El poder de la empatía

Por Merce Roura @merceroura

la-empatc3adaCultiva tu empatía, practica la humildad

Ser una persona empática te abre camino. Supone un plus en muchos aspectos de tu vida. La empatía es una gran aliada, una gran inversión en el buen profesional que quieres ser y la persona extraordinaria que llevas dentro y aspiras a mostrar. La mejor forma de “venderse” es evidenciar ante los demás que sientes como ellos sienten y que te importan. Y sobre todo, hacerlo de forma honesta y humilde.

No cortes el ritmo, deja fluir…

Escucha. Escuchando se aprende y  se hace grande tu intuición. Aprendemos y maduramos a golpes y también observando con ojos hambrientos. Todo tiene un tiempo y un ritmo, no cortes ese ritmo que fluye en una conversación… Dedícale un tiempo.

Dí que sí

Asiente cuando te hablen, que se den cuenta de que escuchas de forma activa e interiorizas lo que dicen. Que te llega, que te salpica tu dolor y su emoción, que eres humano y que te conmueven sus sentimientos.  Que quede claro que estás a su lado y que no es para quedar bien durante esos cinco minutos en los que tomas un café … Las personas no son un café.

Muchas personas no escuchan cuando les hablas, están ocupados mentalmente pensando qué van a decir y buscan el momento para interrumpirte, porque les interesa más quedar por encima de los demás que obtener información que les podría ser muy útil para conectar con esa otra persona y compartir un momento de cercanía. No pueden callar y esperar, quieren aparentar y marcar su territorio, dominar, dejar claro que ellos también tienen mucho que decir. Cuando, precisamente, si alguien te está contando lo que le afecta y necesita hablar, detestará que hables tú y lleves la conversación a tu terreno. Le dolerá que destaques más tú en ese momento justo, que cuando le toca a él exponerse y, tal vez brillar en su exposición, le quites el puesto.

Una de las cosas que más angustian y fastidian en un diálogo es estar contando algo y ver que la otra persona calcula tus exhalaciones de aire para encontrar un hueco y poder hablar. Constatar que tiene el cuerpo hacia delante, en posición de ataque y preparado para contarte algo cuando aún no has acabado con tu explicación. Que incluso, en medio de tu disertación emotiva, es capaz de citar algo poco trascendente o distraerse con el paisaje que le rodea.

No siempre eres el protagonista de todas las historias

Hay personas que lo protagonizan todo, incluso las tragedias ajenas. Llegan hacer sentir culpables a los demás cuando está hundidos porque lo que les cuentan les afecta o distrae de sus obligaciones o planes. Personas de esas que te vienen a ver al hospital porque estás enfermo y en lugar de preguntarte cómo te sientes, darte ánimo y ayudarte a sobrellevar el mal momento, se dedican a decirte cómo les has fastidiado la tarde por tener que venir y las peripecias que han tenido que superar para hacerlo. Personas que cuando otro es el foco de atención del grupo, aunque sea por una mala noticia, no saben encajar en su lugar y buscan desempeñar un papel más destacado hasta ponerse en evidencia, incluso. No puedes ser siempre el protagonista de todo ni es positivo para ti porque puedes sobrecargar a los demás. No protagonices los momentos estelares de otros, ni les usurpes su escenas…

Deja que te cuente su historia y se recree…

Que no pase el tiempo ni te importen los minutos. No hay medida para la compasión y la emoción, no hay reloj ante su dolor o ante su felicidad o su alegría si te cuenta que algo hermoso le sucede.

Recuerda que no eres el centro del universo. Si te cuenta su historia porque se siente mal, no busca que tú le cuentes la tuya, no al menos de buenas a primeras, y si no es para ayudarle sacando una moraleja que pueda echarle una mano. Para explicarle cómo superaste tú una situación similar. A veces, alguien nos cuenta cómo se siente y nos habla de lo que le pasa y parece que se establezca una competición a ver cuál de los dos está más hundido o fastidiado.  Cómo si pudiéramos calcular el dolor con un barómetro y decidir quién es el ganador. Si su historia es alegre, siéntete bien por él. Siempre he pensado que alegrarse de lo bueno que les pasa a los demás es muy saludable y que la dicha es contagiosa.

Da importancia a sus palabras y sus gestos.

Fíjate en sus palabras y el énfasis que pone en ellas, cómo las dice, por qué usa esas y no otras. Piensa cómo te sentirías tú en su lugar y lo que necesitarías, piensa qué esperarías tú de otra persona si te encontraras en su encrucijada.

Controla tu lenguaje no verbal, que note que le importas…

Mírale a los ojos y descubre qué te dicen. Mira con respeto, a rachas, no vayas a agobiarle o parecer inquisidor. No mires otras cosas, haz que note que te importa. Observa sus manos, su postura, ponte a su lado emocionalmente y deja que tu cuerpo transmita que lo estás de verdad, que vas en serio.

Toma la distancia adecuada, que no es otra que la que merece la situación. Pasa a una distancia  más íntima si es necesario, sin invadir su espacio si notas que se aleja. Tal vez, no os conozcáis demasiado pero si la persona que tienes delante se abre ante ti, debes responder con apertura mental, que se note que la comunicación fluye. No te cierres, no te cruces de brazos y pongas una barrera entre vosotros.

A veces, nuestro lenguaje no verbal no transmite lo que sentimos porque nos ponemos corazas para disimular nuestras emociones. Otras, sencillamente no transmite empatía porque no sabemos usarla. Algunas personas, cuando intentan escuchar el relato de otras sobre cómo se sienten, no saben cómo responder a las emociones y se ponen a bromear y a esquivar la profundidad del tema porque ahondar en los sentimientos les pone nerviosos. Eso es terrible para el que habla porque no sólo deja claro que no le importan sus sentimientos sino que además no le entiende y le parecen una estupidez.

Dale esperanza y no relativices.

Dale esperanza. No hace falta un “todo saldrá bien” porque hay situaciones en las que es muy obvio que no saldrá bien y, aunque toda situación tiene una moraleja y un aprendizaje, en un primer momento, si la realidad es muy dura, un comentario de este tipo puede parecer una frivolidad. No siempre se puede relativizar todo, hay muchas situaciones en la vida que requieren callar y abrazar, susurrar un “me tienes aquí contigo” y compartir un rato. Además,  hay muchas formas de esperanzar a alguien, sencillamente con un abrazo, un afectuoso golpe en la espalda, una mirada de cariño, un “estoy aquí pase lo que pase” le hará ver que no está solo, que alguien pensará con él soluciones si el problema empeora, que alguien le escuchará…

Sé oportuno…

El sentido de la oportunidad es casi un don, una consecuencia de cultivar tu intuición. Requiere un esfuerzo para concentrarse en vivir el momento presente, sin escuchar todas esas voces interiores que nos recuerdan que llegamos tarde, que tenemos prisa, que estamos cansados… Y requiere también saber encontrar el punto justo para actuar y las palabras adecuadas. Para ello hay que dejar de escucharse a uno mismo y sincronizarse con los demás.

No le hagas sentir culpable de nada. Todos somos responsables de nuestras acciones pero no deben ser una cruz que nos señale para siempre, sino una experiencia más que nos ayude a crecer. La palabra “culpable”  y la sensación que lleva adherida son una losa, una mancha pegada que no se borra. No digas “te lo dije” porque con ello lo único que haces es quitarte de encima esa responsabilidad tú, para que quede claro que eres más sabio y ya tenías claro qué iba a pasar. Deja las reflexiones para un momento más oportuno… Tal vez más tarde sea el momento de ayudarle a ver que es responsable en parte de lo que sucede y  que (ahí está la buena noticia) por tanto, eso hace que tenga la llave de la solución y pueda salir de esta situación con nuevas herramientas para evolucionar como persona. Los responsables  dirigen su vida y solucionan los conflictos, los culpables arrastran una culpa imaginaria como si fuera una sentencia inapelable.

Usa tus palabras, no las de otros…

Las palabras curan, son terapéuticas. No uses frases hechas y vacías. Busca las tuyas. Dosifica tus palabras como si hablaras con cuentagotas. Que no sobre ninguna, pero que no falte. Da importancia a la forma de decirlas, cuida el volumen. No fuerces el tono, acaricia cuando hables, susurra si hace falta, acompáñale con la mirada y la sonrisa. Sé firme si hace falta, siente, pero no en la tentación de regodearse en la tragedia.

Sé tú mismo, que te reconozca en lo que dices, que note que eres sincero y honesto, que sepa que no actúas… No actúes. Ponte en su lugar e imagina qué desearías tú si fueras él. Ponerte en su lugar no te hace pequeño, te hace grande… Recuerda que no se trata de fingir, sino de sacar de dentro esa parte que hace que el resto del mundo te importe.

Si todo esto te cuesta un esfuerzo inconmensurable, no lo hagas, se notaría que lo haces de forma mecánica y generaría justo en efecto contrario. Y si puedes, reflexiona por qué te cuesta tanto, ¿es porque miras a los demás desde abajo, pones corazas por timidez y te cuesta abrirte o hacerles un hueco o porque les miras desde arriba y no te parece que merezcan la pena sus pequeñas miserias?

Recuerda que una palabra amable cambia a veces el curso de una historia, no subestimes su poder. La capacidad de sentir lo que otros sienten no te deja en un segundo plano, te hace poderoso y te da infinitas posibilidades de crecer. Cuando aprendemos a servir a los demás, en un plano de igualdad, es cuando realmente somos grandes…

Publicado en MERCEROURA, la rebelión de las palabras. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

La empatía nos hace humanos

Inteligencia emocional. Cómo la empatía permite mejorar tus relaciones.

Empatía y dirección.

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Estrategia 3.0: importancia y claves

Estrategia1

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

Si queremos llegar a otro tipo de sociedad, un tema clave que deberíamos de tener en cuenta es la Estrategia, uno de los puntos que más potencial de desarrollo tiene actualmente en empresas y organizaciones.

Bajo mi punto de vista, nos enfrentamos para su desarrollo con algunos retos:

1. Hacernos conscientes de la importancia de la Estrategia: para ello necesitamos ponernos de acuerdo en qué es Estrategia. Desde mi perspectiva, confundimos estrategia con táctica y táctica con operativa diaria.

Estrategia es saber dónde queremos llegar y marcarnos una “hoja de ruta” lo suficientemente abierta como para “encajar” en ella, la táctica (planes de acción) y la operativa diaria (actividades y tareas). También es verdad que creo que esto es así porque es, actualmente, cuando hemos llegado al grado de experiencia suficiente y tenemos la tecnología necesaria, como para desarrollar de forma óptima nuestras capacidades de proyección a futuro.

Un niño, un adolescente tiene muy poca capacidad de proyección lógica del impacto de sus acciones. Dicha capacidad la vamos  desarrollando según vamos adquiriendo experiencia en la vida. A un nivel organizacional y empresarial pasa lo mismo, es ahora cuando tenemos la experiencia e información suficiente como para extraer conclusiones del pasado y comenzar a reflexionar sobre qué futuro queremos.

2. Unificación de Estrategias: si queremos llegar a un futuro “en paz”, una de las cuestiones que deberíamos comenzar a plantearnos es desarrollar una visión conjunta, que nos permita aprovechar todo el potencial de la inteligencia colectiva para poder llegar a una sociedad basada en la colaboración.

¿Qué quiero decir con esto? Pongamos el caso de un emprendedor o cualquier organización que quiera poner en marcha una “empresa” (entendiendo por “empresa”, un proyecto de largo recorrido):

Visión

  • ¿qué quiero conseguir?
  • ¿para qué? ¿ser felices? ¿vivir tranquilos? ¿tener un futuro? ¿calidad de vida? …
  • ¿cómo me gustaría verme cuando sea un anciano?
  • ¿qué tipo de empresa quiero? ¿integrada en el engranaje social? ¿con futuro? ¿sostenible?
  • ¿tamaño? ¿qué implica calidad de vida para mí?
  • ¿a qué tipo de sociedad me gustaría llegar? ¿similar a esta o a una en la que miremos el futuro con optimismo? ¿cuál quiero que sea mi aportación a esa sociedad?

Profundizar sobre todos estos aspectos, nos permitiría ser conscientes de que al final todos aspiramos a algo muy parecido y nos permitiría identificar una visión conjunta para todos, por ejemplo, “formar parte del engranaje para llegar a una sociedad mejor“.

Misión

Una vez que somos conscientes de que la aspiración última como personas es lo que nos une, el cómo llegar a dicha aspiración, es lo que nos diferenciaría y permitiría “especializarnos” para crear comunidades “retroalimentadas”, complementando nuestros “talentos” y que nos facilitara avanzar hacia una sociedad 3.0, en la que la colaboración abierta y la inteligencia colectiva formen el “engranaje” de sostenibilidad necesario, como para tener un proyecto de futuro y con futuro:

  • ¿qué me gusta?
  • ¿en qué soy bueno? ¿qué se me da bien?
  • ¿con qué disfruto?

Valores

  • ¿con qué valores? ¿qué valoro?
  • ¿qué esfuerzo puedo o estoy dispuesto a invertir para ser coherente con mis valores?
  • ¿qué es aceptable y el coste e inversión de tal aceptabilidad?
  • ¿qué no es aceptable y consecuencias de “aceptar” la “no aceptabilidad” (“si me pillan”, cómo me sentiría yo, mi familia…)?
  • ¿cuál es el impacto probable en mi propia “existencia” de ese “esfuerzo” a corto, medio y largo plazo? ¿cuando tenga la edad de tener nietos, cómo quiero que me señalen? ¿con qué tipo de prácticas quiero que me relacionen?

Profundizar y reflexionar sobre lo que valoro, me permite ser consciente del esfuerzo que puede implicar ser coherente con mis valores y saber con qué tipo de personas me gusta relacionarme en mi día a día, trabajar, compartir … en definitiva, me permite identificar el tipo de comunidad a la que me gustaría pertenecer, saber que hasta que nos encontremos, seguramente pasaré por puntas y valles, lo que a la postre me facilita mantenerme “fiel” a mis valores, de forma que cuando los diferentes miembros de una comunidad nos encontremos, seamos capaces de reconocernos.

Situación de la que parto

  • Fortalezas: ¿de qué recursos dispongo? ¿financieros? ¿conocimientos específicos en …?, experiencia específica ¿en puesta en marcha de nuevos proyectos?, personales (¿asertividad, autoestima, empatía?) …
  • Áreas de mejora: ¿dónde debería prestar atención y/o pedir apoyo? ¿cuento con personas que nos complementemos en nuestras respectivas áreas de “potencial” de desarrollo?
  • ¿cuáles y cuándo pueden darse los mayores momentos de riesgo y tensión? ¿qué señales o hitos me pueden servir de “llamadas de atención”?
  • ¿qué empresas/organizaciones del tipo que quiero activar siguen en marcha tras 1 año? ¿puedo hablar con alguna que pueda compartir los retos a los que se enfrentó y cómo los superó? ¿podría contactar con algún emprendedor que no lo haya conseguido para saber qué hubiera necesitado para conseguirlo?
  • ¿y tras 3 años? ¿tras 5? ¿alguna con 10 años y que esté sobrellevando bien la crisis?
  • ….

Las decisiones hemos de tomarlas siendo conscientes de las consecuencias que tendrán en mi/nuestra propia existencia, de forma que en un futuro, cuando pasemos por alguna “fase Murphy”, hayamos desarrollado/generado los recursos externos e internos suficientes como para superarla lo más facilmente posible (entendiendo por fase Murphy aquellas fases que suelen coincidir con los riesgos que tomamos por tener experiencia pero no tanta como la que pensábamos y desestimamos la importancia de ciertas variables o descubrimos nuevas).

Bajo mi perspectiva, tal y como comentaba anterioremente, hoy en día tenemos “experiencia colectiva” suficiente como para tener acceso a tal información (cámaras de comercio, asociaciones, historiadores, sindicatos …).

Los beneficios de plantear una estrategia así son, principalmente:

  1. comenzar a plantear una estrategia global conjunta.
  2. “adelantarnos al futuro”, prevenir posibles baches por los que podemos pasar y prepararnos con cierta antelación, cuando no, superarlos o esquivarlos.
  3. lo que nos ayuda a focalizarnos en el reto, en el potencial de desarrollo.
  4. buscar y encontrar nuestro espacio social y profesional, desde el punto de vista de que cada “talento” es único, todos los talentos son necesarios para conformar el “puzzle global”.

Por el contrario, tal y como lo estamos haciendo actualmente, cada visión en competencia con el resto, sin profundizar y tener en cuenta toda la información posible y disponible, basada en el corto plazo y en escenarios optimistas, nos ponemos en situación de desventaja y con el foco, inconscientemente, en lo que “nos falta”, en la “necesidad de competir”, en apagar fuegos y no ser capaces de adelantarnos a las situaciones, puesto que al no preverlas, nos “encontramos” con ellas con apenas márgen de maniobra.

Asimismo, profundizar sobre la estrategia, nos permitiría identificar más facilmente el tipo de acciones de relación y comunicación con nuestras “comunidades” (ya sean colaboradores, proveedores, clientes …), de forma que vayamos sentando bases y cimientos que nos permitan superar previstos e imprevistos y nos ayude a crecer de forma conjunta y sostenible a quienes nos vayamos integrando en ella:

  • ¿cómo deseo relacionarme con mis clientes, proveedores, colaboradores, apoyos …?
  • ¿qué tipo de red deseo establecer? ¿unidireccional? ¿retroalimentada?
  • si es retroalimentada ¿qué servicios ofrecen que me pueden interesar? ¿cómo nos podemos beneficiar de forma recíproca de nuestra relación que nos ayude a crecer juntos?
  • ¿cómo nos gustaría relacionarnos con otras redes?
  • ….

En definitiva, si deseamos llegar a una sociedad 3.0, basada en la colaboración, en la inteligencia colectiva y en la innovación, deberíamos cuestionarnos la estrategia y, como primer paso, plantearnos una visión única y conjunta, que nos permita plantear estrategias integradas y con pleno sentido dentro del “macro-engranaje” global.

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La importancia de adecuarse a los nuevos paradigmas

Visión estratégica y predicción

Competencias Básicas: Autoestima, Asertividad y Empatía

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De misiones, visiones y valores

Por Horacio Meléndez

VisionMisionValores_0La misión tiene tres contenidos clave:

1. Definición del negocio: El negocio debe ser definido claramente en el ámbito de la misión, pero se lo debe hacer desde el punto de vista del cliente. Si se lo definiera desde la óptica de la empresa se estaría afectando la idea de creación de valor. El objetivo central de una organización empresaria es la creación de valor para sus clientes y la captura del mismo para los accionistas. De allí que el negocio debe ser visto desde las lentes de los clientes, destinatarios del valor creado o sea del beneficio que trata de entregar la empresa.. A modo de ejemplo, cuando se dice que el negocio de la televisión es el entretenimiento, el que se entretiene es el que la consume, o cuando se define al recuerdo como el negocio de la fotografía el que recuerda es siempre el cliente. La empresa no se entretiene ni recuerda, entrega productos y servicios que tienen el beneficio para el cliente contenido en su propuesta de valor de entretener y recordar.
2. Driver de valor: La misión debe contener el driver original de valor que no es otro que la relación producto-mercado, o sea que se va a ofrecer y a quien se le va a ofrecer. Este driver en su versión original al momento de la creación de cualquier emprendimiento o empresa es producto de una decisión política, no siempre enfocada dentro de la racionalidad de la administración de empresas. Cuando alguien crea una empresa, la actividad que decide realizar muchas veces está teñida por la intuición, los gustos o el conocimiento del creador y no por la racionalidad del mercado, los costos o los sistemas productivos, por ejemplo. Cuando hablamos de decisiones políticas, en este caso, nos referimos a decisiones que no necesitan justificación de tipo racional.
3. Limitador estratégico: La misión opera como un limitador estratégico. Todas las actividades que queden dentro del negocio definido, y de acuerdo con el driver de valor establecido, son a las que se deberá dedicar la organización. Aquellas actividades que queden fuera de esas definiciones no son naturales para aquella. No se debe olvidar que el que hace lo que no debe termina haciendo lo que no puede. La pregunta del lector que seguramente surgirá al leer este punto se relacionará con el crecimiento de una organización más allá de los límites de su misión. La respuesta es que cuando una empresa decide crecer o extender sus actividades más allá de las establecidas en su misión debiera redefinir esta última y alcanzar un fuerte grado de consistencia entre los tres elementos contenidos en ella.

En definitiva la misión no es otra cosa que la determinación clara y precisa de cual es nuestro negocio desde la óptica del cliente, cuales son nuestros productos o servicios (nuestra propuesta de valor) y quienes son nuestros clientes. Siendo uno de los elementos esenciales para la formulación de la estrategia del negocio.

La visión

La visión de una organización es un elemento de carácter aspiracional e inspirador para sus miembros. Es por ello que Peter Senge habla de lo que denomina visión compartida. La visión es establecida desde el máximo nivel de la organización y al ser compartida con todos sus miembros debe generar compromiso e inspirar sus acciones.

La visión se corresponde con la ambición, la voluntad y el compromiso, con aquel sentido mágico que le asigna Tom Robbins a lo que las personas desean para la organización y para sí mismas.

La visión es la fuerza conductora central de la dirección estratégica de las organizaciones. Como sostiene Ian Wilson hay una concepción popular entre muchos directivos que sostiene que discutir los contenidos y la definición de la visión es una pérdida de tiempo y una distracción sobre lo que realmente importa. Sin embargo debe quedar claro que la visión es una coherente y poderosa declaración de los que la organización puede y debería ser en un futuro estimado.

La visión es producto del pensamiento, en particular del pensamiento holístico, y no deja de ser una guía clara de la estrategia de la empresa. Se puede advertir que la visión se influencia mutuamente con el pensamiento estratégico. Si asumimos que la salida del pensamiento estratégico es la generación de opciones para la organización, la visión como aspiración está muy ligada y entremezclada con dicha actividad.

Todo ejecutivo debiera gastar, invertir, parte de su tiempo imaginando como debiera ser su organización en el futuro desde el punto de vista de las tres personas más importantes con que ella cuenta: accionistas, empleados y clientes. En otras palabras, debe dar sentido a esa organización mirando el futuro, allí se encuentra la génesis de la visión.

Definir una visión implica negociar con modelos mentales ya que está fuertemente influenciada por el modelo mental imperante en una organización. La representación de como es la realidad y como funciona el mundo en nuestras mentes es lo que surge de un modelo mental. Con modelos mentales adecuados se pueden diseñar visiones posibles y alcanzables. El cumplimiento de esa visión tiene que estar en el mind-set de la organización, la visión debe ser posible, por lo tanto, y como consecuencia natural de esa condición será creíble.

La visión debe dejar claro lo que el negocio debiera ser porque ella debe reflejar las aspiraciones de la gerencia, los empleados y los diferentes stakeholders. La visión otorga a la organización un particular sentido de destino y dirección que enmarcan las decisiones estratégicas a tomar en adelante.

Al elaborar una visión no se siguen pasos preestablecidos como en el planeamiento en forma secuencial y racional, por el contrario, es un proceso donde privan la inspiración y la intuición.

Desde el punto de vista práctico, o de aplicación, al tratar de definir una visión se observa que hay dos preguntas que rondan en la mente de los ejecutivos cuando piensan en su organización: ¿qué somos?  y ¿qué queremos o debemos ser?. La primera muestra el estado actual de una empresa y la segunda la aspiración o ambición que no es otra cosa que la visión. La pregunta que sigue es como se pasa del primer al segundo estado, de la realidad actual al futuro deseado, obviamente hay una brecha entre ambos.

La brecha señalada en el párrafo anterior se cierra en términos de capacidades y recursos. Se debe examinar el stock de capacidades y recursos actuales y aquellos que serán necesarios para alcanzar el futuro deseado. En ese análisis se observará que hay capacidades y recursos actuales de utilidad en el futuro, otros que habrán de ser adquiridos y algunos que deberán ser desechados. En el camino hacia el futuro de debe construir el nuevo paquete de capacidades y recursos que le darán a la empresa la posibilidad de ser aquello que se imagina que debiera ser. Si se quiere llegar a las metas propuestas en términos de visión en la realidad actual de una organización hay que comenzar a diseñar y construir aquellas capacidades y recursos, sino el mañana imaginado no ha de llegar.

El lector puede preguntarse acerca de la dinámica de la visión. Las organizaciones son entorno dependientes y este es absolutamente cambiante, por ello al pensar estratégicamente – proceso permanente en la alta dirección – debe ser revisada la visión. Por supuesto que puede ser cambiada, es por ello que debe ser amplia, sin perder consistencia, para que pueda ser sostenida en el tiempo y siempre sea el norte de la organización.

Como puede observarse en estos párrafos cuestionan las premisas del tradicional planeamiento a largo plazo. La dinámica del mundo impide la utilización de esa herramienta que dada la velocidad del cambio ha perdido su valor. De hecho era posible pensar en el plan de largo plazo en un mundo estático y de cambios previsibles, la actualidad muestra la necesidad de una visión que tenga un sentido amplio para permitir la adaptabilidad a las circunstancias cambiantes.

Los valores

Los valores son aquellos principios fundamentales en los que la gente cree en una organización. Operan como guías de la conducta y el comportamiento de los individuos y de la organización misma. Deben ser estables y superar la prueba del tiempo. Los valores que sostiene cualquier organización son muy pocos, apenas un puñado, y forman parte de su cultura.

En tanto guías, los valores son anclas que sostienen a la organización y a las personas en tiempo de crisis y frente a acontecimientos transcendentes. Hay innumerables ejemplos que validan esta afirmación en la historia empresaria, casos que muestran la importancia de los valores en la solución de crisis muy graves. (vg. CasoTylenol por citar alguno).

Los valores apelan al aspecto emocional de los miembros de una organización y son elementos inspiradores frente a los grandes desafíos operando, analógicamente, como verdaderas profesiones de fe frente a los acontecimientos que enfrenta cualquier organización.

Sin embargo los  core values, valores centrales o esenciales, como se denomina a los valores de la organización, debieran decirnos que intereses se priorizan frente a situaciones complejas o críticas. En otros términos, debieran indicar si se priorizan los intereses de los accionistas, de los empleados o de los clientes, los actores más importantes para la empresa. Hay empresas que priorizan los clientes sobre los accionistas y los empleados (Merk e IBM), otras los accionistas sobre empleados y clientes (John Deere), y finalmente las que priorizan los empleados sobre el resto (Southwest Airlines). La pregunta es ¿Cuál es la razón de ésta elección?.

En toda organización el orden de prioridades indicado en el párrafo anterior se establece en función de cual sea la teoría de creación de valor imperante en la organización. Si la creación de valor tiene por centro el cliente esta será prioritario frente a los otros dos y así siguiendo. Como se observa la decisión de priorizar en cuanto a valores está en función de decisiones muy trascendentes para la organización como lo es la determinación de quien es el centro principal de creación de valor.

De estos tres criterios de creación de valor no hay uno que sea mejor que el otro, tienen que ver con la esencia de la empresa que se trate. Debe aclararse que por priorizar uno de los tres personajes mas importantes para la empresa no deben abandonarse los otros dos, estos últimos requieren un nivel de atención que seguramente es alto respecto de otros actores secundarios que la rodean. La elección señalada no implica dejar de lado a ningún actor sino simplemente establecer prioridades que guíen las acciones últimas sin desatender a ningún stakeholder.

Publicado en No prueben con la ignorancia. Post original aquí.

Seguir leyendo sobre estos temas:

La misión: brújula estratégica

¿Visión o ambición? ¿Misión o intención?

Carisma: no se nace, se hace (y cómo lo aprendió Steve Jobs)

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La Visión: usa un catalejo

Por Fidel Martín

catalejoCreo que sería redundante comentar que estamos trabajando dia a día con unas estructuras cambiantes, pero a pesar de redundante es una buena manera de intentar empezar una argumentación. Así mismo, una una de las funciones fundamentales de la Planificación Estratégica es adelantarse al cambio. Comentaba en el anterior post que con la definición dela Misión estábamos pensando en el presente, pero necesitamos introducir el largo plazo, el futuro … con la perspectiva que tenemos con la Misión. De esta necesidad surge la VISIÓN. La Visión nos permite pensar en lo que queremos ser y aun no somos.

En resumen LA VISIÓN es adonde quiere llegar la entidad a partir de la MISIÓN y basándose en nuestros VALORES.

La VISIÓN debe tener un carácter motivador, debe suponer un reto para la entidad. Tiene que conferir un componente de ambición a los miembros de la organización. Y precisamente por esto, de nada sirve una VISIÓN  utópica, que nadie se cree, poco motivadora y carente de ambición. De manera similar de poco vale una VISIÓN facilona y poco motivadora. Por consiguiente, la VISIÓN es algo imprescindible si se quiere trasformar una organización y alcanzando una mejora contínua.

Cuando una VISIÓN se logra, deja de ser algo a conseguir para convertirse en ele presente, en lo que la entidad es. Es decir esa VISIÓN conseguida se convierte en MISIÓN.

En resumen una VISIÓN bien formulada debe tener los siguientes requisitos:

  • La existencia de un reto
  • Ser estable a lo largo del tiempo
  • Implicar el mayor número de recursos posibles
  • Que suponga un proyecto ilusionante
  • Que involucre a todos los stakeholders

Publicado en La Parte Contratante de la Primera Parte. Post original aquí.

Seguir leyendo sobre Visión:

El proceso de Planeamiento: la Definición del Éxito y la Visión Compartida

¿Que es la Visión estratégica?

No te olvides de la visión

¿Visión o ambición? ¿Misión o intención?

Visión estratégica y predicción

¿Cómo está aplicando su visión?

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¿Cómo está aplicando su visión?

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por Peter Winick @PeterWinick

Cada líder de pensamiento y cada autor tiene una visión para el éxito; de hecho, todos los negocios de éxito tienen una visión. Muchas veces, la energía y el esfuerzo se gasta en el debate, la elaboración y la puesta a punto de la visión para asegurarse de que todo es perfecto. Esa visión está integrada en los programas de marketing y comunicación de la organización, así como en la formación y el desarrollo de los empleados. Pero, ¿que pasa luego? Bueno, por lo general es hora de volver a los negocios – escribiendo, conversando, actuando en finanzas, operaciones, ventas, marketing, gestión de proveedores, tecnología, desarrollo de productos, servicio al cliente, etc.

Lo que no se hace de manera eficaz es aplicar esa visión para conseguir el éxito, que por definición es una concepto demasiado grande y de alto nivel comparado con las situaciones del día a día que son mucho más específicas y de naturaleza táctica. Los líderes de opinión y los autores que pueden aplicar la visión que han elaborado a sus actividades de todos los días tienen una enorme ventaja. Integrar y aplicar su visión y utilizarla como una guía de sus actividades los ayuda a reconocer sus prioridades de manera más eficaz y a mantener su estrategia, su visión y sus objetivos alineados.

Una visión no tiene utilidad en la práctica de todos los días, independientemente de lo brillante o audaz que sea, si no se puede utilizar como una lente o un filtro para ayudarle a tomar decisiones, o sea si hacer A es una opción mejor que hacer B. Esto a menudo es tan simple como preguntarse cuando nos enfrentamos a opciones y elecciones (que es lo que todos hacemos a cada momento de cada día), cuál es la opción mejor en relación a la visión que hemos desarrollado.

Una visión es una representación bien articulada de a dónde se quiere ir y lo que debe y no debe hacerse para llegar hasta allí. Cada día nos encontramos cada vez más cerca o más lejos de lograr esa visión. Esto ocurre como resultado de asegurarse de que lo que usted está haciendo en las actividades diarias está ayudando a llegar a ese destino que quiere alcanzar. Utilice su visión como una herramienta para ayudar a asegurarse de que usted está en ese camino. Tal vez no sea la razón por la cual ha construído esa visión pero en realidad es una gran forma de llevarla a la vida diaria como una herramienta viable en la operación.

Publicado en Thoughtleadershipleverage.com. Post original aquí.

Traducción de Mariano Ramos Mejía

¿Seguir leyendo sobre Visión?:

¿Que es la Visión Estratégica?, por Mariano Ramos Mejía

No te olvides de la visión, por Andrés Ubierna

¿Visión o ambición? ¿Misión o intención?, por Santi García

Visión estratégica y predicción, por Mercedes Hortelano

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El cisne negro de Nassim Nicholas Taleb

The Black Swan

Por José Monzó Marco

“El cisne negro: el impacto de lo altamente improbable” editado por la Editorial Paidós Ibérica es la segunda obra traducida al castellano del profesor libanés-americano, ensayista de éxito y ex-operador bursátil Nassim Nicholas Taleb que se define a sí mismo como “empirista escéptico” es uno de esos pocos libros que una vez leídos te sientes en la obligación moral de recomendarlos vivamente amén de sugerir una profunda reflexión sobre muchos de los supuestos filosófico-matemáticos aplicados a la economía, a la concepción del riesgo y a la gestión de la incertidumbre. Si en los 80’s “La Meta” de Eliyahu M. Goldratt removió nuestras viejas y anticuadas concepciones sobre la gestión y en los 90’s “La Quinta Disciplina” de Peter M. Senge nos hizo reflexionar sobre la necesidad de adoptar el pensamiento sistémico para afrontar los desafíos crecientes de un mundo complejo, en la presente década la obra de Nassim N. Taleb vendrá a significar en mi opinión lo que Goldratt y Senge representaron en el mismo ámbito en el que plantea sus reflexiones el profesor Taleb: descubrir los errores en los procesos de razonamiento cuando los humanos nos enfrentamos frente a la complejidad, la incertidumbre y la aleatoriedad.

Son varios los ejemplos y conceptos que nos muestra el profesor Taleb en esta obra, en la que profundiza lo avanzado en la anterior “¿Existe la suerte?: engañados por el azar” siendo su punto de arranque el problema de la inducción ejemplificado gráficamente en el caso del “pavo de Russell” (en honor a Bertrand Russell que fue quien expuso por primera vez el ejemplo, retomando el problema de la inducción que inició David Hume, si bien el maestro Russell utilizó la misma metáfora pero con un pollo) que comprobó que todas las mañanas le daban de comer y tras varios meses de observaciones iba a concluir una ley universal (“estos humanos tan amables me debe querer mucho, todos los días me dan de comer”), cuando con la llegada del día de Acción de Gracias al pavo le ocurrió algo inesperado (para el pavo, no para los amables humanos). Pues bien, nuestra manera de pensar no es muy diferente de la del “pavo de Russell”. Gran parte de la matemática estadística, el cálculo de riesgos y las distribuciones de probabilidad están atravesadas por esta manera de pensar: a mayor frecuencia de ocurrencia de un hecho menor sensibilidad frente a lo inesperado. De ahí la metáfora del cisne negro que Taleb toma de David Hume (empirismo) y de Karl Popper (falsacionismo): si nos pasamos toda la vida en el hemisferio norte pensaremos que todos los cisnes son blancos, sin embargo en Australia existen cisnes negros (cygnus atratus) [1]. Y es que un cisne negro nos parece algo imposible debido a nuestra reducida experiencia: un suceso altamente improbable [2].¿Qué es entonces un “cisne negro” según Taleb?. El profesor Taleb lo define como un hecho fortuito que satisface estas tres propiedades: gran repercusión, probabilidades imposibles de calcular y efecto sorpresa. En primer lugar, su incidencia produce un efecto desproporcionadamente grande. En segundo lugar, tiene una pequeña probabilidad pero imposible de calcular en base a la información disponible antes de ser percibido el hecho. En tercer lugar, una propiedad nociva del “cisne negro” es su efecto sorpresa: en un momento dado de la observación no hay ningún elemento convincente que indique que el evento vaya a ser más probable. Desde luego, estas propiedades no son ajenas a las crisis financieras que vivió el autor cuando se ganaba la vida como operador bursátil.A partir de este punto el profesor Taleb nos hace un recorrido por todos y cada uno de los diferentes errores del razonamiento humano cuando se encuentra frente a los “cisnes negros” o sucesos improbables. No los voy a exponer todos pero sí algunos de los que considero más importantes, como por ejemplo la distorsión retrospectiva, algo para lo que los economistas e historiadores padecen bien dotados cuando explican las causas de una crisis económica o una guerra mundial, pero son incapaces de anticiparla: los humanos somos muy buenos a la hora de predecir los sucesos de modo retroactivo. Para Taleb, esta distorsión consiste en un sesgo que nos empuja a sobreestimar el valor de las explicaciones racionales de los datos a la vez que subestimamos la importancia de la aleatoriedad inexplicable en los datos. Para el profesor Taleb existe una base genética y filosófica para entender lo mal preparados que estamos los humanos cuando nos enfrentamos a la incertidumbre y la aleatoriedad. Según Taleb, la evolución no favoreció un tipo de pensamiento complejo y probabilístico, antes al contrario somos muy rápidos en adoptar decisiones instantáneas apoyados en una mínima cantidad de datos o en teorías superficiales y carentes de solidez, tal vez (sugiere un divertido Taleb), porque quienes divisaban un león y echaban a correr por presuponer que todos los animales salvajes siempre comen seres humanos tenían más probabilidades de sobrevivir que quienes preferían poner a prueba tal hipótesis de manera experimental. Claro que hay leones de talante amistoso (como hay cisnes negros), pero es preferible ser prudente y cauteloso de antemano que sufrir más tarde las consecuencias (problema de la inducción). Además, para Taleb existe un problema filosófico fundamental: la platonicidad o “falacia platónica”. Somos hijos de la escuela platónica que nos animó a preferir la teoría estructurada, ordinaria y comprensible a la desordenada y compleja realidad; por otra parte, nos inclina asimismo a seleccionar únicamente los hechos que encajan en nuestras teorías (falacia de las pruebas silenciosas) o cuando los hechos han tenido lugar, nos creamos historias post-hoc para que el hecho parezca tener una causa (falacia narrativa).En mi opinión uno de los argumentos más interesantes del profesor Taleb es el que hace referencia al problema de la circularidad de la estadística y el daño colateral que provoca la distribución normal o de Gauss (por el nombre del matemático alemán Carl Friedrich Gauss): necesitamos datos para descubrir la distribución de probabilidad. ¿Cómo sabemos si contamos con los suficientes?. Por la distribución de probabilidad. Si es gaussiana, bastarán unos pocos. ¿Cómo se sabe que es gaussiana?. Por los datos. Por eso necesitamos que los datos nos digan qué distribución de la probabilidad debemos asumir, y que una distribución de la probabilidad nos diga cuántos datos necesitamos. Esta circularidad causa graves problemas en la regresión, más acuciantes cuando se aplica sin discriminación la distribución gaussiana a todo lo que se mueve. En este punto es cuando el profesor Taleb nos anima con ejemplos donde es apropiado aplicar la distribución normal y donde no: Mediocristán y Extremistán. Imaginemos que tenemos en un estadio de futbol 1.000 personas elegidas al azar reunidas dentro. Si añadimos a ellas la persona más alta del mundo ¿cambiará mucho la media de altura de las 1.001 personas reunidas?. No, no variará apenas. Bienvenidos a Mediocristán, cuyas matemáticas son el álgebra de la estadística clásica y la teoría de la probabilidad. En ese mundo las distribuciones son normales, con curvas en forma de la famosa campana de Gauss. Las variaciones individuales no varían mucho el promedio. Ahora cojamos esas mismas 1.000 personas y hagamos que entre en el estadio Bill Gates, supuestamente el hombre más rico del mundo. ¿Cambiará mucho la media de riqueza de los allí reunidos? Sí, cambiará de una forma brutal al entrar Bill con sus más de 50.000 millones de dólares de patrimonio. Bienvenidos a Extremistán, cuyas matemáticas son mucho menos ortodoxas como, por ejemplo, la geometría fractal descubierta por el matemático estadounidense de origen polaco-lituano Benoît Mandelbrot. Las distribuciones siguen una ley de potencia como la de Zipf o la de Pareto o, más recientemente, la “Long Tail” de Chris Anderson a la que hemos dedicado una entrada en el blog. Por supuesto no hace falta decir que los cisnes negros son propios de Extremistán.

En su experiencia como operador de bolsa Taleb considera que los mercados financieros minusvaloran la probabilidad de los cisnes negros pues los métodos generalmente aplicados por los operadores financieros son los propios de Mediocristán. Es ahí donde Taleb apunta que se pueden obtener ganancias apostando a que tales sucesos extraños tan impactantes de hecho sucederán con mucha mayor frecuencia. No entiendo mucho de derivados financieros pero puedo alcanzar a comprender que si la mayoría de operadores trabajan con los mismos métodos y comparten las mismas concepciones de como operan los mercados (según el paradigma deMediocristán), es lógico pensar que si alguien se atreve utilizar otros métodos y concepciones muy distintas (según el paradigma de Extremistán) es posible que se puedan obtener ganancias importantes (rendimientos escalables) como los que apunta Taleb mediante la compra de opciones“deep out-of-the-money”, que son muy baratas, que ocasionan pocas pérdidas pero muchas veces, aunque pueden proporcionar un retorno espectacular si los mercados se vuelven locos (cosa que al parecer está ocurriendo mucho más a menudo de lo que cabría esperar según el paradigma de Mediocristán).

Un apartado importante en esta obra es la fundamentada crítica hacia los modelos de gestión de riesgos que se usan actualmente, y que han hecho ganar a algunos académicos su Nobel de Economía (Taleb cita expresamente a Robert C. Merton y Myron S. Scholes, promotores del fiasco del LCTM) que excluyen precisamente los eventos raros que aparecen de vez en cuando enExtremistán y cuyos efectos económicos pueden ser muy importantes. Estos académicos y muchos analistas cuantitativos tranquilizan a los ejecutivos de las empresas, los reguladores y los inversores con una ilusoria sensación de seguridad que no tiene para nada en cuenta la aparición ocasional de cisnes negros que pueden dejar arruinados a más de uno. Para Taleb esta “falacia de la regresión estadística” que consiste en creer que la probabilidad de futuros eventos es predecible examinando acontecimientos de eventos pasados está muy arraigada entre los actores económicos, que tampoco entienden que la aleatoriedad estructurada que encontramos en los juegos de azar (teoría de probabilidades clásica) no se parece a la aleatoriedad que encontramos en la vida real (“falacia lúdica”).

Para Taleb, siguiendo la obra de los psicólogos israelíes fundadores de la Teoría de la Prospección (antecedente de la llamada Neuroeconomía), Amos Tversky y el premio Nobel de Economía, Daniel Kahneman, los seres humanos somos mucho mejores haciendo cosas que comprendiendo nuestro entorno. Pero no lo sabemos [3]. Vivimos con la ilusión del orden, creyendo que la planificación y la previsión son posibles. Nos perturba tanto lo aleatorio que creemos disciplinas que intentan dar sentido al pasado, pero en última instancia, no conseguimos entenderlo, al igual que solemos fallar prediciendo el futuro. Por razones prácticas, resulta que los seres humanos preferimos funcionar con previsiones y predicciones, aunque casi siempre se revelan equivocadas. Para Taleb, los humanos creemos que la innovación se puede planificar, sin embargo las innovaciones importantes suelen ser descubiertas por accidente (serendipidad), pero no se reconoce así cuando escribimos la historia. Las tecnologías que dominan el mundo actual (como Internet, el ordenador personal y el láser) no se utilizan en la forma prevista por los que las inventaron y una parte considerable de los descubrimientos médicos no están planificados en los proyectos de investigación oficiales sino que surgen por puro azar.

Lejos de ofrecer recetas matemáticas para calcular la probabilidad de los sucesos raros (cisnes negros) para protegernos frente a la incertidumbre, lo que nos aporta el profesor Taleb es una buena dosis de sentido común: nunca llegaremos a conocer lo desconocido ya que, por definición, es desconocido. Sin embargo, siempre podemos imaginar cómo podría afectarnos. Es decir, las probabilidades de los cisnes negros no son computables, pero sí podemos tener una idea muy clara de sus consecuencias. Esta es una idea-fuerza para la gestión de la incertidumbre: para tomar una decisión tenemos que centrarnos en las consecuencias (que podemos conocer) más que en la probabilidad. Estar preparado ante la aparición de los cisnes negros es más importante que dedicarle tiempo y esfuerzo a calcular la probabilidad de su ocurrencia. Resumiendo: para que no nos ocurra lo que al “pavo de Russell” hay que estar preparado para lo inesperado (que a diferencia de los pavos, sí podemos imaginar) pero sin preocuparnos de cuándo ocurrirá.

Por último pero no menos importante, Taleb nos recuerda las aportaciones del economista estadounidense y Premio Nobel de Economía, Robert Lucas (expectativas racionales) y en particular su famosa crítica (crítica de Lucas) a los modelos econométricos al uso en política económica. En síntesis, la crítica de Lucas viene a decir que si la gente es racional, entonces su racionalidad les haría descubrir patrones predecibles del pasado y adaptarse, de forma que la información pasada sería totalmente inútil para predecir el futuro. Es decir, al intentar modelizar sistemas económicos basados en búsqueda de patrones en series temporales, hay que tener presente que la racionalidad y capacidad de decisión de las personas que antes han tenido acceso a la información puede alterar la serie temporal posterior, haciendo desaparecer el patrón de comportamiento. En resumen, una vez detectado un patrón de comportamiento (en mercados, sistemas sociales, hábitos de consumo, etc.), la propia racionalidad y decisión colectiva de las personas cancela el patrón (generalmente anticipándose al patrón).

En mi opinión, las ideas del profesor Taleb deben ser muy tenidas en cuenta por los que nos dedicamos al oficio de comprender, modelizar e implementar sistemas humanos complejos, para incorporar a los modelos las aportaciones de pensadores como Lorenz (teoría del caos), Mandelbrot (fractales), Kahneman (teoría de la prospección), Lucas (crítica de Lucas), etc. y evitar en lo posible los sesgos propios de la matemática de Mediocristán en el diseño de modelos, y, por supuesto, todos aquellos que nos hemos atrevido a desarrollar modelos matemáticos de previsión (forecasting) para que en mayor o menor medida evitemos la presunción de fiabilidad, pues nadie conoce el futuro.

Desde un punto de vista sistémico y, aunque el autor no menciona expresamente, en las dos obras que he podido leer he percibido una cierta familiaridad con la Cibernética de segundo orden de Heinz von Foerster, pues en repetidas ocasiones Taleb utiliza la observación de segundo orden a modo de método para ejemplificar ciertos patrones de conducta de determinados personajes (operadores de bolsa como el propio Taleb) ante situaciones donde la aleatoriedad y la incertidumbre ponen a prueba estrategias y concepciones periclitadas para un mundo imprevisible. Tal vez en este punto Taleb no se atreve a ir más allá, incluyendo la idea de circularidadautorreferencia y es donde encuentro una mayor carencia en su obra, que a modo de crítica concluyo, es decir: Taleb no incorpora a su discurso la idea de que la aleatoridad e incertidumbre de los mercados financieros pudieran no ser ajenos a la propia conducta de los actores que luego sufren las consecuencias. El éxito de su obra es haber conseguido un certero análisis de los errores en los que incurrimos los humanos cuando nos enfrentamos a situaciones aleatorias e imprevisibles, más echo en falta una reflexión de cómo los humanos generamos esas mismas situaciones aleatorias, y en concreto en el campo de las crisis financieras.

La frase: “Mi principal afición es provocar a aquella gente que se toma demasiado en serio a sí misma y la calidad de sus conocimientos y a aquellos que no tienen las agallas para decir a veces no lo sé”.

Como pueden observar, genio y figura. Autor y obra altamente recomendables.

[1] “De la observación de un sinnúmero de cisnes blancos no se podrá inferir que todos los cisnes son blancos, sin embargo, ver un solo cisne negro será suficiente para refutar semejante conclusión.” David Hume (1711-1776), filósofo inglés.

[2] A principios del siglo XVIII, los colonos ingleses que volvieron de Australia trajeron consigo, en las panzas de sus barcos, un cargamento de cisnes negros. Los cisnes negros son originales de la isla austral y hasta ese momento, se pensaba que todos los cisnes eran blancos, porque eran blancos todos los que se conocían. La intrahistoria de esta historia es que este hecho supuso una conmoción en la sociedad inglesa. Aunque nos pueda parecer algo ingenuo a los habitantes del siglo XXI, lo cierto es que la aparición de una especie de cisnes de un color distinto al que estaban acostumbrados a ver, supuso para los habitantes de la época una fuente de debate y de polémica.

[3] Los neurológos saben que nuestro cerebro está programado para tener el control de todo lo que sucede. Sin embargo, lo cierto es que nuestro cerebro está literalmente a oscuras, escondido bajo la cavidad craneal, y el único contacto que tiene del exterior es a través de órganos imperfectos, bien sea la vista, el tacto, el sentido olfativo o el gusto. Y puesto que nuestro cerebro está programado para controlarlo todo y debido a lo imperfecto de las percepciones que llegan a él, elucubra lo que puede, creando modelos abstractos de la realidad, que a veces no tienen porqué coincidir con la realidad misma. En pocas palabras, la explicación podría ser que no estamos preparados fisiológicamente para los hechos imprevisibles. Y sin embargo, los hechos imprevisibles existen.

Para saber más: Web de Nassim Nicholas Taleb [inglés] y Nassim N. Taleb en Wikipedia [castellano] y Nassim N. Taleb en Wikipedia [inglés]

No puedes predecir quién cambiará el mundo (artículo de Nassim N. Taleb en inglés)

Daniel Kahneman en Wikipedia [inglés]

Amos Tversky en Wikipedia [inglés]

Teoría de la Prospección en Wikipedia [inglés]

Robert Lucas en Wikipedia [inglés]

Crítica de Lucas en Wikipedia [inglés]

Modelo de la Isla de Lucas en Wikipedia [inglés]

Web de Benoît Mandelbrot [inglés]

Cibernética de segundo orden [inglés]

Heinz von Foerster en Wikipedia [inglés]

Empirismo en Wikipedia [castellano]

David Hume en Wikipedia [castellano]

Bertrand Russell en Wikipedia [castellano]

Karl Popper en Wikipedia [castellano]

Fractales en Wikipedia [castellano]

Blog de Neuroeconomía [castellano]

Extractos del anterior libro de Nassim Nicholas Taleb “Confundidos por el azar” [castellano]

Publicado en Pensamiento Sistémico. Post original aquí.
También puede leerse el libro completo (en castellano) en el siguiente link:

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Los 4 Pilares de una Estrategia Empresarial Exitosa

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Una Estrategia Empresarial exitosa se basa en cuatro fundamentos esenciales: Valores, Misión, Visión y Propuesta de Valor para el cliente, todos ellos claramente articulados.

Si miras de cerca el funcionamiento interno de las empresas exitosas y líderes en el mercado,rápidamente llegarás a la conclusión de que todas ellas tienen una Estrategia Empresarial basada en cuatro fundamentos esenciales: Valores, Misión, Visión y Propuesta de Valor para el cliente, todos ellos claramente articulados.

Si bien esto no es novedad, es sorprendente cómo todavía hay organizaciones que no tienen en cuenta este punto al momento de crear su Estrategia Empresarial.

¿Cuáles son los componentes básicos de una Estrategia Empresarial?

1.- Valores Empresariales
Los Valores empresariales representan las creencias básicas compartidas que rigen el comportamiento individual y grupal en cualquier organización. Definen y representan la forma en que hay que hacer las cosas y, en consecuencia, forman la base de los objetivos estratégicos. Cada acción que se lleva a cabo una organización debe estar alineada con sus Valores empresariales básicos establecidos. De hecho, la diferencia entre el éxito y el fracaso de las organizaciones es que las exitosas consideran sus valores todo el tiempo en todo lo que hacen. Es importante observar que los Valores empresariales de la empresa permanecen estables en el tiempo.

Para que los colaboradores de una organización tengan en cuenta los Valores empresariales de cada día, es necesario elaborar una lista corta, enfocada a no más de 5 conceptos. Esa lista, no solo debe identificar los Valores empresariales fundamentales de la organización sino que, además, debe describirlos.

Al definir sus valores empresariales en términos útiles, se facilita a los empleados la toma de decisiones y se los ayuda a que se comporten de manera alineada con los valores empresariales fundamentales de la empresa.


Crear indicadores que midan los valores empresariales

¿Cuál es el sentido de crear como valor empresarial el Respeto, si la organización no tiene un indicador que mida si en ella se toman decisiones y se actúa con respecto?

Además de definir los Valores empresariales que serán base para la Estrategia empresarial de una organización, es importante también contar con indicadores que midan esos Valores empresariales. Las organizaciones exitosas realizan una evaluación del desempeño de los empleados frente a los Valores empresariales fundamentales como parte de los procesos de revisión de rendimiento.

2.- Misión Empresarial
La Misión empresarial de la organización define su razón de ser, es decir para qué existe la misma. Describe de qué se trata el negocio y afirma su valor agregado. Una buena Misión empresarial no solo comunica el propósito de la organización sino que además se alinea con sus Valores empresariales fundamentales. La declaración de la Misión empresarial puede perdurar en el tiempo y no cambiar, a menos que una modificación en la dirección organizacional dé como resultado un cambio en la naturaleza del propósito de la organización.

Una organización que tiene su Misión empresarial alineada con sus Valores empresariales centrales está preparando el escenario para el desarrollo de una Plan de Negocios más coherente.

3.- Visión Empresarial
La Visión empresarial de una organización está construida sobre sus Valores empresariales y es una extensión de su Misión empresarial. Debe incluir un plazo claro (a menudo un horizonte de tres a cinco años) y actuar como una señal en el camino para lograr a la misión empresarial. Es un panorama claro y medible de lo que la empresa quiere lograr hacia el futuro. Como resultado, la Visión empresarial proporciona una forma tangible de evaluar sus avances estratégicos en un período de tiempo específico.

La Visión empresarial es una imagen de la organización y ayuda a comprender por qué y cómo los actores relacionados a ella pueden apoyarla para lograr sus objetivos y metas. El logro de la Visión empresarial implica un progreso en el logro de la Misión empresarial de la organización. Y porque es de tiempo limitado, la declaración de Visión empresarial puede cambiar después de haber finalizado el período que comprende.

La Visión empresarial es o debería ser la meta más importante de una Organización, ya que marca el norte a lograr. Es tan importante el rumbo estratégico que impulsa que amerita que se la valide matemáticamente para asegurar que realmente creará valor.

4. Propuesta de Valor

Una Propuesta de Valor es el conjunto de beneficios que se darán al Cliente. En otras palabras, es la gran promesa por la cual los clientes de una organización la reconocen frente a sus competidores.

La clave del éxito de una propuesta de valor es conocer al cliente objetivo y las propuestas de valor de los competidores, de manera de poder diferenciarse.

Hay tres propuestas de valor clásicas, que varían ligeramente según el sector empresarial. Pero generalmente giran en torno a las mismas tres ideas:

  • Excelencia operacional (ofrecer productos y servicios a un menor precio)
  • Liderazgo de producto o servicio (actualizar continuamente productos y servicios para mantenerse a la vanguardia)
  • Personalización (personalización de productos y servicios para satisfacer las necesidades únicas de cada cliente)

Las organizaciones exitosas identifican claramente su propuesta de Valor y cada colaborador dentro de la organización la conoce. Además, alinean la propuesta de Valor con la Misión empresarial , la Visión empresarial y los Valores empresariales para definir y ejecutar una Estrategia Empresarial exitosa.

El Mapa Estratégico

Con los 4 elementos fundamentales de la Estrategia ya definidos, es el momento de identificar los Objetivos Estratégicos en atención a las siguientes cuestiones:

  • Financiera: ¿Cómo debemos manejarnos financieramente y qué retorno debemos ofrecer a nuestros accionistas?
  • Cliente: ¿Qué debemos hacer por nuestros clientes y qué beneficios debemos darle para premiar su lealtad?
  • Proceso interno: ¿Qué procesos debemos mejorar para dar a nuestros clientes lo que ellos necesitan y esperan de nosotros?
  • Capacidades organizacionales: ¿A qué habilidades, capacidades, gente, cultura, tecnología, herramientas e infraestructura debemos acceder para ejecutar nuestros procesos y ofrecer a nuestros clientes la Proposición de Valor?

Recuerda que hay 4 fundamentos para una Estrategia sólida: Valor empresarial, Misión empresarial, Visión empresarial y propuesta de Valor. Tenerlos en cuenta cuando respondas a estas preguntas te garantizará la creación de una Estrategia empresarial alineada con los Valores empresariales fundamentales de la organización y orientada a cumplir con la propuesta de Valor y el logro de la Misión empresarial y la Visión empresarial. Si lo haces, tendrás una Estrategia Empresarial Exitosa.

¿Qué acciones tomarás en tu negocio y en tu vida, en este sentido?

José Eduardo Villacís Mora nació en Quito-Ecuador pero mexicano por naturalización. Es licenciado en contabilidad y auditoría, maestro en negocios (obtenida en Arizona E.E.U.U); ex Business Planning and Analysis Manager para Novartis Farmacéutica, México; vivió y trabajó en México, Suiza, Costa Rica, Estados Unidos, Perú y Ecuador; es articulista de prensa, publicaciones gremiales y conferencista en diversos foros sobre la República Mexicana, con más de 3,000 horas de capacitación empresarial de primer nivel en México, Latinoamérica y España. Coach Personal certificado por CoachVille Spain, coach de negocios, coach directivo y coach de coaches de ActionCoach México. www.coachpepevillacis.com

Artículo publicado en Ideas para PyMES. Post original aquí.

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Visión estratégica y predicción

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

prediccion

Hace tiempo, en una tertulia entre amigos, una de las personas preguntaba la posibilidad de predicción … me llevó a recordar mis inicios, cuando comencé a trabajar en la que, entonces, era una de las empresas líderes en el sector tecnológico, Digital Equipment Corporation, DEC.

Corría el año 87 y ya nuestra forma de comunicarnos, entre nosotros, era vía correo electrónico. Hablar de ‘correo electrónico’ en la calle, en esos años, era hablar de marcianos, a menos que fuera con profesionales del sector. Lo cierto, es que ninguno éramos adivino pero casi todos sabíamos que en X tiempo llegaría al resto del mercado y que en X tiempo más, llegaría al público en general.

La predicción se puede contemplar como una espiral en la que la investigación, la experiencia y las pruebas que se van realizando te van dando pautas para nuevas ‘predicciones’ … cuanto más experiencia se tiene -como empresa, como profesional y como persona- mayor capacidad de predicción se adquiere, puesto que se ha ido viviendo diferentes ciclos, experiencias, tensiones, formas de ‘no hacer’ -como decía Eddison- … El ‘hecho’ es que en estos momentos, muchas empresas se están deshaciendo de aquellos profesionales con mayor capacidad de predicción en aras de aquellos que ‘cuestan menos’, sin darse cuenta de que con las jubilaciones anticipadas o prejubilaciones están perdiendo gran parte de la inversión en conocimiento y experiencia que con ellas habían adquirido, es decir, memoria histórica de cómo se llegó a donde se ha llegado. Si a todo ello se le une el punto de la ‘miopía sectorial’, es decir, empresas que sólo se fijan en su propio segmento de mercado y obvian los avances de otros sectores perfectamente aplicables al propio (benchmarking sectorial ¿?) … nos encontramos en un bucle que lleva a tropezar, una y otra vez, en la misma ‘piedra empresarial’.

Y con esto no digo que los ‘más antiguos’ sean mejores (muy a menudo hay quienes confunden 20 años de experiencia con 1, 2 o x años, repetidos x veces), sino que cada ciclo profesional es necesario y tiene sus desventajas y sus ventajas … una empresa con muchos profesionales ‘dinosaurio’ puede morir de anquilosamiento pero una empresa sin ninguno que le modere, le recuerde ciclos, pautas de guía, visión transversal de mercado, etc. tiene muchas posibilidades de pasar del estrellato al ‘estrellado’.

Publicado en MyKLogica.es. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Cambio de paradigma en el uso de la innovación.

Liderazgo: tipo de toma de decisiones en función del cerebro que desarrollamos

“Rodeate de los mejores” por Claudio Fernández de Araoz en Expomanagement 2012

Competencias Básicas: Autoestima, Asertividad y Empatía

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My business, your business, God business…

Por Andrés Ubierna

No todo problema o desafío que enfrentamos en nuestro trabajo y en cualquier aspecto de la vida, tiene una solución operativa que dependa sólo de nosotros. Decía un viejo amigo de trabajo: “El éxito, my friend, depende de tres factores… my business, their business, God business”.

Encarar la vida con una cierta filosofía que nos permita perseguir el éxito incluyendo en el menú la posibilidad de no lograrlo, ya que no depende sólo de nuestros actos y competencias, nos ayuda ascender hacia la cima honrando nuestros valores en el intento, como un arnés esencial, de manera que si no logro el éxito, al menos puedo garantizar que sí voy a lograr el éxito más allá del éxito: estar en paz conmigo mismo. Esto sólo depende de mí.

Hay dolores que se pueden resolver y hay otros que no está en nuestras manos no experimentarlos.

Dolor y sufrimiento son para mí dos cosas diferentes. El sufrimiento surge de una reacción ante el dolor físico o emocional, más o menos intenso, que trae la propia experiencia vital.

El sufrimiento se resuelve en la paz que siento cuando consigo aceptar sin resignación lo que está pasando y que me duele, darle un sentido, y poner mi energía para perseguir, sin rendición y con desapego, el sueño que anhelo.

De hecho, esta postura existencial aumenta la probabilidad de éxito, ya que en lugar de poner la energía en una pelea inútil con lo inexorable, permite dedicarla en aquello sobre lo que sí es posible elegir.

Para reforzar algunas de estas ideas, preparé este video… que lo disfrutes!

La fórmula para sufrir… y para dejar de hacerlo from Andres Ubierna on Vimeo.

Solución esencial a todo problema:
PAZ = Perseguir lo que quiero sin rendirme y aceptar lo que pasa sin resignarme.

Fuente: Puerto Managers Blog. Post original aquí.

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Los planes nacen muertos, pero tienen que nacer

Por Raúl Hernández González

seminario (1)

Ayer tuiteaba César Rodríguez una cita atribuida a Eisenhower:

Planning is everything and the plan is nothing

Planificar lo es todo, el plan no es nada. Leí esta aparente contradicción, e inmediatamente “tuvo sentido” para mí.

Cualquier plan, por mucho esfuerzo que pongas en su elaboración, nace “muerto”. Desde el minuto uno se van a producir circunstancias no previstas que lo invalidan y obligan a replantear su contenido. Pudiera parecer, entonces, que es una tontería tomarse la molestia de llegar a definir un plan; total, ¿para qué?

Sin embargo, aunque resulte paradójico, planificar sigue siendo imprescindible. No tanto por el resultado, sino por el proceso. Cuanto más esfuerzo hayamos hecho en planificar, más preparados estamos para “improvisar” cuando el plan original salte por los aires (algo que va a suceder sí o sí). Es en el proceso de planificación cuando conocemos los elementos que entran en juego, las relaciones entre ellos, el contexto, los recursos, la dinámica de funcionamiento de aquello que estamos intentando acotar. Y es precisamente ese conocimiento el que nos permite entender rápidamente por qué el plan no se desarrolla según lo previsto, saber qué alternativas tenemos y reaccionar con agilidad (incluso con aparente “intuición”). Una improvisación “bien informada”, muy diferente a la del que no planificó; porque éste se ve obligado a tomar decisiones con rapidez… y sin el conocimiento desarrollado durante el proceso de planificación tiene mucha menos base para hacerlo.

Así visto, puede resultar un poco frustrante. Saber que debes dedicar tiempo y cariño a planificar, y a la vez saber que el resultado valdrá en sí mismo para poco. Pero si cambiamos el enfoque, y nos damos cuenta de que lo importante no es “el plan” en sí mismo, sino el conocimiento al que llegamos en su elaboración, esa frustración desaparece. No queremos un plan perfecto, sino desarrollar las habilidades que nos permitan gestionar la realidad imperfecta.

Publicado en Raúl Hernández González Blog. Post original aquí.

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