El crecimiento empresarial y la supervivencia organizativa dependen de la innovación. El principal freno de la innovación organizacional son sus directivos. La prioridad de nuestras empresas es asegurar que nuestros directivos creen entornos y culturas innovadoras con espacios donde la inteligencia colectiva cree nuevas soluciones de negocio. Se requieren con urgencia líderes innovadores.
Pero la revolución digital y las nuevas formas de gestionar el talento están siendo demasiado rápidas para los directivos y profesionales clave de nuestras organizaciones y muchos de ellos no están preparados para este reto.
Para la mayoría de las empresas es una necesidad básica crear una estrategia que dé soporte a estos profesionales mediante programas de desarrollo, para que sepan actuar como motores de este cambio. La principal prioridad empresarial es buscar la próxima generación de líderes y prepararlos para los nuevos desafíos.
Directivos socializados antes de la era de la innovación digital
La gloria del pasado cada vez es un peor predictor del futuro. Un tercio de las empresas más poderosas del mundo que en 1970 se encontraban entre las Fortune 500, ya no estaban en 1983, y en la actualidad de las 50 primeras sólo resisten 13. Pero todos coinciden en que estos cambios en los rankings se han acelerado y las tasas de cambios en estas listas serán superiores en el futuro. Las empresas y su éxito son cada vez más inestables, porque la tasa de innovación es más elevada.
Nuestra crisis local y la revolución digital global han ayudado a acelerar esta tasa de cambio y los líderes deben moverse rápido en el nuevo entorno o serán un obstáculo para sus empresas. Se convierten en una antítesis de lo que debe ser un líder, aquel que impulsa el cambio, al ritmo que le marca su mercado.
Los directivos actuales, baby boomers (nacieron a principios de los 60 o antes), han sido preparados y socializados en sistemas de gestión en los que el cambio y la complejidad eran menores. Han sido promocionados para liderar empresas donde la naturaleza del ecosistema empresarial era diferente y muchos de ellos no han podido cambiar al ritmo que exigen los nuevos tiempos: no son líderes para los nuevos entornos.
Si las organizaciones no avanzan más rápidas porque los líderes los que deberían impulsar el cambio no pueden asumirlo, a veces, a gritos, estas organizaciones están condenadas a la decadencia.
La vida útil del líder se está acortando
En el pasado nos pasábamos un tercio de nuestra vida aprendiendo y desarrollándonos, otro tercio trabajando (y aparentemente desajustándonos de nuestro entorno) hasta que alguien detectaba que nos habíamos quedado fuera y pasábamos el último tercio de nuestra vida fuera de un entorno laboral demasiado duro para admitir a los que se quedaron atrás.
Pero este proceso intermedio “de vida útil” se está acortando, mientras la vida laboral se alarga. Y este proceso -que hasta ahora había respetado más a los cuadros directivos donde el “cabello gris” era un requerimiento del puesto- se está empezando a poner seriamente en duda.
La irrupción del nuevo liderazgo que implica gestionar el talento de forma diferente para un entorno innovador ha sido demasiado disruptivo. Los nuevos sistemas de gestión basados en tecnologías sociales, los nuevos valores asociados a la innovación, los cambios en los sistemas de decisión y en la forma de entender la empresa y el rol del trabajador han sido demasiado profundos y rápidos.
Para muchas empresas, la única desoladora solución será sustituir a los directivos actuales por nuevos directivos de otras generaciones, con capacidad e iniciativas para liderar con nuevos mecanismos más descentralizados, quizás tendrán menos experiencia, pero no serán barreras al cambio. Lo cierto es que esta es una solución antigua y moderna, que las empresas utilizan a menudo, aunque prefiramos no saberlo, ocultarlo o ignorarlo.
No actuar en potenciar el liderazgo es un suicidio empresarial
Para las empresas es urgente seleccionar y/o desarrollar esta nueva generación de líderes, para que puedan crear estas nuevas culturas innovadoras. No son posibles las nuevas organizaciones sin nuevos líderes, como tampoco lo son sin un nuevo tipo de colaboradores más responsables, autónomos, más profesionalizados y con nuevos valores.
La revolución de la gestión del siglo XXI basada en la digitalización es la revolución de la inteligencia colectiva. El nuevo reto de la gestión del talento será crear las condiciones para la innovación o crear una cultura innovadora.
La batalla de la innovación es, en realidad, una guerra por gestionar mejor el talento Y el talento más urgente y necesario de desarrollar es el talento directivo, el liderazgo transformador. Perder la batalla de la innovación es la muerte empresarial segura, intentar posicionarse como empresa innovadora es la única opción que ofrece posibilidades de éxito.
No actuar es una irresponsabilidad cuyo coste será el más elevado que puede pagar una organización: su supervivencia.
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La mayoría de las veces el sentido de oportunidad para tomar decisiones estratégicas queda relegado por lo urgente. La coyuntura siempre nos lleva puestos, por lo que resulta difícil encontrar el momento adecuado de pensar y repensar la empresa para ajustarla a las necesidades internas y a las demandas del contexto.
Este dilema, en realidad, oscila entre la miopía y la utopía. Porque, por un lado, somos miopes cuando pensamos en un mundo lineal, sin cambios, en el que alcanza con lo realizado hoy. Y, por el otro, somos utópicos cuando pensamos un futuro tan pero tan distinto que la imaginación ni siquiera nos alcanza para visualizarlo. En ambos casos, surge la pregunta: “¿Para qué cambiar?”. Si pudimos llegar hasta acá, ser lo que somos y eso, nos decimos, no es poco.
La sensación es que este dilema es navegable, más allá de algunas turbulencias. Podemos cuestionar la optimización y la eficiencia, pero “la empresa va, camina sola”. Con sus prácticas actuales, ni buenas ni mejores, “la empresa va”.
Hasta ahora esta dinámica funcionó así en la mayoría de los casos. Pero estamos frente a un quiebre. Un desconocido llamado COVID 19, que no distingue de miopías y utopías, nos ubica, sin consultarnos, en otra realidad y nos pega en el centro mismo de las entrañas de la empresa.
Esta dinámica es puro “causa – efecto”; ahora sí el sentido de oportunidad se transforma de importante en urgente. Es que, esta pandemia impacta con diferente intensidad a las empresas, todo depende de cómo estén preparadas para asimilar el golpe.
Efectos de la pandemia
La pandemia afecta el cuerpo de las organizaciones, ya sea en sus valores, liderazgo, estrategia, estructura, información y procesos y habilidades. Veamos paso por paso:
Valores y liderazgo
La crisis impacta en los valores de las organizaciones cuando éstos no son “vividos”, sino que cuelgan de la web institucional o en las carteleras de las oficinas. Son, por lo común, valores tan generales y tienen tantos significados que cada integrante de la empresa los pone en juego según sus interpretaciones. Solo algunas empresas logran que estos valores se vivan cotidianamente y se conviertan en creencias.
¿Y por qué es importante contar con valores convertidos en creencias? Porque funcionan como un factor de contención clave en situaciones extremas como la actual cuando se necesitan grandes dosis de sentido de pertenencia, equidad y responsabilidad solidaria.
Estos momentos de la humanidad también ponen a prueba el liderazgo, sobre todo cuando se construye desde un estilo autocrático y no desde la legitimidad; cuando en la agenda de la dirección no figura la responsabilidad social de formar líderes y profesionales de excelencia.
Como contraparte la crisis queda contenida cuando el estilo de liderazgo tiende a la delegación, con un líder que vele porque las cosas sucedan, que piense, diseñe y preserve todo lo necesario para que las personas y los equipos avancen hacia el logro de objetivos, visión y propósito.
Solo algunas empresas tienen en su propósito desarrollar líderes, gerentes y mandos medios, con el liderazgo personal adecuado para actuar con tranquilidad y profesionalismo permitiendo que la organización descanse en liderazgos alternativos.
Estrategia y estructura
Por otro lado, las crisis hacen daño cuando la estrategia de una organización es no tener una estrategia. O cuando se cuenta con ella, pero no con la capacidad para llevarla a cabo por ser muy ambiciosa (error de planificación) o por no tener la capacidad de hacerlo (error de ejecución).
No impacta con la misma fuerza cuando toda la empresa se alinea detrás de la estrategia como la forma de construir una propuesta de valor y ponerla a disposición de los clientes. En este caso, existe un trabajo colectivo para llevarla a buen puerto. El equipo está pendiente, de los factores que la ponen en riesgo y al mismo tiempo flexible para modificar el camino y el rumbo.
En ese sentido, la comunicación interna juega un rol central para que todos conozcan hacia dónde va la organización. Así cada persona, desde su puesto, contribuye a transitar esa estrategia y aporta alternativas en situaciones desafiantes como esta pandemia.
En cuanto a la estructura el golpe es mayor cuando se la piensa como un organigrama, una especie de ascensor donde bajan órdenes y suben tareas. Estas crisis dejan a la vista la importancia de la coordinación para lograr que todo funcione en forma correcta.
Distinta es la suerte de aquellas empresas dinámicas y maleables que adoptan nuevos formatos. Rompen, así, las áreas funcionales para focalizarse en procesos, mejoras, proyectos, innovación. La flexibilidad les permite responder con mayor seguridad y eficiencia, ya que se contraen o expanden de acuerdo al coraje que tengan para innovar.
Información, procesos y habilidades
Los sistemas se ven vulnerables cuando los tiempos y las formas de la información y de los procesos no están preestablecidos. Cuando las tecnologías duras son implementadas como un fin en sí mismo sin tener muy en claro el impacto que generan. Por lo tanto, ni los datos ni las formas de hacer las tareas forman parte de las responsabilidades del puesto.
Pero las crisis no afectan con la misma fuerza cuando las tecnologías son un aliado más para gestionar un manual de procesos y un mapa de reportes. De este modo, cada responsable de generar datos es consciente de que es un factor crítico para tener buena información. La descripción de procesos ayuda a que se identifiquen proveedores y clientes internos y juntos trabajen en pos de la mejora continua.
Observemos sino esta crisis del COVID 19: la sistematización de procesos e información a través de un buen soporte tecnológico está permitiendo encontrar en el home office una alternativa para que todos los procesos de apoyo sigan funcionando y el espacio físico sea anecdótico.
Otro tanto se llevan las distintas habilidades en la organización. El impacto es profundo cuando los colaboradores son simples hacedores, sumergidos en el cómo hacerlo y no tan interesados en el por qué hago lo que hago. Una especie de autómatas que cumplen con sus tareas porque se les paga para que hagan, no para que piensen.
Un escenario distintos se abre en las organizaciones que se preocupan en que todos sepan por qué hacen lo que hacen y enriquecen el cómo hacerlo a partir de nuevos modos de pensar (creatividad, innovación, resolución de problemas, aprender a aprender, pensamiento crítico), relacionarse (comunicación, colaboración) y de interactuar (flexibilidad, empatía, altruismo).
Por ese motivo, conocer el propósito de la empresa, del equipo y del puesto genera automotivación, que es la mejor inyección de energía para poder hacer frente a esta situación de caos e incertidumbre.
De la fragilidad a lo “antifrágil”
Ahora conocemos algo más del COVID 19, pero también conocemos mucho más sobre nuestras empresas. Solo nos queda decidir cómo incorporamos la innovación organizacional en la agenda para transformar y hacer menos frágiles a nuestras organizaciones.
Como dice el pensador Nassim N. Taleb, no existe una palabra que designe exactamente lo contrario de lo frágil. Pero hay y habrá empresas que atraviesan mejor estas situaciones, que atenúan la fuerza del golpe y lo transitan como un desafío, más allá de todo lo que genera la pandemia. Es lo que Taleb describe como “antifrágil”.
(*) Doctorando en Innovación Sistémica (ITBA). Consultor y mentor en transformación de Personas y Organizaciones.
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Libro de la semana: Resultados predecibles en tiempos impredecibles
Ser líder de una empresa no es tarea fácil, mucho menos cuando apenas te inicias en el mundo de los negocios y todas las miradas recaen sobre ti. Habrá ocasiones en las que enfrentes situaciones extremas o experimentes las crisis más graves. ¿Cómo actuar en esos momentos? Dicen los expertos que es justo ahí cuando aparecen los líderes, personas que toman conciencia de lo impredecible que es el terreno y, a pesar de todo, aseguran resultados.
Es ésta la premisa que origina la obra Resultados predecibles en tiempos impredecibles, escrita en coautoría por Stephen R. Covey (creador de “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”), Bob Whitman y Berck England. En ella, se presenta una serie de puntos que, según los escritores, deben caracterizar a las firmas ganadoras en tiempos de turbulencia:
Ejecutar las prioridades con excelencia.
Avanzar a la velocidad de la confianza.
Conseguir más con menos.
Reducir el miedo y transformarlo en compromiso.
“Las compañías que no siguen estos principios acaban descolgándose de la carrera cuando el terreno se complica. Pierden de vista las prioridades estratégicas. Pierden el impulso derivado de confiar en los compañeros de equipo, en los sistemas y en los procesos. Pierden la concentración de la tarea que tenían entre manos. Y, finalmente, pierden la confianza en sí mismos”, aseguran los autores.
Y si no hay confianza, resulta casi imposible cumplir con aquella norma no escrita que rige a las empresas en temporadas de incertidumbre: conseguir más con menos. Es en ese instante cuando se debe estar más concentrado y ser más estratégico.
La publicación también hace referencia a lo complicado que resulta manejar una compañía en Latinoamérica, pues los problemas sociales, culturales y políticos que allí se presentan, entorpecen el buen desempeño de las industrias. No obstante, los escritores consideran que al aplicar los principios que el impreso propone, se desarrollarán capacidades que permitirán construir una organización exitosa, esté donde esté.
Para ello, el liderazgo será pieza clave, pero deberá acompañarse de la confianza, el principal medio para tener una buena relación con los empleados. No hace falta generar miedo, pues eso disminuye el rendimiento laboral. La confianza es lo que más puede motivar a un ser humano.
Y tú, ¿estás dispuesto a asegurar resultados, por inciertos que sean estos momentos?
Sobre los autores
Stephen R. Covey es un especialista en management de gran renombre, cuyo trabajo se ha materializado en diversos textos, pero sobre todo en el diseño de múltiples cursos empresariales dirigidos a negocios de más de 123 países. Es co-fundador de FranklinCovey Co.
Bob Whitman es CEO de FranklinCovey, firma a la que ingresó en el 2000. Además, es un ferviente amante del montañismo.
Breck England es un doctor en Comunicación que se dedica a generar soluciones de efectividad para clientes de FranklinCovey.
Autores: Stephen R. Covey, Bob Whitman y Breck England Título: Resultados predecibles en tiempos impredecibles Editorial: Paidós Páginas: 119
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La humildad es una forma de sabiduría. Es un modo de estar y de relacionarse que tiende a dejar espacio a los demás. Los directivos de empresa que más me han impresionado son gente que no perdió la humildad. No son pusilánimes. No practican el buenismo impostado. Pueden tomar decisiones duras o liderar transformaciones en las que el final estaba por escribir. Pero no caen en la autocomplacencia del halago fácil. La humildad está incrustada en sus brillantes trayectorias como algo que surge de un modo natural. La humildad o es natural o no es.
La humildad es la que permite a esos líderes continuar mejorando. Intentan encontrar personas de la que inspirarse y poder así continuar inspirando a su gente. La humildad es la que les permite valorar los éxitos de los demás y los propios con un rasero similar, proporcionado. Muchos directivos mantienen la humildad de escribir como antídoto al dejar de pensar. No dejan que les escriban todo por ellos. Escribir es tener la valentía y la humildad de poder equivocarse en primera persona y rubricarlo. Los directivos que escriben son más confiables.
Personalmente prefiero esos directos que mantienen la empatía. No se olvidan de cuando empezaron y se acuerdan de lo que entonces ellos pensaban de los de arriba. Prefiero esos directivos que saben el esfuerzo que exigen porqué antes lo han experimentado. Me gustan más esos líderes que contienen sus egos y ceden el paso. Los que respetan sin escalafón. Los que estudian el nombre de su gente para saludarles convenientemente. Los que lo piden todo por favor incluso cuando amonestan seriamente.
Las empresas necesitan líderes que las protejan de la autocomplacencia y la arrogancia y les pongan cada día el cliente en el centro. Líderes que sean un ejemplo de cercanía al cliente. ¿ cómo puede ser que haya directores generales que pasen una semana sin hablar con clientes importantes y con clientes sencillos? ¿qué puede haber más importante? Líderes que militen en el empoderamiento y la autonomía de su gente aunque se afanen por conocer hasta el detalle los procesos que componen la cadena de valor. Son esos que pasean por rincones insólitos de sus empresas y normalmente madrugan como el que más. Escuchan, hacen preguntas y vuelven a escuchar. No hay humildad que no escuche.
Los directivos humildes saben que lo importante es que la gente pueda crecer. Y la gente se siente crecer cuando aprende y cuando asume más responsabilidad. Aprender y respetarse es el mejor “employee branding” que hay. Los líderes humildes reconocen por igual al talento y a la buena gente. El talento es la base de la competitividad. La buena gente es la base de una comunidad generosa. Y desde su humildad militante pueden gestionar proporcionadamente el no – talento y contundentemente a los que se creen más que los demás y faltan al respeto. Sin respeto no hay comunidad. Drucker decía que hay que ser intolerante contra intolerancia. Necesitamos directivos humildes que también sean intolerantes contra la altivez que ofende.
Pero sobre todo los líderes humildes triunfan porqué escapan de los trastornos de la altura. La humildad no es compatible con la ostentación. No hay nada más mediocre que un directivo ostentoso. ¿ realmente alguien cree que a más ostentación, más beneficio? ¿ cómo hay directivos que todavía se equivocan tanto con las medidas de sus despachos? ¿ cómo hay directivos que todavía están enganchados a privilegios corporativos propios del siglo XX? ¿ cómo hay directivos que no entienden que lo que hacen es más importante que lo que dicen? La humildad no está reñida con alcanzar grandes resultados, al contrario, hace muchos años ya lo demostró Jim Collins en su obra de referencia: “Built to Last”
Los directivos humildes triunfan por qué saben que fuera de su empresa hay talento y se empeñan en crear organizaciones abiertas. Por qué creen que fuera hay quién puede innovar y disrumpir sus negocios. Por qué se afanan por entender cómo cambia el mundo y cuales son las tecnologías que les pueden cambiar la partitura a sus productos o servicios. Los directivos humildes huyen del síndrome del “ No inventado aquí” y creen que nadie tiene el patrimonio de la calidad en exclusiva. Los directivos humildes aprenden y desaprenden. Aprenden de los más jóvenes y desaprenden de sus propias trayectorias. No necesitan demostrar que lo saben todo puesto que todo el mundo sabe que conocen lo más importante.
En un mundo que cambia aceleradamente no hay estrategia que cien años dure, a veces dura meses. Y entonces se requiere líderes que con humildad sepan modificar el rumbo, que no se aferren a sus pronósticos y que sepan leer antes que otros los cambios necesarios. La visión y la misión deberían tender a perdurar pero todo lo demás tiende a ser bastante coyuntural. La flexibilidad requiere humildad, saber regresar sobre las propias decisiones y los propios sermones. Solamente dudan los humildes, por eso son confiables.
A lo largo de mi vida profesional de quién más he aprendido es de los directivos humildes. Gente que combina visión, pasión, exigencia y humildad. Personas que encarnan un modo de hacer que compatibiliza la ambición de los negocios y de los proyectos con un talante personal contenido. Los grandes desafíos requieren grandes compromisos y la altivez nunca fue la madre de compromisos consistentes. Y finalmente, los directivos humildes no necesitan decirlo todo, hacen de la brevedad una forma de respeto a los demás. Procuran no ocuparles demasiado espacio, saben que su gente también tiene trabajo. Respetar a tu gente significa no convocarles a cualquier reunión .
Artículo publicado en La Vanguardia el 7 de abril de 2018
La imagen es del caballo de Guidoriccio da Fogliano, un fresco de Simone Martini
Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.
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Es frecuente que, cuando se habla acerca de factores psicológicos que nos pueden hacer ganar más con menos, se hable de la importancia del liderazgo. Un buen líder es capaz de sacar lo mejor de un equipo, de sacar partido de las potencialidades de cada persona y hacer que entren en una dinámica de trabajo en el que todos se complementen entre sí. Sin embargo, a menudo olvidamos un elemento tan o más importante que este. Se trata del autoliderazgo.
A fin de cuentas, para poder crear cierto orden alrededor de un proyecto, es necesario en primer lugar ordenarse a uno mismo, hacer que las acciones que realizamos encajen realmente con nuestros objetivos a medio y largo plazo, y que no aparezcan inconsistencias entre lo que decimos que queremos hacer y lo que realmente estamos haciendo. A lo largo de este artículo veremos en qué consiste exactamente el autoliderazgo y de qué manera podemos potenciar y desarrollar esta cualidad.
¿Qué es el autoliderazgo?
El autoliderazgo es el conjunto de habilidades psicológicas que dan sustento al autocontrol, a la capacidad para no caer en distracciones y a la monitorización de las propias acciones según su grado de compatibilidad con las metas a medio y largo plazo, de acuerdo a las capacidades que se estima que uno mismo tiene.
Así pues, se puede decir que el autoliderazgo está conformado por procesos psicológicos encargados de hacer que tengamos las máximas posibilidades de llegar a metas a medio y largo plazo, teniendo en cuenta que siempre existirá un cierto grado de incertidumbre en lo que nos depara en el futuro, y que tenemos unos recursos limitados para conseguir lo que queremos. Saber tomar decisiones de manera adecuada, y utilizar de un modo inteligente lo que tenemos, son dos elementos clave del autoliderazgo.
Por otro lado, el autoliderazgo está relacionado con la autoeficacia y con el autoconcepto, ya que para poder hacer que nuestros proyectos lleguen a buen puerto hay que ser realistas y no aspirar a objetivos poco razonables; pero también está relacionado con las estrategias necesarias para saber canalizar bien nuestros esfuerzos, de modo que no nos pongamos a nosotros mismos . Entre estas estrategias encontramos, por ejemplo, las que nos permiten priorizar tareas y focalizar la atención.
Componentes del autoliderazgo
Entre los elementos que conforman el autoliderazgo, encontramos los siguientes.
1. Pensamiento detallado en el objetivo
Estas habilidades son aquellas que nos permiten formular del modo más concreto posible una meta a la que se quiere llegar. Son, principalmente, tres:
Imaginación del objetivo por grados de complejidad (de lo abstracto a lo completo).
Valoración de la coherencia interna del objetivo.
Valoración de las implicaciones de la meta de cara a terceros (imaginar a quién perjudica y a quién beneficia).
2. Competencias de evaluación de la situación y planificación
Se trata de las habilidades que permiten realizar un buen diagnóstico del momento presente y que permiten obtener una radiografía de aquellos elementos relevantes de cara a desarrollar un proyecto en el que hay que pensar a medio o largo plazo. Fundamentalmente, son las siguientes:
Evaluación de las propias fortalezas y debilidades.
Imaginación de diferentes situaciones futuras
Análisis del grado de incertidumbre.
Priorización y secuenciación de las acciones a seguir.
3. Competencias de atención y monitorización
Estas aptitudes son aquellas que tienen que ver con la implementación del plan y con la focalización de los recursos cognitivos en la puesta en práctica y el seguimiento de este. Este tipo de aptitudes de autoliderazgo son tres:
Tal y como ocurre con muchos otros fenómenos psicológicos, es posible entrenar este conjunto de habilidades y hacer que con la práctica vayan perfeccionándose. A continuación puedes leer varios consejos y pasos a seguir para mejorar en autoliderazgo.
1. Crea jerarquías de hechos al analizar el presente
A la hora de crear planes y subdividir objetivos, es importante procurar que todo forme una jerarquía, de lo más concreto a lo más abstracto (o viceversa). De esta manera será mucho más fácil acostumbrarse a analizar situaciones e incluir en nuestro “mapa mental” del presente todo aquello que es relevante.
Una buena manera de hacer esto consiste en realizar primero un análisis DAFO para obtener una descripción del presente. En cada una de sus categorías es posible ordenar elementos según su grado de especificidad e importancia, colocando los más concretos dentro de otros más amplios. Así, para una misma categoría jerárquica será más fácil detectar elementos que juegan a favor y elementos que juegan en contra, lo cual luego ayudará a saber si un plan es viable o no, y en el caso de serlo, qué aspectos hay que solventar con mayor prioridad y cuáles hay que potencia para sacarles partido.
2. Acostúmbrate a crear planes y detallados y deadlines
Establecer un momento en el que unas tareas concretas tienen que haber sido realizadas va muy bien para no caer en distracciones, priorizar bien y organizar los recursos disponibles. Realizar un diagrama de Gantt después, para pasar de “la fotografía” del momento 0 a la visualización de cómo puede desplegarse en el tiempo un plan o proyecto.
Esta creación de fechas límite o deadlines debería ir al detalle, de manera que cada día haya algo determinado que hacer en un número de horas concreto. De otro modo, se corre el riesgo de ir dejándolo todo para el último momento, lo cual tiene repercusiones negativas en todos los sentidos.
3. Busca aliados y delega
En algunos proyectos es posible colaborar con terceros y delegar tareas, y en todos ellos es necesario en primer lugar preguntarse si hacer esto es posible, para al menos considerar esa posibilidad. De esa manera, las acciones más estratégicas pueden quedar al mando de uno mismo, mientras que aquellas que son más técnicas o procedimentales pueden ser realizadas por otra persona. De esta manera se genera una dinámica en la cual no hay interferencias innecesarias entre la realización de tareas.
4. Crea espacios de trabajo adecuados
Este es un aspecto del autoliderazgo que a menudo es dejado de lado, ya que a veces se presupone que saber manejar el timón de uno mismo es una tarea que tiene que ver con la introspección y con la gestión “interna” el propio Yo. Sin embargo, esto es un mito, porque a la hora de trabajar la diferenciación entre uno mismo y el entorno es simplemente un espejismo.
Por eso, hay que hacer todo lo posible por que el medio en el que trabajamos ofrezca todas las comodidades que es razonable conseguir. Por ejemplo, eliminar distracciones es un paso que se olvida muy frecuentemente, pero ayuda mucho.
5. Lleva un estilo de vida saludable
Puede parecer una tontería, pero siguiendo la lógica del consejo anterior, es necesario hacer todo lo posible por que nuestra interacción con el ambiente, ya sea mediante la dieta o mediante el ejercicio, nos coloque en la mejor disposición posible de cara a trabajar. Por supuesto, también es necesario dormir bien.
Conclusión: ser nuestro propio líder para desarrollar proyectos ilusionantes
La idea que subyace a todo lo que hemos visto es que para poder sacer el máximo provecho de lo que tenemos es necesario en primer lugar saber gestionar nuestro propio tiempo, recursos y esfuerzos. Esto no es algo que se consiga simplemente acumulando bienes con los que trabajar, sino que hay que desarrollar varias aptitudes que nos permitirán maximizar nuestras posibilidades de éxito y que, además, son generalizables a cualquier iniciativa que vayamos a tener. Las expresiones de autoliderazgo que mostremos creando nuestro propio negocio, por ejemplo, probablemente se van a hacer notar también al formarnos en un ámbito de conocimiento nuevo, o al ser padres o madres.
En definitiva, es bueno saber que con menos puede hacerse más, si contamos con la predisposición para adoptar esa filosofía y con los conocimientos adecuados sobre nuestras propias capacidades.
Publicado en Psicología y Mente. Post original aquí.
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Quien no es capaz de liderar su propia vida no puede liderar a otras personas, ni tampoco será dueño de su propia vida, debiendo vivir a merced de las circunstancias, zarandeado a nivel emocional por un acontecer sin rumbo, por los vaivenes del “azar” o el “destino”.
Mucho más allá de alcanzar metas, saber dirigir o redirigir la propia vida
Asociar autoliderazgo con logro, éxito, perseverancia, carácter, fuerza de voluntad… me parece una visión materialista, mediocre, a corto plazo. Autoliderazgo va mucho más allá de logro y éxito, pues debe entenderse como un factor del desarrollo y autorrealización personal, de satisfacción y bienestar emocional.
Definiría el autoliderazgo como aquella competencia personal que ayuda a dirigir y redirigir la propia vida, a construir el presente y el futuro, a llevar el timón y mantener el rumbo, a ser dueño de la propia vida. El autoliderazgo tiene que ver con recorrer un itinerario personal que tiene sentido o valor, que da sentido a la propia vida. No es fácil el autoliderazgo en una sociedad en la que vivimos expuestos a tanto estímulo distractor que puede secuestrar nuestra atención y motivación.
Algunas claves que ayudan a construir el autoliderazgo
El autoliderazgo aglutina muchas características, no responde a una característica diferencial, ni hay detrás de él una receta mágica. Desde mi opinión, el autoliderazgo es más factible cuando se da lo siguiente:
Autoconsciencia, autoconocimiento
El primer paso para construir algo de lo que uno se sienta orgulloso y satisfecho pasa por ser realista, conocerse bien, saber identificar aquellas competencias que uno tiene, lo que gestiona bien, y aquellas que debería aprender o mejorar para ser más eficaz, ser mejor. El autoengaño no estimula hacia aprender sino más bien lo contrario: cierra o bloquea el aprendizaje. No creas en esas personas que te adulan porque no te están siendo sinceras. ¿Tienes a alguien que te diga lo que no te gusta escuchar? Si lo tienes, escúchale atentamente; si no…
Estar orientado al aprendizaje y desarrollo permanentes
Nuestra sociedad se mueve mayoritariamente por metas relacionadas con el éxito, con superar a otras personas, tener protagonismo, con alimentar el ego personal.
No hay conciencia de que el auténtico rival es uno mismo. Está muy oxidado competir consigo mismo, tratar de hacerlo mejor hoy que ayer, mañana que hoy, de mejorar en el dominio de mis tareas, de aprender y ser mejor cada día. Apelar al esfuerzo, aprendizaje y superación personal es un discurso casi en desuso. Se impone más lo contrario: apelar a lo extraordinario que es uno y los múltiples talentos de que dispone, a la falta de comprensión por parte de demás hacia las capacidades propias. Es una filosofía egocentrista, basada en el éxito fácil, inmediato y como sea, dada al autoengaño. La formación debe ser entendida como un proceso permanente, para toda la vida, en el que confluyen formación académica, experiencia laboral, aprendizaje emocional y desarrollo personal.
No cambia quien no quiere hacerlo. La justificación de “soy así” o “es mi carácter” es una coartada para no esforzarse e intentar cambiar, evolucionar, invertir en el propio desarrollo. Quien está abierto al aprendizaje permanente, evoluciona y crece en su desarrollo.
Moverse por metas próximas
Ser realista ayuda en la planificación de objetivos, en la detección de dificultades y en diseñar un trabajo adecuado para superarlas, estando dispuesto a reorientarlo si no es efectivo. Es más eficaz moverse por metas próximas, por el paso a paso, saber andar cada paso. Moverse por grandes metas y a largo plazo condena al fracaso. Discrepo con los que piensan que un desafío potente es suficiente motor para trabajar en su consecución. Las grandes metas suelen evaporarse adentrándose en la utopía cuando no se dispone de hábitos de trabajo, valores y competencia para superar obstáculos (resiliencia).
Moverse por nuevos y sucesivos desafíos
El desarrollo es como ascender una larga escalera en la que un descansillo o rellano ayuda a coger fuerzas para seguir subiendo. El logro de un objetivo debe ser un paso para formular nuevos objetivos y nuevos desafíos deben sustituir a desafíos alcanzados. Tener “hambre” a nivel motivacional pasa por saber planificar nuevos y sucesivos retos. Quien se siente suficientemente satisfecho y no quiere ni necesita nuevos desafíos acaba perdiendo lo que ha conseguido.
Tener una visión de futuro y trabajar con ilusión por hacerla realidad
Moverse por metas próximas no está reñido con estar guiado por una visión de futuro. Son dos actitudes complementarias. La ilusión de futuro es una luz que orienta y ordena el camino pero que no resuelve las dificultades que surgen en cada paso.
Resiliencia, saber superar las dificultades
No llegan los que más talento tienen, ni los que más trabajan: llegan los que mejor superan las dificultades. ¿El talento es un factor decisivo para triunfar? ¿Es la capacidad de trabajo la que marca diferencias? Rotundamente, no. Ser muy bueno o trabajar más que nadie no asegura nada. Lo decisivo está en ser eficaz, saber superar las dificultades. Autoliderazgo tiene mucho que ver con una carrera de fondo con obstáculos.
Estar guiado por una propia escala de valores
El autoliderazgo se asocia a valores como esfuerzo, superación personal, humildad, equidad, coherencia… Uno trata de ser ejemplar ante sí mismo y no está dispuesto a traicionar los valores o principios que guían su comportamiento. Se mira al espejo y no se engaña, sabe si ha sido íntegro y coherente según sus valores. No quiere para sí lo que niega a los demás.
Valorar tanto o más el proceso que el resultado
El corredor de fondo disfruta tanto entrenando, corriendo kilómetro tras kilómetro, superando cada obstáculo, mejorando el tiempo por kilómetro, como atravesando la línea de meta con una buena marca o resultado. ¿Por qué corren? Porque les gusta correr, porque disfrutan haciéndolo, porque sienten satisfacción llevando su cuerpo al límite de la exigencia… Las personas que disfrutan tanto o más del camino como de la meta son capaces de recorrer largas distancias. ¿Por qué compites? Porque me gusta hacerlo, porque mi vida es competir, superar dificultades, acercarme a la excelencia… no por acumular éxitos o victorias. Entonces compruebas que la auténtica meta es el camino.
Ser proactivo frente a reactivo
¿Eres de las personas a las que les gusta ir o de las que prefieren esperar? ¿Sueles esperar a que se cumplan tus deseos o te movilizas, vas y los haces realidad? ¿Esperas y te quejas porque te has quedado esperando o mueves cielo y tierra para lograr lo que te propones? ¿Deseas que algo suceda o vas y lo provocas? Ser proactivo consiste en ir y provocar lo que quieres que suceda, tomar iniciativas, ser emprendedor… En cambio, ser reactivo tiene que ver con reaccionar tras los hechos, moverse según los acontecimientos: mandan las circunstancias y el comportamiento sólo es una reacción ante lo acontecido.
Ser entusiasta, apasionado
El autoliderazgo no es racional, frío y calculador, sino que es emocional, pasional y atrevido. Quien practica el autoliderazgo como ejercicio previo para el liderazgo, pierde el tiempo. No es líder el que quiere, sino el que puede, aquel que es identificado o reconocido como tal, aquel al que le dejan serlo. A ese que pretende serlo, se le ve venir y pierde todo el encanto. El autoliderazgo contagia equilibrio emocional, serenidad, cordialidad, afabilidad, respeto, saber estar, ilusión, entusiasmo.
Saber decirse no, gestionar las emociones negativas, limpiar la propia “basura” emocional
El autoliderazgo consiste en diferenciar la apetencia del interés, lo que me apetece de lo que realmente me interesa o es necesario para mí. Me apetece ver el siguiente capítulo de una serie en el ordenador, pero debo ponerme a estudiar. El autoliderazgo es eficacia, eficiencia y soluciones, no problemas y preocupaciones. Aprenda a decirse no.
El autoliderazgo no es rebuscado, complejo, lleno de aristas, ambiguo, suspicaz, desconfiado… es claro, trasparente, comprensivo, dialogante, firme, decidido, realista, optimista. El autoliderazgo no crece en una persona con barreras internas como demasiada reflexividad, pesimismo, excusas, justificaciones, exceso de responsabilidad, perfeccionismo, rigidez, escasa tolerancia hacia la frustración, el enfado o la ira, excesivo valor al azar y el destino. En cambio, el autoliderazgo se desarrolla mejor en personas realistas, optimistas, trabajadores, estables, autónomas y con cierta dureza a nivel emocional, resilientes, tranquilas… El autoliderazgo exige cultivar el autocontrol emocional y el desarrollo personal.
Autonomía emocional
Para lograr la autonomía emocional y el bienestar, ser más libres y favorecer el autoliderazgo, necesitamos:
Tener un buen nivel de autoestima
Tomar decisiones
Gestionar conflictos
Superar dificultades
Hacer lo correcto según el criterio propio más que lo políticamente correcto
Entender la discrepancia
Aceptar y convivir con las críticas
Ser coherente con la propia escala de valores
Ser empático y respetuoso
Saber gestionar las propias emociones
Cuidar los ámbitos personales, familiares y sociales
Tener hábitos de vida saludable
Quien vive pendiente de las opiniones ajenas y de lo que digan los demás, se aleja mucho de liderar su propia vida.
Saber dar sentido a la propia vida
El autoliderazgo es más fácil en personas que se mueven por motivaciones “valiosas” o por razones que les elevan en lo personal, que les hacen sentirse transcendentes, dan sentido a su vida y acercan a la autorrealización personal.
Cómo entrenar el autoliderazgo
Ofrezco a continuación una propuesta de entrenamiento del autoliderazgo, más que unas pautas u orientaciones, un programa para construir o avanzar hacia el autoliderazgo. La intención es ponerlo fácil, sugerir algo concreto, observable y evaluable, y que resulte ser un itinerario hacia el autoliderazgo.
El programa que sugiero tiene varios elementos:
Evaluación del grado de autoliderazgo.
Fijar motivaciones “valiosas” que ayuden a dar sentido a la propia vida.
Fijar un plan de acción diario.
Evaluar el grado de cumplimiento del plan de acción diario.
Reformular un plan de acción para el día siguiente.
Evaluación semanal del grado de cumplimiento de los planes diarios.
Evaluación mensual del autoliderazgo dirigida a medir el avance o progreso en su desarrollo.
El deseo de cambiar o mejorar es frustrante cuando no se acompaña de un plan de acción. Los buenos propósitos sirven de poco si no se acompañan de acciones. Las acciones continuadas generan hábitos o comportamiento automáticos que se incorporan a la forma de ser. No es difícil cambiar, es cuestión de trabajar cada día para hacerlo posible. Recuerde que la auténtica meta es el camino. Entrenar el autoliderazgo es mejorar la autoestima, desarrollar la autonomía emocional y mejorar el bienestar personal.
Encontrará a continuación unos pasos en los que se estructura el programa de entrenamiento del autoliderazgo. Dispone de todos los documentos que se mencionan a pie del artículo, así como alguna lectura auxiliar.
1º Paso. Evaluar mi autoliderazgo
A continuación dispone de una herramienta para evaluar la competencia del autoliderazgo en usted. Es un autocuestionario muy fácil de cumplimentar. Si es sincero en las respuestas podrá identificar en qué aspectos debe trabajar para alcanzar mayor nivel de autoliderazgo.
2º Paso. Dar sentido a mi vida
Identifique algunas motivaciones valiosas o razones poderosas que ayuden a dar sentido a su vida y que esté en sus manos alcanzarlas o hacerlas realidad. Son motivaciones “valiosas” para usted y dan valor a su vida, independientemente de lo que otras personas pudieran pensar. Escriba dos o tres ideas que puedan orientar su vida desde la etapa en que usted se encuentra.
3º Paso. Fijar mi plan de acción parahacerlo sólo un día
Organice su “plan de acción”. El objetivo es hacerlo mañana, solo mañana. Programe qué quiere hacer usted mañana en relación con mejorar su autoliderazgo. Póngaselo fácil. No sea ambicioso. Comience por algo sencillo. El objetivo será hacerlo solo mañana, solo un día. El plan de acción no va dirigido a cambiar la forma de ser. No pretende lograr grandes cambios en un día, simplemente hacerlo solo mañana.
4º Paso. Evalúo si lo he cumplido
Tras finalizar el día, evalúe si cumplió su “plan de acción”. Sea honesto, no se engañe. La evaluación la registrará en el autorregistro anotando una X si cumplió lo programado, o dejando la casilla en blanco si no lo hizo o cumplió el plan previsto. También evaluará el grado de dificultad que ha encontrado durante el día para hacer el plan previsto.
5º Paso. Reformulo mi plan de acción
Reformule su “plan de acción” para el día siguiente. Escríbalo. Si quiere generar hábitos, debe mantener el plan del día anterior hasta que ya no le resulte ningún esfuerzo cumplirlo. El objetivo vuelve a ser cumplirlo solo un día, solo mañana. Y mañana volverá a evaluar si ha sido capaz de cumplirlo. Y así cada día, hacerlo solo mañana.
6º Paso. Evalúo mi semana
Al finalizar la semana es conveniente revisar en cuántos días fue capaz de cumplir su plan de acción. Se sorprenderá porque será en la mayoría de los días. Estará en el buen camino, avanzando hacia el autoliderazgo.
7º Paso. Revalúo mi autoliderazgo
Cada cierto tiempo (una vez por trimestre) conviene volver a evaluar la competencia de autoliderazgo con el fin de observar los avances que se han producido desde el entrenamiento diario. Lo habrá conseguido usted y será mérito suyo. Esta evaluación ofrece feedback o retroalimentación para seguir entrenando y mejorar el autoliderazgo.
A modo de reflexión final sobre el autoliderazgo
A nivel emocional todo se enseña, se entrena y se aprende. Nadie nace enseñado. Tomar conciencia, identificar las competencias emocionales que se quieren mejorar y tener un plan de acción concreto, pone en el camino de lograrlo. No espere grandes cambios de un día para otro: pequeños avances o cambios cada día generan grandes efectos. Lamentarse y quejarse no permite avanzar. El autoliderazgo no va asociado a una personalidad determinada, sino a un modo de funcionar en lo personal que se aprende y se entrena.
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El covid-19 ha tenido un fuerte impacto en la economía y las empresas pero los líderes deben ser empáticos con sus empleados y sus clientes. Foto: Pxhere.
por Redacción Quito
Mirar a largo plazo. Esta es una de las características que el líder de una organización debe tener en tiempos de crisis, particularmente ahora que el mundo se encuentra en emergencia sanitaria por el covid-19 y los equipos de las compañías deben operar, en algunos casos, con la metodología de teletrabajo. En el documento ‘El corazón del liderazgo resiliente/respondiendo al covid–19’, elaborado este año por la consultora Deloitte, se establece que la pandemia ha impactado fuertemente a la economía y las empresas. Los líderes exitosos, que cumplen con ciertos parámetros, pueden marcar este momento la continuidad o no de las firmas que dirigen o en las que trabajan. Roberto Estrada, socio de la consultora, explica que las organizaciones deben estar preparadas para los cambios, como el que está viviendo el mundo del trabajo por cuestiones de salud, y eso se logra mirando a largo plazo. “Imagínese que hay empresas a las que la situación les ha agarrado desprevenidamente, sin contar con los recursos tecnológicos apropiados (…) es inadmisible que se queden paralizadas porque los colaboradores no pueden acceder al trabajo remoto o las herramientas, algunas con un costo no tan significativo, porque no tuvieron la precaución de adquirirlas y capacitar a su gente en su uso”. El documento de Deloitte nombra otras características de líder en tiempos de covid-19 entre las que están trabajar con la cabeza y el corazón, es decir concentrarse en la parte empresarial pero a la vez ser empáticos con empleados y clientes; comunicar y ser transparentes, y privilegiar la agilidad antes que el perfeccionismo. En relación con esto último, indica que en estos momentos, al teletrabajar, las cosas no serán 100% óptimas, pero que con la práctica se logrará eso. Es el momento en que se necesitan resolver las cosas con agilidad y practicidad. Carlos Zaldumbide, director de la Cámara de Comercio de Quito (CCQ), entidad con 110 colaboradores, explica que en poco tiempo se aplicaron procesos que en condiciones normales pudieron haber tomado años en implementarse. De manera remota se desarrolló una guía de teletrabajo; además, se mantiene una reunión virtual al día con el equipo para conocer sobre su estado de salud y dar seguimiento a las tareas. “Lo importante es darles ánimo y acompañarnos todos en este proceso de adaptación”. Oswaldo Paredes, gerente de HR & SS Consulting, explica que este momento los líderes deben saber gestionar las operaciones remotas y para ello es necesario que todos los pedidos sean claros y específicos; que se establezca una red de trabajo para coordinaciones virtuales con todo el grupo; que se entienda que no todos los insumos están dentro del hogar del colaborador, por lo que los tiempos de entrega no serán los mismos que los de una operación normal; que se comprenda la heterogeneidad de las condiciones de cada empleado debido a sus situaciones personales, etc. Además, explica que alguien que lidera equipos de manera remota no puede ser alguien con problemas de confianza. “La persona debe saber que lo que están haciendo los colaboradores es lo correcto y que lo están desarrollando de la mejor forma. Es importante, además, saber delegar responsabilidades”, comenta. Las tareas que se asignen no deben ser largas o, en tal caso, debe haber una comunicación permanente sobre las actividades que se deban cumplir a diario. Esto lo ha logrado Dynadrill. Juan Carlos Santamaría, CEO de esta empresa del sector petrolero, explica que no ha sido difícil aplicar el teletrabajo gracias a la cultura de calidad, seguridad y medioambiente, además del uso de herramientas tecnológicas. Su personal operativo recibe instrucciones permanentes e implementos de protección. Actualmente, tiene 10 trabajadores administrativos y 30 en campo (hacen turnos). Para empresas que son en su mayoría administrativas, el desarrollo de cultura organizacional en línea es clave. El líder debe ser capaz de integrar a todo el personal en las alternativas de trabajo remoto a través de confianza y reconocimiento de habilidades, así como en guías rápidas de adaptación a la nueva metodología y sus herramientas, dice la experta en RR.HH., Andrea Paredes. Mabel Ocampo, fundadora de la firma Ikigai, detalla que el líder debe evitar el aislamiento social de sí mismo y del equipo. “Es recomendable abrir espacios para la interacción social, mediante videoconferencias en las cuales se compartan temas no necesariamente de trabajo. Por ejemplo, pactar una hora para el café de la mañana o la tarde”. Asimismo, los líderes deberán escuchar a su personal de manera virtual para conectarse y ofrecer aliento y apoyo emocional. Esto último implica reconocer el estrés o ansiedad de los colaboradores.
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La crisis de Covid-19 ha alcanzado una fase crítica y es por ello que les queremos compartir un interesante artículo de la Harvard Business Review sobre el rol que deben seguir nuestros líderes durante la crisis
Claramente, el énfasis principal es y debe estar en contener y mitigar la enfermedad misma. Pero los impactos económicos también son significativos, y muchas empresas están avanzando hacia la comprensión, la reacción y el aprendizaje de las lecciones de los eventos que se desarrollan rápidamente. Los giros inesperados se revelarán con cada ciclo de noticias, y solo tendremos una imagen completa en retrospectiva.
Sin embargo, dados los diferentes grados de preparación entre las compañías y el valor de estar mejor preparados para futuras crisis, vale la pena tratar de extraer lo que hemos aprendido hasta ahora. Con base en nuestro análisis continuos, hemos recopilado las siguientes 12 lecciones para responder a eventos en desarrollo, comunicarnos, y extraer y aplicar aprendizajes:
1) Actualice su información diariamente.
Los eventos se desarrollan con una velocidad asombrosa, y la imagen cambia a diario. Hace solo unos días, parecía que el brote se limitaba principalmente a China y estaba bajo control. Más recientemente, una serie de epicentros de infección de rápido crecimiento han surgido más allá de China, señalando una nueva fase y potencialmente necesitando nuevas estrategias de mitigación en lugar de contención. Nuestro equipo por ejemplo inicialmente decidió comunicar actualizaciones cada 72 horas a los colaboradores, pero pasamos a un ciclo diario, no solo para actualizar los datos, sino también para reformular nuestra perspectiva general.
2) Cuidado con los ciclos de noticias.
Las organizaciones a menudo se están centrando en las novedades más que en el panorama general, y a veces no distinguen entre hechos concretos, hechos blandos y especulaciones. Es probable que las noticias de ayer enmarquen cómo piensa su organización sobre la crisis actual. Cuando se expone a información que cambia rápidamente, ya sea una nueva tecnología o una crisis emergente, inicialmente tenemos una tendencia sistemática a pasar por alto las señales débiles y luego reaccionar de forma exagerada a los problemas emergentes antes de que finalmente tengamos una visión más calibrada. A medida que absorba las últimas noticias, piense críticamente sobre la fuente de la información antes de actuar en consecuencia.
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3) No asuma que la información crea información.
En nuestro mundo hiperconectado, los colaboradores tienen acceso directo a muchas fuentes de información. Los líderes pueden concluir razonablemente que hay tanta información y comentarios disponibles externamente que no necesitan hacer nada adicional. Sin embargo, hemos descubierto que crear y compartir ampliamente un resumen actualizado de hechos e implicaciones es invaluable, por lo que no se pierde tiempo debatiendo cuáles son los hechos, o peor aún, haciendo diferentes suposiciones sobre los mismos.
4) Use expertos y pronósticos con cuidado.
Los expertos en epidemiología, virología, salud pública, logística y otras disciplinas son indispensables para interpretar información compleja y cambiante. Pero está claro que las opiniones de expertos difieren sobre temas críticos como políticas de contención óptimas e impacto económico, y es bueno consultar múltiples fuentes. Cada epidemia es impredecible y única, y todavía estamos aprendiendo sobre las características críticas de la actual. Necesitamos emplear un enfoque iterativo y empírico para comprender lo que está sucediendo y lo que funciona, aunque guiado por la opinión de expertos.
5) Reformula constantemente su comprensión de lo que está sucediendo.
Una síntesis general de la situación y un plan para enfrentarla, una vez capturada en papel, puede convertirse en una fuente de inercia. Un proverbio chino nos recuerda que los grandes generales deberían emitir comandos por la mañana y cambiarlos por la tarde.
Pero las grandes organizaciones rara vez son tan flexibles. Los gerentes a menudo se resisten a difundir planes hasta que estén completamente seguros, y luego son reacios a cambiarlos por miedo a parecer indecisos o mal informados, o de crear confusión en la organización. Un documento vivo, con una “mejor vista actual” con sello de tiempo, es esencial para aprender y adaptarse en una situación que cambia rápidamente.
6) Cuidado con la burocracia.
Los temas controvertidos, sensibles o de alto perfil generalmente atraerán la revisión de la alta gerencia, asuntos corporativos, legales, gestión de riesgos y una serie de otras funciones. Cada uno tendrá sugerencias sobre cómo diseñar mejor las comunicaciones, lo que conducirá a una perspectiva demasiado generalizada o conservadora y a un proceso lento y engorroso.
Es fundamental reunir un pequeño equipo confiable y darles suficiente margen para tomar decisiones tácticas rápidas. Administrar demasiado las comunicaciones puede ser perjudicial cuando cada día sale a la luz información nueva y significativa. Utilice la velocidad del reloj de eventos externos como una guía para marcar el ritmo del proceso interno, en lugar de comenzar con este último como un hecho.
Un documento digital vivo puede mejorar la velocidad al evitar emitir y aprobar múltiples documentos, y también reduce el riesgo, ya que puede actualizarse o retirarse fácilmente según sea necesario. Además, distinguir claramente entre hechos, hipótesis y especulaciones puede ayudar a comunicar una imagen más completa y matizada.
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7) Asegúrese de que su respuesta esté equilibrada en estas siete dimensiones:
Comunicaciones: los empleados probablemente estarán expuestos a información conflictiva y se sentirán ansiosos o confundidos sobre el mejor curso de acción. Asegúrese de comunicar las políticas con prontitud, claridad y de manera equilibrada. Además, comunique información contextual y el razonamiento detrás de las políticas para que los empleados puedan profundizar su propia comprensión y también tomar la iniciativa en situaciones imprevistas, como las vacaciones de los empleados en un lugar restringirlo.
Necesidades de los empleados: las restricciones en los viajes y la desconcentración de oficinas desencadenarán necesidades de acceso a capaciación, la atención médica, las provisiones diarias y demás. Debe anticipar y desarrollar soluciones para estos y crear un centro de información donde los colaboradores puedan encontrar toda la información que necesitan. Muchas de estas necesidades serán localmente específicas y requerirán un enfoque de múltiples niveles para la formulación de políticas en caso de firmas globales
Viajes: asegúrese de que las políticas de viaje sean claras en términos de dónde pueden viajar los empleados, por qué razones, qué autorizaciones se requieren y cuándo se revisará la política.
Trabajo remoto: Sea claro en sus políticas: dónde se aplican, cómo funcionarán y cuándo serán revisadas. El trabajo a domicilio es raro en algunas geografías, como China, por ejemplo, y se debe anticipar la necesidad de una explicación adicional.
Estabilización de la cadena de suministro: intente estabilizarlas fuentes alternativas y trabajando con proveedores para resolver cuellos de botella. Donde las soluciones rápidas no son posibles, co-desarrolle planes, establezca soluciones provisionales y comuniquelo a todos los interesados relevantes.
Seguimiento y previsión de negocios: es probable que la crisis cree fluctuaciones impredecibles. Establezca ciclos de informes rápidos para que pueda comprender cómo se ve afectado su negocio, dónde se requiere mitigación y qué tan rápido se están recuperando las operaciones. Una crisis no implica inmunidad frente a la gestión del desempeño, y tarde o temprano los mercados juzgarán qué compañías manejaron el desafío de manera más efectiva.
Ser parte de una solución más amplia: como ciudadano corporativo, debe apoyar a otros en su cadena de suministro, industria, comunidad y gobierno local. Considere cómo puede contribuir su negocio, ya sea en el cuidado de la salud, las comunicaciones, la comida o algún otro dominio. Concéntrese en la intersección entre las necesidades sociales agudas y sus capacidades específicas; en otras palabras, es el momento de vivir su propósito organizacional.
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8) Usar principios de resiliencia en el desarrollo de políticas.
La eficiencia reina en un mundo estable sin sorpresas, y esta mentalidad a menudo es dominante en las grandes corporaciones. Pero el objetivo clave en la gestión de desafíos dinámicos e impredecibles es la capacidad de recuperación: la capacidad de sobrevivir y prosperar a través de eventos impredecibles, cambiantes y potencialmente desfavorables. Nuestra investigación sobre sistemas resilientes muestra que generalmente tienen seis características comunes que deberían reflejarse en las respuestas a las crisis:
Redundancia: acceso a fabricación adicional puede ayudar a suavizar las fluctuaciones de la cadena de suministro. A corto plazo, las compañías pueden necesitar buscar soluciones más allá de las fuentes normales, pero a largo plazo, se puede generar redundancia.
Diversidad: Reúna un equipo de gestión de crisis cognitivamente diverso que tendrá más ideas sobre posibles soluciones, especialmente si la cultura corporativa fomenta la expresión y el respeto de las diversas perspectivas. Tenga cuidado de tratar la crisis de manera unidimensional, solo como un problema financiero o logístico, y organice su comité de crisis.
Modularidad: los sistemas altamente integrados pueden ser eficientes, pero son vulnerables a las avalanchas de efectos secundarios o incluso al colapso total del sistema si se ven afectados. Por el contrario, un sistema modular, donde las fábricas, las unidades organizativas o las fuentes de suministro se pueden combinar de diferentes maneras, ofrece una mayor capacidad de recuperación. Cuando un proveedor de válvulas de freno clave para Toyota quebró hace algunos años, el suministro se restableció en solo unos días debido a la capacidad de intercambiar la producción entre proveedores, incluso de componentes muy diferentes. Pregunte cómo puede volver a cablear su sistema de suministro de manera modular, tanto a corto como a largo plazo.
Evolución: los sistemas se pueden construir para la optimización y la máxima eficiencia o se pueden construir para la evolución: mejora constante a la luz de nuevas oportunidades, problemas o información. Las respuestas a crisis dinámicas como Covid-19 otorgan una importancia superior a la capacidad de evolución. No hay una respuesta correcta que se pueda conocer, y es probable que cualquier respuesta predeterminada sea incorrecta o se vuelva obsoleta con el tiempo. Pero es posible probar y aprender hacia soluciones más efectivas. Si bien se aprenderán muchas lecciones en retrospectiva, hacer algo ahora, ver qué funciona y volver a movilizarse en torno a los resultados es probable que sea la estrategia más efectiva a corto plazo.
Prudencia: No podemos predecir el curso de los eventos o sus impactos para Covid-19, pero podemos imaginar escenarios plausibles a la baja y probar la resistencia en estas circunstancias. Podemos ejecutar escenarios para una epidemia mundial generalizada, una epidemia multirregional y una epidemia rápidamente contenida, por ejemplo. Ahora que la atención se ha desplazado de la contención de la epidemia de Europa, parar evitar su establecimiento en nuevos epicentros en el extranjero, hemos llegado a otro punto de inflexión, con una incertidumbre muy alta. Sería prudente que las empresas revisen de nuevo los peores escenarios y desarrollen estrategias de contingencia para cada uno.
Integración: las empresas son partes interesadas en sistemas industriales, económicos y sociales más amplios que también están bajo un gran estrés. Quienes no vean sus cadenas de suministro o ecosistemas de manera integral tendrán un impacto limitado. Las soluciones que resuelven para una compañía individual a expensas o que descuidan los intereses de otros crearán desconfianza y dañarán el negocio a largo plazo. Por el contrario, el apoyo a los clientes, socios, atención médica y sistemas sociales en un momento de adversidad puede crear buena voluntad y confianza duraderas. Un elemento clave para lidiar con el estrés económico es vivir los valores de uno precisamente cuando es más probable que los olvidemos.
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9) Prepárese ahora para la próxima crisis.
Covid-19 no es un desafío único. Deberíamos esperar fases adicionales a la epidemia actual y epidemias adicionales en el futuro. Nuestra investigación sobre la efectividad de las respuestas organizacionales a las crisis dinámicas indica que hay una variable que es más predictiva del éxito eventual: la preparación y la prevención. Es probable que la preparación para la próxima crisis (o la próxima fase de la crisis actual) ahora sea mucho más efectiva que una respuesta ad hoc y reactiva cuando la crisis realmente golpea.
10) La preparación intelectual no es suficiente.
Muchas compañías ejecutan escenarios para crear manuales de contingencia para situaciones inesperadas. Sin embargo, los escenarios deben actualizarse y personalizarse a la luz de los riesgos más importantes para una empresa en un momento dado. Esos riesgos han cambiado incluso en los últimos días, con el surgimiento de nuevos epicentros de enfermedades.
Sin embargo, la preparación intelectual por sí sola no es suficiente. Algo puede ser bien entendido pero no ensayado como una capacidad. Por lo tanto, los escenarios deberían estar respaldados idealmente por juegos de guerra para simular y aprender de comportamientos bajo estrés. Una configuración de sala de guerra, con un pequeño equipo dedicado facultado para decidir y ejecutar, puede reducir la complejidad de la organización y prepar la para estos escenarios.
11) Reflexiona sobre lo que has aprendido.
En lugar de soltar un suspiro de alivio y volver a las rutinas normales cuando la crisis disminuya, se deben hacer esfuerzos para no desperdiciar una valiosa oportunidad de aprendizaje. Incluso mientras se desarrolla la crisis, las respuestas y los impactos deben documentarse para su posterior revisión y extraer lecciones. Las situaciones que evolucionan rápidamente exponen las debilidades organizativas existentes, como la incapacidad de tomar decisiones difíciles o un sesgo excesivo hacia el consenso, que constituyen oportunidades de mejora.
Por ejemplo, la seguridad de las aerolíneas es uno de los sistemas de aprendizaje global más efectivos que tenemos a este respecto. Cada vez que se produce un incidente desde pequeños percances hasta accidentes trágicos que resultan en la pérdida de vidas, se investigan las causas profundas en detalle forense de acuerdo con protocolos previamente acordados, y se hacen recomendaciones vinculantes. No es sorprendente que volar se haya convertido en una de las formas más seguras de viajar, gracias a los aprendizajes acumulativos y las adaptaciones de desgracias anteriores.
12) Prepárate para un mundo cambiante.
Debemos esperar que la crisis de Covid-19 cambie nuestros negocios y la sociedad de manera importante. Es probable que alimente áreas como compras en línea, educación en línea e inversiones en salud pública, por ejemplo. También es probable que cambie la forma en que las empresas configuran sus cadenas de suministro y refuerce la tendencia a dejar de depender de unas pocas mega fábricas. Cuando se ha navegado por el pricipicio de toda crisis, las empresas deben considerar qué cambia esta crisis y qué han aprendido para poder reflejarlas en sus planes.
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“El juego de Ganar-Ganar dice: “No juguemos a mi manera ni a la tuya. Busquemos la mejor manera”. Greg Anderson
A menudo, en los artículos, círculos de liderazgo, colocamos a aquellos que logran el éxito en pedestales y hablamos de las acciones que hicieron o han hecho bien. Estudiamos, leemos las acciones.
Hablamos sobre el liderazgo informal, “los líderes informales son personas, que nos podemos encontrar tanto a nivel laboral como en personal, familiar o en el grupo de amistades, son personas que muchas veces no tienen ni el cargo de responsabilidad ni ejercen de responsables, por lo tanto no son los que dirigen ni toman decisiones de forma directa, normalmente tienen un papel destacado en la comunicación informal y poseen un notable poder en la organización, en el grupo, en entornos familiares, amistades etc.”
Admiramos las decisiones que tomaron y las oportunidades que tuvieron. Aprendemos de ellos ya que nos desafían, para ver si aún lo podemos mejorar.
¿Hemos notado que algunas de estas personas “nunca fallan”? Parece que nunca cometen un error o, si lo hacen, sólo lo escuchamos porque nos hablan de su éxito en la superación de ese fracaso o de aprender de él.
Pero en nuestra realidad, todos cometemos errores, cometemos fallos, sean de diferentes dimensiones, pero si, aprendemos de ellos, para que la siguiente vez, intentamos que la repetición del mismo error deje de ocurrir, el aprendizaje, nuestro autoconocimiento de nosotros mismos ya sea a modo individual o a modo colectivo como organización.
El ser humano tropieza con la misma piedra más de una vez, por naturaleza.
¿Alguna vez hemos tenido la tentación de compararnos con estas personas? Nos decimos a menudo: “Nunca podría hacer tal o cual cosa”, o “Me encantaría tener la oportunidad de hacerlo con sus recursos y sus conexiones”. ¿Nos comparamos a menudo?
La comparación es una trampa mortal sin querer cometemos, muchas veces de forma inconsciente. Podemos impedir que creamos que estamos calificados o que somos capaces.
Podemos hacer que nos estremezcamos, dudemos o dejemos de hacer lo que sabemos que debemos hacer. Podemos compartir nuestras debilidades, aprovechamos nuestras debilidades, para mejorar y seamos capaces de transformarlas en nuestras fortalezas.
Sin embargo, cuando tratamos de liderar a partir de lo que somos, llamémoslo liderazgo basado en el carácter, la comparación nos desperdicia nuestra energía. Los líderes basados en el carácter son perfectamente imperfectos. Somos conscientes que somos imperfectos. Si creemos que somos personas perfectas, mejor puedes dejar de leer aquí.
Según una encuesta que podemos encontrar sobre el compromiso de los empleados realizada por Towers Watson, “sentirse valorado” es un factor clave del compromiso sostenible para las organizaciones, como se señala en “New Research: How Employee Engagement Hits the Bottom Line por Tony Schwartz escribió que““Ningún comportamiento influye más visceral y confiablemente en la calidad de la energía de las personas que sentirse valorado y apreciado por su supervisor”. Las organizaciones, las empresas que se encuentran en los niveles más altos de compromiso sostenible superan a las que se encuentran en los niveles más bajos por 3 a 1 en términos de márgenes de beneficio.”
Así que si nos concentramos en la perfección, nos desanimaremos, porque la perfección rara vez ocurre y nunca ocurre por un largo periodo o durante mucho tiempo. O nos ahogamos, intentándolo demasiadas veces. O podríamos causar una congelación, provocado porqué terminamos engullidos por el miedo. Apuntamos a la perfección y confiamos en el desaliento, la insatisfacción, las relaciones rotas, la frustración y muchas otras cosas peores.
Liderar desde quienes somos significa que podríamos liderar con y a través de la imperfección. Que seamos otra persona y que seamos una persona líder basada en el carácter al mismo tiempo es algo difícil ya que primero podemos entender que hemos de ser nosotros mismos.
Una manera de manipular es comportarnos de una manera que seamos poco consistentes con lo que somos para lograr que otros hagan lo que nosotros queremos. Cualquier personas que se inspire en una imagen equivocada de lo real se desconectará cuando descubra su verdadero yo.
La ventana en nuestras mentes.
Por ejemplo: imaginemos que estamos visitando el Museo del Louvre en París. Estamos allí para ver la “Mona Lisa” de Leonardo Da Vinci. Estamos emocionados de verlo, porque hemos oído hablar mucho de la pintura. Cuando llegamos allí, quizás nos provoque que al mirarla nos sintamos decepcionados. Todo lo que vemos son tonos de marrón oscuro mezclado con gris. Nos vamos, descartando la “Mona Lisa” como una de esas pinturas sobrecargadas. De hecho, en ese instante nos damos cuenta y sabemos mejor que nadie que todo lo que nos habían contado, quizás ya deje de ser verdad, sobre lo grandiosa que es una pintura en realidad.
¿Qué nos acaba de pasar, de ocurrir?
Lo nos podría suceder, es que nuestra forma normal de evaluar a las personas o situaciones:
1. Confiamos en lo que vemos.
2. Asumimos que estamos viendo el cuadro completo.
3. Desconocemos si estamos viendo la imagen a través de una pequeña ventana.
4. Desconocemos si nosotros mismos creamos la pequeña ventana.
Veremos, vimos o estamos viendo la “Mona Lisa” a través de una pequeña ventana que estaba colocada en el centro de la pintura sobre nuestras manos. Así que sólo vimos el marrón oscuro y el gris. Creamos esa ventana sin siquiera saberlo, de forma inconsciente.
Aquí es cuando entra la neurociencia de por qué hacemos esto. Nuestros cerebros necesitan “darle sentido” y categorizar la información entrante para procesarla. Nuestros cerebros deben decidir qué información es importante y cuál no para evitar la parálisis de la sobrecarga de datos. Así que nuestros cerebros limitan la información a la que prestamos atención creando lo que les denominamos como una “ventana”. Esto nos puede ser muy útil para llevar una vida productiva. Pero podemos tener una desventaja.
En nuestras vidas de 24 horas al día, 7 días a la semana, muchas veces llevamos mucho estrés, sin darnos cuenta que estamos viendo a las personas y las situaciones a través de nuestra propia ventana única.
Como las hormonas del estrés liberan cortisol constantemente, sin darnos cuenta que la ventana se hace cada vez más pequeña a medida que desencadenamos nuestros impulsos de “luchar o huir”.
Esto es totalmente biológico y ocurre automáticamente como parte de nuestro mecanismo de supervivencia. Enfrentados a un estrés constante, nuestro enfoque se estrecha, nuestras pupilas se dilatan literalmente (la ventana la hacemos más pequeña) y todos nuestros recursos están disponibles para la supervivencia en lugar de ver el cuadro completo.
Después de todo, para que nuestros antepasados sobrevivieran, apreciar la belleza del atardecer era secundario cuando teníamos a un animal persiguiéndolos.
La ventana de nuestro liderazgo
¿Qué podría tener que ver todo esto, con el liderazgo?
Evaluamos situaciones y personas a través de una ventana cada vez más estrecha de lo que es inmediatamente importante para nuestra supervivencia, sin comprender que nuestra supervivencia física, posiblemente deje de estar realmente amenazada. En la jungla corporativa de hoy, lo que percibimos como amenazas es nuestra propia imagen (triunfador, actor, sobreviviente de despidos corporativos, etc.).
Nuestras imperfecciones pueden desanimarnos, pero podríamos negarnos a que nos saquen del juego. Si escuchamos esa vocecita en nuestra cabeza que nos dice “No la cagues”, o “Siempre recorremos la misma zona”, o “Recuerda la última vez que lo intentaste”. Sin salir de la zonza de confort.
El liderazgo genuino, podríamos decir que es el liderazgo a través de la imperfección.
Cuando enfrentamos nuestra imperfección y todavía hacemos lo que hay que hacer, es un liderazgo genuino basado en el carácter. Podríamos trabajar en nuestras deficiencias, pero nunca dejemos que nos impidan actuar.
Los líderes imperfectos y genuinos, nos alientan y nos movilizan a otros para que hagamos lo mismo. Hacen que la persistencia y el éxito sean creíbles, alcanzables. Dejemos de escuchar cualquier voz que nos diga que el poder hacer algo nos lo impida para seguir adelante con ese “algo”. Simplemente decidimos ser el cambio que queremos ver en el mundo. Entonces actuamos. Lo peor que nos puede pasar es que fallemos, pero seremos quien somos.
Esto es lo que hemos podido descubrir. Cada persona es una “Mona Lisa” si podemos ampliar la ventana a través de la cual la vemos. Cada persona tiene contribuciones que hacer y valor que añadir. Puede que sea poco exacta en las áreas que esperábamos. Puede que lo encontremos en las áreas que nosotros mismos creemos que queríamos valorar y quizás sean en otras dónde si les vemos esos valores añadidos que tienen.
Una cita que recuerdo que leí de Martin Luther King Jr : “Todos pueden ser grandes, porque todos pueden servir. No es necesario tener un título universitario para servir. No tienes que hacer que tu sujeto y tu verbo estén de acuerdo en servir. … Sólo necesitas un corazón lleno de gracia, un alma generada por el amor”.
Si descartamos a otros, limitamos la oportunidad que tenemos de ampliar la ventana y descubrir la “Mona Lisa” que está dentro de ellos; también limitamos nuestro propio potencial para ser grandes líderes. Cuanto más practicamos la ampliación de la ventana, mejor será nuestra capacidad de ver el cuadro completo, para inspirar contribuciones inesperadas de cada miembro de nuestro equipo.
Tomamos, por un momento, a un líder imperfecto, transparente, generoso y dispuesto en lugar de un líder perfecto, distante y egoísta cualquier día. ¿Cuál de ellos podríamos seguir?
Nos podríamos hacer estas seis preguntas, como líderes cuando estamos a punto de realizar una acción, o la toma de una decisión:
¿Cómo podemos ampliar la ventana para mí en este momento?
¿Cuáles son las contribuciones que esta persona ha hecho para todos nosotros?
¿Qué fortalezas ha demostrado a través de las contribuciones?
¿Cuáles son las situaciones en las que esta persona “cobra vida”?
¿Cómo podemos ayudar a las persona a contribuir?, o ¿cómo podemos quitarlos de nuestro camino? (en caso de ser personas tóxicas dentro del equipo)
Como una práctica continua de liderazgo, la atención, el mindfulness como bien nos explican en el artículo “ Breathe, Meditate, Lead. Ten ways Mindfullness Practice can Make us Better Leaders” By Henna Inam, es una gran manera de hacer, pasar a la acción, cuando nos encontramos en la reducción de nuestros niveles de estrés para que nuestras ventanas puedan permanecer más amplias, en el examen de nuestra ventana única a través de la cual vemos el mundo. Si lo hacemos podemos tener un impacto tremendo en nuestro liderazgo.
“Comparte tu conocimiento. Es una manera de lograr la inmortalidad.”
Dalai Lama
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La empatía es una habilidad profesional imprescindible. Saber ponerse muy rápidamente en lugar de los demás, sin perder la identidad ni compartir necesariamente sus ideas, es fundamental. El esfuerzo por entender la lógica del otro es crucial en la vida profesional (y en la personal).
Algunas personas tienen la empatía deshabilitada por un exceso de ego. La alta consideración que tienen de sí mismos les lleva a una lógica en la que los demás siempre deben ponerse en su lugar, nunca al revés. Consideran que por status, por sus logros, por su forma perfecta de hacer las cosas, los demás deben amoldarse a ellos. Me vienen a la cabeza algunos profesionales que llevan 25 años en el mismo nivel de responsabilidad y que si no fuera por su ego tan desmesurado habrían prosperado mucho más. Están tan preocupados de sí mismos que un exceso de ego les deteriora el liderazgo y les impide dar respuesta lúcida a las necesidades de los demás. Un ego excesivo les nubla la visión.
La empatía no solamente ayuda a la convivencia profesional si no que constituye una competencia en sí misma. No es posible detectar las necesidades de los clientes si no entendemos sus perspectivas y expectativas reales. Nos resulta muy difícil innovar si no comprendemos las necesidades de nuestros clientes. Liderar sin empatía es liderar sin sustancia, es carisma fatuo. Los buenos negociadores son empáticos, saben jugar al ajedrez con sus fichas y pensar a la vez en los movimientos del contrario. Los buenos mediadores son empáticos, desinflan conflictos porque interceden conociendo la lógica de los demás sin adoptarla. Una buena relación de socios o aliados requiere empatía y buscar más el beneficio que dan las trayectorias compartidas que en cada negocio como si fuera el último.
La empatía también es muy importante en política. Cuando imagino asambleas locales de partido dónde casi todos los asistentes trabajan en el ayuntamiento que gobiernan lo habitual es que les preocupen sus intríngulis endogámicas (de política, de clientela, de puesto de trabajo y hasta de familias en las que todos son del partido y todos trabajan en el ayuntamiento de turno) más que situarse en lugar de los ciudadanos. La empatía política es lo contrario que repetir consignas. La empatía social es lo contrario que hace el corporativismo o el sindicalismo irresponsable.
Pero la empatía no resulta fructífera si es impostada, si está falta de autenticidad. Hacer ver que nos interesan los demás no es suficiente. Sugiero que nos entrenemos en ponernos muy rápidamente en lo lugar de los demás, no para compartir sus ideas o intereses, simplemente porque un mundo profesional y corporativo con mejores diálogos es más competitivo y más humano a la vez. La empatía es eficaz y nos hace mejores. La falta de empatía nos lleva a un juego de egos sin mesura o al puro corporativismo.
(la imagen pertenece a una obra de Aelbert Cuyp)
Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.
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Es frecuente que, cuando se habla acerca de factores psicológicos que nos pueden hacer ganar más con menos, se hable de la importancia del liderazgo. Un buen líder es capaz de sacar lo mejor de un equipo, de sacar partido de las potencialidades de cada persona y hacer que entren en una dinámica de trabajo en el que todos se complementen entre sí. Sin embargo, a menudo olvidamos un elemento tan o más importante que este. Se trata del autoliderazgo.
