Categoría: Liderazgo

La pregunta no es si lideras, sino hacia dónde y cómo lideras

Por Enrique Sacanell

Y para ello no hace falta tener puesto de responsabilidad

Liderar, líder, liderazgo. ¿Quién no sabe a qué nos referimos cuando utilizamos estas palabras? El problema suele ser que cada uno piensa que hace referencia a una cosa diferente. Hay casi tantas definiciones -de liderar, líder o liderazgo- como personas se han planteado definirlo. No quiero nutrir esa lista, sin embargo, al hablar de ellas se necesita explicitar desde qué perspectiva se hace.

 

Una visión de qué es liderar

Liderar es para mí sinónimo de “influir en una determinada dirección”. En este sentido, podría decirse que todas las personas lideramos, con mayor o menor éxito. Así, la pregunta no sería si lidero o no, sino en qué dirección lidero, hacia dónde oriento mi influencia, qué tipo de influencia soy en mi equipo, en mi organización. A partir de aquí podemos ir añadiendo capas de análisis al tema.

 

Líder unipersonal o plural. ¿Qué necesita la organización?

Es fácil compartir la idea de que líder es la persona que ejerce liderazgo. Empezamos a encontrar más divergencia cuando nos planteamos si el liderazgo se ejerce por una sola persona o se ejerce por varias. Desde mi experiencia, hay organizaciones o equipos que identifican el liderazgo como algo unipersonal, generalmente asociado a una estructura jerárquica que, junto con el puesto de responsabilidad, conlleva el de líder. Mientras, otras, consideran que el liderazgo se ejerce de forma más plural. Teniendo en cuenta mi forma de entender el liderazgo, la visión del liderazgo como algo unipersonal lo limita, a la vez que limita la potencialidad de liderazgo que todas las personas tenemos.

Además, una visión que restringe el liderazgo al ejercicio de una persona, se confronta con dinámicas sociales que retan a las organizaciones y a los equipos. Esas son las dinámicas que demandan una forma diferente de liderar, demandan un liderazgo ágil.

 

Liderazgo ágil para afrontar los retos de la organización


  • Liderazgo ágil para dar protagonismo a unas personas u otras según el momento del equipo o del proyecto

    . Hay momentos en que necesitamos más creatividad, más innovación. Otros en los que la clave es la implementación. En determinadas situaciones la prioridad es la gestión de un conflicto en el equipo. Cada uno de esos momentos necesita un perfil y un estilo diferente de liderazgo que resulta prácticamente imposible que una sola persona pueda ejercer con efectividad. Necesitamos agilidad para cambiar el liderazgo según las necesidades del equipo.

 


  • Liderazgo ágil para gestionar equipos diseminados

    . Las empresas desarrollan su actividad, a veces, hasta en cinco continentes. Un liderazgo distribuido en gran parte de la actividad del equipo, dada la necesidad de autonomía en el funcionamiento del mismo, permitirá responder mejor a las necesidades de esos equipos diseminados.

 


  • Liderazgo ágil para ejercer un liderazgo inteligente

    , que sabe articular adecuadamente el liderazgo “duro” y el “blando”. Cada contexto, cada equipo, incluso cada persona, necesita una dosis diferente de empuje (“liderazgo duro”) y de acompañamiento (“liderazgo blando”). Se necesita agilidad para cambiar de una proporción a otra.

 


  • Liderazgo ágil para saber cambiar de posición/rol de un equipo a otro

    . Formamos parte de múltiples equipos: en unos estamos como referentes, en otros como colaboradores. En cada uno de esos equipos nuestra forma de influir, nuestra forma de liderar es diferente. Es importante tener agilidad para hacer ese cambio y hacerlo bien.

 


  • Liderazgo ágil para navegar en estructuras matriciales

    . Las estructuras organizativas son complejas y en algunos casos combinan equipos estructurales (más verticales) con equipos de proyecto (más horizontales). En los equipos estructurales encontramos habitualmente jerarquía; en los equipos de proyecto, responsabilidad funcional. El cruce de ambos no es fácil, requiere de agilidad para saber situarse en cada contexto y para generar espacios que permitan gestionar los conflictos que necesariamente se generan.

 

Teniendo en cuenta todo lo que hemos dicho, esta perspectiva del liderazgo nos interpela de una manera muy personal. ¿Cómo vivo yo el poder? ¿Qué grado de control necesito para sentirme seguro? ¿Hasta dónde soy capaz de abrirme a lo que emerge, a lo no planificado? ¿Cómo vivo los conflictos? ¿Qué grado de competencia tengo dando y recibiendo feedback?…

Si te interesa el tema y percibes los retos que hay en la práctica actual del liderazgo, te animo a participar en el programa Liderazgo ágil para un entorno cambiante que organiza Emana en Bilbao entre el 15 de octubre y el 30 de enero de 2021 (en 3 módulos de 3 días cada uno).

Publicado en Enrique Sacanell. Post original aquí.

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10 cosas que los líderes inspiradores hacen de forma distinta en la empresa

por A. Carlos González

Inspirar, motivar y convencer es parte de la función de un líder. En ocasiones confundimos a un gerente con un líder, a pesar de que la diferencia es muy sencilla: un gerente tiene subordinados, mientras un líder tiene seguidores.


Lee J. Colan, autor de “Engaging the Hearts and Minds of All Your Employees (Involucrando a los corazones y mentes de todos sus empleados)”, ha trabajado, entrenado y capacitado a más de 20.000 líderes, tanto de pequeños negocios como de grande empresas. Si aspiras a inspirar a los demás, he aquí una lista de lo que se debe hacer en la empresa, según Colan:

1. Instala un riguroso proceso de selección para asegurarte de que contratas sólo a los mejores y más brillantes profesionales.

*Esto que parece un consejo tan evidente es uno de los mayores errores que se comenten en las empresas de tamaño medio en España, donde se intentan contratar profesionales buenos a precios de ganga, y como en los electrodomésticos, a veces lo barato sale caro.

2. Un líder debe establecer una visión clara y convincente de cara a sus empleados. 


3. Debe colaborar con su equipo para definir un plan para la realización de esa visión.
*Una vez el equipo sabe lo que tiene que hacer, y teniendo a los mejores de cada campo trabajando, el líder no deberá estar constantemente diciéndole a su grupo  lo que deben hacer. Como decía Steve Jobs: “De nada sirve contratar gente inteligente si vas a decirles lo que deben hacer”

4. El plan siempre debe estar visible para todos.


5. Busca a la gente que hace algo bien y reconócela públicamente.

*Esto motiva a quien lo hace bien, y a quien está en camino de aprendizaje para hacer las cosas mal. También desmotiva a las personas que no tenían pensado esforzarse.

6. Elimina trabas burocráticas y aporta todo lo necesario para la realización de proyectos.

7. Conoce a las personas que hay detrás de los empleados.


8. Un líder se preocupa tanto por su gente como por el desempeño de su gente.


9. Se centran en el propósito de la organización mucho más que en los beneficios.

*Si la empresa hace un buen trabajo y mantiene a los clientes contentos, los beneficios no hay que buscarlos. Vienen solos.

10. Dar el correspondiente crédito a aquellos trabajadores que hacen un buen trabajo y no mantener un minuto más del necesario a los trabajadores tóxicos.

Tan importante es saber lo que un líder debe hacer para inspirar a su equipo de trabajo como el saber lo que no debe hacer. Aquellas prácticas frecuentes dentro del liderazgo que se deben evitar serían:

1. Contratar a trabajadores por la presión o simplemente por llenar los asientos vacíos en puestos determinados.

2. Pintar un cuadro o panorama muy vago y siempre cambiante, creando únicamente incertidumbres para el futuro.

3. Decirle constantemente al grupo cómo deben alcanzar las metas (recuerda que si lo hemos hecho bien desde la contratación, ésto sería una pérdida de tiempo y un gran obstáculo, lo cual no significa que no podamos aportar ideas de forma continua como cualquier otro miembro del equipo).

4. Mantener el equipo a ciegas sobre los avances en los objetivos con el fin de mantener el control sobre consecuencias y/o recompensas.


5. Buscar errores continuamente y sancionar.


6. No tratar los pequeños problemas (recuerda que los problemas se alimentan y crecen. Es mucho más fácil hacer frente a un pequeño problema que intentar solucionar grandes problemas en la empresa)

7. Tomar a título personal el crédito de todo tu equipo de trabajo.
*Apoderarse del mérito de un grupo de trabajo es la mejor forma de cargarte al equipo.

8. Preocuparse únicamente de los resultados y beneficios de la empresa.
*Sin duda es la mejor forma de que los resultados no lleguen.

Publicado en Negocios 1000. Post original aquí.

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La irracionalidad de nuestros líderes

por Fernando esteve

Daniel Kahneman, el psicólogo  Premio Nobel de Economía de 2002, ha recapitulado buena parte de su larga carrera de investigaciones acerca de cómo pensamos los humanos en un libro, Pensar rápido, pensar despacio, en que muestra  cómo los humanos podemos recurrir a un doble sistema a la hora de tomar decisiones. Contamos con lo que él llama  Sistema 1, rápido y emocional, el sistema o método que nuestro cerebro nos ofrece de modo inmediato  cuando hay que decidir algo y que se compone de  un conjunto de atajos mentales (“heurísticas”) que simplifican y facilitan las elecciones. Y tenemos también otro sistema, el Sistema 2, lento, parsimonioso, racional…y difícil y caro de instrumentar, pues exige del uso de complejos  procesos mentales de ponderación y evaluación de pérdidas y ganancias. El primero es barato de usar pero propenso a errores, a  decisiones irracionales y a sesgos cognitivos. El segundo, fiable y seguro pero de uso nada fácil  y costoso uso  en tiempo y recursos mentales.
Los investigadores han descubierto y analizado más de un centenar de esos sesgos cognitivos asociados al Sistema 1 de pensamiento que conducen a decisiones irracionales. Así, por poner algunos  ejemplos, valoramos más una cosa  en función de si  es nuestra o no (efecto dotación), nos negamos a abandonar una actividad  poco productiva  por el hecho de haberle  dedicado mucho esfuerzo previamente  (falacia del coste hundido),  defendemos el presente estado de las cosas aunque el cambio nos sería muy ventajoso (sesgo del statu quo); confiamos excesivamente en nuestras propias capacidades (sesgo de sobreconfianza),  tendemos a buscar y valorar sólo aquellas pruebas que confirman nuestras opiniones  y no aquellas que las ponen en duda (sesgo de confirmación), o prestamos demasiada audiencia a quienes ocupan posiciones de autoridad o asignamos rango de expertos (sesgo de obediencia).
Como justificación de la existencia e incluso la frecuente preeminencia de un sistema decisional tan falible como el Sistema 1  se suele acudir a nuestro pasado evolutivo y las exigencias que impuso a la forma en que se desenvolvión la lógica de nuestra evolución. Un antecesor nuestro que,  en mitad de la sabana hace doscientos o trescientos mil años, observara el movimiento de unas hierbas cercanas, habría seguramente  hecho bien en salir huyendo sin pararse a pensar parsimoniosa y racionalmente si ese movimiento estaba causado por el viento, por un pacífico pequeño roedor que pudiera ser una excelente bocado o por un peligroso león que estaba de caza.
Ahora bien, se me ha ocurrido que la implicación de esta manera de ver cómo los humanos toman sus decisiones a partir de las ideas de Kahneman y de muchos de sus colaboradores es, precisamente, la inversa de la que habitualmente se arguye. Y es que, al contrario de como se nos ha contado  la historia de la humanidad como el larguísimo proceso de racionalización que nos habría llevado desde unas sociedades primitivas guiadas por hábitos,  costumbres y creencias  irracionales a las sociedades modernas dirigidas  por la ciencia y la racionalidad procedimental,  proceso aún no enteramente concluido; lo que se sigue del enfoque de Kahneman es  que la predominancia del Sistema 1 de pensamiento, el “rápido”,  el propenso a la irracionalidad, se daría más bien en las sociedades modernas, en tanto que las sociedades prehistóricas habrían  recurrido relativamente más al uso del Sistema2, el “lento”, el racional.
En efecto, como los antropólogos han mostrado concluyentemente, las sociedades prehistóricas de cazadores-recolectores se caracterizaban por una escasez (relativa) de bienes y una “abundancia” absoluta de tiempo. Por  contra, en las modernas sociedades basadas en economías de mercado, hay una abundancia (absoluta) de bienes y una “escasez” relativa de tiempo.
No es que para nosotros, los ciudadanos de las sociedades  modernas, los días sean más cortos que para los hombres de Altamira, duran lo mismo: 24 horas. Lo que tenemos nosotros a diferencia de ellos es muchísimas más alternativas en que ocuparlas. Ello se traduce, como bien enseñaran economistas como Gary Becker  y Staffan B.Linder, en que el coste de oportunidad del tiempo que dedicamos a una determinada actividad  es más alto para nosotros  en la medida que esa misma cantidad de tiempo podríamos haberla dedicado a cualquiera otra de entre la miríada disponibles. Hoy hay pues que economizar en el uso del tiempo, ese recurso escaso, el más escaso de todos, pues hay que distribuir la misma cantidad disponible cada día (las 24 horas) entre muchas más actividades posibles, y hay que economizar por demás sobre todo en aquellas actividades que son relativamente más intensivas en tiempo, las que reuieren relativamente más tiermpo. Dicho de otra manera, el “precio” del tiempo, su coste de oportunidad, crece inexorablemente con el crecimiento económico, lo que encarece a todas las actividades que los humanos podemos hecer, pero lo hace más relativamente a aquellas actividaders más tiempo-intensivas..
Y, como es de esperar (¡Es la Ley de la demanda!), este ascenso en el “precio” sombra o precio implícito del tiempo afecta a la cantidad demandada de las actividades que usan de ese tiempo, o sea, a todas ellas, pues no hay actividad humana que no requiera tiempo para su realización. Ello lleva a que tendamos a hacer  menos  de aquellas actividades que exigen más tiempo relativamente. Y dado que el uso del Sistema 2 de pensamiento es más caro relativamente en términos de tiempo que el Sistema 1 , es decir, dado que el 2 requiere para cada posible decisión de mucho más tiempo  que el Sistema 1, los humanos hoy tendedemosa cada vez más a usarlo menos  Dicho de otra manera, la abundancia en bienes y alternativas de uso del tiempo con que nos ha surtido la economía de mercado nos lleva a ser más irracionales e impulsivos en nuestra toma de decisiones. Marx no tenía razón (del todo): no es el capitalismo el que es irracional en sí mismo, lo que hace es que nos obliga racionalmente a ser (cada vez más)  irracionales.
Más irracionales y  también más imprudentes, pues  dado que nuestra congénita aversión al riesgo disminuye con la riqueza, hoy nos podemos  permitir el lujo de ser más arriesgados ya que al ser más ricos  podemos afrontar más fácilmente los efectos de las malas decisiones.
Estas tendencias  -y, hay que acentuar esta palabra, tendencias– , cuando se circunscriben al ámbito de lo privado, podrían disculparse o minusvalorarse. Las cosas, sin embargo,  son bien distintas  cuando  quienes se dejan llevar por esas tendencias son quienes  gestionan sistemas e instituciones sociales básicas. Así, por ejemplo, ha ocurrido que, quienes dirigen nuestras economías han permitido  que el sistema financiero se haya convertido en un casino descontrolado  con las consecuencias que aún padecemos, y  están permitiendo que el cambio climático llegue a un punto de no retorno catastrófico, siguiendo por cierto a ciegas en un palmario ejemplo del sesgo de obediencia los consejos de esos aprendices de brujo que son los economistas neoliberales que -paradójicamente-  postulan todavía que los agentes económicos y sociales actúan siempre guiados por el Sistema 2 de pensamiento.  Algo semejante sucede cuando nuestros dirigentes políticos se abonan al Sistema 1  y buscan  la satisfacción inmediata del popular narcisismo de las pequeñas diferencias  de que hablaba Freud y que  se esconde siempre detrás de cualquier forma de  nacionalismo.
Y ante ello, ¿qué se puede hacer? Pues se diría que sólo una cosa: exigir a quienes quieren ser nuestros dirigentes que acrediten su capacidad para resistirse a las presiones a usar el Sistema 1 que provienen de la misma urgencia de la realidad así como de sus partidarios, asesores y expertos y, sin caer en la  inacción, permitirse el lujo de usar el Sistema 2 de pensamiento (quizás en la onda del consejo de Oscar Wilde de que ha de dejarse para pasado mañana lo (que dicen) que ha de hacerse mañana).

Publicado en Rankia. Post original aquí.

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Un nuevo enfoque del Poder

Por Isabel Carrasco González

Elizabeth Long Lingo y Kathleen L.McGinn, en la edición de julio – agosto de Harvard Business Review, plantean que como muchos líderes descubren antes o después ejercer poder no es sencillo.

Simplemente ejerciendo control sobre los demás, que es  el concepto tradicional sobre el poder, con frecuencia no es la mejor estrategia y puede que ni siquiera sea una opción. Cuando el líder se encuentra que existen disputas en el camino o la necesidad de cambio se cuestiona, cuando busca aprovechar una oportunidad en lugar de apagar fuegos o cuando tienen que trabajar a través de silos donde su autoridad puede estar en duda y ser contestada, debe tomar un enfoque diferente. Las formas más potentes del poder con frecuencia no implican la utilización de tácticas de influencia.

Las autoras, como resultado de sus investigaciones y de su trabajo de consultoría con ejecutivos han desarrollado un acercamiento al poder que va más allá del control y moviliza la energía y el compromiso de los demás. Su modelo se centra en las tres dimensiones claves del poder: situacional, relacional y dinámica.

I.- EL PODER ES SITUACIONAL

Los líderes frecuentemente consideran el poder como una cualidad exclusivamente personal, derivada de sus roles y títulos formales, de sus acreditaciones, habilidades y experiencias. Así como de la información que controlan, de su carisma, energía y resiliencia. Pero el poder surge  y depende, también, de factores situacionales tales como sus objetivos, el entorno y las bases del poder. Jeffrey Pfeffer, profesor de Stanford, ha observado que una de las formas primarias en las que los líderes limitan su propio poder es consecuencia de que no buscan ni cultivan otras formas de influencia que no sean su autoridad formal y su carisma personal. Las autoras para evitarlo proponen seguir los siguientes pasos:

1.- Pensar de forma expansiva en el cambio que buscamos. Debemos comenzar por considerar la naturaleza de nuestra meta. Por ejemplo si lo que queremos es un cambio estructural o una mejora de un proceso ya existente, o si estamos gestionando una crisis o promoviendo una nueva iniciativa. Posteriormente tendremos que encontrar la forma de comprometer la energía de los demás para alcanzar dicho objetivo y para ello debemos pensar en las razones por las que no solo es importante para nosotros sino también para los compañeros, la organización o la sociedad. De esta forma podremos capturar las emociones necesarias para ganar el corazón y la mente de los otros mientras acumulamos energía y resiliencia para la tarea que tenemos por delante.

El poder es con frecuencia más potente cuando moviliza nuestra pasión y la de los demás y cuando los objetivos personales y las demandas de la situación se encuentran alineadas.

2.- Identificar barreras ocultas y convertirlas en ventajas. La mayor parte de las personas creen en un mundo justo, en el que los reconocimientos y recompensas respondan a un buen desempeño. Pero esta convicción puede convertirse en un obstáculo para un uso efectivo del poder. Por ejemplo, las investigaciones de Emilio Castilla sobre la paradoja de la meritocracia muestra que los sesgos son más elevados en contextos que se centran exclusivamente en quién es más merecedor de algo. El poder situacional comienza con el reconocimiento de que trabajar más duro y mejor no siempre consigue los objetivos esperados. Para conseguir resultados los líderes deben trabajar con compañeros de confianza y con los grupos de interés para detectar estos puntos ciegos.

3.- Mirar más allá de los títulos y credenciales requeridos para un puesto. Cuando están considerando un nuevo puesto los líderes deben pensar también en si la cultura de la organización les va a permitir crecer y prosperar porque esté alineada con sus valores.

4.- Ejercitar el poder situacional. La autoridad formal del puesto que desempeñemos y nuestro carisma no son suficientes. Nuestra estrategia de poder debe responder a nuestros objetivos, el entorno y las bases del poder. Por tanto, debemos hacernos las siguientes preguntas:

a).- ¿Qué intento conseguir?

b).- ¿Por qué mi meta es importante no solo para mí sino, también, para mi organización y la sociedad?

c).- ¿Por qué no se ha hecho antes?

d).- ¿Qué obstáculos me puedo encontrar? ¿Puedo evitarlos o superarlos o tengo que perseguir una meta distinta o buscar un nuevo entorno?

e).- ¿Con qué fuentes de poder personal cuento? ¿Existen fundamentos o bases de poder tales como un compromiso compartido y valores nucleares, que pueda dirigir hacia mi objetivo?

f).- ¿Cómo utilizo y equilibro esas fuentes de poder para movilizar a los demás?

g).- ¿Existen otras formas de conseguir hacer el trabajo?

II.- EL PODER ES RELACIONAL

Más allá de nuestros atributos personales y de los factores situacionales en nuestra organización nuestro poder está, también, favorecido y constreñido por nuestras interacciones con los demás. Las relaciones y coaliciones que forjemos pueden ser una fuente importante de apoyo, consejo, información y recursos. Para cultivar y ejercitar el poder relacional las autoras recomiendan seguir los siguientes pasos:

1.- Observar el entorno. Considerar quién nos puede ayudar a promocionar nuestras ideas e identificar todos nuestros posibles aliados, contrarios y otros que pueden afectar a nuestros esfuerzos. Esto nos servirá para entender las posiciones y prioridades de los demás, los más probables puntos de resistencia y las potenciales coaliciones de ayuda u oposición. Luego nos debemos preguntar que fuentes de influencia puedo emplear para lograr el compromiso de las personas y cómo seré capaz de valorar si esos esfuerzos son suficientes.

2.- Averiguar las opiniones de las partes clave e invitarles a que nos ayuden a co-crear soluciones. De esta forma los líderes no tienen que apoyarse exclusivamente en sus tácticas personales de influencia.

3.- Considerar las dependencias y reciprocidad. Al evaluar su poder Pfeffer mantiene que los líderes deben identificar sus dependencias: quién se apoya en nosotros, en quién podemos confiar, quién controla los recursos en nuestra organización y por qué. Nuestra posición en el flujo de los recursos puede ser tan importante cómo nuestro puesto y título formal ya que podemos acumular poder si controlamos o creamos los recursos que los demás necesitan. Cuantos menos sustitutos existan para los recursos que dirigimos mayor poder tendremos.

Pero existirán, inevitablemente, ocasiones en las que seremos más dependientes de los demás que éstos de nosotros y entonces nuestro objetivo será encontrar formas de crear valor para ellos y de esta forma incrementar su dependencia de nosotros.

4.- Favorecer las relaciones entre las personas. Aunque los líderes con frecuencia pueden extraer información y valor manteniendo a las personas estratégicamente aisladas este abordaje puede influir negativamente y reducir  la confianza y el compromiso. Si queremos desarrollar e implementar buenas ideas el líder necesita un enfoque  estratégico sobre cuándo y cómo debe reunir y acercar a las personas.

5.- Seleccionar bien las relaciones. Al requerir éstas  una inversión y una dedicación necesitamos efectuar elecciones sobre con quién vamos a interactuar, con qué frecuencia y en qué términos. Herminia Ibarra ha encontrado que los profesionales que tienen éxito necesitan dos tipos de conexiones.

a).- Relaciones instrumentales que ofrecen información profesional, respaldo y recursos.

b).- Relaciones de apoyo que se construyen basadas en la confianza personal y ofrecen soporte socioemocional así como feedback de alta calidad.

Equilibrar los dos tipos es especialmente importante en tiempos de incertidumbre o estrés, teniendo en cuenta que va a ser difícil mantener dicho equilibrio al ir progresando en la carrera profesional al ir incrementándose nuestra red de conexiones. En este momento deberemos ver cómo emplear nuestro tiempo y energía con inteligencia.

6.- Ejercitar el poder relacional. Nuestra habilidad para influir viene, en parte, de nuestras interacciones con los demás, movilizando a los que nos apoyan e identificando y neutralizando a potenciales resistentes. Para ello debemos hacernos las siguientes preguntas:

a).- ¿Quién es necesario para que mi idea cobre vida? ¿Qué les importa a esas personas?

b).- ¿Qué les preocupa a los posibles grupos de interés? ¿ Cómo puedo conseguir que apoyen mi idea?

c).- ¿Quiénes pueden ser mis aliados inesperados?  ¿Quiénes pueden ser los que bloqueen mis ideas
inesperadamente? ¿Cómo pueden mis ideas coincidir o entrar en conflicto con las suyas?

d).- ¿Cuáles pueden ser los posibles puntos de resistencia? ¿Quién puede beneficiarse al ayudarme a superarlos?

e).- ¿Quién depende de mí? ¿Cómo puede esa dependencia resultar beneficiosa? ¿De quién dependo?
¿En esta situación esta dependencia puede resultar beneficiosa o problemática?

f).-Cómo y cuándo debo intentar estratégicamente juntar a las personas o mantenerlas separadas?

III.- EL PODER ES DINÁMICO

Muchos líderes tienen una visión estática del poder y una vez que han establecido su influencia asumen que siempre estará a su disposición para utilizarla. Pero las investigaciones de las autoras sugieren que para mantener el poder los líderes deben adaptarse continuamente a los cambios en los sistemas organizacionales y sociales. Las estrategias de influencia que funcionan hoy pueden fallar mañana. Para mantenerse actualizados deben:

1.- Hacer pausas, reflexionar y actuar. En ocasiones, por ejemplo,  resultará más conveniente, en el ejercicio del poder, demorar las decisiones, reflexionar sobre nuevas informaciones o sobre cómo nuestros esfuerzos encajan en un contexto cambiante y revisar el camino que tenemos por delante y en otras lo más sabio será alejarnos y recargar energías para poder pensar creativamente en cómo podemos comprometer a nuestro blanco.

Existe una distinción importante entre detenernos para reflexionar y evitar algo. En el primer caso la pausa nos va a permitir reconsiderar y reformular nuestros intentos de influencia, mientras que lo segundo, con frecuencia generado por una situación incómoda o por la incapacidad de ejercer poder, implica el abandonar nuestra oportunidad de ganar en influencia.

2.- Experimentar. Cada nuevo paso en nuestra carrera profesional, cada nuevo encargo nos ofrece un paisaje distinto para ejercitar nuestro poder y la oportunidad de diseñar una nueva estrategia de influencia.

3.- Ofrecer a los posibles “resistentes” tiempo para adaptarse. Las personas se acostumbran a la forma en que el poder se distribuye en sus organizaciones y se sienten más cómodos facilitando su energía y compromiso a aquellos a los que ya conocen. Esta dinámica puede ocasionar resistencia ante los nuevos líderes.

Cuando eso ocurre puede resultar de utilidad el analizar lo que han hecho otros antes que nosotros y ver cómo les ha ido.

4.- Ejercitar la dinámica del poder. Para ello nos debemos hacer las siguientes preguntas:

a).- ¿Qué ha cambiado en mi ámbito de poder? ¿Existen nuevos aliados, resistentes o jugadores principales? ¿Hay nueva información?

b).- ¿Cómo puedo adaptar mis tácticas y estrategias para reflejar esos cambios?

c).- ¿Me he parado para reflexionar e introducir los cambios que sean necesarios?

d).- ¿Qué experimentos a pequeña escala puedo utilizar para procurar vencer las resistencias?

e).- ¿Cómo puedo utilizar el tiempo para que sea una ventaja?

f).- ¿Qué puedo hacer ahora para facilitar el que los demás me puedan decir sí en el futuro?

El psicólogo Herb Kelman ha identificado tres tipos de influencia social:

1.- Docilidad o conformidad. El poder dirigido a este tipo de influencia afecta el comportamiento de las personas en una determinada situación en un determinado momento y depende de instrumentos formales tales como políticas, prácticas o guías.

2.- Identificación. El poder dirigido a lograr la identificación tiene un efecto más duradero y se apoya no en reglas o normas sino en creer en el líder, que obtiene la confianza a través de la comunicación de una visión, la articulación de las metas y la identificación de la visión y metas a los resultados deseados de los seguidores. Se apoya en las historias que cuentan los líderes sobre ellos mismos.

3.- Internalización. El poder dirigido a la internalización se fundamenta en historias sobre la organización. Puede implicar el cambio de lenguaje, normas, culturas y creencias largo tiempo mantenidas. Esta es una de las formas más sutiles y efectivas de ejercer poder ya que las personas puede que ni siquiera se den cuenta de que están siendo influenciadas. El simbolismo y la imaginería son claves ya que pueden moldear la forma en que la información y los hechos son entendidos.

Como conclusión las autoras recuerdan que el poder se puede utilizar para lo mejor y para lo peor. Los líderes pueden emplearlo para su interés personal o para los intereses colectivos, para el desarrollo del potencial de las personas o para destruirlo. Un acercamiento reflexivo al poder requiere un análisis matizado de los efectos buscados y no pretendidos de la influencia y prestar gran atención a los medios al tiempo que  a los fines.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

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Based on a work at clavesliderazgo responsable.blogspot.com.

 

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

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La mirada estratégica del liderazgo

Hoy, no sólo el coraje es una virtud importante también lo son la humildad y la vulnerabilidad de quienes lideran procesos de adaptación.

Inolvidable es la escena en que Mel Gibson, interpretando al héroe escocés William Wallace, arenga a las tropas para luchar por la libertad de su pueblo. Después de un grito desgarrador de ¡Libertad! se pone al frente del escuadrón y se lanza al campo de batalla. No sabe si regresará, sólo sabe que debe ser el primero en ir y pelear. Les dice a los escoceses: “cualquier escocés que se margine de esta batalla, lamentará el resto de su vida por haber perdido la oportunidad que tienen ustedes hoy de dar su vida por la libertad de Escocia”.

Este prototipo de líder es el más característico a la hora de pensar en un gran general, pero ejercer liderazgo en nuestros días es mucho más que tener coraje. Según Ronald Heifetz, profesor de la Universidad de Harvard, “el rol del líder está cambiando. Hoy lo que se requiere es ayudar a las personas a enfrentar la realidad y movilizarlas para hacer los cambios. Muchos tienen una visión encantadora e ingenua acerca de lo que significa liderar y luego experimentan un brusco despertar cuando se encuentran a sí mismos con la oportunidad de hacerlo. Ejercer liderazgo genera resistencia y dolor”.

NO A LA PASIVIDAD
Para Heifetz, liderazgo significa “influir en la organización para que enfrente sus problemas y aproveche sus oportunidades”. Movilizar a personas desde el status quo hacia una visión que parece mejor, que puede ser incorrecta, sigue siendo tan heroico como dar la vida por Grecia o por la libertad de una nación. En el liderazgo, sin embargo, no basta el sacrificio, sino también el resultado. Para esto, la estrategia es fundamental.

Como seres humanos tendemos al status quo y buscamos equilibrios para sentirnos cómodos. Esto nos hace, más temprano que tarde, víctimas de competidores que supieron entender los movimientos en un mundo cambiante y se adaptaron a tiempo. Andy Grove, ex CEO de Intel, lo explica en la siguiente frase “only the paranoids survive” (sólo los paranoicos sobreviven).

Nuestra tendencia al status quo nos hace bajar la guardia y afecta nuestra capacidad de innovar. El liderazgo, por lo tanto, puede ser tremendamente ingrato, pues tiene que ver con evidenciar las posibles amenazas, renunciar a un pasado conocido y adoptar un futuro incierto.

El liderazgo estratégico trae consecuencias irreversibles que no tienen vuelta atrás. Las empresas son extensiones de las personas, y al igual que ellas tienden a evadir el conflicto, a pesar que éste es el motor principal de la creatividad y la innovación. Mientras más exitosos seamos  – y menos acostumbrados estemos al fracaso-, más vulnerables somos a los cambios que se aproximen, pues no sabremos reconocerlos a tiempo.

En nuestros días es más complejo ejercer liderazgo debido a la velocidad del cambio y el poder disruptivo de las nuevas tecnologías, que requiere que estemos en tensión permanente. Como la información es limitada, las alternativas variadas y los recursos limitados, el liderazgo – y sobrevivencia – en la empresa requiere alcanzar un estado de innovación continua o, en palabras más simples, un proceso de prueba y error.

Lo más seguro es que el error será más frecuente que el éxito. Es por esto que debemos construir una cultura que valore el fracaso. De hecho, uno de los lemas de Silicon Valley es: “si nunca has fracasado, quiere decir que nunca has tomado suficiente riesgo”. Y por definición, las empresas que no toman suficiente riesgo, no pueden sobrevivir.

PARA TENER EN CUENTA
Steve Case fundó en 1985 junto a Marc Sheriff la empresa AOL (America On line), el mayor proveedor norteamericano de internet. AOL hizo posible que millones de norteamericanos tuvieran su primera conexión a la red, contribuyendo a una verdadera revolución en la forma de comunicarse.

El crecimiento de la compañía fue exponencial y cuando tenía 20 millones de suscriptores la empresa se fusionó con el gigante de medios Time-Warner. La operación se avaluó en la astronómica suma de US$ 109 mil millones.

Steve Case fue sin duda el arquitecto de la fusión, junto al entonces director ejecutivo de Time-Warner, Gerald Levin. El sueño era que AOL-TW ofreciera un portafolio incomparable de marcas globales, que abarcara todo el espectro de medios de comunicación y contenidos.

No obstante, la operación comenzó a mostrar sus fallas muy pronto. Al estallido de la burbuja internet a comienzos del milenio y la crisis de las “puntocom” se unieron acusaciones de irregularidades contables de los ejecutivos y una desvalorización bursátil.

Steve Case fue señalado como el principal responsable de la debacle, acusado junto a otros ejecutivos de obtener millonarios beneficios por la venta de sus acciones en 2001, producto de optimistas declaraciones sobre cumplimiento de objetivos.

Case renunció a la empresa en 2003. No tenía ni siquiera 45 años y se iba cargado de recriminaciones y decepción. Pero tenía el dinero, la ambición y la imaginación para comenzar de nuevo.  Una de las lecciones que sacó de su experiencia como CEO de una compañía de talla mundial fue que mientras más grande es la compañía, más difícil resulta innovar.

Pese al juicio público que enfrentó, optó por no condenarse a un “autoexilio dorado”, sino que demostró que aún estaba vigente para emprender proyectos que rompieran con lo establecido.

El 2005 creó la compañía Revolution, empresa orientada al cuidado de la salud, el bienestar y los resorts.

Publicado en La Tercera. Post original aquí.

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Adios a la dirección, segunda parte

Por Julen Iturbe

Fernando Polo comentaba en el artículo Idea radical: adios a la dirección que escribimos allá hace un par meses:

Leo impresionado que todo el mundo está de acuerdo con tu idea radical, y no sé si responde al deseo infantil de un mundo mejor para mí, y para todos mis compañeros, o a la paranoia colectiva en la que parece que nos sume esta idea «no original» del crowd sourcing.

Que esta idea sea un ejercicio de reflexión extrema para replantearnos los estilos de dirección y la inflación de directivos, no me parece mal.

Que realmente haya gente que crea que una empresa (llámale iniciativa, organización, organismo, o lo que sea) puede funcionar igual, si quitamos corazón, cerebro, pulmones, y todos los seres unicelulares volvamos a pasar por millones de años de evolución para terminar replicando el organismo complejo del ser humano, me parece cuando menos divertido.

Sinceramente, echo de menos alguna crítica en los comentarios, para poder confiar un poco más en el crowd sourcing.

Al hilo de este comentario le dije a Fernando que iba escribir algunas cosas más por aquello de poner sobre la mesa argumentos y que luego cada cual interprete a su manera. De todas formas, mi artículo no citaba para nada el «crowdsourcing» y no voy a ahondar por ahí. Me interesa mucho más la idea de autogestión y el papel limitador que los directivos llevan a cabo en muchas organizaciones.

Separar la «gestión» que realizamos de nuestras cosas personales y la «gestión» de nuestras cosas profesionales tiene su miga. Yo estoy convencido de que en las empresas tenemos excelentes «gestores personales» aplastados por el sistema. Cuando digo «gestores personales» me refiero a la gestión que cada cual hace de su propia persona y de sus circunstancias. «Gestionar» es analizar, tomar decisiones, intuir, sopesar pros y contras, tener mano izquierda, dialogar, comprometer… Son cosas que se estudian en las escuelas de negocios y en otros lugares donde se enseña la supuesta ciencia del manajemén.

Pero en la gestión personal hay veces que eres la única persona con la que decidir. Eres tú y tus circunstancias. Y tienes que decidir. Tú eres la única persona con la que vas a pasar, al completo, el resto de tus días. No busques fuera. Tendrás que decidir por ti misma, por ti mismo.

(Casi) todo se puede aprender. Sólo hace falta que se den las condiciones y que la persona quiera. O mejor, que necesite aprender. Si la persona necesita y quiere, a poco que haya unas condiciones mínimas, aprenderá. Pues bien, me temo que muchos trabajos han sido despojados de la necesidad de gestionar. La separación entre quienes piensan y quienes hacen es un drama que conduce a la miseria organizacional. Yo incluso analizo, pero eres tú quien decide.

Muchas empresas han desconectado a la persona de la responsabilidad de autogestionar su actividad profesional. Han montado sistemas para aislar el factor humano. Han tratado de que, fuera quien fuera la persona que se ponía manos a la obra, el sistema fuera tan robusto que funcionara igual. Procedimientos, instrucciones, gráficos, que las cosas se hagan fácil. Tan fácil como si ni siquiera hiciera falta un humano para ello. Y nos hemos sentido orgullosos de lo conseguido.

Ahí es donde veo que quizá los supuestos puestos de «dirección» están impidiendo que muchas personas demuestren que saben gestionar. Y lo saben hacer porque sus vidas han estado llenas de decisiones, de momentos en que hacía falta analizar, en que hacía falta jugársela. Y han demostrado que saben gestionar. Entonces, ¿por qué no despliegan esas capacidades en su vida profesional?, ¿qué impide que lo hagan? Pues me temo que el sistema de gestión, donde los de arriba están para decidir y los de abajo para hacer y, por supuesto, para criticar a quienes toman decisiones. De la misma forma, claro está, que ellos critican a la ciudadanía rasa. Esto sigue estando escandalosamente extendido en nuestras empresas.

Llevo ya más de un año trabajando con una empresa en la implantación de equipos autogestionados. El camino es lento, casi diría que tortuoso. Una y otra vez parece interponerse una especie de muro invisible, pero poderoso, casi infranqueable, que impide a las personas asumir responsabilidades hasta el final. Son muchos años navegando en un barco cuyo timón les quedaba demasiado lejos. Alguien llevaba el rumbo, pero desde luego eran muy pocas las personas que se sentían con la capacidad de influir en él.

Cualquiera podría decir que si una muchedumbre se pone a dirigir la nave se genera caos. Pudiera ser. Pero no se trata de todos «a la vez». Se trata de que te reúnas conmigo y hablemos de cuál es el rumbo que debemos tomar. Otra cosa es cómo nos repartimos los turnos para llevar el timón. Quizá sea muy difícil, pero si no me dejas decidir luego no esperes demasiado compromiso por mi parte.

Por cierto, tenía pendiente releer completo Radical, de Ricardo Semler. Ayer lo terminé. Quería repasar algunas ideas con las que ando moviéndome últimamente. Radical nos coloca en la segunda mitad de la década de los 80 y al principio de la de los 90. Es mirar 20 años atrás y darse cuenta de que todo aquello que leí hace tiempo, hoy sigue siendo una alternativa. Parece que aguanta bien el tiempo. Parece que no avanzamos lo suficiente.

Hoy lo veo cada vez más como una ética hacker del trabajo, si es que esta palabra tiene sentido cuando hablamos de hackers. Hay algo que hemos aplastado en muchas empresas: el compromiso de las personas. Lo hemos ahogado entre multitud de planes de gestión, sistemas de fabricación e historietas parecidas. Mientras decíamos que las personas eran importantes, las anulábamos para que el «sistema» funcionara a la perfección.Ya lo dice Gary Hamel en The Future of Management: Too much management, too little freedom.

Ya sé que recorrer el camino de nuevo es duro. Es ponerse delante de alguien y decirle: «Me he equivocado durante mucho tiempo. Perdóname. Creo que no he dejado que gestionaras tu actividad profesional.» ¿Por qué pedir perdón? Porque los directivos somos (lo digo porque también he tenido mi parte de responsabilidad) quienes hemos diseñado los sistemas. Hemos montado un tinglado para que el operario del taller gane mucha menos pasta que los directivos. Y, a la vez, hemos manejado el discurso de las organizaciones planas, de bajar responsabilidad a las líneas operativas, de hacer participar. Curiosas contradicciones. Eso es: «hacer participar». Ni siquiera que decidas participar, sino que soy yo quien te «hace participar».

Siempre digo que el mejor predictor de éxito de un curso es la necesidad de quien lo hace. El mejor diseño pedagógico con alumnas y alumnos que no quieren aprender está condenado al fracaso. Así que quizá no se trate tanto de hurgar en la pedagogía sino en las actitudes y en el sistema en sí mismo.

No sé, quizá estoy repitiendo argumentos. Pero es que me lo estoy encontrando tantas veces. ¿Por qué la gente no demuestra lo que vale como persona en su actividad profesional?

En fin, que no sé si sobrevuelo en círculos, pero sigo cada vez más convencido de que la llave está en que las personas encuentren la conexión perdida con su actividad profesional. Y quizá tenga que pasar porque quienes están en cargos directivos dejen de «dirigir» y se hagan a un lado.

Sobre el autor

Julen

De la margen izquierda de la ría, en el Gran Bilbao. Estudié psicología y siempre me he movido alrededor de las empresas y las organizaciones en general. Con una pasión confesa: la bici de montaña.

Publicado en Consultor Artesano. Post original aquí.

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¿Qué significa ser un líder ágil?

por Raúl Castro

En el mundo de los negocios modernos, muchos líderes enfatizan la importancia de ser «ágiles». Tomado del concepto de desarrollo ágil del mundo del software, este estilo de gestión requiere que un líder sea flexible, adaptable y rápido en la toma de decisiones.

Miramos lo que se necesita para poner en práctica el liderazgo ágil.

1. Estar presente para obtener ideas

Sé ágil estando más presente. Si bien la estrategia es fundamental para el éxito, es tan importante, si no más, liderar de manera efectiva en el momento presente. Estar presente crea mayor conciencia para enfrentar los desafíos correctos que enfrenta su equipo. Escuche con atención y haga preguntas poderosas para obtener información y tome la decisión correcta para ayudar a su organización a avanzar en cada problema.

Tip1 #LíderÁgil: liderar de manera efectiva en el momento presente

2. Inspirando la creatividad y la innovación en sus colaboradores

Agil es tanto una forma de trabajar como una forma de ser. Para fomentar una cultura ágil en una organización, no es suficiente establecer métodos de automatización y desarrollar una cadencia de planificación y revisión de proyectos, por lo que el trabajo se mejora constantemente. Los líderes deben inspirar creatividad e innovación dentro de los colaboradores para que, a medida que la organización avanza, los colaboradores contribuyan directamente.

Tip 2 #LíderÁgil: los líderes deben inspirar creatividad e innovación dentro de los colaboradores

3. Moviéndose rápidamente

Agil significa poder moverse rápido. La velocidad es esencial para el éxito del negocio. La empresa que se mueve más rápido para resolver un problema, crear un producto o responder a una necesidad será el negocio que gane. La agilidad suele estar más disponible cuando las acciones son guiadas por la aspiración. Cuando todos saben para qué están trabajando, las personas se vuelven más creativas para lograr la visión.

Tip 3 #LíderÁgil: la empresa que se mueve más rápido para resolver un problema crear un producto o responder a una necesidad será el negocio que gane

4. Adaptándose a cualquier situación que suceda

Ser ágil significa que puedes adaptarte rápidamente a las situaciones a medida que surjan. Cada día trae nuevos desafíos para los líderes, y no siempre puede confiar en lo que funcionó ayer para resolver los problemas de mañana. Los líderes siempre deben usar su experiencia como herramienta, pero no confiar en ella únicamente para resolver problemas.

Tip 4 #LíderÁgil: los líderes siempre deben usar su experiencia como herramienta, pero no confiar en ella únicamente para resolver problemas 

5. Tener la flexibilidad para tomar acciones rápidas pero seguras

Los líderes deben ser ágiles en sus decisiones y acciones. Los líderes que pueden ver el panorama general, dividirlo en partes más pequeñas y luego ejecutar son simplemente más productivos que aquellos que no comparten esta flexibilidad. Al implementar porciones más pequeñas del plan, uno puede determinar fácilmente dónde se deben hacer los ajustes para prevenir el drenaje de recursos y desarrollar sistemas más eficientes.

Tip 5 #LíderÁgil: los líderes ágiles implementan porciones más pequeñas del plan para determinar fácilmente dónde se deben hacer los ajustes

6. Ser resistente y creativo

La agilidad es una señal de que alguien es flexible, está abierto al cambio y al crecimiento. Las empresas deben ser adaptables y flexibles en su enfoque para mantener la competitividad. Los líderes ágiles no se atascan en lo que significa el cambio para ellos y su ego; en cambio, se enorgullecen de ser resistentes y creativos en su enfoque.

Tip 6 #LíderÁgil: los líderes ágiles se enorgullecen de ser resistentes y creativos en su enfoque

7. Navegando por nuevas aguas y trazando nuevos éxitos

Los líderes ágiles usan su intuición para leer la sala, la persona que está frente a ellos y las personas que dan energía a su búsqueda de una gran experiencia laboral. Ellos conocen sus activos para el liderazgo y los implementan diariamente. Hacen preguntas definitorias y escuchan activamente para determinar la próxima prioridad. Los líderes ágiles se comunican y motivan a medida que navegan por nuevas aguas para trazar nuevos éxitos.

Tip 7 #LíderÁgil: los líderes ágiles se comunican y motivan a medida que navegan por nuevas aguas para trazar nuevos éxitos

8. Aprender continuamente y encarnar una mentalidad de crecimiento

Los líderes ágiles son aquellos que pueden adaptarse a un entorno incierto y en constante cambio. Cuando se propone ser un aprendiz continuo y tener una mentalidad de crecimiento, siempre está buscando formas de mejorar su producto, sus servicios y usted mismo como gerente y líder. Aprender de cada oportunidad lo prepara para manejar lo que suceda y lo convierte en un excelente ejemplo para otros.

Tip 8 #LíderÁgil: los líderes ágiles son aquellos que pueden adaptarse a un entorno incierto y en constante cambio con una mentalidad de crecimiento

9. Abrazar el cambio impulsando el valor

Los líderes ágiles prosperan ante la incertidumbre y el cambio rápido. Lo hacen creando un entorno donde las partes interesadas impulsan el cambio impulsando la adopción a través de cambios frecuentes e incrementales que producen valor constantemente.

Tip 9 #LíderÁgil: los líderes ágiles prosperan ante la incertidumbre y el cambio rápido

10. Dejar ir lo que no funciona

Ser ágil significa estar dispuesto a dejar ir rápidamente lo que no funciona y probar otra cosa. Como me enseñaron, el problema con nuestras creencias es que tendemos a creerlas. Una vez aceptadas, las creencias pueden convertirse en una realidad difícil de alterar. Los líderes ágiles desafían constantemente sus creencias y suposiciones para que puedan satisfacer las necesidades del momento en lugar de aferrarse a una causa que quizás ya esté perdida.

Tip 10 #LíderÁgil: los líderes ágiles están dispuestos a dejar ir rápidamente lo que no funciona y probar otra cosa

11. Escuchar, aprender y adaptar

Vivimos en un mundo donde se espera que los líderes sean consistentes, firmes y resueltos. Sin embargo, también vivimos en un entorno acelerado y caótico con pocas constantes. Los líderes que son firmes pueden parecer fuertes, pero a menudo no se adaptan. La capacidad de escuchar, aprender y adaptar la posición de una persona es una habilidad valiosa que requiere vulnerabilidad, confianza y seguridad psicológica. Los líderes ágiles consiguen esto.

Tip 11 #LíderÁgil: los líderes ágiles tienen la capacidad de escuchar, aprender y adaptar la posición de una persona

12. Conectando los puntos

La agilidad no es una excusa para el caos, un giro continuo sin estrategia o indecisión en su equipo. En el desarrollo tecnológico, es un enfoque definido. En el liderazgo, la agilidad implica un deseo de velocidad, compromiso con el cambio, la capacidad de iterar y habilidades de comunicación para navegar por la ambigüedad mientras se mantiene conectado diariamente. Promueve la conexión de los puntos y el funcionamiento como uno solo.

Tip 12 #LíderÁgil: los líderes ágiles promueven la conexión de los puntos y el funcionamiento como uno solo

13. Cambiando su estilo de gestión para que coincida con sus colaboradores

Hay muchas formas en las empresas de ser ágiles, pero una de las formas más poderosas es demostrar agilidad con sus colaboradores. A las personas les gusta ser comunicadas y reconocidas de manera diferente. Nunca es una talla única para todos. Muestra cuánto valoras la contribución de tu equipo al comprender y ser lo que necesitan. La productividad y el compromiso se beneficiarán enormemente.

Tip 13 #LíderÁgil: hay muchas formas en las empresas de ser ágiles, pero una de las formas más poderosas es demostrar agilidad con sus colaboradores

Fuente: Forbes

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El management del futuro

El mundo evoluciona más rápido que la gerencia misma. Hoy las empresas se dirigen bajo los mismos parámetros de hace un siglo. Pero, si innovamos en gerencia, el futuro podría ser mucho más creativo, apasionante y humano de lo que esperamos.

Un tiempo para fantasías. Imagine un mundo donde en las empresas no existen cargos ni jefes, donde cada cual puede escoger su sueldo y sus responsabilidades. Compañías donde la estrategia fluye de abajo hacia arriba y todos tienen la misma oportunidad de aportar y opinar. Imagine que es usted quien decide dónde y en qué trabaja, y quien responde por el presente y proyecta el futuro. Piense en lugares donde pueda enriquecerse si este es el mérito para su trabajo.

Plataformas donde la creatividad y la eficiencia no sean propósitos contrapuestos, y en donde los sentimientos más humanos como belleza, justicia, amor, compasión, servicio y sabiduría, no resulten sospechosos. Pero ahora deje de soñar y pregúntese ¿Son solo fantasías?

Antes, una pregunta adicional ¿puede recordar algún hecho tecnológico, político o social que haya transformado el mundo en los últimos tiempos? Aquí no hace falta ser muy listo para reconocer que avances como el internet, las comunidades virtuales, los teléfonos celulares, los computadores personales o el desarrollo de las democracias han cambiado esta tierra para siempre. En ciertos aspectos la humanidad no ha parado de avanzar. Pero ¿qué pasa cuando uno aplica esta misma pregunta a la gerencia? ¿Puede identificar algún cambio radical en la forma en la que se han gerenciado las empresas en los últimos años? ¿Décadas? ¿Por qué aquí solo podemos encontrar esto, fantasías?

Estas apasionantes cuestiones son el abrebocas del regreso de uno de los más afamados autores en gerencia. El profesor del London Business School, Gary Hamel, quien en 1994 redefinió el campo de la estrategia junto a C.K. Prahalad con el libro Competing for the Future, ahora aborda un tema más amplio: el futuro de la gerencia. El reciente libro de Hamel, The future of management publicado por Harvard Business School Press (Octubre 2007) es la mayor crítica al letargo de la gerencia actual y una ruta de navegación para ingeniarse un management del futuro mucho más creativo, apasionante y humano.

Taylor, Fayol y Weber, aún reyes

A cualquiera que haga parte de la vida empresarial le es fácil reconocer que en esencia no existen mayores diferencias entre las empresas. De alguna forma, todas son un poco más de lo mismo: las mismas jerarquías y la misma obsesión por hacer las cosas mejor, más económicas y más rápido que los demás. “Para muchos es difícil reconocer que los conceptos básicos con los que hoy se gerencian las empresas fueron creados por hombres que nacieron en el siglo XIX”, argumenta Hamel en su libro. Entonces, tiene sentido preguntarnos nuevamente ¿qué tanto ha innovado la gerencia en el último siglo?

Si somos francos, debemos reconocer que no hay nada muy distinto entre lo que enseñan las diversas facultades de negocios, lo que hablan los expertos o lo que predican los libros de gerencia. “En realidad, rara vez escuchamos ideas radicalmente distintas, así sean descabelladas, sobre cómo liderar, planear, organizar o motivar”, es en esencia el mensaje que nos trae en esta oportunidad Gary Hamel.

Si usted es cercano al conocimiento en gerencia recordará que, en parte, este inició su desarrollo con Frederick Winslow Taylor y su renombrado libro Principios de Administración Científica (1911). Taylor vivió obsesionado con la eficiencia en el trabajo que, en sus palabras, “es el resultado de conocer exactamente lo que hace cada hombre y de allí evaluar cómo se puede hacer mejor y al menor costo”. Para hacer el cuento corto, luego vino Henri Fayol (1917) quien planteó que el trabajo de un gerente se puede dividir en planear, organizar, coordinar, dirigir y controlar. Un poco más tarde el renombrado sociólogo alemán Max Weber visualizó una organización ideal, a la que llamó burocracias, para realizar este trabajo con características como: la división del trabajo y las responsabilidades deben estar claramente definidas, las posiciones organizadas en jerarquías de autoridad y los miembros deben estar capacitados para los requerimientos de cada cargo.

Este es conocimiento suficiente para pasar un quiz en la universidad en primer semestre. Pero la pregunta realmente interesante es ¿qué tan semejante es este mundo a la realidad? ¿Siguen siendo Taylor, Fayol y Weber reyes? Por supuesto, gracias al conocimiento en gerencia, la humanidad ha dado grandes saltos, usted tiene un celular en su bolsillo y pueda que esté leyendo este artículo por internet, pero también hemos tenido costos. En muchos casos la creatividad ha quedado atrapada a expensas de las eficiencias, y tiende a creerse que la libertad y la disciplina son mundos excluyentes. “Aunque hay evidencia de que la gerencia tradicional ha hecho los negocios dramáticamente más eficientes, existen pocas muestras de haberlos hecho más éticos y humanos”, plantea Hamel en su libro.

¿Debemos celebrar el fin de la gerencia?

Este libro de Hamel es como una invitación para despertar de un sueño. En serio. A juzgar por la fisonomía actual de las empresas, los mismos departamentos, mercadeo, finanzas, gestión humana… los mismos cargos, las mismas tarjetas de presentación y las mismas proyecciones en Power Point, muchos pensarían que no existe lugar hacia dónde innovar. En términos del epistemólogo estadounidense Thomas Kuhn “somos presas de nuestros propios paradigmas”. Paradigmas no muy distintos a los de Henry Ford hace casi un siglo. Para algunos, cómodos con la situación, deberíamos estar festejando el fin del management. Pero es la oportunidad perfecta para preguntarnos ¿realmente hemos alcanzado la cima del conocimiento en gerencia? ¿no queda nada más allá por explorar? ¿habrá algo allí todavía esperando por ser descubierto?

Al respecto, Gary Hamel es muy contundente. Y a grandes rasgos dice: si uno analiza otras disciplinas como la política, la ética, la teología o la misma economía que llevan siglos de desarrollo, sería muy prepotente creer que los hombres de negocios han logrado el Everest de su especialidad. Lo que nos falta es creatividad y la intención de crear una revolución en gerencia. Además debemos cuestionarnos ¿estamos plenamente satisfechos con la situación actual? Hombres y mujeres tienen más ingresos, más trabajo, pero menos tiempo en familia y menos felicidad. Estadísticas presentadas por el autor muestran que el 85% de la gente no se siente plenamente identificada con su trabajo.

Por otra parte, si la gerencia tradicional, la eficiencia de Taylor y las jerarquías de Weber, fueron útiles para enfrentar los desafíos del siglo XX, las cosas están cambiando de precio. Vivimos en un mundo de consumidores hiperinformados, donde las barreras para la entrada de competidores locales y externos como los de China e India se han desvanecido, la parábola del éxito en las empresas cada vez se hace más corta, y tenemos preocupaciones serias en la parte medioambiental, tan solo por mencionar algunos de los nuevos desafíos del siglo XXI. No nos hemos dado cuenta, pero el mundo evoluciona mucho más rápido que la gerencia.

Gerentes que no son diseñadores

Hay algo curioso en el mundo contemporáneo de los negocios. Prácticamente hoy todo gerente se precia de ser un defensor de la innovación, tal vez porque está de moda, pero en el fondo no sienten que esta sea una de sus responsabilidades. “Muchos gerentes se ven a sí mismos como pragmáticos ejecutores, hombres de resultados, más no como soñadores, ni arquitectos de nuevas formas de agregar al desempeño humano”, plantea Hamel. Por decirlo de alguna forma, son más capataces que diseñadores. Para ellos la innovación es importante pero la delegan en quienes diseñan los productos o están encargados de investigación y desarrollo. En el trasfondo de este dilema se encuentra el mayor aporte de este libro, una nueva dimensión de la innovación. Distinta a la innovación estratégica, de modelos de negocio, de productos o de operaciones. Gary Hamel considera que “la innovación en gerencia” es la principal fuente de ventajas competitivas en el mundo moderno.

¿Cuántos gerentes se levantan por la mañana con el deseo de hacer las cosas radicalmente distintas? Pensar por ejemplo en eliminar los cargos en su empresa, derribar los muros que separan a la gente, permitir que las decisiones estratégicas cruciales provengan de abajo o dejar que cada cual escoja en qué proyectos desea aportar. Llegar hasta los límites de la creatividad. Por supuesto, no todas las innovaciones en gerencia darán buenos resultados, pero hoy ¿cuántos gerentes están innovando? A veces la gente que cree saber más es la más renuente a nuevas ideas. Por decir algo, los gerentes van a las facultades de negocios a adquirir sabiduría pero no se dan cuenta de que también reciben muchos dogmas. Es por esto que siempre debemos cuestionarnos críticamente: ¿cómo aprendí lo que considero mis conocimientos básicos en gerencia? ¿En una clase, leyendo un artículo o en una conferencia? ¿Qué me hace pensar que no existen opciones distintas?

De aquí se desprende que la innovación en gerencia es una importante fuente de competitividad para una empresa. En un mundo en el que hasta los aparatos tecnológicos más avanzados se convierten rápidamente en commodities y la competencia en márgenes se hace cada vez más estrecha, se requiere identificar nuevos caminos para mejorar y ser distintos a los demás. Es decir, puede que usted convenza a su gerente de ingresar a nuevos mercados, cambiar de foco o invertir en algún producto novedoso, pero que cambie su forma de pensar sobre lo que él cree es gerencia, esto sí es difícil. Entre tanto, su competencia sí puede estar haciéndolo. ?

Creativos por naturaleza

En muchas empresas existe un monopolio de las nuevas ideas, y un monopsonio de quién las acepta y ejecuta. Algo así como un Apartheid de la creatividad. Algunos gerentes tienden a creer que sus colaboradores no tienen la capacidad de ser creativos, sacar adelante grandes proyectos y que por eso necesitan de un control constante. Pero Hamel plantea que la humanidad es recursiva, adaptable y creativa por naturaleza, lo que pasa es que la gente trabaja para empresas que no lo son. “De alguna forma, curiosamente, las compañías son muy poco humanas”, dice. Para un gerente puede sonar molesto, pero es probable que lo mejor que le pueda pasar a la gerencia del futuro sea tener menos gerentes.

En este libro, Gary Hamel realiza paralelos realmente interesantes. Cuando se analizan las democracias, por ejemplo, está plenamente demostrado que un gobierno democrático supera en resultados altamente a una dictadura. Es evidente que el conocimiento acumulado de las masas siempre estará por encima de unas cuantas mentes. Con todo y esto las compañías en la gerencia clásica suelen dejar la toma de las decisiones más importantes en pocas personas y el resto no participa. En este sentido, las democracias y la biología, eternamente recursivas, están muy por encima de la gerencia. Si lo piensa, los atributos humanos que más han transformado y motivado a la humanidad a cambiar espontáneamente, belleza, justicia, amor, compasión, servicio y sabiduría, hoy no tienen mayor cabida en las organizaciones modernas.

Pioneros

Hasta el momento usted puede creer que está leyendo un artículo de ciencia ficción lleno de fantasías. Afortunadamente, Gary Hamel también proporciona ejemplos de empresas que, como diría Edward de Bono, han logrado un pensamiento lateral. Un ejemplo es la multinacional industrial W.L. Gore & Associates con cerca de 8.000 empleados y 45 plantas en todo el mundo. Su fundador, Wilbert L. Gore, era empleado de DuPont a mediados del sigo pasado cuando soñó con crear una organización totalmente distinta. Gore era un científico y no un gerente, entonces pensó en que sería posible crear una organización sin jerarquías. En efecto, en la actualidad en W.L. Gore no existen jefes, y los líderes se van gestando por su calidad humana y sus resultados, más que por sus títulos. También, por increíble que parezca, los ejecutivos tienen la libertad de escoger su salario, dependiendo de qué tan justo lo consideren. Incluso, todos conocen el salario de los demás. En esta empresa nadie puede darle órdenes a nadie, y si así lo hacen, se quedarán solos, porque todos tienen la libertad de crear y formar sus propios proyectos.

Otro ejemplo a destacar es Google. Esta compañía refleja la innovación misma de internet. Desde el comienzo, sus fundadores, más científicos que empresarios, Sergey Brin y Larry Page, soñaron con crear una organización totalmente democrática. Se dice que en las reuniones con las directivas la opinión de cualquiera tiene el mismo valor que la del CEO. Esto permite que realmente en Google la estrategia y los proyectos más promisorios provengan de la gente. Esta empresa entiende como pocas la importancia de construir el futuro en el presente. En Google, la gente trabaja con la fórmula 70-20-10 en donde el 70% del tiempo es para mantener los proyectos actuales pero se deja a todo el mundo el 20% y 10% del tiempo para imaginar los proyectos del futuro de Google. De allí han nacido grandes proyectos como Gmail y Google Maps. Existe también un premio para los grupos que han aportado mayores ingresos que les permite hacerse millonarios trabajando dentro de la empresa.

En fin, la innovación en gerencia no tiene límites. Algunas otras compañías, como la principal cadena de productos naturistas de Estados Unidos, Whole Foods Market, realmente se toma en serio el empoderamiento. En cada tienda la gente tiene libertad para escoger qué productos ofrecer y ellos mismos reclutan a sus nuevos colaboradores. El salario es conjunto porque compiten con los resultados de las otras tiendas. Una muestra de que la creatividad y la disciplina no necesariamente son objetivos contrapuestos.

El futuro

Según Gary Hamel, si existe algún lugar donde podamos ver hoy el management del futuro en acción, este es internet. Finalmente, la red tiene aquellas características que todos soñamos en una empresa. Una sociedad sin élites donde cada cual es libre de aportar y ser creativo, y donde su valor depende del talento y no de los títulos o cargos. En últimas, la gerencia tiene que ver con elevar las capacidades de los hombres y este es precisamente el objetivo que logró la red.

Es tiempo de incorporar la innovación en gerencia a nuestras conversaciones diarias. El camino está planteado, pero solo usted, los empresarios, los ejecutivos, los estudiantes y los profesores tienen la posibilidad de recrear el management del futuro. Tenga la plena seguridad de que en los próximos años su compañía será atacada por diferentes fuerzas. Qué tan creativo sea en la forma en que se organiza con su gente, puede ser la única alternativa de salir adelante.

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Idea radical: adiós a la dirección

Por Julen Iturbe

Hace unos días estuve conversando con un directivo responsable de un área de I+D+i. Me explicaban la organización y el sistema retributivo que estaban diseñando para su empresa. Creo que era un planteamiento relativamente avanzado, tratando de generar un equipo «dinamizador» y otro de «dirección». Cogí el compromiso de darle un par de vueltas. Esta mañana me he sacado un rato. He anotado algunas notas en el otro cuaderno de bitácora, el de papel, y después de repasarlo, sólo encuentro una forma de concretarlo: como idea radical.

Y es que sólo veo una solución para que ciertas organizaciones rompan aguas de verdad: eliminar la idea de «dirección». O, lo que es lo mismo, eliminar a los directivos. Con todo el cariño del mundo, pero «a la puta calle», que diría Antúnez. No veo otro camino. Ya sabéis de nuestra reticencia al liderazgo e incluso a la gerencia unipersonal. Así que seguro que no os extraña esto que planteo ahora.

Claro que una posibilidad sería contratar vía ETT a directivos para momentos concretos, pero tampoco llego a verlo. Es una cuestión relativamente simple que ya hemos planteado aquí en ocasiones anteriores: imagina que mañana no viene el equipo directivo. ¿Qué pasaría?, ¿perdemos el norte?, ¿el mundo se acaba? Quizá amanece una nueva era y no nos queda sino llegar a unos acuerdos básicos para reorganizarnos el trabajo.

Es evidente que los equipos directivos imantan ansias de poder. Esto puede ocurrir antes de que accedan a la dirección o, sin más, autogenerarse por aquello de «donde fueres haz lo que vieres». Las estructuras de poder pierden capacidad de riesgo y en buena parte se dedican a reproducir los escenarios que conocen. Incluso diría que los valores actuales de esta sociedad descreída del jefe, provocan que buena parte de su tiempo tengan que dedicarlo muchos directivos a defender su posición más que a conquistar nuevas cimas. Hasta aquí hemos llegado y lo suyo nos ha costado como para soltarlo.

La implacable ascensión de las redes P2P, que mediante tecnología son capaces de generar beneficios mutuos sin intervención de poderes centrales, es todo un referente. ¿Qué aporta un directivo? Según en qué circunstancias la gran ilusión de la tropa es que «no me joda». No ya que me eche un cable, que me facilite las cosas, que arrime el hombro o que gestione conflictos. La gran esperanza es que «no me joda». O sea, que se quede como un cero a la izquierda, que bastante es. No vaya a ser que quiera demostrar su poder y entonces mis papeles acaban parados en su mesa unos cuantos días, objeto de algún oscuro análisis que no soy capaz de entender. O sea, ralentizando la actividad. Justo lo que hacía falta en este mundo que vivimos.

Pero no voy a ponerme dramático. Vamos con algo más sencillo. Piensa en un centro de investigación, en una empresa de tamaño relativamente reducido (de esas que ahora llamados de base tecnológica), con personas cualificadas. ¿Qué aporta la dirección?, ¿acaso está por encima del contribuyente medio de la empresa? No. Alguien dijo que la pasta viene de la gestión y allí acaban llegando quienes salen del trabajo técnico, vete tú a saber por qué oscuras o claras razones.

¿Por qué no transparentar la gestión?, ¿por qué no cada cual contribuyendo desde la igualdad y reconociendo, eso sí, que las competencias son diversas, pero que eso no genera diferencias de estatus o de retribución?, ¿por qué no experimentar un modelo que vuelva al principio y lo reinvente? Al final me viene a la cabeza un modelo asambleario que utiliza la inteligencia colectiva procedente de compartir en una plaza pública el trabajo que llevamos a cabo todas las personas que compartimos -hasta cierto punto- un proyecto. Eso sí que obliga a tirar de herramientas de la web 2.0. Pero ya están ahí.

Pienso, por ejemplo, en la gestión de proyectos y en los controles horarios que determinan cuál es la capacidad disponible. En vez de reconocer la diversidad de aportaciones y la diversidad de tolerancia a la tensión, un gran hermano te dice quién tiene horas y quién no las tiene. Nada que tenga que ver con la realidad, porque la mayor parte engaña como buenamente puede al gran hermano.

Y no se me ocurre nada más. En según qué empresas creo que lo mejor es que mañana no vinieran a trabajar los supuestos directivos. Quizá llevemos años extendiendo un dumbing down referido a las personas. Al tiempo que los libros hablaban de empowerment (sí, sí, todo en inglés, que así se entiende menos) la realidad es que la dirección se ha estado defendiendo de mucha gente que no entiende qué aporta a la organización.

Porque mañana, si tus jefes no han venido, tendrás que tomar unas cuantas decisiones. Es algo parecido a cuando te dedicas a la artesanía. Verás cómo no hay más remedio que colaborar con tus semejantes. Ánimo. Así que seamos radicales: en muchas empresas desde luego que sobre la dirección.

Sobre el autor

Julen

De la margen izquierda de la ría, en el Gran Bilbao. Estudié psicología y siempre me he movido alrededor de las empresas y las organizaciones en general. Con una pasión confesa: la bici de montaña.

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Lo que los datos de la pandemia nos dicen sobre el Liderazgo

Por Isabel Carrasco González

Hellmut Schütte  en INSEAD Knowlewdge del 26 de mayo plantea que algunos gobiernos, especialmente los liderados por mujeres están gestionando la pandemia mejor que otros.

Los datos que se ofrecen sobre la evolución de la pandemia sufren de la falta de estandarización. Por ejemplo, en el Reino Unido en los primeros meses del brote solo se incluían en los datos de mortalidad aquellos pacientes que fallecían en los centros hospitalarios y no los que lo hacían en sus domicilios o en residencias. Por otro lado determinar cuál es la causa real es complicado ya que la mayoría de las personas fallecidas presentaban patologías previas.

Otros factores dificultan la interpretación de los datos ya que la disposición a efectuar test de detección, la capacidad para hacerlo y los criterios varía entre los distintos países. La limitación en su realización lleva a que se descubran menos casos, lo que puede explicar el hecho de que países con una renta baja con pocas pruebas realizadas y sistemas sanitarios mal equipados  muestres niveles muy bajos de infección en relación con los países más desarrollados.

Independientemente de los posibles errores en los datos merece la pena examinar las razones para la gran variabilidad en los resultados utilizando las estadísticas sobre casos confirmados y mortalidad por millón de habitantes. Muchos factores pueden ser considerados y entre ellos el autor destaca:

1.- Tipo de gobierno. El gobierno autoritario chino fue capaz de manejar la crisis rápidamente con un cierre draconiano. Similarmente los datos de Vietnam, Turquía, Irán y Arabia Saudí parecen ser bastante buenos en comparación con países con gobiernos más liberales como Italia, España, Francia o Reino Unido. Esto no quiere decir que los gobiernos de corte autoritario son más eficientes a la hora de gestionar este tipo de cirisi ya que tenemos ejemplos como Corea del Sur, Australia o Japón que no están teniendo cifras malas.

2.- La confianza en el gobierno y en la sociedad: “Estamos en esto todos juntos”. Los países del sudeste asiático parece que están controlando el brote adecuadamente. El impacto del confucianismo en esta parte del mundo puede ser responsable de la buena disposición de los ciudadanos para aceptar limitaciones en muchos aspectos de sus vidas. En otros lugares con sociedades más individualistas como Nueva Zelanda o Los países nórdicos europeos ha sido la confianza en sus gobiernos y líderes políticos lo que ha contribuido a una colaboración amplia y a la aceptación d elas medidas de confinamiento y protección implantadas en cada caso.

China fue el primer país afectado por el virus y en seguida se impusieron medidas restrictivas para su control. Rápidamente otros países asiáticos siguieron el ejemplo. Mientras tanto en Europa y Estados Unidos se perdió la oportunidad de aprender y actuar con rapidez cuando el virus apareció dentro de sus fronteras. Cualquier epidemia o pandemia se extiende exponencialmente lo que significa que cualquier día perdido contribuye a dificultar el control  de su dispersión. La rapidez es un importante factor para el éxito y requiere contar con un sistema de información eficiente y de confianza, una firme capacidad para tomar decisiones y contar con la ayuda técnica y experta adecuada. Europa y Estados Unidos perdieron el tiempo con el resultado de una mayor afectación d esu población y un número mayor de fallecidos.

3.- Liderazgo masculino o femenino. Hasta el momento actual 5 gobiernos destacan por su gestión de la crisis del coronavirus: Nueva Zelanda, Taiwan, Hong Kong, Alemania y Noruega. Los 5, hasta el 21 de mayo, habían registrado en us países menos de 100 muertes por millón de habitantes y lo que tienen en común es que los cinco son liderados por una mujer.

Noruega, como Dinamarca, Finlandia, Islandia y Suecia pertenecen al grupo de países nórdicos. Cuatro de los cinco han registrado un número de muertes bastante inferiores a 100 por millón de habitantes. Suecia, utilizando la arriesgada estrategia de buscar  la inmunidad de grupo o “rebaño” tienen casi 6 veces más el número de muertes en relación con su tamaño poblacional. Es el único país nórdico liderado por un hombre.

Si observamos países que tienen los mayores números de casos confirmados y de muertes por millón de habitantes: Estados Unidos, Reino Unido, Rusia y Brasil están liderados por “machos alfa”, que según las ideas de Manfred Kets de Vries, se caracterizan por ser cabezotas, tercos y agresivos.

Pero las investigaciones sobre el liderazgo masculino y el femenino no han encontrado que existan diferencias consistentes. Solo existen expectativas basadas en estereotipos que a su vez pueden influir en los estilos de liderazgo. Los estudios sobre estilos de liderazgo evitan etiquetar determinados comportamientos como de uno u otro género. El individualismo agresivo, por ejemplo, se diferencia del respeto y cuidado social pero no está ligado, necesariamente, a un género específicamente. En términos de toma de decisiones arriesgadas, sin embargo, las mujeres suelen ser percibidas como más cautelosas que los hombres. Los cuatro líderes “machos alfa” de los países mencionados han proclamado en alguna ocasión, al menos, que el virus era irrelevante o que se podía eliminar con facilidad. Estas bravuconerías puede que tal vez sean  eficaces en tiempos de guerra o de desastres pero no en momentos como el  actual en la que, como hacen los líderes que se muestran más prudentes ante los riesgos, hay que explorar la situación cuidadosamente, buscar consejo de los expertos y construir el consenso dentro del gobierno y de la sociedad.

Como conclusión Schütte destaca que la respuesta ante la presente crisis, la mayor amenaza contra la que  se enfrentan los humanos en nuestro tiempo requiere una compleja coordinación y acciones multidimensionales. Los datos muestran que las líderes femeninas están haciendo un mejor trabajo o al menos que el estilo que se asocia con  los “machos alfa” los hace inapropiados para las tareas que demanda el liderazgo actual para responder ante la pandemia.

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Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

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