Categoría: Pilar 1

Tres ideas muy sencillas para gestionar el cambio

Por Manel Muntada Colell

Mucho se habla y se escribe actualmente sobre el papel del líder en la gestión del cambio y se le sitúa, la mayor parte de las veces, ocupando un papel radial respecto a las personas. Desde esta comprometida situación canaliza objetivos, desarrolla buenas razones y despliega sistemas motivacionales complejos para despertar, en esos equipos y en esas mismas personas, la necesidad de empaquetar sus pertenencias, abandonar sus respectivas zonas de confort y emprender la marcha hacia un futuro donde poder plantar de nuevo las tiendas, dar forma a un nuevo poblado y saludar al comienzo de un nuevo día. A partir de aquí el discurso del liderazgo suele adoptar otros tiznes, esta vez relacionados con la dificultad para desperezar a estos equipos, inculcar a las personas la necesidad del cambio y vencer las resistencias que lógicamente se le suponen a una falta de confianza endémica en las advertencias, consignas y orientaciones de los equipos de dirección.

Ante esto quiero compartir tres ideas muy sencillas sobre las que apoyar un proceso de cambio y que pueden inspirar las actuaciones respecto a los equipos y las personas:
1.- Por muy ágiles que seamos, siempre vamos por detrás de aquellos cambios del entorno que despiertan la necesidad de queespabilemos. Aunque pueda darse el caso de que seamos nosotros los agentes que provocamos el cambio, normalmente, lo que sucede es que gestionar “nuestro” cambio no es otra cosa que ajustar conceptos, metodologías, mecanismos y sistemas a un entorno que seguramente, y aunque sea conceptualmente, ya está variando a una situación distinta de la que queremos ocupar. Viene a ser como “afinar” nuestros instrumentos y nuestra voz a los instrumentos de una orquesta que ya ha empezado a tocar. Tener en cuenta que no nos dirigimos al futuro sino a un pasado más avanzado es una buena manera de abandonar discursos apasionados sobre un hipotético mundo feliz, ya de por sí muy poco convincentes, y substituirlos por planteamientos más orientados a subrayar no tan sólo la caducidad sino también la obsolescencia de la situación actual.
2.- La piedra angular en cualquier proceso de cambio es el tratamiento que se le da a la información. Lejos de mecanismos paranoidesencaminados a sumir en la ignorancia a toda una organización para evitar, las más de las veces, la ganancia de supuestos pescadores, o posiciones paternalistas centradas en minimizar, maquillar o cribar la información, lo que realmente se debe hacer es poner todo el empeño en evitar obstaculizarla. Descorrer cortinas y abrir ventanales que expongan la realidad cambiante, por muy cruda que sea, a las retinas de las personas, no es tan sólo una muestra de respeto a la inteligencia de éstas sino, además, el mecanismo más eficaz y eficiente para mover a la actuación con motivos propios. Mostrar como llueve supera de lejos a cualquier argumento meteorológico a la hora de motivar a alguien para que coja un paraguas.
3.- Se debe tener especial cuidado en evitar que las personas soporten toda la tensión que despierta el hecho de depositar en “otro” [el equipo de dirección, por ejemplo] el propio futuro y minimizar la incertidumbre sobre los detalles del nuevo escenario al que se encamina la organización. Es necesario provocar y aprovechar, desde el primer momento, todas las oportunidades que surjan para desarrollar mecanismos que permitan a las personas participar en el diseño de aquellos fragmentos del futuro que les afectendirectamente. Este es el sentido principal que tiene la participación y uno de los aspectos fundamentales que determinan la ilusión, la cohesión y el compromiso de un grupo humano respecto de una misma meta.
Del mismo autor en este blog:

Liderazgo, participación, trabajo en equipo y planificación

Enfoque para una planificación útil

“Quo Vadis” (Planificar es sólo marcar el rumbo)

Miedo

Porqué lo llaman amor cuando quieren decir…

Creatividad y creativ@s

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Carisma: no se nace, se hace (y cómo lo aprendió Steve Jobs)

Por Mar Abad (@Marabad) 

Yorokobu. 

1charismaPensaban los griegos que el carisma era un regalo que los dioses otorgaban a solo unos pocos. La creencia duró mucho tiempo. Hablaban de ella como una cualidad mágica que venía con el paquete genético. O se traía o no se tendría jamás.

Pero la ciencia ha demostrado que los griegos erraron. El carisma se construye mediante una serie de conductas aprendidas.

Esta es la teoría de Olivia Fox Cabane . Esta coach especializada en carisma, que trabaja para muchas de las 500 compañías Fortune, acaba de publicar un libro titulado The Charisma Myth: How Anyone Can Master the Art and Science of Personal Magnetism , en el que explica cómo labrarse una personalidad carismática utilizando métodos de terapias cognitivas y conductuales.

Dice Cabane que “en los últimos años, los psicólogos, sociólogos e incluso los neurocientíficos han demostrado en experimentos de laboratorio que se pueden aumentar y reducir los niveles de carisma de una persona solamente con la adopción de comportamientos específicos. Es como si se tratara del dial de una radio”.

“El carisma puede ser muy útil para desarrollar un liderazgo efectivo”, comenta la coach en una entrevista por correo electrónico. “Aunque hay ciertos costes que se han de pagar en función del tipo de carisma que uno quiera ejercer. Los líderes eficaces tienen que entender el tipo de carisma que tienen y las desventajas asociadas. El buen líder debería fomentar su tipología natural de carisma y desarrollar formas alternativas”.

Destruyendo mitos.

El carisma no es algo exclusivo de los individuos extrovertidos y atractivos. “La introversión puede ser una gran ventaja para ciertos tipos de carisma. No sienten compulsión por estar en el punto de mira y eso les permite desarrollar ciertas técnicas para tener carisma”, argumenta Cabane.

“Los estudios muestran que hay muchas personas carismáticas que son introvertidas. En la sociedad occidental, ponemos tanto énfasis en las habilidades y aptitudes de los extrovertidos que los introvertidos pueden acabar sintiéndose inferiores”, comenta. “Otro mito es que para ser carismático has de ser atractivo. De acuerdo, una buena presencia supone una ventaja, pero no es una condición necesaria. De hecho, el carisma hace a las personas más atractivas”.

Qué hace a una persona carismática.

“La presencia es uno de los componentes básicos del carisma. Una de las características más frecuentes para describir el carisma de un individuo es atribuirle una ‘presencia extraordinaria’. Es algo que ocurre, por ejemplo, con Bill Clinton o el Dalia Lama”, especifica Cabane.

“¿Has sentido alguna vez, a mitad de una conversación, que solo la mitad de tu cerebro está presente? Si no estás totalmente presente en una interacción, es muy probable que tus ojos vayan de un lado a otro o que las expresiones de tu rostro vayan con retraso a la conversación. Podemos creer que somos capaces de disimular que no estamos atentos, pero no es así. Si no estás presente, tu interlocutor lo ve. El carisma depende de cómo de presente estás en cada interacción”.

Pero esto es solo parte de la pócima. Igual de importantes son el “poder” y la “calidez”. “El poder es entendido como la habilidad de afectar el mundo a nuestro alrededor y la influencia sobre otros, ya sea mediante medios financieros, intelectuales, sociales o físicos. Buscamos pistas del poder de un individuo en su apariencia, en el lenguaje corporal y en la forma en la que otros reaccionan ante él”.

“La calidez es la voluntad que muestra hacia los demás”, continúa. “Esta cualidad muestra si esa persona querrá utilizar su poder en nuestro favor. Esta cercanía se mide de forma más directa que el poder, preferentemente mediante el lenguaje corporal y el comportamiento. Mediante la interacción, buscamos pistas, de forma instintiva, para evaluar la calidez y el poder de una persona. La ropa cara, por ejemplo, nos hace asumir riqueza; un lenguaje corporal amigable nos hace creer que hay buenas intenciones; una postura segura nos lleva a pensar que esa persona tiene algo en lo que confiar. En esencia, la gente tiende a aceptar lo que tú proyectas”.

¿Cómo aumentar tu carisma? 

Existen algunas formas de aumentar el “magnetismo personal” y la forma más rápida de hacerlo, según la experta, es el método del “lenguaje corporal alpha gorila”. Esto consiste en:

“Primero, respira. No puedes imponer nada si no tienes oxígeno. Una de las primeras cosas que les pregunto a mis clientes cuando trabajamos en desarrollar un lenguaje corporal carismático es: ¿Cómo es tu respiración ahora? Si es superficial, activas una respuesta de estrés. Es difícil sentirte calmado, relajado y confiado cuando no tienes demasiado oxígeno y tu cuerpo cree que está en modo de ataque o huida. Asegúrate de que puedes respirar bien. Evita, por ejemplo, la ropa ceñida. Respira profundamente, despacio… Una respiración plena puede reducir, de forma instantánea, tus niveles de estrés, aumentar tu sensación de seguridad y bienestar, e incluso fortalecer tu sistema inmunológico. Haz la prueba. Inhala despacio mientras cuentas hasta 5, mantén la respiración durante 2 segundos y exhala mientras cuentas hasta 5 otra vez.

“Segundo, levántate y sacude tu cuerpo. Mueve tus brazos y tus piernas. Balancéalas hacia arriba y hacia abajo. Busca el equilibrio y posa tus pies fírmemente sobre el suelo. Una postura estable te ayuda a sentir y proyectar más confianza. La primera tarea de tu mente es monitorizar tu seguridad, ya sea tu habilidad de escapar de depredadores o tu habilidad de permanecer erguido”.

“Ahora imagina que eres un gran gorila. Infla tu pecho como si quisieras duplicar tu tamaño. Asume que una postura fuerte y confiada te dará más confianza y más poder. Las personas que adoptan posturas expansivas experimentan un cambio fisiológico real. En un experimento se vio que estas posiciones aumentan un 19% las hormonas que aportan reafirmación personal y energía, y reducen las hormonas de la ansiedad en un 25%”.

“Si aumenta la confianza, el lenguaje corporal actúa en consecuencia. Esto se convierte en un estímulo bioquímico y el ciclo se va construyendo sobre sí mismo. Practica y un lenguaje corporal basado en la seguridad se convertirá en tu segunda naturaleza”.

Tipos de carisma.

Hay cuatro tipos de carisma en los negocios, según Olivia Fox Cabane. “Enfocado, visionario, amable y autoritario”.

“El enfocado se basa fundamentalmente en la percepción de presencia. Esta actitud da a las personas la sensación de que estás plenamente con ellas, escuchándolas y absorbiendo lo que dicen. Este tipo de líder carismático hace que los individuos se sientan escuchados y comprendidos”, explica. “No minusvalores este tipo de carisma. Puede ser muy poderoso. Elon Musk, fundador de PayPal, es un ejemplo perfecto”.

“El visionario hace que otros se sientan inspirados. Hace que las personas crean en algo. Puede ser muy efectivo aunque no significa que convenza a otros individuos. Es el caso de Steve Jobs. Era temido en su compañía y tenía muchos detractores dentro y fuera de la compañía, pero incluso ellos admitían que era visionario y carismático”.

“El carisma amable se basa en la calidez. Conecta con el corazón de las personas y los hace sentir acogidos y totalmente aceptados. El Dalai Lama es conocido por esta cualidad”.

“El carisma de autoridad se basa en la percepción de poder y en la creencia de que esa persona tiene el poder de influir en nuestro mundo. Esta forma de carisma es, probablemente, la más poderosas de todas. Nuestra deferencia instintiva hacia la autoridad puede tomar dimensiones épicas y, por supuesto, puede resultar totalmente positivo o negativo. Colin Powell y Stalin encarnan este tipo de carisma. La reacción humana toca niveles profundos en nuestros cerebros”.

El carisma aprendido de Steve Jobs. 

El cofundador de Apple no nació con carisma. Ni siquiera lo tenía la primera vez que hizo una presentación pública, según Fox Cabane. Lo aprendió. Dice la coach que “cuando Jobs presentó el Macintosh, en 1984, su dominio del escenario era prácticamente inexistente. Pasó la mayor parte del tiempo escondiéndose detrás del atril. En el momento en el que lo abandona para cruzar el escenario, todo quedó oscuro. La audiencia quedó abandonada”.

En aquella época, “el tempo de su discurso era pobre. Había muchos tiempos muertos, muchas pausas injustificadas, en su discurso. Leía sus notas y no tenía ningún compromiso con la audiencia. Su lenguaje corporal mostraba muy poca seguridad. Sus hombros estaban encorvados. Miraba a menudo a sus zapatos. Parecía tímido, torpe, inseguro… Los gestos que hacía eran innecesarios y distraía la atención de la audiencia sin ningún sentido”.

En 1996 su presencia en el escenario cambia. “Va de un lado a otro en vez de permanecer detrás del podio. Se ve más cómodo y seguro. Habla con mayor fluidez. Mira a la audiencia. Su lenguaje corporal muestra más confianza. Mira al frente y se mueve en un espacio mayor. Sin embargo, a pesar de todo, aún parece nervioso y un poco nerd”, añade la coach.

“Todavía utiliza muchos gestos inútiles. Mueve sus manos para compensar su incertidumbre de ser capaz de hacer el énfasis suficiente en lo que quiere decir. Esto también se refleja en su lenguaje. Puntualiza sus frases con expresiones como ‘umms’ o ‘ahs’, usa demasiadas palabras y emplea una jerga muy técnica. La presentación era incomprensible para el público generalista”.

“El Steve Jobs del año 2000, el que anunció su vuelta como CEO de Apple y el que presentó el Apple G4 en la convención MacWorld, es una persona completamente distinta. Su dominio del escenario es total. Se ha convertido en un showman”.

“Solo mira sus zapatos una vez. El contacto visual es sobresaliente. Apenas hace gestos con las manos y ahora las utiliza para enfatizar palabras en vez de como sustituto. Tiene confianza total en sí mismo. Su lenguaje verbal es mucho más conciso. Hace suya la frase: ‘One more thing’ y mucha gente piensa que es suya”.

“Su discurso está creado metódicamente. Utiliza técnicas teatrales en su presentación. Usa las mismas técnicas que los magos profesionales para dirigir la atención de la audiencia. Los trucos escénicos y de magia se convierten en un signo distintivo de su presentación. En la presentación del iPod Nano, en 2005, por ejemplo, revela el dispositivo, que ha estado escondido en su bolsillo durante toda la presentación, ante una audiencia que al verlo dice: ‘Aaahhh… Ooohhh…’. Jobs dirige la atención de su público a dónde quiere”.

“En 2007 ya sabe que está en el negocio del entretenimiento. Sus presentaciones son 100% entretenimiento. Su marca personal se muestra claramente en su ropa. Nunca la cambia. Todo el mundo la espera así y le encanta”, continúa la experta. “Su lenguaje corporal es ahora muy fácil de entender, casual y cómodo. En algunas ocasiones, parece elegante, casi un caballero. Ahora no solo tiene confianza. Se siente a gusto. Podría estar en el salón de su casa. Es un diálogo íntimo con su audiencia”.

“Su confianza se muestra no solo en su lenguaje corporal. Se ve también en el uso deliberado y dramático que hace del silencio. Se siente cómodo haciendo a la audiencia esperar a sus siguientes palabras. De hecho, juega con ella. Bromea sobre la audiencia y sobre el público”.

“Mientras aumenta su humor en el escenario, incrementa su calidez. Algo que tiene sentido porque para que las bromas no sienten mal. Y como aumenta su poder y su confianza, tiene que compensarlo con mayor calidez”.

En su lenguaje, Jobs introduce las palabras ‘bonito’, ‘increíble’ o ‘amor’. Términos que jamás aparecieron en 1984, de acuerdo con Cabane. En un tono amable, el CEO de Apple ya se atreve a decir: “Hemos hecho una cosa bonita para tus manos”.

En 2011 la cosa llega aún más lejos. “Muestra humanidad y vulnerabilidad. Expresa sobrecogimiento. No solo orgullo. Bromea sobre sí mismo y sobre Apple. Habla sobre los defectos de sus productos y bromea sobre ellos. Nunca antes había hecho esto pero estaba ya perdiendo su energía… Confiaba más en los datos que en su presencia en el escenario y el efecto wow. Incluso compartió presentación con otras personas”

16 July, 2012 | 19:07 | Lo escribe Mar Abad

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Fuente: Yorokobu  http://www.yorokobu.es/carisma-no-se-nace-se-hace-y-como-lo-aprendio-steve-jobs/  

Publicado en Yorokobu. Post original aquí

 

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Las 9 características de un Líder Poderoso.

Por Luis Alberto Luna Reyes.

CiMéxico.

Los líderes en las empresas forman un papel importante dentro de las relaciones internas y sobre el cumplimiento de los objetivos de las empresas, los hay de todos tipos: coercitivo, pacifico, motivador, alegre o hasta castigador.

Pero si dentro de nuestra formación buscamos ser líderes a nivel internacional debemos buscar la formación de habilidades superiores que animen a los otros a trabajar con nosotros y hacerlos sentir inspirados a la hora de realizar sus funciones.

Un líder poderoso no es solamente aquel que trabaja en una gran empresa multinacional, sino también aquel que ayuda a convertir una empresa común en una organización de valor y con potencial internacional. Aquel que hace de sus ideas una oportunidad y tendencia para el mercado, que sabe anticiparse y trabajar con un grupo de personas, convenciéndolos de que su visión es la adecuada para que ellos actúen motivados en consecuencia.

Para profundizar listamos las 9 características de un Líder Poderoso:

1. Saber Administrar con Seres Humanos

Como mencionamos existen muchos tipos de líderes, muchos de ellos en puestos altos sin tener la capacidad de gestionar a un grupo de personas, pero si con el conocimiento y experiencia. Para ser un verdadero líder es necesario desarrollar la capacidad de empatía y escucha, sobre todo conocer perfectamente a cada empleado y el valor que representa para un proyecto en especifico, es contundente un líder que no sabe manejarse ante las personas esta condenado a fracasar.

Daniel Goleman lo pone de manifiesto en su libro Inteligencia Emocional, “Tenemos personas muy habilidosas en la comprensión y regulación de sus emociones y muy equilibradas emocionalmente, pero con pocos recursos para conectar con los demás. Lo contrario también ocurre, pues hay personas con una gran capacidad empática para comprender a los demás, pero que son muy torpes para gestionar sus emociones”

Pero también esta la otra cara de la moneda, donde un líder tiene que tomar decisiones que a veces no son muy gratas para los empleados o incluso despedir a un colaborador que no esta funcionando. Y es aquí donde un verdadero administrador de seres humanos da la cara, ya que no debe ser el más agradable para todos, ni la más espectacular de las personalidades, pero si debe convencer aunque las decisiones que tome sean en algún momento fuertes para la empresa, o totalmente diferentes de lo que ha pasado. Piense por un momento en el cambio de las maquinas de escribir a las computadoras, o de un recorte de personal de 200 puestos, o la negociación de una disminución en los bonos. Un líder sabe identificar el momento adecuado de hacer las cosas, lo que nos lleva al siguiente punto:

2. Gestionar sus Acciones

Hay una habilidad muy especial en este tipo de personas y es que sus propuestas e ideas vienen en grandes cantidades, por default son personas muy creativas y analíticas al mismo tiempo, se trata de proponer, gestionar e implementar sus acciones en el momento adecuado para la industria, su la empresa y para su equipo.

Identificar el momento oportuno se vuelve trascendental, para ello hay distintos tipos de matrices para hacerlo como el benchmarking, PESTOI y FODA (pronto un artículo explicándolas a detalle).

No existe rápido o lento para ir con las estrategias, todo depende del movimiento del mercado, del personal a cargo, de su capacidad para realizar y ejecutar acciones, los recursos disponibles, nuestro tamaño como empresa y la habilidad para crear un diferencial.

3. Gestionar Información

Debemos tener en cuenta que la información debe fluir libremente, un colaborador informado, es más fiel a la empresa, a su trabajo y por supuesto a quién le comparte esta información.

Pero no solo debemos hacer pública la información evidente, que tenemos disponible fácilmente, son los propios empleados lo que deben generar nueva información que ayude a otras áreas a su funcionamiento. De esta manera lograremos una interrelación positiva para que el trabajo sea más eficiente y el clima laboral sea mejor. No dude siquiera en compartir cualquier información por mínima que sea y fomente en sus empleados la apertura.

4. Soportar la Presión

Quién dijo que ser líder es fácil, o que sería siempre de lo más agradable, como observamos siempre existen dificultades. Pero la habilidad de resilencia de una persona es la clave de su crecimiento. Consiste en sacar el mejor provecho de las situaciones difíciles o de fracaso, en pocas palabras es nuestra capacidad de reinventarnos en la adversidad.

Soportar la presión muchas veces es complicado por que implica un grado alto de estrés, sobre todo en proyectos donde implica una fuerte inversión y una volatilidad alta en el mercado, pero desarrollar capacidades que nos permitan controlarlo y soportar decisiones es importante para no perder cosas como el tiempo en nuestra vida personal, nuestra calidad de vida o incluso ¡nuestro cabello!

5. Conocer el Negocio

Cualquier persona que se haga llamar líder o que intente serlo debe conocer su negocio desde la raíz. Es inútil vender o hacer crecer algo que no conoce. Concentrarse en aprender todo en un mercado y la empresa para la que trabaja es esencial. También lo es conocer sus productos y servicios así como su funcionamiento. La base de nuestro siglo es el conocimiento.

6. Adaptabilidad Cultural

Un Líder Poderoso sabe de culturas, idiomas y puede tropicalizar experiencias y marcas en un lugar en especifico, para ello se vale de todo el talento posible en el lugar. Se rodea de los mejores para conocer su mercado y es capaz de sumar talento internacional a sus filas.

Además crea una red de contactos importantes a través del mundo que le ayudaran en la búsqueda y cumplimiento de sus objetivos. Es por eso que es naturalmente sociable, conoce las tradiciones de distintas regiones del mundo y es capaz de por lo menos hablar un idioma perfectamente además de su lengua nativa.

7. Entender y asumir puntos de vista ajenos

El líder debe dejar el ego de lado, ya que asume que otros tienen un punto de vista importante que ayudará a alimentar y enriquecer de forma activa sus puntos de vista y las estrategias que ha diseñado. Fomenta la participación y el dialogo entre los suyos, respetando roles y funciones pero sin demeritar el trabajo de otros en departamentos ajenos a los de su naturaleza.

8. Ejercer una función innovadora

Formar un hábito creativo innovador es un requisito fundamental en el desarrollo de un líder poderoso, y aún mejor, sabe provocar un clima innovador en su equipo.

Siempre apunta sus ideas y las desarrolla al máximo, las mejores estrategias vienen a cualquier hora, en cualquier lugar, por lo que tiene la costumbre de siempre cargar con una “libreta de ideas” para después desarrollar su estructura en la carpeta de su computadora llamada “Desarrollos y estrategias”. Comparte esta carpeta para que la desarrolle su equipo y se vean beneficiados además de que recibe el mismo número de ideas que el genera.

9. Marcan las tendencias

El líder conoce tan bien, su mercado, sus productos, que se ha relacionado tan bien y conoce los puntos débiles y fuertes de donde trabaja, es capaz de adaptarse y proveer flexibilidad para ganar, puede crear en cualquier momento ideas innovadoras. Todos los puntos anteriores unidos hacen que por inercia marque tendencias, donde lo siguen, se sabe líder y le gusta ese papel. Ha completado un trabajo arduo con sus empleados, sus hábitos, experiencia y se preocupa siempre por obtener conocimientos con humildad.

Un líder internacional marca un nuevo camino donde trabajar que genera nuevo conocimiento para el mercado, casos de estudio, artículos y libros sobre su trabajo, su voz es escuchada y respetada, pero siempre toma en cuenta a los demás. Es un proceso largo que se construye con mucho trabajo y esfuerzo pero ¿Estamos dispuestos a emprenderlo?

  • Autor: Luis Alberto Luna Reyes
  • Fecha de publicación:: Lunes, 27 Febrero 2012

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Fuente: CiMéxico 

Imagen: Líder exitoso 

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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El liderazgo itinerante

liderazgo itinerante
Por Manel Muntada Colell
– Pero… ¡Bien que han de saber cómo se elabora un plan y cómo se formulan sus objetivos!

Defendía enérgicamente la responsable de Formación de una organización ante una afirmación mía, reconozco que un tanto radical y vehemente, sobre la inoperancia actual de la planificación estratégica y la importancia que todavía ocupa en los programas de formación para directivos.

– Aunque deje de tener sentido al cabo de un tiempo, es necesario tener siempre un plan.

Apostillaba el responsable de Recursos Humanos fundamentando la opinión de su compañera.

Y, por poco que se considere, llevaban toda la razón. Aunque hubiera un tiempo donde se planificara a unos cuantos años vista y la acuosidad del momento actual no permita hacerlo y empuje a muchos a un carpe diem desconfiado y ajeno a cualquier futuro posible, disponer de un plan da sentido a las actuaciones de la persona, de los equipos o de la organización. Conocer el a dónde vamos permite responder el porqué lo hacemos, desear llegar a alguna parte conlleva considerar el momento actual como un paso más y tener previsto el cómo hacerlo influye de manera determinante en la contención de la impaciencia y en cómo se interpretan y tolera la frustración por los resultados que se obtienen aquí y ahora. Sí, es recomendable disponer siempre de un plan, como mínimo…

Pero, a diferencia de los planes a los que estamos acostumbrados, no ha de ser un plan por el que vivir, que imponga una disciplina férrea respecto a cómo interpretar el entorno y que convierta cualquier contrariedad en una amenaza o cualquier coyuntura en una oportunidad, que inocule unos objetivos en otros más amplios subordinando éstos al análisis caduco de un entorno que se manifiesta altamente inestable y que disponga de unos plazos determinados antes de ser valorado respecto a su idoneidad.

Ha de ser un plan en el que vivir, fraguado en un “deseo de llegar a ser” ajeno y libre de aquellas cadenas con las que el presente se empeña en capturar cualquier futuro, que se traduzca en acciones cortas que permitan construir itinerarios maleables en función de la orografía que vaya mostrando el presente y que cuente con un sistema de revisión que, sin dejar de ser sistema, no se subordine a ningún período.

Pero quizás el error se halle en reclamar a las herramientas la perspectiva que debieran tener las personas al utilizarlas y contrariamente a lo que se suele argumentar, no sea tan prioritario obcecarse en rediseñar la metodología de planificación como desvelar las auténticas bases y los componentes de un liderazgo capaz de acomodar a un grupo humano a una situación de tránsito permanente, orientado al mejor de los destinos que pueda desear. Porque, mírese como se mire, el cambio ha dejado de ser circunstancial para convertirse en la verdadera zona de confort en la que personas, equipos y organizaciones deben instalarse para así poder aspirar y estar a la altura de unos deseos en continua evolución debido a un entorno que incorpora continuamente muchos matices y de manera muy rápida.

Es quizás que entonces las herramientas se hagan dúctiles a las manos que las manejan y se lleguen a tener aquellas metodologías que realmente se necesitan.

—

Fotografía: [cumClavis]

Del mismo autor en este blog:

Ser líder o, simplemente, liderar…

Liderazgo, participación, trabajo en equipo y planificación

Enfoque para una planificación útil

“Quo Vadis” (Planificar es sólo marcar el rumbo)

Miedo

Porqué lo llaman amor cuando quieren decir…

Creatividad y creativ@s

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Cómo diferenciar un jefe de un líder

7244634380_548af47c54En muchos de los talleres sobre Liderazgo que llevo a cabo con supervisores, mandos medios y gerentes, suelo entregarles a los participantes una lectura muy interesante que se titula “Hay muchos jefes, pocos líderes y ningún facilitador”. En este texto se trabajan fundamentalmente las grandes diferencias existentes entre ser “el jefe” y ser el “líder” de un equipo.

La gente en verdad se vive quejando del trato que dispensan algunos de sus superiores.

  • “Entre el y yo hay mucho distanciamiento”,
  • “no me trata como a una persona”,
  • “vive buscando errores para mantener el poder”,
  • “existe una barrera de plomo que no nos permite plantearle las cosas con confianza”,
  • “quiere tener siempre la razón”,
  • “la participación no es cosa de todos los días y después anda diciendo que se siente solo”,

…son algunas de las tantas quejas que uno se dispone a escuchar.

Pero volviendo a la lectura, necesito citar algunos conceptos que servirán para ilustrar aún más esto de “jefes” y “líderes”:

  • La autoridad de un jefe impone, la autoridad de un líder seduce.
  • Un jefe dice aquí mando yo, el líder dice aquí estoy a tu servicio.
  • Un jefe dice “vaya”, el líder dice “vamos”.
  • El jefe mira desde arriba buscando castigar el error, el lider se arremanga cuando es necesario apoyar al equipo, generando un aprendizaje compartido.

El reconocido autor Daniel Goleman llama liderazgo disonante a las primeras situaciones y liderazgo “resonante” a las segundas. La resonancia es música para los oídos de las personas que trabajan en cualquier empresa, en cambio la disonancia es puro ruido organizacional . Ese “ruido organizacional” está transformando a los lugares de trabajo en lo que él denomina “organizaciones tóxicas”

Más allá de las grandes exigencias y los cambiantes desafíos, es hora de que quien tenga un papel de liderazgo en una organización comulgue con un estilo que tenga sus bases en competencias como el trabajo en equipo, la gestión de los conflictos, la influencia, la motivación, el reconocimiento, la empatía, ejemplo, en fin, una “resonancia personal y organizacional” que aliente a desechar la toxicidad que muchos “jefes” emanan día a día y contaminan cualquier ambiente laboral.

¿Se acuerdan de la lectura? Bueno, va una última frase: “Si le temes a tu superior, él es un jefe, si lo aprecias y lo admiras, él es un líder”. Leí alguna vez: “La arrogancia intelectual y carácter abusivo son consideradas ahora mismo fatídicos; los jefes duros pierden el terreno”.

Uno ya es responsable para elegir el camino a seguir.

Seleccionado por Camila Ubierna de Diario de un Consultor, de Gabriel Paradiso

Hasta aquí entonces el aporte de Gabriel y ahora te invito a dejar comentarios con tus propios aportes sobre las diferencias entre un jefe y un líder.

Publicado en Puerto Managers. Post original aquí.

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Liderazgo, innovación y música ¿Un buen equipo?

Por Arancha de la Cámara

¿Os habéis parado a pensar en alguna ocasión acerca de los efectos de la música sobre diferentes facetas del ser humano? ¿Y acerca de la relación entre la Música, la Innovación, el Liderazgo y el Trabajo en Equipo?

En un anterior post “el gran reto de identificar el talento” ya hice una pequeña reseña acerca del mundo de la Música y el Liderazgo.

En este post me gustaría compartir con vosotr@s una reflexión acerca de la relación entre la Música, la Innovación, el Trabajo en Equipo y el Liderazgo (nuestro principal foco de atención en este blog).

La música tiene mucho que ver con la Innovación, la manera de interpretar una partitura por parte del músico que toca el instrumento es única e inigualable, cada músico tiene su propia visión personal de esa partitura y lo más importante es que pone sus emociones en la interpretación de la misma, y eso precisamente es lo que hace que sea diferente al resto. Cada pieza sonará de una manera diferente en función del músico (persona) que la toque.

Asimismo, la música también tiene mucho que ver con el Liderazgo y el Trabajo en Equipo. Las orquestas están formadas por diferentes músicos que tienen que dedicar muchas horas a ensayar juntos y por separado, y requiere un nivel de preparación y dedicación máximo, es por esto que el papel de líder del Director de Orquesta es esencial. El líder de la Orquesta (Director de Orquesta) tiene entre sus principales funciones la de Motivar. Tiene que mantener la motivación alta de cada miembro de la orquesta y esto no es una tarea fácil, a la vez que conseguir que trabajen en equipo con un nivel de sincronización máximo, para que el resultado final sea muy superior al de cada una de las interpretaciones por separado… Cada miembro debe darse al grupo para poder conseguir el mejor resultado final.

El Director de Orquesta Leonard Bernstein decía, “la mejor manera de conocer realmente algo es poniéndolo en el contexto de otra disciplina”.

Pues bien, ¿no creéis que dirigir una orquesta puede ser muy similar a dirigir una empresa?. ¿No creéis que dirigir una orquesta de música tiene muchas similitudes con la dirección de equipos en las empresas?. En ambos casos hay una única persona que está al frente de un gran número de profesionales y juntos tienen que conseguir el mejor resultado posible: en el caso de la orquesta la mejor interpretación y el mejor sonido, en el caso de la empresa los mejores resultados.

Y es muy curioso porque en el mundo de la música, a pesar de que se toque una misma partitura, no hay dos orquestas que suenen igual, es más, os invito a que escuchéis a una misma orquesta dirigida por diferentes directores de orquesta, comprobaréis como el sonido varía dependiendo de quién esté al frente de la misma. Lo mismo puede pasar en una empresa, un mismo grupo de personas obtendrá unos resultados diferentes liderado por una u otra persona ¿no creéis?.

Una de las características de un buen Director de Orquesta es que no duda por un momento de las capacidades de la gente que dirige para percibir lo que sea que él esté soñando acerca de la mejor manera de interpretar la partitura. Esto y aprender a sacar lo mejor de cada músico, será entre otras, unas de las principales tareas del Director de Orquesta, para que cada miembro se sienta realizado como músico y a la vez integrado en ser parte importante del éxito de la orquesta.

¡Feliz Semana y feliz vuelta al cole!

Lee otras publicaciones anteriores de este blog:

Arancha de la Cámara, (@AranchaDCamara). Coach de Equipos Comerciales y Liderazgo. Cofundadora www.talentinnovate.com

*Los post de la sección de Blogs de Womenalia van firmados por sus respectivos autores, que son los responsables exclusivos de las opiniones allí vertidas. Womenalia no tiene por qué suscribirlas.

Publicado en Womenalia. Post original aquí.

Mas música en este blog:

Sobre Directores de Orquesta y Líderes Empresariales

Con los ojos brillantes

El Silencio

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¿Quién ha de formular los objetivos?

Por Manel Muntada Colell

ObjetivosDesde aquellos tiempos, en los que se creyó que la función gerencial en un ayuntamiento debería recaer sobre los secretarios e interventores, hasta la actualidad, donde se pretende que este gerente sea un profesional preferiblemente cultivado en los viveros de las más prestigiosas escuelas de management, no han cambiado tanto las cosas.

Entonces, como ahora, se planteaba en los foros de debate la duda sobre si debería ser el político en el ejercicio de su responsabilidad de gobierno o el técnico como conocedor de lo que se puede realizar a partir de los recursos disponibles, el que debe formular los objetivos de la organización.

Lejos de haberse resuelto, este debate sigue actualmente abierto ya que, entre otras muchas cosas, el modelo de administración en boga suele ser aquél que se desprende de la diversidad de las idiosincrasias político-técnicas del momento y todo depende de la confianza que se prodiguen las personas que se hallan realizando este papel.
Quizás sea por esto que cuando la planificación es algo más que la formalización de una serie de buenas intenciones y pretende ser una herramienta real de gobierno, el debate sobre quién ha de formular los objetivos genere algunas dudas y avive viejas tensiones marcadas por:

> El miedo a que el poder acabe residiendo en manos de una tecnocracia ajena a la voluntad y necesidades del equipo político de dar respuesta a las expectativas generadas.

> El temor a que la legitimación política se malinterprete y genere brotes de iluminación visionaria que no tenga en cuenta el conocimiento técnico acumulado a lo largo de años de ejercicio profesional y prestación de servicios.

> La sospecha por parte del político a que aquellos directivos que han merecido la confianza de gobiernos anteriores puedan sabotear [normalmente se le dice “poner palos a las ruedas” o “remar en contra“] las directrices marcadas por el nuevo equipo de gobierno.

> La desconfianza por parte del técnico hacia aquellas directrices marcadas por alguien a quien puede llegar a considerar nada experto en la materia y poco conocedor de los entresijos del ámbito profesional que políticamente lidera.

> El dar por supuesto que el funcionario es un ser pasivo, resistente al cambio, absolutamente orientado a buscar cómo escaquearse del mínimo esfuerzo y, en definitiva, a esperar a verlas pasar de legislatura en legislatura.

> La idea de que al político lo único que le interesa es perpetuarse en el poder al margen de los intereses reales y conveniencias de la ciudadanía o de las obligaciones y posibilidades reales de la organización.

Lejos de la confrontación a la que abocan estos prejuicios, si atendemos a aspectos como la necesidad de hacer frente a retos totalmente nuevos, como los planteados por el momento actual, la importancia que está adquiriendo la cooperación en cualquier sociedad que se considere competitiva y la lógica que se desprende de las responsabilidades y capacidades de los implicados en este debate, todo apunta a que la formulación de los objetivos no la han de realizar ni los unos ni los otros sino ambos a la vez.

Que al político lo que le toca de verdad es crear un relato que dé sentido, explique e ilusione hacia el modelo a desarrollar, al técnico lo que le corresponde es decodificar este relato y traducirlo en una propuesta de actuaciones y de resultados esperados que permitan desarrollar el modelo relatado y, lo que es más importante, que entre ambos se ha de abrir un escenario permanente de conversación donde poder analizar la concordancia entre el relato, las acciones y los resultados y, a partir de ahí, formular los objetivos.

La clave para hacer frente a los nuevos requerimientos que se le exigen a la organización municipal reside, en gran parte, en la madurez de su equipo de gobierno y de su equipo directivo/técnico para abrir y mantener estos escenarios a lo largo de la legislatura.

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En la foto el “diamante gerencial”. El diamante es el rombo producto de la intersección entre el triángulo que representa el espacio político y el triángulo que representa el espacio técnico. Este símbolo procede de Quebec e identifica el modelo gerencial en el ámbito público. Es un obsequio que me hicieron hará unos 15 años en una de esas formaciones dirigidas a la transformación de los habilitados en gerentes locales.

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“Rodeate de los mejores” por Claudio Fernández de Araoz en Expomanagement 2012

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

rodeate mejoresTal y como comentaba en mi entrada anterior, Nouriel Roubini en Expomanagement 2012, acudir a este evento es toda una experiencia y, añado, debería de ser un item de “obligada” asistencia en la agenda de todos pero, sobre todo, de gobernantes y élites. HSM puede sentirse orgullosa por la buena organización de Expomanagement y, por supuesto, por los ponentes, todos ellos primeras figuras mundiales en gestión y dirección.

En esta entrada me gustaría centrarme en la ponencia de Claudio Fernández de Araoz y en la importancia de ir a este tipo de eventos en general y a Expomanagement en particular y sobre todo, vuelvo a insistir, por parte de nuestras élites ¿por qué? principalmente:

  • porque adolecemos de una falta de liderazgo, visión profesional de empresa y profesionalidad en nuestra “cúpula” que así estamos como estamos en España. No porque en España no tengamos profesionales muy válidos que están dicendo lo mismo por activa y pasiva, sino porque tenemos unas élites con muy poca autoestima y preparación, que utilizan muy poco la lógica por lo que su herramienta es el “creer”, lo que les lleva a prestar más atención cuando lo dice alguien de fuera, que cuando lo decimos un español de a pié (por mucho que les demos el razonamiento lógico que nos lleva a una conclusión) y, por supuesto, si ese alguien de fuera viene avalado por Harvard, Stanford o … entonces, “palabra de ley” (en este país para ser profeta primero se ha de emigrar).
  • de nada sirve que los “de abajo” estemos convencidos de una forma de liderar, trabajar, mejorar o innovar, si quienes tienen el poder de la toma de decisión final, no creen en lo que decimos (eso sí, después las responsabilidades no van para quienes tienen ese poder, sino para quienes ejecutan o ejecutamos sus decisiones, aunque no nos hicieran ni caso).

Por todo lo anterior, imprescindible que si queremos mejorar en España y crear cultura de innovación, los primeros que han de ir a “Expomanagements” y cursos de formación y capacitación sean presidentes, consejeros, primera plana directiva y accionistas de grandes empresas, patronal, sindicalistas, políticos y élites en general (incluído nuestro “querido” monarca), para aprender y para que tomen conciencia de la importancia de la meritocracia y de rodearse de los mejores, de personas de pensamiento diverso e incómodos, es decir, que su valor sea, precisamente, el de decirles cuando difieren, porque es precisamente en la diferencia, en los “peros”, dónde podemos mejorar, encontrar soluciones convergentes …

Dicho esto, os dejo con los puntos clave de la ponencia de Claudio Fernández de Aráoz, uno de los más importantes “caza talentos” (head-hunters) actuales, quizás el primero a quien les aconsejería escuchar a todos nuestros “líderes”:

  1. Claves del éxito, además de la “suerte” (según él, la más importante)
    1. Genética
    2. Desarrollo
    3. Toma de decisiones
    4. Rodearnos de los mejores (el factor más importante y con el que la suerte influye menos)
  2. ¿Qué buscar?
    1. Inteligencia emocional (lo primero)
    2. Experiencia
  3. ¿Cómo?
    1. Asegurándonos buenos seleccionadores
    2. Mediante evaluaciones de potencial y entrevistas por incidentes críticos

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Del mismo autor en este blog:

Cambio de paradigma en el uso de la innovación.

Liderazgo: tipo de toma de decisiones en función del cerebro que desarrollamos

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Liderazgo: Tipo de toma de decisiones en función del cerebro que desarrollamos

Toma de decisiones1

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

Una de las competencias del líder (*) es la capacidad de toma de decisiones y cómo las toma, que es lo que determina que sea aceptado como tal. Desde mi perspectiva, lo que marca la diferencia entre un jefe y un líder es que este último ha desarrollado en equilibrio las capacidades de cada fase evolutiva cerebral (**), lo cual traducido a comportamientos implica que como “jefe” impongo la decisión, mientras que como “líder” convenzo, razón por la que se me respeta y se me sigue y, entre el “jefe reptiliano” y el “líder neocórtico”, nos encontramos el estadio intermedio de “jefe-líder límbico” (líder para “su gente”, “jefe” para el resto):

Toma de decisión “reptiliana”: Imposición: la ley del más fuerte. Tengo el poder, tengo la sartén por el mango. Tomo la decisión porque quiero y puedo, independientemente de su aceptación, ética o impactos en el conjunto de la población. Yo y los míos es lo único que cuenta:

  • En caso de éxito, el éxito es mío. Soy el mejor
  • Feedback: Ausencia de feedback, el pedir ayuda o consejo lo tomo como una debilidad
  • En caso de error: busco culpables y salvar o reafirmar mi auto-imagen
  • Perspectiva de pasado: El pasado me marca: tomo las decisiones en función de lo que fue, independientemente de que el presente me muestre hechos o indicios de cambio

Toma de decisión “Límbica”: Lidero a los míos, impongo al resto: la ley del grupo más fuerte. En el nivel menos desarrollado en función del estado anímico, en un estadio superior, por filias y fobias y en función de quién me presenta la información la descalificaré, desestimaré o la tendré en cuenta. Maniqueísmo. Mi verdad de lo que creo que es bueno para todos es LA verdad, independientemente de que los demás lo crean o no:

  • Éxito: Grupo/tribu: Mío y de los míos. Vencedores Vs Perdedores
  • Feedback sólo positivo: los comentarios negativos los percibo como crítica personal
  • En caso de error: victimismo y la culpa es de a quienes tengo fobia (animadversión, etc.)
  • Perspectiva de presente: El pasado condiciona. El presente y el futuro a corto plazo de tiempo me marcan la pauta

Toma de decisión “Neocórtica”: Consenso y convergencia mediante la inclusión de las variables que los diferentes puntos de vista ofrecen. Característica principal, la ecuanimidad. Independientemente de quién me presenta la información, sé percibir lo que creo que es malo, bueno mejorable o me gusta. Busco la mejora y el aprendizaje continuo:

  • Éxito: Equipo. Encuentro soluciones convergentes y satisfactorias Gana/Gana
  • Feedback: lo busco de forma activa, tanto el favorable como el desfavorable; este último lo percibo como una oportunidad de mejora
  • En caso de error:
    • Busco saber qué ha sucedido (y cuanto antes mejor)
    • Voy a la causa, soluciono, aprendo y tomo nota de las nuevas variables a tener en cuenta
  • Perspectiva de futuro: Aprendo del pasado y, por tanto, soy consciente de que todos podemos evolucionar. El presente es un paso hacia el futuro. Tengo en cuenta los impactos en el futuro a medio y largo plazo

Conclusión, a la hora de analizar una situación y tomar una decisión, es una decisión personal tomarlas desde un estadio evolutivo cerebral u otro. Cuanto más profundice y más perspectivas tenga en cuenta, más probabildidades tendré de que ésta sea aceptada y seguida por más personas.

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Olvídate del carisma: las verdaderas claves del liderazgo

Últimamente sólo se habla de la importancia del carisma para convertirse en un líder destacado. Sin embargo, los grandes líderes de la historia empezaron siendo personas poco carismáticas. John F. Kennedy aburría en sus discursos cuando se presentó como congresista por Massachussets, por no decir que hay vídeos de los inicios de la carrera política de Obama en los que no percibimos capacidad de inspirar alguna. Otra anécdota: cuando empezó, Obama era bastante malo dando discursos y algún asesor le recomendó que hiciera bromas sobre su nombre para transmitir proximidad a las personas. El resultado fue que el chiste elegido (“No, no me llamo Alabama”) no hacía gracia alguna y Obama era percibido como un hombre académico incapaz de transmitir ninguna idea y no dotado para ser un líder.

Queda claro que el carisma no lo es todo. Pero, entonces, ¿qué lo es?

Seth Godin, uno de los gurús del marketing más influyentes de la actualidad, nos desvela los verdaderos secretos del liderazgo en su último libro: “Tribes: We need you to lead”.

Según Godin, un líder no se define por su carisma, sino por su capacidad “de decirles a los demás qué deben hacer y ayudarles a que lo hagan”. En su último libro, Tribes: We need you to lead us, Godin expone que “la mayoría de las personas sólo están centradas en conseguir sus propios intereses, pero todo el mundo quiere pertenecer a un grupo determinado, quiere que este grupo lo reconozca como importante, quiere hacer cosas en este grupo y quiere que lo echen de menos si no está en el grupo”. Dicho de otro modo: la gente está harta de hacer lo que los demás le dicen que haga, de conformarse, de estar instalados en rutinas (de hacer “sheepwalking”, como lo llama Godin). La gente quiere participar en algo que les dé sentido y en donde se puedan sentir importantes.

Por ello, la misión del líder es descubrir a la gente dónde puede ser importante, aportar una causa en la que la gente crea y ayudar a tus seguidores a qué hagan cosas para esta causa y se sientan útiles.

Sencillo, ¿no?

Para “facilitar” el trabajo de convertirse en líder, Seth Godin aporta algunos consejos:

1. Llega el primero (“Get there first”): o, dicho de otro modo, busca algo que no se esté haciendo. Google es un líder porque aprovechó un nicho (el de los buscadores) que los gigantes del momento (Yahoo, por ejemplo) no consideraban como importantes. Godin también llama a esto “actuar en los márgenes”.

2. No empieces por oponerte a algo, crea algo: la gente ya está harta de estar cabreada todo el rato, de tener miedo, de estar enfrentada. La gente quiera algo que sume, no que reste. Por tanto, no te enfrentes a nada, no crees mayor malestar. Genera ilusiones por algo. ¡Siempre en positivo!

3. Empieza por un “micromovement”: cuando Obama llegó a Chicago no era nadie. En serio: no lo conocía nadie, tan sólo era un estudiante más recien graduado en Columbia y encima se dedicaba a algo llamado “community organizing”. Pero aprovechó algo que los demás no hacían: trabajar en la reconstrucción de barrios y en el fortalecimiento de comunidades, y empezó a conocer a gente y a inspirarlos. De este “community organizing” en el que participaban apenas unas diez personas se gestó uno de los líderes más importantes del mundo. Tú también puedes: crea algo (un blog, una newsletter, escribe algo…), implícate en algo (ONGs, asociaciones…) y empieza a crear tu “micromovement”.

4. “Help your tribe sing”: uno de los mayores secretos del liderazgo es hacer que la gente se sienta útil y que pueda participar activamente en un grupo. Hazles hacer cosas, muchas cosas, cuantas más mejor. Y luego valora este trabajo y felicita a las personas que lo han hecho. Haz que las personas se conozcan entre sí y déjales tomar la iniciativa. Recuerda: todo el mundo quiere participar en un grupo donde se le considere importante.

5. Se trata de inspirar, no de instruir: todos recibimos órdenes a diario, todos hemos tenido jefes que nos trataba de “aleccionar” sobre cómo se hacían las cosas (si te aleccionaban bien o mal, o te daban margen de maniobra para opinar es otra cosa, claro está). La gente no quiere que lo traten como si tuviera tres años. Todos queremos que nos inspiren porque cuando estamos inspirados realmente somo útiles y hacemos contribuciones.

6. Trata a la gente con respeto, ¡siempre!: No des lecciones, aprende de la gente. De todo el mundo se aprende algo. Genera conversaciones, deja que la gente tome iniciativas propias. ¡Valora a la gente!

7. No te agobies por el carisma: el carisma no te convierte en líder, el liderazgo te da carisma.

Y sobre todo, conviértete en un líder cuando realmente tengas algo en lo que creas. Si no te apasiona nada, nunca transmitirás confianza a los demás y nunca lograrás inspirar. Recuerda: “Leadership is creating change you believe in” (el liderazgo es crear los cambios en los que crees).

Fuente: Comunicación Política. Post original aquí.

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