Empatía 1.0: Consideración hacia los demás por defecto o por exceso:
Empatía 1.0 por defecto: peso sobre nuestra situación, lo que me impide ver cómo me afectan o pueden afectar en un futuro, las situaciones ajenas.
Empatía 1.0 por exceso: peso sobre la situación de los demás, lo que me impide actuar sobre mi propia situación, por exceso de emocionalidad hacia las ajenas.
Causa: bajo mi perspectiva, una mala educación base:
Por defecto: ausencia de límites y/o endogamia cultural
Por exceso: exceso de límites, límites rígidos y/o chantaje emocional
Síntomas:
Por defecto: Abuso: Ejemplo: te ofreces a hacer/ayudar en algo, lo toman por “derecho” y terminan queriendo/exigiendo que lo hagas como parte de tus obligaciones.
Por exceso: carencia de tiempo para uno mismo, antesala del estrés
Alta emocionalidad
Chantajes emocionales: Ejemplo: eso que me dices me hace sentir fatal …
Nula o escasa capacidad de escuchar hasta el final (entra en bucle con el punto que le ha “tocado”)
Discurso defensivo/ofensivo
Verborrea y repetición/bucle (pueden llegar a recordar a los niños pequeños que se tapan las orejas y comienzan a blablablear …)
Nula o escasa capacidad de preguntar
Respuestas evasivas, silencio …
Mal uso del silencio, por exceso o defecto
…
En qué incide a nivel profesional:
Temor para afrontar situaciones complejas o de tensión, lo que se traduce en: medias verdades, desdecirse, dejar que el tiempo “solucione”, ocultar situaciones, buscar culpables …
Miedo a abordar de forma clara y sincera situaciones “potencialmente” conflictivas …
Malentendidos y errores se convierten en problemas y los problemas en “aludes”
Cronificar situaciones tóxicas
….
En su peor desarrollo, persona manipuladora.
En su mejor desarrollo, “entiende” (a nivel teórico) las situaciones ajenas pero, al ser un entendimiento teórico, ataja (o intenta atajar) síntomas con lo que al dejar la causa como estaba, llegado un punto, se estancará a nivel profesional, pasará a cementerio de elefantes o trepará hasta que le “alcance” el reguero de “cadáveres” profesionales que ha ido dejando a sus espaldas.
Cómo actuar y trabajar sobre una empatía 1.0:
Os comento cómo actúo por si os es de utilidad:
1. A nivel situacional:
A primer indicio: tomo nota.
A segundo indicio, provoco una crisis, es decir, hago saltar una chispa para ver cómo reacciona (o actúa).
2. A nivel personal:
Por exceso: Frenar exceso de emocionalidad: “Así no”, “en estos momentos no” …
Por defecto: Cortar chantaje emocional de cuajo en cuanto lo detecta: “Eso es chantaje emocional” “¿qué hago entonces? ¿para que tú te sientas bien yo me he de callar?” “¿lo solucionamos?”
3. A nivel profesional:
Si la respuesta es contraria, personalmente prefiero cortar la relación profesional, pues el desgaste que supone una relación laboral/profesional tóxica, merece poco la pena. Es preferible buscar nuevas oportunidades.
Si la respuesta es buena, acordar un plan de trabajo para deshacer la toxicidad, prevenir futuras situaciones del mismo tipo y que la relación siga creciendo (identificación de actividades/hitos claves o gestión de agenda, por ejemplo).
4. A nivel empresarial/organizacional: Por el tipo de organizaciones con las que colaboro, normalmente empresas transnacionales con un alto grado de profesionalidad:
Por defecto: Suelo recomendar ampliar su perspectiva planteando rotaciones por niveles, puestos y/o departamentos.
Por exceso: Suelo recomendar trabajar su autoconfianza y autoestima.
Apoyado por un proceso de desarrollo programado como pueda ser con técnicas como el coaching y, en algunos casos, el mentoring.
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Creía Sherrington [1857-1952], que la arquitectura cerebral estaba organizada de tal modo que las diferentes células [es muy posible que no se les llamara neuronas todavía] que la conformaban tenían una función muy concreta, así pues había unas que estaban especializadas en algo muy minúsculo, pongamos por caso, en unatonalidad del color verde. Y a su vez le pasaba la información a otra célula que se hallaba en un nivel superior y que hacía acopio de los diferentes matices y tonalidades de aquel color y que, por lo tanto, conocía de verdad lo que era el “verde”. Esta célula enviaba, a su vez, su información a otra que integraba todos los mensajes que le llegaban de las diferentes especialistas en cada color y que, por lo tanto, lo sabía todo acerca de los colores que, para no ser menos, volvía a enviar este conocimiento a otra célula y así sucesivamente hasta que todas las aferencias de información llegaban a dos células que sabían mucho y que él denominaba “cardenalicias” y que a su vez rendían todo su saber a una que lo sabía todo y a la que, según creo recordar, le puso por nombre: “Pontifical”. Y allí estaba ella, sola y majestuosa, sabiéndolo todo de uno mismo hasta el punto que uno podía imaginarse que cuando decía YO, realmente, con este YO se estaba refiriendo a ELLA y que cuando se andaba bajo de autoconsciencia era un indicador de que todo el asunto estaba en manos de las “cardenalicias”.
La humanidad siempre se ha sentido heredera de su propia manera de organizarse. Es un bucle que ya se daba en los antiguos panteones donde se les suponía a los dioses un modo de vida y un dejarse arrastrar por unas pasiones que eran las mismas que llevaban y tenían los humanos. Cualquier cambio en la superficie de la tierra suponía un cambio en el Olimpo, aunque se interpretaba al revés, es decir, como que era el Olimpo quien dictaba los modelos de los hombres. Del mismo modo, en la época de Sherrington, el funcionamiento de las organizaciones emulaba al que se le suponía al cerebro infiriendo en éste la lógica y el funcionamiento que se consideraba válido para las organizaciones. En este modelo todo remitía a UNO y ese UNO inspiraba el TODO. Ya que hay que suponer que la “pontifical” es la única con toda la información y por lo tanto con capacidad para saber lo que hay que hacer, un modelo que, aunque nos suene antiguo, a más de uno le debe parecer que todavía inspira muchas de las formas actuales de enfocar la dirección.
Hoy en día no es que sepamos mucho más, pero entre lo poco que sabemos nos consta que, aunque el cerebro se muestra tremendamente jerárquico en su funcionamiento, esta jerarquía no se traduce en la preponderancia de una neurona [¡ahora sí!] sobre la otra sino en el nivel en el que la información es tratada, ya sea a la hora de procesarla e integrarla como en el momento de hacer alguna cosa con ella que revierta en una mejora visible para todos [incluyendo a los dedos de los pies…;)] Sospechamos también que, en caso de existirdepartamentos especializados en alguna función, se trata de aquellas que inciden en niveles muy mecánicos del organismo, ya que las funciones más cognitivas, aquellas que nos hace más competitivos como seres humanos, suelen estar distribuidas y depender del trabajo coordinado y compartido de diferentes áreas, cuando no de todo el cerebro. Por fin hemos descabalgado al cortex de su hegemonía para darle un papel importante a nuestras emociones en los procesos de razonamiento, del mismo modo que también sabemos que lo que nos hace más inteligentes, esto es, la capacidad para entender, asimilar, elaborar información y utilizarla para resolver problemas con el mínimo gasto de calorías, no depende ni del tamaño ni del número de las neuronas que tengamos, sino de las conexiones que se establecen entre ellas, es decir, no importa tanto la cantidad de nodos en la red como de lo conectados que estén para intercambiar información de manera rápida, inmediata y oportuna.
Según la hipótesis que he planteado al inicio de que solemos explicar nuestro funcionamiento cerebral tomando como referencia el “cómo actuamos” y de que “imitamos“, en nuestra manera de actuar, aquello que sospechamos de la dinámica cerebral, a nadie se le escapa que muchos de los rasgos que acabo de describir se corresponden con muchas de las premisas que actualmente se esgrimen y que determinan los nuevos modelos de organización social.
Y así como, cuando se trata del cerebro, parece que ya no se responsabiliza a las neuronas sino que se habla de unas áreas que se impresionan con las sensaciones, o bien las decodifican o las integran con otras informaciones creando el conocimiento, intuimos que, en cierto modo, la clave de una organización inteligente está en su capacidad de desorganizarse para facilitar un orden distinto, más natural, que permita a las personas aportar lo que saben, aprovechar el conocimiento de otros y contribuir mediante comunidades y redes al conocimiento organizativo y, por ende, a la toma de decisiones.
Pero la adaptación a los modelos supone un plus de tiempo que se añade al de su elaboración y, de de este modo, aunque ya existan experiencias que se acercan bastante a estas premisas, son todavía muy escasas y todas ellas suelen compartir escenario con un paradigma sherringtoniano muy arraigado que cifra su valor en la aparente dificultad del nuevo papel que se le supone a la “pontifical”. Un papel que, muy probablemente, consista en perder aquel protagonismo mayestático para pasar a liderar todo aquel liderazgo que emana de la propia organización.
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Ya hemos comentado aquí en alguna ocasión que el futuro de las organizaciones depende en gran medida de la capacidad de éstas para activar y aprovechar la inteligencia de todas sus personas, tanto de forma individual como colectiva, algo que solo es posible desde un nuevo paradigma de liderazgo que deje atrás los viejos modelos personalistas basados en el poder, la autoridad y el carisma. Si lees habitualmente este blog, sabrás que me refiero al liderazgo en red.
Para comprender la amplitud real de la situación a la que se enfrentan las organizaciones, es preciso entender que hablamos de un grado de cambio organizativo muy superior al que estamos acostumbrados. Para el reto al que nos enfrentamos en esta ocasión no sirven los cambios cosméticos, los típicos “cambiar todo para que todo siga igual” tan habituales en nuestras organizaciones.
En esta ocasión hablamos de cambio genuino. Hablamos de la necesidad de que se produzca un cambio profundo y duradero; de un cambio auténtico. Del tipo de cambio que no se puede imponer, que no se logra con las tradicionales estrategias de “gestión de cambios” a las que nos tienen acostumbrados las grandes consultoras. Hablamos, en definitiva, del tipo de cambio que únicamente se produce como expresión de una voluntad real de cambio por parte de las personas.
Es fundamental ser conscientes de esto, porque la transformación que precisan las organizaciones para su supervivencia solo tendrá lugar si cambia, de verdad, la totalidad de sus personas o, al menos, una masa crítica suficiente de ellas.
El motivo por el que la jerarquía dificulta este nuevo liderazgo es porque se trata de una estructura que se basa en el viejo paradigma y ese paradigma es incompatible con el actual. Veamos por qué.
El viejo paradigma del control busca la eficiencia en la ejecución y para ello se centra en buscar las estructuras más efectivas para que las órdenes se transmitan desde quienes las toman a quienes las ejecutan de forma rápida y sin cuestionarlas. Por esta razón, la jerarquía es una estructura que mantiene el “statu quo”, ya que busca la obediencia y la conformidad, no la discrepancia. Es lógico, porque su fin no es la innovación sino la transmisión y ejecución de órdenes, pero la innovación exige cuestionar el “statu quo”, explorar nuevos caminos, correr riesgos… Evidentemente, ejecutar sin pensar ni cuestionar choca bastante con la necesidad de activar la inteligencia colectiva.
Por otra parte, el viejo modelo se apoya y parte de una premisa clara: no todo el mundo sirve para ser líder. Esto pudo tal vez ser cierto en otros momentos históricos, en los que el acceso al conocimiento era mucho más restringido, pero desde luego no lo es hoy. La realidad de la que parte el liderazgo en red es precisamente la contraria: cualquier persona puede ser líder en un momento dado para una misión concreta.
El funcionamiento del liderazgo jerárquico implica además que es una minoría quién decide qué personas deben liderar la organización. Esta minoría se auto-erige como minoría cualificada, como minoría que está “mejor y más capacitada” para tomar esta decisión. Probablemente sea este el hecho que más frontalmente choca con el nuevo estilo de liderazgo que necesitan las organizaciones, ya que cae en una contradicción que deja patente el verdadero valor que se otorga a la inteligencia colectiva. Si realmente se cree en la premisa de la que parte la inteligencia colectiva “todos nosotros somos más inteligentes que cualquiera de nosotros”, ¿por qué entonces “solo unos pocos de nosotros deciden quiénes deben liderarnos a todos nosotros”?
Los líderes jerárquicos lo son simplemente porque así lo ha decidido la estructura jerárquica, no por criterios meritocráticos. Y todos sabemos que los criterios de elección obedecen con más frecuencia a intereses personales y a estrategias de poder que a capacidades reales. Y si esto no fuera así, sobrarían los cursos de liderazgo y de desarrollo directivo. En línea con lo anterior, el liderazgo en este paradigma es una cualidad que, al menos en parte, se presupone en las personas que ocupan determinadas posiciones en la jerarquía. Esto significa que el origen del liderazgo no es únicamente la persona sino también la posición que ocupa. En otras palabras, hablamos de un liderazgo basado en el poder, no en la influencia. En este sentido, la capacidad real de liderar es secundaria, ya que no existe la opción de no seguir al líder, porque quién no le sigue queda antes o después excluido de la estructura.
Por último, la jerarquía es el gran enemigo de la diversidad, algo absolutamente esencial para las organizaciones que tienen en sus personas su principal activo. No hay más que ver la estructura social de las jerarquías que dirigen las organizaciones tradicionales, al menos en sus niveles superiores. Son estructuras monolíticas en cuanto a género, edad, formación académica y valores, por citar solo unos cuantos de los muchos factores a considerar. ¿Alguien cree realmente que en organizaciones así la diversidad real es posible?
Todo lo anterior nos lleva a que, en las viejas organizaciones jerárquicas, las ideas se seleccionan, sobre todo, en función de quién las propone, apoya o impulsa. Para agravar la situación, quiénes las proponen, apoyan o impulsan son una minoría no representativa de la organización y poco diversa en cuanto a creencias, experiencias, visión y valores.
En las organizaciones del siglo XXI, una idea no puede seguir siendo valorada en función de quién la tiene o de quién la defiende, sino únicamente en función de su valor real como idea, algo que se sabrá si la idea consigue un respaldo colectivo suficiente para ser prototipada y, a partir, de ahí, en función de lo buena o mala que demuestre ser. Si tenemos en cuenta que las buenas ideas suelen conllevar cambios sustanciales en el statu quo, es poco probable que la jerarquía las fomente.
Por eso jerarquía y liderazgo en red son incompatibles, porque la jerarquía está al servicio del poder y la red está al servicio de las ideas.
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En la actualidad todas las organizaciones deben competir para mantenerse vigentes.
Ya se fueron definitivamente los tiempos de placidez donde los usuarios y los recursos estaban asegurados y donde sólo bastaba con “existir” para que todas las cosas funcionaran convenientemente.
En cambio, hoy es necesaria la dedicación constante de los dirigentes para satisfacer y conservar a sus miembros o socios y para competir por los fondos concursables estatales o por las preferencias de algún mecenas privado.
Para tener éxito las organizaciones deben estar bien administradas, y para administrar bien es necesario, entre otros elementos, conocer con relativa precisión cuáles son los roles que deben desempeñar sus dirigentes.
Los trabajos del canadiense Henry Mintzberg definieron los diez roles que necesariamente y simultáneamente o en distintos momentos deben desempeñar las personas que están a cargo de cualquiera organización y que se describen resumidamente a continuación:
Los tres Roles Interpersonales:
Se refieren a las relaciones entre personas tanto internas como externas.
– En el Rol de Representante la persona del dirigente representa oficialmente a la organización en todos los asuntos formales.
– En el Rol Relacional debe interactuar con personas y organizaciones externas para crear convenientes redes de apoyo.
– En el Rol de Líder debe definir y crear el clima de buenas relaciones entre los miembros de la organización que es fundamental para el logro de los objetivos grupales.
Los tres Roles Informacionales:
Se desprenden de la posición central del dirigente en el manejo de las relaciones interpersonales.
– En el Rol de Monitor es responsable de recolectar, mantener y procesar toda la información que es de utilidad para la organización.
– En el Rol de Diseminador debe difundir la información relevante para las actividades de la organización.
– En el Rol de Vocero es el encargado de dar a conocer la opinión oficial de la institución frente a los temas que le competen.
Los cuatro Roles Decisionales:
Debido a su superior manejo de información, el dirigente está en el centro de la toma de decisiones.
– En el Rol de Emprendedor el dirigente visualiza las oportunidades del entorno e inicia los procesos de innovación y cambio.
– En el Rol de Manejador de Conflictos debe resolver o atenuar los disturbios personales que se producen entre los miembros.
– En el Rol de Asignador de Recursos debe resolver las demandas de los miembros.
– Finalmente, en el Rol de Negociador se encarga de mantener relaciones mutuamente convenientes con personas y organizaciones externas.
(Publicado en el Correo del Lago, de Villarrica, el viernes 20 de octubre de 2006)
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Uno de los temas que normalmente salen en los procesos de coaching que realizo, desde el punto de vista de jefe, es el tema de la autoestima o seguridad y confianza en uno mismo y cómo generarla en los colaboradores.
Basándome en mi propia experiencia como colaboradora, os comento 3 prácticas que me han ayudado a ganar confianza en mí y crecer como persona y como profesional:
1. Predictibilidad de las reacciones como jefe: Una de las cuestiones más desestabilizantes en el trabajo es tener un jefe cuya percepción sobre la calidad de un trabajo, depende del estado de ánimo en el que se encuentra.
Hay jefes que pueden llegar a hacer verdadera “luz de gas” a sus colaboradores entre lo que piden y la reacción que tienen ante el resultado del trabajo, gestión realizada o un error: Si se encuentran de buen humor, no pasa nada y todo está bien o es excelente y si llegan de mal humor, parece que es el fin del mundo o un trabajo valorado como bueno ayer, es mediocre o malo hoy. Lo cual provoca una inseguridad constante, puesto que la “evaluación” del resultado de mi trabajo depende de un hecho subjetivo y personal.
En resumen: Cómo jefe sea predecible y que sus colaboradores sepan que su percepción del trabajo realizado es ecuánime y objetiva. Profesionalidad no implica linealidad emocional pero si ser conscientes de nuestros estados de ánimo, tener control sobre ellos, ser consciente de cómo influyen en mí y en mi percepción de la realidad y, en un momento dado, saber que ciertas conversaciones es mejor tenerlas cuando haya pasado el momento de mayor intensidad emocional.
2. Feedback sobre la evolución en el trabajo: Si hay un punto que ayuda a generar seguridad y confianza en uno mismo, es saber que voy por el buen camino y que realizo bien mi trabajo. Fundamente sus comentarios o “retroalimentación” sobre el trabajo realizado sobre hechos y tenga en cuenta que ha de haber una evolución en la forma de llevarlo a cabo, en función de la experiencia del colaborador:
Aprenda a diferenciar cuándo comentarle algo a su colaborador en privado y cuándo en público. Como regla general, amonestaciones siempre en privado y reconocimientos en público. Piense en usted y cómo se siente cuando ha tenido algún jefe que le ha gritado en público o le ha escatimado reconocimientos.
Con profesionales nuevos en la empresa o con poca experiencia, realice un seguimiento y supervisión continuo, al principio casi por tarea. Aproveche cada fallo o tarea mejorable para enseñar y mostrar cómo llevarlo a cabo bien y, en el momento en el que lo consiga, reconózcaselo.
No caiga en la tentación de hacer un trabajo por su colaborador, ante la excusa de que termina haciéndolo antes. Sí, lo hará antes pero evitará que su colaborador aprenda. Valga la redundancia, permita a éste aprender y aprender a hacer un buen trabajo:
Si ha cometido un fallo, deje que sea el colaborador quien lo solucione o repita la tarea hasta que la domine y valores y fije el esfuerzo y éxito alcanzado.
Cuando se encuentre ante un problema o una situación nueva, habitúe a su colaborador a venir con soluciones o alternativas de solución pensadas, aunque después en la discusión entre ustedes lleguen a otras conclusiones diferentes (discusión/discutir en el sentido de “examinar atenta y particularmente una materia” -Fuente RAE).
Espacie el seguimiento según vaya adquiriendo práctica y experiencia y en función de la complejidad de las tareas que vaya asumiendo y cómo responde.
En resumen: Mantenga informado a su colaborador sobre la idoneidad o excelencia de su trabajo. Ante un fallo mantenga la cabeza fría y busque soluciones y ante un trabajo bien realizado resáltelo y coméntele los aspectos que le gustaron, ayudará a generar confianza en usted y ayudará a que su colaborador obtenga cada vez más confianza en sí mismo y gane en autonomía e iniciativa en su trabajo.
3. Afronte las situaciones conflictivas de forma directa y en el momento en el que se entere. Los malos tragos, para ambas partes, cuanto antes mejor. Ante una de estas situaciones:
1º Afronte la situación desde el punto de vista que nadie yerra a propósito.
2º Antes de tomar ninguna postura, infórmese: Pregunte qué ha pasado y obtenga toda la información y datos disponibles.
3º Céntrese en la solución y, una vez dada respuesta, profundice en el qué paso para aprender. Tendrá garantizado varios puntos:
Conocer y trabajar sobre el error en el momento en el que aparece, atajando repercusiones y evitando que se hagan más graves sus consecuencias al darlas solución.
Oportunidades de mejora del conocimiento (o know-how) para el profesional, el equipo y la organización: Profundizar en los aspectos o variables que llevaron al error, qué se desconocía, cómo prevenirlo para la siguiente ocasión, etc.
4º una vez hablado, solucionado y aprendido, fíje los comportamientos, prácticas o nuevas variables de éxito.
En resumen, dé cabida al error (por supuesto controlado) y, puesto que ha sucedido, aproveche la oportunidad de aprendizaje. Estará estimulando a sus colaboradores a querer hacerlo cada vez mejor. Serán ellos quienes, según vayan adquiriendo experiencia, le puedan aportar nuevas variables y mejoras a tener en cuenta en próximos trabajos.
Seguro que hay muchas más prácticas que pueden ayudar a desarrollar la autoestima en los colaboradores pero si pone en marcha éstas o las practica de forma habitual, tendrá colaboradores que irán ganando en madurez profesional y, como consecuencia, en confianza y autoestima.
¿Y tú? ¿Puedes compartir alguna otra práctica que te haya ayudado a ganar en autoestima?
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En la estilizada pared blanca de la oficina 901, al lado del emblema que dice Succes, deslumbra un marco plateado con la siguiente frase: “nuestros empleados se caracterizan por la excelencia, el compromiso y la creatividad”.
¿Cuándo concebiremos que la creatividad, entre otros valores, no son únicamente accesorios decorativos que acompañan la visión y misión de nuestra empresa? ¿Qué valores y competencias dentro del contexto laboral serán importantes en el futuro?
El futuro es de los pensadores y creadores
Los investigadores del futurismo -a través de métodos de pronóstico exploratorio y normativo- han analizado las tendencias laborales de nuestra sociedad y sus implicaciones al transcurrir varias décadas. De todos los tipos de empleados, los que apuntan al perfil de los creadores del conocimiento y los genios creativos siguen siendo los pilares en el mundo de los negocios y el contexto laboral.
Como un asunto inquietante para las empresas locales, se vislumbra que aumentará significativamente el éxodo del personal creativo autóctono: si el país no produce empleos para los creadores del conocimiento y los genios creativos, éstos se seguirán desplazando a cualquier lugar del Mundo en donde puedan obtener mejores beneficios económicos a través de su poder creativo interior. A su vez, éstos incorporarán, a su vez, nuevas empresas competitivas e incluso concebirán nuevas disciplinas.
Como consecuencia, las empresas locales tendrán que reclutar constantemente uno o más empleados para sobrellevar las pérdidas que conlleva el éxodo del recurso creativo. Por otro lado, tendrán que crear estrategias para incentivar a aquellos que aportan consistentemente a través del conocimiento, la creatividad e innovación.
Todo apunta a que el futuro favorecerá a aquellos que conciban nuevas ideas y productos: quienes aporten soluciones impensables a los problemas y que puedan generar nuevas ideas, productos, servicios e industrias, serán los que competirán por las mejores posiciones en las comunidades, los negocios y las organizaciones.
La destrucción creativa
De esta forma, aquellas empresas o empleados que fomenten el proceso de destrucción creativa (en el cual se elaboran constantemente nuevos y mejores productos, en un período determinado) se mantendrán vigentes ante las exigencias y los cambios inmediatos de la sociedad. Así, estos sobrevivirán ante la diversidad de productos y el deseo ferviente de adquisición por parte de los consumidores.
De otra parte, la mentalidad dirigida hacia las ideas pre-establecidas en colectividad y en consenso será desplazada por aquellos pensadores y creadores que deconstruyan y disloquen los paradigmas actuales; esto ocurrirá a través de formas novedosas de concebir la realidad. Recordemos que los procesos creativos emergen típicamente de la integración de distintas disciplinas, como un fenómeno muti-dimensional y experiencial.
Por consiguiente, se vislumbra que la sociedad preferirá aquellas alternativas noveles o escenarios creados, que integren artísticamente el conocimiento y las ideas divergentes. Quienes sean capaces de pensar “fuera de la caja” de la mente colectiva, seguirán siendo recompensados por las grandes fuerzas económicas y serán valorados eventualmente por la misma sociedad.
Las cinco mentes para el futuro
Precisamente, al tomar en cuenta las repercusiones del devenir de los años y el desarrollo de las competencias individuales, Howard Gardner presenta en su libro Five Minds for the Future los cinco tipos de mentes que deberán existir en el futuro. Con el desarrollo de estas cinco (5) mentes, anticipa Gardner, los seres humanos podrán manejar lo que es esperado y lo que no puede ser anticipado. Estas son las siguientes, a saber:
1. La mente disciplinada:Aquella capaz de dominar una o más disciplinas. Según Gardner, el dominio de una materia o disciplina cualquiera le tomará aproximadamente diez años de estudio y aplicación a su ejecutor.
2. La mente sintetizadora: Evalúa la información objetivamente, la reacomoda y coloca de tal forma que tenga sentido para el sintetizador y para los demás.
3. La mente creativa: El autor presupone que esta mente se encuentra al menos un paso adelantado a las más sofisticadas computadoras y robots de la era. Ésta puede desarrollar nuevas ideas, plantear preguntas no familiares y crear respuestas inesperadas. Resulta importante señalar que la mente creativa se antepone a otros tipos de mente.
4. La mente respetuosa: Reconoce y muestra apertura a las diferencias entre los diversos grupos humanos y provoca el entendimiento del otro. La mente respetuosa trabaja efectivamente con estos y actúa de forma diplomática. Gardner puntualiza que, en un mundo interconectado, la intolerancia o la falta de respeto no serán una opción viable para el futuro.
5. La mente ética:En un nivel más abstracto que la mente respetuosa, este tipo de mente reflexiona sobre el trabajo versus las necesidades y deseos de la sociedad en la que se vive. Ésta se concentra en el contexto laboral y el bien común, más allá de los intereses personales.
Partiendo de estas cinco mentes y los vaivenes constantes del futuro, Gardner establece las siguientes implicaciones:
1. Los individuos que no hayan alcanzado cierto nivel de maestría en una o más disciplinas, no podrán ser exitosos en el trabajo.
2. Los individuos sin la capacidad de sintetizar serán sumergidos en un mar profundo, ante tanta información provista por los medios de comunicación; por lo tanto, se les hará difícil tomar decisiones juiciosas sobre su vida o el ámbito laboral.
3. Los individuos sin capacidades creativas serán desplazados por computadoras, artefactos y artificios.
4. Los individuos que no cultiven el auto-respeto o el respeto a los demás serán eliminados del contexto laboral y los colectivos.
5. Los individuos sin cualidades éticas, no podrán convivir en el mundo de los ciudadanos responsables.
Por estas y otras razones, el personal y los directivos de las empresas deberán cultivar la practicidad de los valores establecidos, la creatividad como herramienta indispensable, la incorporación constante de elementos novedosos y finalmente, el arte de ser totalmente moldeables.
La mentalidad plástica
De acuerdo a mi análisis, la cualidad de plasticidad será el metal más preciado dentro del contexto laboral del futuro. En este caso, las mentes creativas y los grandes impulsores del conocimiento ya han dado el primer paso: a través de sus manifiestos, han descubierto la alquimia que distingue a los empleados exitosos.
Finalmente, me pregunto lo siguiente: ¿Qué paso creativo deberá dar usted en el presente, que le llevará a la cúspide de sus sueños personales y profesionales? No hay que ser un gurú del futurismo para acertar. Indague:sus múltiples mentes ya conocen la respuesta.
Dr. Ariel Orama López.
autores@tisoc.com
(El autor es psicólogo clínico, Coach Creativo Certificado (CCC), Coach Ejecutivo/Corporativo (CE) y Facilitador Autorizado (FA) de Coachville Spain/The Internacional School of Coaching.)
Licencia:
Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 España (CC BY-NC-ND 3.0 ES)
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Un líder es una persona que influye en un grupo de la gente hacia el logro de un objetivo mientras el mando es el arte de motivar un grupo de la gente para actuar hacia el alcance de un objetivo común. Los estilos de mando diferentes causarán el impacto diferente a la organización. El líder tiene que elegir el enfoque más eficaz del estilo de mando según la situación porque el estilo de mando es crucial para un éxito de equipo. Entendiendo estos estilos de mando y su impacto, cada uno se puede hacer un líder más flexible y mejor.
1. Liderazgo transaccional
El liderazgo transaccional es un término que se utiliza para clasificar a un grupo de teorías de liderazgo que investigan las interacciones entre líderes y seguidores. Este estilo de liderazgo comienza con la premisa de que los miembros del equipo están de acuerdo en obedecer a su líder totalmente cuando toman un trabajo en. La “transacción” es por lo general que la organización paga a los miembros del equipo, a cambio de su esfuerzo y cumplimiento. Como tal, el líder tiene el derecho a “castigar” a los miembros del equipo si su trabajo no cumple con el estándar predeterminado. Los miembros del equipo pueden hacer poco para mejorar su satisfacción en el trabajo bajo el liderazgo transaccional. El líder podría dar a los miembros del equipo un cierto control de sus ingresos / recompensa mediante el uso de incentivos que fomenten normas aún más altos o una mayor productividad. Alternativamente, un líder transaccional podría practicar la “gestión por excepción”, mediante el cual, en lugar de recompensar un trabajo mejor, él o ella podría tomar medidas correctivas si no se cumplían las normas requeridas.
El mando transaccional es realmente sólo un modo de manejar mejor dicho un estilo de mando verdadero, como el foco está en tareas a corto plazo. Tiene limitaciones serias para el trabajo basado en el conocimiento o creativo, pero permanece un estilo común en muchas organizaciones
2. Liderazgo autocrático
En virtud de los estilos de liderazgo autocrático, todos los poderes de toma de decisiones están centralizadas en el líder como se muestra esos líderes son dictadores. El liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde un líder ejerce altos niveles de poder sobre sus empleados o miembros del equipo. La gente dentro del equipo se da pocas oportunidades para hacer sugerencias, incluso si estos serían de interés para la organización del equipo.
El mando autocrático a menudo se considera el enfoque clásico. Es el que en el cual el gerente retiene tanto poder y autoridad de toma de decisiones como posible. El gerente no consulta a empleados, tampoco les permiten dar cualquier entrada. Se espera que los empleados obedezcan pedidos sin recibir cualquier explicación. El ambiente de la motivación se produce creando un juego estructurado de recompensas y castigos. Los líderes autocráticos toman decisiones sin consultar sus equipos. Esto se considera apropiado cuando las decisiones de verdad se tienen que tomar rápidamente, cuando no hay necesidad de la entrada, y cuando el acuerdo de equipo no es necesario para un éxito.
Muchas personas se ofenden por tratarse como esto. A causa de esto, el mando autocrático a menudo lleva a altos niveles de volumen de ventas de personal y ausentismo. También, la salida del equipo no se beneficia de la creatividad y la experiencia de todos los miembros del equipo, tantas de las ventajas de trabajo en equipo se pierden.
Para algunos empleos rutinarios y no cualificados, sin embargo, este estilo puede permanecer eficaz, donde las ventajas del control pesan más que las desventajas.
El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que se define como el liderazgo que crea el cambio valioso y positivo en los seguidores. Un líder transformacional se centra en la “transformación” a otros a ayudarse unos a otros, a tener en cuenta por los demás, para ser alentador y armoniosa, y para mirar hacia fuera para la organización en su conjunto. En esta dirección, el líder aumenta la motivación, la moral y el rendimiento de su grupo seguidor. Una persona con este estilo de liderazgo es un verdadero líder que su equipo inspira con una visión compartida del futuro. Los líderes transformacionales son muy visibles, y pasan mucho tiempo en la comunicación. No necesariamente conducen desde la parte delantera, ya que tienden a delegar la responsabilidad entre sus equipos. Mientras que su entusiasmo es a menudo infecciosa, pueden necesitan ser apoyados por “gente de detalle”.
En muchas organizaciones, se necesitan tanto el liderazgo transaccional y transformacional. Los líderes transaccionales (o responsables) asegurar que el trabajo de rutina se realiza de forma fiable, mientras que los líderes transformacionales cuidan iniciativas que agreguen valor nuevo.
4. Liderazgo de Servidumbre
Este término, acuñado por Robert Greenleaf en la década de 1970, describe un líder que a menudo no es formalmente reconocida como tal. Cuando alguien, en cualquier nivel dentro de una organización, lleva el simple hecho de satisfacer las necesidades de su equipo, él o ella se describen como un “líder servidor”. Enfoque Siervo de Liderazgo esta en el líder como siervo, con su papel fundamental estar en vías de desarrollo, permitiendo y apoyando a los miembros del equipo, ayudándoles a desarrollar plenamente su potencial y entregar lo mejor. En muchos sentidos, el liderazgo de servicio es una forma de liderazgo democrático, como todo el equipo tiende a estar involucrados en la toma de decisiones.
Los partidarios del modelo de liderazgo de servicio sugieren que es una forma importante por delante en un mundo donde los valores son cada vez más importante, y en la que los líderes de servicio a lograr poder sobre la base de sus valores e ideales. Otros creen que en situaciones de liderazgo de la competencia, las personas que practican el liderazgo de servicio pueden encontrarse “dejados atrás” por los líderes que utilizan otros estilos de liderazgo. Seguidores les gusta la idea de un liderazgo de servicio así que hay algo de inmediato atractivo de la idea de tener un jefe que es un líder siervo. Las personas sin responsabilidad por los resultados pueden gustar por su enfoque, obviamente, democráticas y consensuadas.
5. Liderazgo carismático
El Líder Carismático y el Líder Transformacional pueden tener muchas semejanzas, en esto el Líder Transformacional puede estar bien carismático. Su diferencia principal está en su foco básico. Mientras que el Líder Transformacional tiene un foco básico de transformar la organización y, completamente posiblemente, sus seguidores, el Líder Carismático puede no querer cambiar algo. Un estilo de mando carismático puede parecer similar a un estilo de mando transformacional, en el cual el líder inyecta dosis enormes del entusiasmo en su equipo y es muy enérgico en otros conductores adelante.
Sin embargo, los líderes carismáticos pueden tender a creer más en sí que en sus equipos. Esto puede crear un riesgo que un proyecto, o hasta una organización entera, pudiera caer si el líder se debiera ir porque en los ojos de sus seguidores, el éxito se amarra con la presencia del líder carismático. Como tal, el mando carismático lleva la gran responsabilidad y necesita el compromiso a largo plazo del líder.
6. Liderazgo democrático o Liderazgo Participativo
Aunque un líder democrático tomará la decisión final, él o ella invita a otros miembros del equipo para contribuir al proceso de toma de decisiones. Esto no sólo aumenta la satisfacción en el trabajo mediante la participación de los empleados o miembros del equipo en lo que está pasando, sino que también ayuda a desarrollar las habilidades de las personas. Los empleados y los miembros del equipo se sienten en control de su propio destino, y por lo tanto están motivados para trabajar duro por algo más que una recompensa financiera. Liderazgo demócrata puede producir un trabajo de alta cantidad por largos períodos de tiempo. Muchos empleados como la confianza que reciben y responden con la cooperación, el espíritu de equipo y la moral alta.
Como la participación lleva tiempo, este estilo puede llevar a cosas que suceden más lentamente que un enfoque autocrático, pero a menudo el resultado final es mejor. Puede ser más adecuado, donde el trabajo en equipo es esencial, y en donde la calidad es más importante que la velocidad en el mercado o la productividad.
7. Liderazgo de no intervención (laissez-faire)
El estilo de mando de política de no intervención también se conoce como el “estilo de no intervención”. Es el que en el cual el gerente proporciona poca o ninguna dirección y da a empleados tanta libertad como posible. Dan toda la autoridad o el poder con los empleados y deben determinar objetivos, tomar decisiones y problemas de la resolución solos.
¿Esta frase francesa significa el laissez-faire? y es usado para describir a un líder que abandona a sus colegas para seguir con su trabajo. Puede ser eficaz si el líder supervisa lo que se está consiguiendo y comunica este atrás a su equipo con regularidad. El más a menudo, el mando de política de no intervención trabaja para equipos en los cuales los individuos son autoarrancadores muy con experiencia y expertos. Lamentablemente, también se puede referir a situaciones donde los gerentes no ejercen el control suficiente. La ventaja de esta clase del estilo sólo es positiva en el caso cuando los empleados son muy responsables y en caso de empleos creativos donde una persona es dirigida por sus propias aspiraciones. En estos casos, menos dirección se requiere así este estilo puede estar bien. Este estilo tiene más desventajas porque por lo general es el resultado de la indiferencia del líder que lleva a su adopción de este estilo. Demuestra la dirección pobre y hace a los empleados perder su sentido de la orientación y foco. El desinterés de la dirección y mando hace que los empleados se hagan menos interesados en su trabajo y sus aumentos de insatisfacción.
8. Liderazgo burocrático
Este es el estilo de liderazgo que hace hincapié en los procedimientos y métodos históricos, independientemente de su utilidad en entornos cambiantes. Líderes burocráticos intentan resolver problemas mediante la adición de capas de control y su poder proviene de controlar el flujo de información. Líderes burocráticos trabajan “por el libro”, asegurando que su personal siguen procedimientos exactamente. Este es un estilo muy apropiado para trabajos que impliquen riesgos de seguridad graves, como el trabajo con maquinaria, con sustancias tóxicas, en alturas o en grandes sumas de dinero están involucrados, tales como dinero en efectivo-manejo.
Los líderes informales son personas, que nos podemos encontrar tanto a nivel laboral como en personal, familiar o en el grupo de amistades, son personas que muchas veces no tienen ni el cargo de responsabilidad ni ejercen de responsables, por lo tanto no son los que dirigen ni toman decisiones de forma directa, normalmente tienen un papel destacado en la comunicación informal y poseen un notable poder en la organización, en el grupo, en entornos familiares, amistades etc.
Los Líderes constructivos son los que entendemos que no sólo tratan de subir una escalera, sino que hacen subir a todos conjuntamente, pero para ello construyen desde abajo y se muchas veces crecen desde abajo, por lo que los podemos detectar como personas que hacen crecer a cada miembro del equipo, mirando por el bien de todos, es decir empiezan a excavar la organización desde abajo, como si levantáramos un edificio hacía arriba, pero alrededor de la propia excavación también construyen puntos de apoyo hasta que se convierten en un miembro integral de la construcción que apoya el resto de la organización. Entendemos que la excavación es más difícil que la escalada, y que la mayor responsabilidad que asumimos es el liderazgo, más peso pueden soportar todos los que soportamos de forma conjunta.
A todos estos podríamos recuperar los tres tipos de líderes que os hablé en ¿Qué tipo de cultura de liderazgo estamos promocionando?:
11. El dirigente del revólver
Normalmente, en estos casos, los dirigentes ponen el revólver cargado de balas de “fuego” sobre los gestores, responsables y directivos para recordarles que siguen “vivos” dentro de la compañía, y así de forma escalonada dentro de la propia estructura de la empresa, dado que, de un momento a otro, la acción puede cambiar. A menudo, provocan que se sientan como si estuvieran al borde del desastre. Se centran en las actividades, como, por ejemplo: en conseguir cargar las cajas en los camiones, en el procesamiento de los nuevos pedidos en lugar de los resultados, en el logro de metas a tiempo dentro del presupuesto o en la planificación de la próxima estrategia para aumentar la entrega a tiempo. En otras palabras, los directivos y responsables que usan la metodología del revólver hacia las personas que tienen a su cargo carecen de la “gran imagen” de habilidades de liderazgo.
12. El dirigente de la vieja escuela
Los dirigentes de la vieja escuela se centran en los números, hechos y datos, con lo que ignoran completamente a los que trabajan para ellos. Las cifras son más importantes porque piensan que los números muestran lo que realmente está pasando en el departamento.
Aunque un dirigente de la vieja escuela puede producir constantes buenos resultados, no hay un plan estratégico real cuando él está a cargo, ya que tiende a seguir las tendencias de los meses anteriores. Y es que, si las cosas funcionan, ¿para qué cambiar? Cualquier cosa nueva que oye acerca de otros gestores reactivos o del cómo lo interpretan en los libros lo intenta probar, pero si no sale bien, se frustra, y vuelve a hacer lo mismo, sin querer indagar.
13. El líder de la curva
Lo denomino el líder de la curva porque, realmente, si pensamos en un entorno fiable, de confianza, de comunicación, respeto, y no de miedo, se podría denominar como un entorno feliz, por lo que la curva es como una curva de felicidad, como una sonrisa en nuestras caras. Explicado este detalle, el líder que hace lo que predica con ejemplo es un tipo de líder que pone siempre por delante a las personas antes que a sus éxitos propios. Muchas veces, estos líderes son vistos como “afortunados” por sus colegas, ya que parecen tener todo en orden, y sus logros son a menudo impresionantes. Pero esto no es resultado de la suerte; lejos de ello, estos líderes han trabajado duro por su éxito, por el aprovechamiento de sus mayores activos, las personas, para lograr los mayores beneficios.
Podemos ver que todos los estilos de liderazgo tiene cabida en las empresas, existen y seguirán existiendo, es desde los departamentos de recursos humanos, desde la estrategia de la empresa quien debe definir que tipo de liderazgo queremos promocionar.
En otras situaciones, la inflexibilidad y los altos niveles del control ejercido pueden desmoralizar al personal y pueden disminuir la capacidad de la organización de reaccionar al cambio de circunstancias externas.
Los diferentes estilos de liderazgo discutidos anteriormente demuestran que los estilos de liderazgo son las características que definen la crítica a los líderes en las organizaciones. Son una mezcla y combinación de varios rasgos, y va un largo camino influye en la cultura de toda la empresa y u organización.
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Desde la guardería hemos sido duramente entrenados para memorizar, para ser ordenados, para no cometer faltas de ortografía o resolver funciones matemáticas… Enseñanzas que más tarde se complementaron con una especialización técnica profesional.
Pero se olvidaron de enseñarnos aspectos básicos sobre nuestra motivación y emociones, de cómo aprendemos de nuestra realidad en función del filtro de nuestro cerebro, de nuestras atribuciones, de nuestra capacidad de cambiar, de crear y adaptarnos a nuestro entorno cambiándolo.
“Es tan importante saber que no sabemos.”
La psicología (especialmente la denominada psicología positiva) en los últimos años nos está dando pistas sobre cómo estos aspectos tan relevantes para nuestro éxito profesional, como la creatividad y la innovación, extrañamente se relacionan con nuestro éxito personal y nuestra felicidad.
El reto de nuestro siglo es reinventarse
Poco a poco la experiencia y el conocimiento que habían sido tradicionalmente considerados las claves del éxito profesional han sido relegados a un segundo plano por otro tipo de características personales que se consideran más relevantes.
Mclleland, el padre de las competencias, nos ayudó a entender que lo que distingue a los mejores no son sus conocimientos, sino sus competencias. Daniel Goleman nos mostró que la inteligencia que contaba para el éxito no era la inteligencia general sino la inteligencia emocional y que las emociones tienen un enorme impacto en nuestro éxito social.
Pero están siendo otros grandes psicólogos cómo Seligman y Csikszentmihalyi, Sheldon o King, desde corrientes como la Psicología Positiva, los que nos muestran cómo nos enfrentamos a nuestra realidad más compleja y sobre nuestra capacidad de adaptación al entorno: la resiliencia. Este tipo de cualidades lo que permiten es no tanto “ser un buen profesional”, sino cómo “poder seguir siendo un buen profesional”, probablemente la cualidad más valiosa de la era de la innovación.
La psicología en los últimos años está centrándose en este tipo de cuestiones que tiene que ver más con favorecer el desarrollo de las capacidades humanas, para que la vida sea más creativa, productiva y tenga más sentido.
Las claves del éxito profesional en la era del cambio continuo están relacionadas con la innovación de nuestro entorno, con nuestra capacidad de adaptación personal para llevar nuevas ideas al terreno de la realidad: la principal característica del liderazgo.
La psicología positiva
El estudio de la motivación y la emociones, de cómo aprendemos de nuestra realidad, está dando pasos agigantados en la última década. Entre los múltiples conceptos que hay detrás de estos paradigmas es interesante destacar dos conceptos muy relacionados entre sí: la resiliencia y el optimismo (pensamiento positivo).
La resiliencia es la capacidad humana universal para hacer frente a las adversidades y los cambios en la vida, superarlos y ser transformado por ellos. La resiliencia tiene que ver con aspectos como expectativas, sensación de control (locuscontrol interno), autoestima, autoeficacia y autonomía, e incluso otros aspectos como el sentido de la vida.
Es decir, depende de cómo nuestro cerebro nos atribuye un papel u otro en el desarrollo de los acontecimientos vitales que nos suceden, utilizando de forma positiva las emociones, como un sistema de guía, una brújula de aproximación, a la búsqueda de nuevas soluciones. Este concepto está estrechamente relacionado con el denominado pensamiento positivo u optimista.
Las personas que poseen este pensamiento positivo son más creativos, les resulta más fácil encontrar soluciones (sopesan aspectos positivos y negativos) y ellocus de control interno y la confianza en uno mismo además les protege en mayor grado contra los problemas, pues los orienta más a la acción.
Ser positivo es útil
Las emociones positivas, tal y como señala Fredrickson, aumentan el repertorio de pensamiento, aportan más creatividad, neutralizan los efectos de las emociones negativas y, por tanto, potencian la capacidad de acción para enfrentarse a la innovación.
Un profesional, un directivo con pensamiento “positivo” es más probable que sea un líder transformador. No son directivos cuyo cerebro les proporciona unas gafas para ver la vida en rosa, sino que miran hacia al futuro pensando en que pueden hacer lo que se propongan, y eso les hace al menos intentarlo. Es un primer paso que salta la barrera del inmovilismo al que condena el pesimismo del “nada tiene remedio”: las ideas y la acción son la clave de la innovación.
Pero son optimistas inteligentes, conscientes de la realidad y saben que, a veces, moverse implica riesgos: los nuevos optimistas no viven de ilusiones; evalúan su situación, prevén las consecuencias de sus actos y no esperan a que el azar les ayude.
El optimista realista ve la realidad tal cual es, no se pone vendas en los ojos por el miedo. Esto le permite trabajar para que sus circunstancias cambien a mejor, le es más fácil avanzar al ritmo de su sociedad, pues analiza los problemas sin tener la mirada en el pasado, es más probable que mire al futuro y crea en el éxito, sin ser irrealista. Son personas cuyos cerebros les hace ver la realidad de otra forma. Son mecanismos cerebrales que en buena parte se podrían desarrollar.
Este tipo de pensamiento potencia la felicidad, tal como está enfocando más recientemente la psicología, centrada cada vez más en el desarrollo de las capacidades humanas y el crecimiento personal, que depende en buena parte de este pensamiento positivo y del flowen palabras de Csikszentmihalyi.
Creatividad, innovación, felicidad, crecimiento personal y optimismo son conceptos relacionados. Progresar profesionalmente, nuestra capacidad para crear, innovar, puede ser curiosamente una de las claves para ser más felices como personas… Extrañas cosas que quizás nunca nos hayamos planteado, que quizás nunca nos enseñaron.
Esta entrada también la puedes encontrar en mi página de Contunegocio
Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.
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Sobre liderazgo ya se ha escrito mucho, posiblemente demasiado. Para comprobarlo no hace falta más que llevar a cabo una búsqueda en Google, que a día de hoy arroja más de 24 millones de resultados!
La búsqueda del “líder perfecto” se asemeja mucho a otras aventuras épicas, como las del Santo Grial y la Piedra Filosofal. Da la impresión de que estas criaturas cuasi-perfectas van a ser la solución a todos nuestros males, y no me refiero solo a los de las organizaciones, sino también a las demás áreas de nuestra vida, desde la política al deporte, pasando por la economía.
El mensaje está claro: “ponga un líder perfecto en su organización|gobierno|equipo|vida” y verá como todo se arregla en un abrir y cerrar de ojos. Esto me parece muy peligroso, por varias razones.
Por una parte, porque da a entender que la mayoría de la gente es incapaz de resolver sus propios problemas sin la ayuda de estos semi-dioses y por otra, porque, avalado en lo anterior, constituye una invitación en toda regla a evitar la propia responsabilidad.
Lo que ha ocurrido a fuerza de manosear tanto y tan mal el término liderazgo es que incluso se ha conseguido que su mera mención genere un rechazo significativo en buena parte de la población, hasta el extremo de que no son pocos quienes abogan por erradicarlo. Y esto es un problema porque el liderazgo no es que sea necesario o deseable, es que es inevitable.
Liderar es simplemente influir en otras personas para conseguir su apoyo en la consecución de una tarea común. Liderar el tomar la iniciativa, es decir, algo tan cotidiano como el comer. Cuando preguntas a un compañero si te acompaña a tomar un café, le estás en cierto modo liderando, igual que cuando te llama una amiga para ir juntas al gimnasio, en cuyo caso ella te está liderando a ti.
El hecho es que no hay nada malo en liderar ni en el liderazgo. Al igual que ocurre con el resto de las cosas, el problema es el uso que se hace de ellas, tanto en la forma como en la intención.
El problema real son las sucesivas interpretaciones parciales que se han venido haciendo a lo largo de los últimos años, todas las cuales comparten un paradigma común y, a mi modo de ver, caduco. Un paradigma que parte de una serie de supuestos que son solo eso, supuestos.
Por ejemplo, uno de estos supuestos es que el liderazgo es una competencia que la persona tiene o no tiene y, si realmente la tiene, la expresa de forma permanente. Otro supuesto es que el liderazgo es un bien escaso. No todo el mundo puede ser un buen líder, por eso existen las jerarquías. Buena parte de la literatura que convierte el liderazgo en una cualidad cuasi-divina tiene mucho que ver con reforzar esta creencia. Por citar un tercer ejemplo, un supuesto particularmente manipulador es que el liderazgo debe ser total y permanente, es decir, si se es líder, se es para todo y para siempre.
¿Qué tienen en común todos estos supuestos que conforman el paradigma clásico del liderazgo? Que parecen sospechosamente destinados a justificar las disfunciones de un modelo organizativo que se está manifestando insuficiente de manera cada vez más rotunda y evidente. Me refiero, claro está, al modelo de administración burocrático sobre el que ya he hablado aquí. Un modelo que ha funcionado estupendamente en determinados entornos pero que no sirve para el trabajo del conocimiento.
Leyendo a algunos autores, parece que las organizaciones no funcionan porque les falta liderazgo. Yo creo que las organizaciones no funcionan porque su modelo de liderazgo no sirve. Y no sirve porque está más orientado a mantener un modelo organizativo caduco que a encontrar soluciones a los problemas actuales.
En organizaciones industriales que pueden permitirse que solo unos pocos piensen y el resto ejecuten, el liderazgo nunca ha sido un problema grave. El problema es cuando en una organización cuya materia prima es el conocimiento una minoría impide que la mayoría piense y actúe.
Los psicólogos sociales saben desde hace mucho que el liderazgo es algo más complejo y asimétrico de lo que algunos pretenden. En realidad el liderazgo es poliédrico y dinámico. Una misma persona puede liderar determinadas actividades en determinados grupos y en momentos determinados. O puede decidir no hacerlo. O hacerlo unas veces de una forma y otras veces de otra.
Porque todas las personas son capaces de liderar en un momento dado, al igual que ninguna persona es capaz de liderar siempre y en cualquier circunstancia. Por eso los líderes de los que nos hablan son tan difíciles de encontrar. Porque no existen.
Si liderar es influir para conseguir apoyos destinados a la consecución de una tarea común, tiene sentido pensar que no todas las personas son idóneas para liderar todas las tareas y que incluso una persona podría no ser siempre la idónea para una misma tarea. En realidad esto no solo es así sino que, además, una misma tarea requiere de distintos tipos de líderes desempeñando diversos roles complementarios.
El modelo de Belbin, aunque hable de equipos por obvios motivos comerciales, es en realidad un modelo de roles aplicable a grupos y por tanto perfectamente válido para redes. Este modelo parte del hecho de que todas las personas son capaces de desempeñar estos roles, algunos de forma más natural y espontánea que otros, y que expresan unos u otros en función del entorno y las circunstancias.
Un detalle importante es que no hay roles “mejores” o “más importantes” que otros, ya que todos los roles son necesarios para que el grupo logre la tarea común de la forma más eficaz posible.
En mi experiencia trabajando con esta metodología, las posiciones directivas de las organizaciones tradicionales presentan un peligroso sesgo en el que unos pocos de estos roles están exageradamente sobrerrepresentados y otros apenas existen. ¿Casualidad? No lo sé pero sí sé que esta asimetría de roles es un problema serio para el buen funcionamiento de estas organizaciones.
Si hay algo que a día de hoy parece evidente es que en el trabajo del conocimiento es imprescindible que las organizaciones aprovechen al máximo la inteligencia colectiva que poseen, algo que difícilmente ocurrirá mientras la mayoría de las personas de la organización siga pendientes de que la minoría que les lidera les marque el camino a seguir.
Para poder aprovechar esta inteligencia colectiva, las viejas culturas y estructuras organizativas deben transformarse profundamente y, para ello, el primer paso es evolucionar desde el modelo de líder Alfa, es decir, del liderazgo personal basado en el poder, la autoridad y el carisma, a otros modelos de liderazgo distribuido en red, basados en criterios meritocráticos, en los que todas las personas tengan oportunidad de desarrollar al máximo su potencial y brillar con luz propia.
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Esta vez, voy a ir desmembrando a partir de lecturas de verano y recuperando un antiguo artículo que leí hace mucho tiempo, el cual he querido resumir para podamos entenderlo, sé que muchas cosas se han escrito de Daniel Goleman, por ello quiero dar a conocer para refrescar los estilos de liderazgo que nos plantea, en el siguiente artículo mediré de poner algunos más de los cuales ya os he hablado anteriormente.
Daniel Goleman, en su artículo Leadership That Gets Results “Liderazgo que obtiene resultados”, en marzo- abril del 2000 en la revista HBR, a partir de un estudio de la firma de consultoría Hay/McBer, de su base de datos de más de 20.000 directores o ejecutivos, tomaron una muestra de 3871 directores para poder observar los estilos de liderazgo que estos practicaban en la empresa, estos seis estilos de liderazgo eran y son distintos, Daniel Goleman cree que los buenos líderes adopten una de estas seis estilos para satisfacer las necesidades de las diferentes situaciones.
“¿Cuáles son los seis estilos de liderazgo? Ninguno sorprenderá a los veteranos del lugar de trabajo. De hecho, cada estilo, por su nombre y breve descripción solo, probablemente resonará con cualquier persona que conduce, se llevó, o como es el caso de la mayoría de nosotros, hace ambas cosas. Líderes coercitivos exigen el cumplimiento inmediato. Líderes autoritarios movilizar a la gente hacia una visión. Líderes de afiliación crean vínculos emocionales y armonía. Los líderes demócratas construir consenso a través de la participación. Los líderes ajustan el paso para esperar la excelencia y la autodirección. Y los líderes de entrenamiento se desarrollan para las personas del futuro. “- Daniel Goleman.
Ninguno de los seis estilos de liderazgo de Daniel Goleman están bien o mal – cada uno puede ser apropiado en función del contexto específico. Mientras que uno de los estilos más empáticos es más probable que se necesiten para construir compromiso a largo plazo, habrá ocasiones en las que puede necesitar un estilo de mando que se le solicite, por ejemplo, cuando se requiere una respuesta rápida y decisiva.
1. Liderazgo coercitivo es el menos eficaz en la mayoría de las situaciones. Extrema decisiones de arriba hacia abajo La decisión del líder mata a nuevas ideas. La gente se siente falta de respeto. Su sentido de la responsabilidad se evapora. Incapaz de actuar por su propia iniciativa, pierden su sentido de pertenencia y sienten poca responsabilidad por su desempeño. El estilo coercitivo sólo debe utilizarse con extrema precaución y en las pocas situaciones en las que es absolutamente imprescindible, por ejemplo, durante un cambio de tendencia o cuando una adquisición hostil se avecina.
2. El líder autoritario motiva a la gente por lo que es claro para ellos cómo su trabajo encaja en una visión más amplia de la organización. Cuando el líder da retroalimentación sobre el desempeño, el criterio principal es si o no que el rendimiento promueve la visión. Las normas para el éxito son claras para todos. Líderes autoritarios dan a la gente la libertad para innovar, experimentar y tomar riesgos calculados. El estilo autoritario tiende a funcionar bien en muchas situaciones de negocios, pero falla, cuando el equipo está formado por expertos o compañeros que tienen más experiencia que el líder.
3. El líder afiliativo se esfuerza por mantener a los empleados felices, para crear armonía y para aumentar la lealtad mediante la construcción de vínculos emocionales fuertes. Líderes de afiliación a la gente la libertad para hacer su trabajo de la manera que piensan que es más eficaz. Líderes de afiliación son propensos a tomar sus subordinados directos para una comida o una bebida, para ver cómo lo están haciendo. Ellos tomarán el tiempo para celebrar un logro grupo. Son constructores de relaciones naturales. El estilo afiliativo es eficaz en muchas situaciones, pero es especialmente adecuado cuando se trata de construir la armonía del equipo, aumentar la moral, mejorar la comunicación, o reparar la confianza rota. Uno de los problemas con el estilo afiliativo es que debido a su enfoque exclusivo en la alabanza, los empleados pueden percibir que la mediocridad se tolera. Y debido a que los líderes de afiliación rara vez ofrecen consejos constructivos sobre cómo mejorar, los empleados deben encontrar la manera de hacerlo por su cuenta.
4. Los líderes demócratas aumentan la flexibilidad y la responsabilidad por dejarse trabajadores tienen voz y voto en las decisiones que afectan a sus objetivos y cómo hacen su trabajo. Al escuchar las preocupaciones de los empleados, los líderes democráticos aprender qué hacer para mantener la moral alta. La gente tiene algo que decir en el establecimiento de sus objetivos y criterios de evaluación del desempeño. Por lo que tienden a ser muy realista sobre lo que puede y no se puede lograr. Pero el estilo democrático puede dar lugar a reuniones interminables y el aplazamiento de las decisiones cruciales en la esperanza de que la discusión y el debate suficiente eventualmente producir un gran resultado. El estilo democrático no tiene sentido cuando los empleados no son competentes o informado lo suficiente como para ofrecer un buen consejo. Este enfoque también no tiene sentido durante una crisis.
5. Los líderes por imitación, estos están marcando las pautas dado que establecen estándares muy altos de rendimiento, son obsesivos con hacer las cosas mejor y más rápido, y exigen lo mismo de todos a su alrededor. Si los artistas pobres no se levantan a la ocasión, estos dirigentes no dudan en reemplazarlos con gente que pueda. Las demandas que marcan las pautas hacía una excelencia pueden abrumar a los empleados y su moral en forma de cuenta gotas. Estos líderes que tampoco dan ninguna información sobre cómo la gente están funcionando. Saltan en asumir el control cuando piensan las personas se están quedando. Cuando se van, la gente se siente sin rumbo ya que está tan acostumbrado al “experto” el establecimiento de las reglas.
6. Líderes de Entrenamiento ayudan a los empleados a identificar sus fortalezas y debilidades únicas y consideran que sus aspiraciones personales y profesionales. Animan a los empleados para establecer metas de desarrollo a largo plazo y ayudarles a conceptualizar un plan para alcanzarlos. Líderes de Entrenamiento sobresalen en delegar, dar a los empleados tareas desafiantes, están dispuestos a soportar el fracaso a corto plazo, y se centran principalmente en el desarrollo personal. Cuando los empleados saben que su jefe les observa y se preocupa por lo que hacen, se sienten libres para experimentar. La gente sabe lo que se espera de ellos y cómo encaja su trabajo en una visión o estrategia más amplia. El estilo de entrenamiento funciona especialmente bien cuando los empleados ya están conscientes de sus debilidades y les gustaría mejorar su rendimiento. Por el contrario, el estilo de entrenamiento tiene poco sentido cuando los empleados, por cualquier razón, son resistentes a aprender o cambiar sus maneras. Y se produce un error si el líder es inepto en coaching.
Los líderes más eficaces cambiar flexiblemente de un estilo a otro, dependiendo de las circunstancias.
“Los mejores líderes no saben sólo un estilo de liderazgo – que son expertos en varios, y tienen la flexibilidad para cambiar entre estilos como las circunstancias lo exijan.” – Daniel Goleman.
En la práctica, cada uno de los seis estilos tiene un lugar, y el objeto de desarrollo de liderazgo, este es dar al líder de las habilidades que sean de forma versátil y necesaria para elegir el estilo adecuado para cada situación y ser capaz de cambiar entre ellos durante su estancia auténtica y fiel a sus valores y principios.
“El entorno empresarial está cambiando continuamente, y un líder debe responder de la misma. Hora a hora, día a día, semana a semana, los ejecutivos deben desempeñar sus estilos de liderazgo como un profesional – utilizando la correcta en el momento adecuado y en la justa medida. La recompensa está en los resultados. “- Daniel Goleman.
Cuando un líder rompe los esquemas en toda su construcción y muestra su aspecto libre, ese día lo rompe todo y da a crecer a toda su comunidad:
Gracias por leerme, por difundir, por disfrutar, y sobre todo que te haya ayudado.
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