Repensando la gerencia

por Jose Luis Tapia Rocha

¿Por qué hay empresas que no convencen a la opinión pública de los beneficios de sus productos y servicios cuando su blogs vienen siendo publicados desde hace varios años? ¿Por qué las empresas corporativas no logran conseguir una buena reputación por más publicidad de sus acciones de responsabilidad social? ¿Por qué empresas con décadas de operaciones en el mercado no tuvieron planes de contingencia para hacer frente a crisis de imagen?

Estos son algunos ejemplos que llaman poderosamente la atención viniendo de experimentadas gerencias que han sido educadas en famosas escuelas de negocios. No se puede dejar de mencionar comportamientos no éticos de gerencias que tuvieron repercusión internacional como Enron, WorldCom, Merck, Global Crossing, Rite-Aid, Oracle, ParMor, Adelphia, Arthur Andersen, Lousiana Pacific y Qwest.

Felizmente, no todas son noticias malas. Habría una salida frente a esta grave situación de la crisis de la gerencia actual. Pensadores como Gary Hamel, Philiph Kotler, Jeffrey Pfeffer, David P. Baron, Umair Haque, Bernhard K. Sprenger, Bill George, Michel Zanini, Polli LaBarre, Chris Gramm, Rowan Gibson, y empresarios de grandes fortunas como John Mackey, Charles Koch, Bill Gore, Peter Thiel, Sergey Brin y Larry Page están impulsando un cambio radical en la forma de hacer gerencia.

Se trata de 5 nuevos paradigmas que ha planteado el profesor Hamel para las empresas del siglo XXI: innovación, adaptabilidad, pasión, valores e ideología. En mi opinión hay dos que son fundamentales y que ataca directamente el ADN de la función directiva del CEO: los valores y la ideología empresarial. Un cambio radical en ambos paradigmas podría desatar la innovación gerencial y mejorar la reputación de las empresas.

Para el profesor de la Universidad de Stanford Jeffrey Pfeffer, los gerentes carecen de habilidades políticas necesarias para cambiar las reglas a que se han acostumbrados los stakeholder en el start-up de cualquier innovación. La educación recibida de las escuelas de negocios no ha desarrollado un nivel de abstracción en los directivos sobre los alcances de valores tan trascendentales como la libertad, justicia, verdad, propiedad privada, democracia, y descentralización.

Su liderazgo no inspira ni motiva por ello el surgimiento de consultorías, maestrías, y negocios en esta materia. No han encontrado la forma de tener trabajadores altamente productivos sin mayores controles y supervisiones. Se exige la libertad creativa de los trabajadores, sin embargo se les controla fieramente. Quieren una cultura organizacional basada en valores propios pero contrata consultorías externas. Quieren rebajar costos pero crean jerarquías y burocracia ante un nuevo proceso. Si la gerencia es incoherente entre lo que dice y hace es por que le falta integridad entre sus ideas y acciones. Hace falta una ideología empresarial coherente.

Cualquier estrategia de capacitación sin una ideología coherente quedaría esterilizada ante la carencia de una cosmovisión de valores que haga trascender a las partes interesadas de la empresa. Y es que en el Manual de la Universidad de Oxford sobre Negocios y Gobierno indica que los directivos empresariales no advierten que las empresas son centros de poder, y que su influencia es muy importante para la construcción de la democracia y el libre mercado. Urge un cambio radical en la ideología empresarial de los dueños y CEOs. La rentabilización de la empresa con causas sociales -como señala Kotler- es más que una necesidad económica, es un imperativo moral.

La reputación es otro problema a ser solucionado. Es un activo intangible que se gestiona en varias dimensiones como marca, asuntos públicos, comunicación y formación. Y es que al no visionar a la empresa como centro de poder han responsabilizado de la tarea a la gerencia de relaciones públicas o de comunicaciones. Por su formación carece de ideología y habilidades políticas para que la empresa influya en la percepción de los stakeholders.

Estos últimos al notar los vacíos ideológicos dejados por la empresa imponen su agenda a ésta. No hay una visión directiva de integración de una estrategia de no mercado con la estrategia corporativa como lo plantea el profesor Baron. Se observa permanentemente que las gerencias entran en crisis cuando se afecta la reputación empresarial, se contentan con el control de daños pero postergan las estrategias deliberadas de generación de confianza. Se hace necesario directivos con ADN de thinkers, ideólogos o filósofos, y no solo gestores.

Las gerencias necesitan primero reinventarse antes que las empresas. Y son los valores y la ideología de los directivos las que construirán la nueva empresa. La versión 1.0 de solo servir con productos y servicios está quedando atrás, estamos ante la exigencia de una versión de empresa 2.0 que sea ejemplar con su ideología y valores para una sociedad libre, capitalista y democrática.

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Moisés Naim: El fin del poder

por Cynthia Ramírez, Letras Libres enero 2015

Moisés Naím (1952) dirigió durante catorce años la revista Foreign Policy, antes de integrarse en 2010 al Carnegie Endowment for International Peace en Washington, D. C., como senior associate en el departamento de economía internacional. También es director y presentador del programa de televisión Efecto Naím. En 2013 fue incluido por Prospect en la lista de los intelectuales más destacados del mundo y este año fue reconocido como un Global Thought Leader por el Gottlieb Duttweiler Institute por El fin del poder (Debate, 2013, publicado originalmente en inglés por Basic).

En El fin del poder Naím, acostumbrado a desafiar la sabiduría convencional, ve en el nuevo (des)orden mundial no una reconfiguración del poder de los Estados-nación, sino una mutación mucho más profunda que atañe al poder mismo y a lo que hasta ahora habíamos comprendido como tal.

A continuación publicamos la entrevista que le hicimos a Moisés Naím a propósito de este libro.

¨No hay nadie a cargo¨
Entrevista con Moíses Naím

¿Qué es el poder?

Es la capacidad de una persona o una organización para hacer que otros hagan o dejen de hacer algo, ahora o en el futuro.

En El fin del poder, usted ha dicho que el poder ya no es lo que solía ser.

Primero debo aclarar de qué hablo. No soy ingenuo y mi argumento no es que el Vaticano, el Pentágono, Goldman Sachs, Google, el gobierno de México o China no tengan poder. El argumento de mi libro es que quienes hoy en día tienen poder pueden hacer menos con él que quienes los precedieron en esos cargos o en esos roles.

“El poder se ha hecho más fácil de obtener, más difícil de usar y más fácil de perder”, escribió. ¿Por qué sucede esto?

Porque las barreras que protegen a los poderosos se han debilitado, se han hecho más fáciles de penetrar. No es que quienes tenían poder lo hayan perdido sino que se ven más restringidos en su capacidad para utilizarlo. Tienen más retadores, más rivales. Y los sujetos de su poder tienen más posibilidades de rechazarlo, ignorarlo o evadirlo. Por todo esto el poder es ahora más efímero.

Muchas personas piensan que lo más importante que le ha pasado al poder en términos de su degradación tiene que ver con internet y otras tecnologías de comunicación e información. Por supuesto, han sido importantes, pero no hay que perder de vista que estas tecnologías son instrumentos y los instrumentos requieren de usuarios y esos usuarios tienen motivaciones e intenciones, de ahí que lo que es vital entender es qué determina o moldea la intencionalidad de quienes utilizan esas tecnologías.

Usted analiza estas fuerzas o motivaciones y las agrupa en tres grandes “revoluciones”: la revolución de “el más”, “la de la movilidad” y “la de la mentalidad”.

La revolución de “el más” simplemente intenta condensar el hecho de que vivimos en un mundo de proliferación, de abundancia, de que hay más de todo, hay más personas, más países, más organizaciones internacionales, más empresas, más redes internacionales criminales, más filantropía, más medicinas y más armas, hay más de todo.

Pero no solo hay más de todo, sino que ese más se mueve más: se mueve la gente, se mueven las ideas, se mueven las empresas, el dinero, los productos, la información, las religiones, los grupos terroristas. Todos somos vecinos, a pesar de que nuestro vecino esté del otro lado del planeta. Esta es la revolución de la movilidad que al combinarse con la revolución “del más” nutre la revolución de la mentalidad. El mundo de hoy está lleno de gente con expectativas, aspiraciones, valores, tolerancias y repudios que no existían antes con tanta intensidad.

Estas tres revoluciones han permitido que lo que usted llama “micropoderes” reten continuamente a los grandes poderes o al poder como solíamos conocerlo. Esto le genera a usted, por un lado, cierta confianza, pero también escepticismo. ¿A qué se debe ese sentimiento encontrado?

Si todas las tendencias que describo en El fin del poder son correctas, ¿qué pasaría? Mi primera respuesta es que esta es una excelente noticia. Lo que describo es un mundo de más oportunidades, sin duda. Es un mundo donde un grupo de jóvenes se puede reunir y promover una nueva iniciativa que logre tener un impacto político enorme, o es una empresa que desde un garaje consigue financiamiento y desarrolla tecnología o una organización que ayuda a los demás o lucha contra un problema importante. Es un mundo en el cual los marginados, los históricamente excluidos de las mesas de las decisiones, tienen mayor oportunidad de que su voz e intereses sean representados. Al lado de esto que es tan buena noticia, hay un área que es preocupante: estas tendencias, en el ámbito de la política nacional, están teniendo efectos negativos que resultan en gobiernos a los cuales les es muy difícil gobernar. El mundo de hoy se ha vuelto considerablemente más ingobernable porque hay una proliferación de lo que Francis Fukuyama ha llamado vetocracia. Esto es: sistemas políticos con una sobrepoblación de protagonistas que detentan una pequeña cuota de poder. Si bien el poder de cada uno no es suficiente para imponer su visión o sus preferencias, sí lo es para bloquear las iniciativas ajenas. Esto lo hemos visto en Estados Unidos, en Europa y en América Latina, en donde se traba el juego político.

¿No es paradójico que históricamente las luchas por las democracias hayan buscado fragmentar y repartir el poder y que ahora sea esa misma lucha la que tiene desempoderados a todos?

Sí, es una paradoja. Para que funcione una democracia no basta con que haya elecciones libres y justas. Es necesario, entre otras cosas, que después de los comicios la división de poderes sea real. Una democracia no solo la define lo que sucede el día de las elecciones sino lo que pasa todos los días entre una elección y otra. Es importante que ninguna institución o individuo tenga el poder absoluto. En muchos gobiernos de América Latina hay una guerra abierta contra esos pesos y contrapesos, y ha sido evidente en los intentos de cambiar constituciones para concentrar el poder. Lo hemos visto en el Ecuador de Rafael Correa, en la Nicaragua de Daniel Ortega, en la Argentina de Cristina Kirchner y, por supuesto, en la Venezuela de Hugo Chávez.

Y, al tiempo que institucionalmente vemos una intención para concentrar el poder, hay una sociedad en efervescencia que de manera constante sale a la calle a protestar. En Brasil, Chile, México, Venezuela y Colombia vemos marchas que buscan reivindicaciones sociales o cambios políticos. Vemos gente en la calle enfrentada a las brigadas de choque, tomas de autopistas, barricadas en las principales arterias de esos países. En estos momentos la sociedad se está expresando no solo a través de los votos.

Y esto, por principio, no le parece mal. Lo que a usted le preocupa es el tema de la gobernabilidad.

Me parece bien que autócratas y dictadores se vean más limitados en su capacidad de abusar de la población. Es algo a lo que debemos darle la bienvenida. Mi preocupación no es solo con los dictadores, sino también con las democracias que no logran funcionar porque se transforman en vetocracias.

Una de las metas del liberalismo era la lucha en contra del poder jerarquizado y centralizado, pero ahora parece que el poder se ha segmentado a tal punto que se ha puesto en jaque la gobernabilidad misma. Si la gobernabilidad está en peligro, pero queremos que estos micropoderes sigan existiendo sanamente, ¿cuál es la alternativa?

Una alternativa, que es mi recomendación y que sé muy bien que no es fácil de aceptar, es la de mejorar, fortalecer, modernizar y adecentar los partidos políticos. Pocas instituciones hoy en día son tan despreciadas y vilipendiadas como los partidos políticos. Han dejado de ser el hogar natural de los idealistas. Las personas decentes sienten que los partidos políticos son antros de corrupción, oligarquías excluyentes que no permiten la entrada de nuevas ideas y de nuevos protagonistas. Poca gente piensa que los partidos están al servicio del país o de los intereses colectivos. Muchos solo existen para enriquecer a sus dirigentes y militantes. Se han ganado su mala reputación, pero la solución no está en las ong que se dedican a un tema único, ni en los grandes movimientos catárticos que salen a protestar a las calles. La energía política, la participación, tiene que terminar en algo concreto que puede ser un cambio en las políticas públicas, un cambio en las instituciones, un cambio en la manera de gobernar, o un cambio de los gobernantes. Todo eso es lo que en teoría deben hacer los partidos políticos. Interpretar, agregar y canalizar las preferencias y necesidades de la comunidad a la que sirven. No puede existir una democracia sin partidos políticos.

Curiosamente los partidos políticos son una de las instituciones cuyas barreras de entrada se mantienen muy altas.

Esa es una preocupación muy mexicana. En otros países los partidos políticos monolíticos, permanentes, potentes, históricos e impenetrables –como los que ahora hay en México– desaparecieron. Los partidos políticos no están exentos de las mismas fuerzas que están minando el poder de los grandes bancos, las grandes maquinarias militares, las grandes organizaciones religiosas o las más poderosas empresas.

¿No resulta contraintuitivo que ahora que se ha logrado fragmentar y dispersar el poder se nos pida que confiemos en los partidos políticos?, ¿la idea de dejarlos afianzar las riendas para que nos bien gobiernen?

No. Y quiero aclarar que de ninguna manera estoy diciendo que debamos fortalecer a los partidos políticos existentes con todos los vicios que acumulan y que los hacen antipáticos o inaceptables para la gran mayoría de la sociedad. Estoy argumentando que la gente honesta y comprometida del mundo tiene que inscribirse y participar en partidos políticos o crear nuevos partidos que no tengan los defectos de los partidos tradicionales. Deben tomar las virtudes de las ong, los movimientos y las redes sociales y combinarlas con aquellas propiedades que solo tienen los partidos políticos. Los partidos deben ser más dinámicos y ágiles, más horizontales, más innovadores y más transparentes y más capaces de recoger el sentido y las necesidades de la población y transformarlos en un plan de acción y agendas para gobernar.

Imagino que inevitablemente sucederán casos como el Movimiento 5 Estrellas, de Beppe Grillo en Italia, que logró un gran éxito en las elecciones pero su nula experiencia gobernando los ha metido en aprietos.

Que también es la misma experiencia del Partido del Hombre Común en India, creado a finales de 2011. Tuvieron un gran eco entre los votantes, pero les ha sido difícil gobernar y han perdido influencia. En el mundo están proliferando los partidos y micropoderes que repudian a los partidos políticos tradicionales, muchos de ellos disputan seriamente el poder de los poderes tradicionales. Lo vemos en Gran Bretaña con el partido ukip. Y en Venezuela: Hugo Chávez era un micropoder que logró desmantelar partidos políticos que parecían permanentes e intocables.

En El fin del poder cita a Zbigniew Brzezinski, exasesor en Seguridad Nacional durante el gobierno de Jimmy Carter, sobre la era posthegemónica y a Randall L. Schweller sobre la nueva era de la entropía y por qué el nuevo orden mundial no será ordenado. Y en Efecto Naím se lee una entrevista en la que Richard Haass, exasesor de Colin Powell, declaraba que “sin Estados Unidos no hay orden mundial”. ¿No hay cierta nostalgia por el fin de las hegemonías? ¿Una preocupación porque en medio de la constante fragmentación del poder parece que ya nadie tiene la sartén por el mango?

Niego y rechazo que tenga nostalgia por la hegemonía. Mi respuesta a eso está en esta gráfica que aparece en el libro.

En el extremo izquierdo el poder está lo más concentrado posible. Ese es el mundo de los monopolios y los dictadores. A medida que el poder se va difuminando –moviéndose a la derecha– los poderosos ya no tienen la capacidad de hacer lo que les dé la gana. ¡Y eso es bueno para la sociedad! Pero llega un momento en que puedes caer en el punto extremo de la derecha, que es la anarquía, el caso de países fallidos, como, por ejemplo, Somalia. Ahí no hay hegemonía de nadie y si nadie tiene el poder de imponer un mínimo de orden y la capacidad de hacer respetar las leyes y el Estado no puede desempeñar funciones básicas, eso se llama un “Estado fallido”. No es lo mismo la nostalgia por la hegemonía que la preocupación por las anarquías.

Entiendo la preocupación sobre la fragmentación del poder político, pero ¿hay algún tipo de fragmentación del poder que no solo sea deseable sino que deba fomentarse?

Absolutamente, cada vez que se pueda. Ningún monopolio es bueno, ni en política, ni en economía, ni en ciencia o cultura o deporte. La competencia es siempre deseable.

Me he concentrado en el poder político porque la emergencia más grande que tiene la humanidad no ocurre debido a la parálisis en la toma de decisiones en el poder nacional, sino en la toma de decisiones urgentes a nivel global. Estoy pensando en la capacidad que ha mostrado el mundo para actuar frente al cambio climático, para enfrentar la proliferación de armas nucleares o las turbulencias financieras. A medida que las tres revoluciones han ido profundizándose, ha aumentado la cantidad de problemas que no son susceptibles de ser solucionados o mitigados por un país actuando solo. Ni siquiera las superpotencias en solitario logran enfrentar con éxito estos grandes retos globales. Necesitamos un mundo con mayor capacidad para actuar en concierto, pero precisamente esa capacidad de actuar en conjunto ha menguado porque a nivel nacional los gobiernos que se sientan en las mesas internacionales a negociar acuerdos con otras naciones están muy debilitados. Un ejemplo que ilustra esto: tenemos a los gobernantes reunidos alrededor de una mesa para discutir cómo disminuir sus emisiones de co2, una gran amenaza para la humanidad, sobre eso no hay duda científica. Sin embargo, aunque el mundo conoce la amenaza climática, no puede actuar colectivamente sobre esta cuestión, porque las decisiones implican costos para los países y esos costos son políticamente impopulares. Quienes se sientan en las convenciones internacionales saben que una vez que se dieron la mano y llegaron a un acuerdo, cada uno debe volver a sus países y enfrentar a los micropoderes, a la vetocracia y a los partidos políticos tal y como los conocemos. Y por supuesto ellos saben que de regreso en su país no cuentan con el apoyo político para autorizar el acuerdo al que llegaron en las reuniones internacionales. En el fondo mi preocupación son las grandes emergencias que enfrenta la humanidad y que no están siendo atendidas con la eficacia y la velocidad necesarias.

Esta entrevista es parte de un dosier que se llama “El nuevo desorden mundial”…

Decir que el mundo está pasando por convulsiones que no tienen precedentes no es sorpresa para nadie. Basta oír las noticias o leer los periódicos. Ha habido, además, una gran cantidad de textos que abordan el tema. ¿Qué tiene en común el análisis de esos textos? Que están en su mayoría focalizados en las actuaciones de los Estados-nación. En cambio lo que enfatizo, y de eso trata El fin del poder, es que los Estados-nación son influidos por las tres revoluciones de tal manera que no son susceptibles de ser intervenidos directamente por un gobierno. Un titular que diga “El mundo está alborotado” no me va a impresionar. El titular más realista es “No hay nadie a cargo”.

Publicado en Letras Libres. Post original aquí.

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El Modelo de Felicidad 6-7-5

Por Isabel Carrasco González

Mo Gawdat, Chief Business Officer en Google X, en “Solve for Happiness. Engineer your path to joy”, propone un modelo para llegar a ser feliz. Tras la pérdida de su hijo el autor se planteó cómo podían volver él y su familia a ser felices utilizando un algoritmo que había desarrollado y pudo comprobar que podían hacerlo.

La felicidad se puede definir como el glorioso momento en que todo parece estar bien y encajar. El problema surge porque algo que puede parecer tan básico con mucha frecuencia es muy difícil de encontrar porque buscamos en los lugares erróneos, ya que se encuentra dentro de nosotros.

Algunas de las comunidades más felices del mundo se localizan en los países más pobres de Sudamérica donde las personas parece que no se preocupan demasiado por su seguridad financiera o por lo que consideramos que son triunfos en la mayor parte de las sociedades. Trabajan cada día para procurar ganar lo que necesitan, pero priorizan su felicidad y pasan más tiempo con sus familias y amigos.

Los estudios de Ed Diener y Richard Easterlin, realizados en estados Unidos, sobre la correlación del bienestar subjetivo y renta personal sugieren que el bienestar se incrementa proporcionalmente a la renta sólo hasta un determinado nivel de ésta, aproximadamente 70.000$, se estabiliza la sensación de bienestar y ganar más no implica sentirse mejor.

Los momentos que hacen felices a unas personas pueden ser muy diferentes de los que hacen felices a otras. La felicidad aparece cuando la vida se comporta de la forma que queremos que lo haga y la infelicidad surge cuando nuestra realidad no está a la altura de nuestras esperanzas y expectativas.

La ecuación de la felicidad sería:

Felicidad>/ nuestra percepción de lo que nos ocurre – nuestras expectativas sobre nuestra vida.

Esto significa que si percibimos que los hechos que nos pasan igualan o sobrepasan nuestras expectativas seremos felices o, al menos, no infelices. Pero, realmente, no es el hecho lo que nos hace infelices sino la interpretación que hacemos del mismo. Los pensamientos no son siempre representaciones exactas de lo que verdaderamente ocurre por lo que una pequeña variación en la forma en que pensamos puede tener un impacto drástico sobre nuestra felicidad. Por ejemplo, si una persona ha sido grosera con nosotros y se disculpa, esta disculpa no borra el hecho pero hace que nos sintamos mejor porque el gesto cambia la forma en que vamos a pensar sobre lo que sucedió. Lo mismo ocurre si averiguamos que no quería decir lo que dijo o que malinterpretamos sus palabras.

Todos los pensamientos en el mundo, hasta que no se convierten en acciones no tienen impacto en la realidad de nuestras vidas y no cambian los hechos de ninguna manera. El único impacto que tienen es dentro de nosotros, en muchas ocasiones presentándose en forma de tristeza y sufrimiento innecesarios. Anticipar malos momentos en el futuro o rumiar sobre terribles momentos en el pasado no resulta útil ni instructivo.

La vida es dura en ocasiones pero siempre tenemos dos alternativas: hacerlo lo mejor que sepamos, asumir el dolor y abandonar el sufrimiento o sufrir. De cualquier manera va a seguir siendo dura, pero una opción va a resultar más beneficiosa para nosotros.

Un pensamiento puede ocasionar al que lo piensa años de sufrimiento. Las semillas del pensamiento pueden crecer y crecer hasta que se convierten en monstruos iracundos. La felicidad va a depender de nuestra capacidad de controlar cada pensamiento. Pero, contrariamente a lo que se cree, no sólo experimentamos dos emociones: alegría o tristeza, sino que, dependiendo del tipo de pensamientos que tengamos podemos caer en un mayor espectro de estados:

1.- ESTADO DE CONFUSIÓN. Nuestros pensamientos se ven influidos por las ilusiones. Se presenta cuando sentimos que la tristeza nos envuelve y que no podemos sacudirnos la niebla que nos rodea que oscurece nuestra visión y embarulla nuestro juicio.

Nuestra confusión está causada por ilusiones que todos hemos aprendido a aceptar desde la infancia. Aprendemos a navegar por el mundo pensando que las ilusiones son reales y si dejamos que intervengan en la interpretación que hacemos del mundo que nos rodea nuestro juicio carecerá de objetividad., nuestros intentos de ser felices obtendrán resultados incorrectos y la confusión resultante nos conducirá a un sufrimiento más profundo.

Si nos enganchamos a un espejismo no tiene sentido intentar resolver la ecuación de la felicidad ya que la vida se convierte en algo tan confuso que empezamos a creer que se espera de nosotros que no seamos felices y nuestro sufrimiento va a durar más y a ser más intenso.

2.-ESTADO DE SUFRIMIENTO. Nuestros pensamientos están dominados por la negatividad. Cuando un pensamiento triste nos domina sufrimos y si dejamos que se mantenga nuestro dolor se prolongará aunque realmente lo que queremos es ser felices. Parece ser que el mantener nuestros pensamientos negativos vivos es parte del diseño original del cerebro humano para garantizar la supervivencia. En el entorno hostil en que habitaban nuestros antepasados necesitaban contar con respuestas de lucha o huida para sobrevivir. Las reglas básicas mantenían que era más seguro considerar algo como amenaza cuando no lo es que marcar algo como seguro y que sea una amenaza y que hay que hacerlo con rapidez. Como resultado nuestras mentes manejaban la información que el mundo real les presentaba aunque no era un adecuado reflejo de la verdad.

Esta programación original se mantiene y, por ejemplo, cuando valoramos un hecho nuestra mente tiende a errar por el lado de la precaución. Solemos considerar el peor escenario para prepararnos para él y tendemos a adaptar la verdad para que nuestro limitado poder mental pueda procesarla de forma eficiente y ágil, lo que con frecuencia nos conduce a la infelicidad.

Aunque algunos hechos no respondan a nuestras expectativas con frecuencia concedemos demasiada atención a algunos que no lo merecen y nos atascamos en ellos sufriendo al creer que nuestras percepciones “imaginarias” fallaron.

El diseño original del cerebro humano incluía factores que garantizaban la supervivencia de la especie y que pueden convertirse en “puntos ciegos” que engañan al cerebro y pueden arruinar la ecuación de la felicidad.

3.- ESTADO DE HUIDA. Suspendemos nuestros pensamientos por medio de la diversión y caemos en el error de considerar felicidad aquello que no lo es, por ejemplo al confundir felicidad con herramientas de distracción de masas como comer o beber en exceso, ir a fiestas, compras compulsivas, etc.

Biológicamente el sentirnos bien juega un papel muy importante en nuestra supervivencia. Nuestras mentes lo utilizan para generar comportamientos de supervivencia que no estén relacionados con amenazas directas. Para conseguirlo nuestros cerebros llenan el cuerpo de sustancias como la serotonina u oxitocina en el curso de acciones que por tanto nos van a hacer sentir bien.

La diversión, por tanto, es útil para neutralizar el dolor porque imita a la felicidad al desconectar el pensamiento incesante que desborda a nuestras mentes, durante un tiempo determinado. Pero, tan pronto como el placer se extingue los pensamientos negativos vuelven corriendo y reestablecen el sufrimiento, por lo que seguimos recurriendo a dichas conductas. Como ocurre con los medicamentos para el dolor cuando el efecto de uno desaparece consumimos otro hasta que su poder para hacer que desaparezca el dolor se desvanece. Entonces es cuando intentamos inyectar más placeres extremos a nuestras vidas, tales como deportes de riesgo, fiestas salvajes y todo tipo de indulgencias excesivas. Cuanto más intenso sea el “subidón” más rápidamente se extinguirá y más profundo será el sufrimiento posterior y la diversión se convierte en un inhibidor de la verdadera felicidad.

Pero no toda la diversión es mala, una de sus utilidades es en situaciones en las que nos va a permitir una desconexión de emergencia para conceder intervalos de paz para enfriar a nuestra voz interior e introducir un grado de cordura en el continuo parloteo al que sometemos a nuestra mente. Cada vez que veamos que nuestros pensamientos están siendo demasiado negativos debemos permitirnos disfrutar de un placer sano. También podemos programar regularmente acciones que nos produzcan este tipo de placeres. De esta forma la diversión se puede convertir en un complemento de felicidad que tomamos con regularidad para mantenernos sanos.

4.- ESTADO DE FELICIDAD. Nuestros pensamientos son positivos y están conformes con los hechos de nuestra vida. La felicidad está en nuestros pensamientos, en aquellos que son los correctos que están alineados con la realidad y que nos permiten resolver la ecuación de la felicidad de forma positiva. Para cada hecho de nuestra vida solucionamos dicha ecuación adecuadamente cuando anulamos los espejismos y corregimos los puntos ciegos. Pero si queremos mantenernos felices independientemente de las vueltas que de nuestra vida debemos intentar alcanzar un estado más elevado que es:

5.- ESTADO DE ALEGRÍA Y SERENIDAD. Nos sobreponemos a nuestros pensamientos y aceptamos y valoramos lo que nos ofrece la vida. Nos sumergimos en un estado de armonía que Mihaly Csikszentmihalyi llama de “flujo” de felicidad ininterrumpida. Se caracteriza por una mezcla de paz interior, tranquilidad, calma y serenidad. Las expectativas que se fijan son realistas y aunque la vida se torne dura no nos sorprende porque esperamos encontrarnos algunos momentos difíciles en el camino.

El autor propone un MODELO DE FELICIDAD 6-7-5 que se centra en:

I.- DESMONTAR LAS 6 GRANDES ILUSIONES, que nos mantienen en un estado de confusión. Cuando utilizamos estos espejismos para intentar dar sentido a la vida no lo conseguimos y el sufrimiento se ahonda y es más permanente.

Se basan en:

1.- El pensamiento.

2.- El propio ser.

3.- El conocimiento.

4.- El tiempo.

5.- El control.

6.- El miedo.

II.- CORREGIR LOS 7 PUNTOS CIEGOS que alteran nuestro juicio sobre las realidades de la vida. La imagen distorsionada que ocasionan nos conduce a la infelicidad. Son:

1.- Los filtros.

2.- Las creencias.

3.- Las predicciones.

4.- Las memorias.

5.- Las etiquetas.

6.- Las emociones.

7.- Las exageraciones.

Si eliminamos las seis ilusiones, modificamos los puntos ciegos y dejamos de tratar de escapar encontraremos con más frecuencia la felicidad.

III.- AFERRARNOS A LAS 5 VERDADES DEFINITIVAS. Se refieren a:

1.- El presente.

2.- El cambio.

3.- El amor.

4.- La muerte.

5.- El origen.

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Paul Brown explica cómo aplicar la neurociencia al coaching y al management

por Susana de Pablos

“El ‘coaching’ consiste en averiguar lo suficiente del cerebro hasta conseguir que éste trabaje en su propio interés”. Son las palabras Paul Brown, creador del modelo neuro-conductual (NBM o Neuro Behavioural Modeling) y del Modelo de Integración de Sistemas Organizacionales. Considerado un gurú del ‘coaching’, Brown ha impartido una acción formativa ante unos 70 profesionales en la Escuela de Organización Industrial (EOI), organizada por Leister Consultores con la colaboración de Santander Business School y la consultora Leading Change.

Las empresas dedican mucho tiempo a presionar a las empleados para que trabajen en la dirección que desean, lo que no pocas veces conduce al estrés. Si los trabajadores comprendieran bien a dónde se quiere llegar, podrían acompañarlas en el mismo viaje, aunque para ello utilicen rutas o vías diferentes a las propuestas por la organización. En tiempos de crisis tan difíciles como los actuales, los procesos de coaching pueden ser de gran ayuda porque permiten llegar a comprender cómo funciona el cerebro y encontrar formas de liberar más energía y lograr que sea más productiva.

Con esta introducción inició Paul Brown su discurso en la Escuela de Organización Industrial (EOI), en Madrid. A lo largo de la acción formativa, que duró ocho horas, contó con el apoyo del consultor organizacional y experto en coaching Carlos Herreros de la Cuevas, decano honorario de la Santander Business School, quien actuó como intérprete.

Ante unos 70 profesionales -hombres y mujeres que dedican su día a día a la gestión de personas- presentaron a Brown Manuel Seijo, presidente de la Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos (AECOP) y socio director de Leister Consultores; Juan Carlos de la Osa, director de la consultora Leading Change, y Fernando Bayón, nuevo director de la EOI

Bayón, quien también se ha desempeñado durante años como coach de directivos, destacó la capacidad del coaching de rutinizar los comportamientos para convertirlos en nuevas maneras de actuar. Y apuntó a la necesidad de desaprender, de aceptar el reto del cambio, más allá de los atavismos que nos impiden avanzar autolimitándonos. A continuación, Brown dio comienzo a su discurso, dedicado a explicar cómo aplicar la neurociencia al coaching y al management.

Braun destacó que es posible integrar los hallazgo de la neurociencia a los procesos de coaching y management, lo que requiere conocer el cerebro y las prácticas profesionales derivadas de su comprensión. Su reto era que los presentes comprendieran cómo funciona la mente, esto es, la forma en que el cerebro se organiza para gestionar la información, la energía y las relaciones. “La mente es un producto del cerebro”, puntualizó.

Partiendo de la base de que cada cerebro es totalmente diferente, explicó las partes físicas que lo conforman. Por ejemplo, señaló que el área cognitiva se ubica en la zona izquierda y la emocional en la derecha. Y dedicó un tiempo a señalar los aspectos básicos del funcionamiento de este órgano crucial para la persona. Brown habló de las dos funciones más importantes del cerebro: darle sentido al mundo y gestionar las relaciones.

En su discurso, el experto hizo hincapié en el sistema límbico y en el papel que juegan las amígdalas, a las que definió como el cuerpo de guardia del cerebro, es decir, aquel que permanece atento a todo aquello que pretende interactuar con él. A este respecto, Brown subrayó que las relaciones con el cliente son la esencia del coaching, por lo que “es preciso cooperar con el cerebro del cliente hasta que el suyo coopere con el nuestro. (…) En psicoterapia siempre hemos sabido que las relaciones son importantes, pero no sabíamos el porqué. Ahora empezamos a comprender”.

“Utilizar el modelo NBM implica ser un usuario eficaz de la neurociencia, no en un neurocientífico sino un neurocientífico aplicado”, expuso. Porque el NBM es el modelo por el cual un profesional con conocimientos del sistema nervioso y de la mente trabaja con un cliente, en una interacción de cerebro a cerebro, para alcanzar unos objetivos de cambio que se han planteado a un nivel concreto en una relación de apoyo, acompañamiento y/o intervención.

Ocho emociones básicas

Brown hizo ver a los presentes que el cerebro es un sistema de energía , una energía que procede de ocho emociones básicas. Tras calificarlas como e-mociones, por ser las responsables de la motivación, las clasificó: miedo, ira, asco, vergüenza y tristeza, las relacionadas con la superviviencia; sorpresa/susto, que provoca una emoción potenciadora , y excitación/alegría y confianza/amor, que son emociones vinculadas al apego, llegando su poder incluso a fortalecer el sistema inmune. “El coaching es un proceso basado en la gestión de esa energía”, señaló Brown y añadió: “Su reto es crear nuevos senderos y, especialmente, fortalecerlos”. “Nuestro trabajo consiste en lograr cambios sistémicos, lo que sólo lograremos si utilizamos un nuevo modelo. Necesitamos coaches neurocreativos, neurogenerativos”, especificó.

Con respecto al funcionamiento de las organizaciones, Brown habló de la necesidad de promover en ellas conversaciones que en lugar de basarse en la relación ganar-perder, se establezcan desde la perspectiva win-win (ganar-ganar) Y alertó de aquellas empresas que articulan su funcionamiento centradas en el un rígido desempeño, pues “matan la capacidad adaptativa de los seres humanos”,frente a las que se basan en relaciones de confianza, dado que obtienen mejores resultados. “La confianza no es una competencia –destacó- es el oxígeno que nos permite conseguir cualquier cosa que nos propongamos”. Y añadió que la confianza produce implicación, respeto y autonomía.

Por otra parte, Brown dice que los genes no controlan nuestros comportamientos. “El self (el yo) se construye con la energía emocional que rodea al crecimiento de la persona, de forma que las energía de las ocho emociones básicas construyen la totalidad del sistema de sentimientos”, asegura Brown. Por eso sostiene que el coach debe tener en cuenta que existen patrones emocionales que cimientan la estructura básica del self. “En análisis transacional, hay una idea shackespeariana de estar en el escenario, que sostiene que en la vida adulta el escenario puede cambiar, incluidos los personajes, pero el guión, el contenido, sigue siendo el mismo (…) De ahí que la tarea de los coaches esté dirigida a modificar el ‘self’, el sistema central que gestiona el cerebro. El coaching basado en el cerebro –el modelo NBM- podrá conseguir en sus clientes cambios del self, cambios conductuales, y consolidarlos en el tiempo para que sean duraderos y sostenibles”.

Más información

– Visionar el vídeo de la jornada aquí.

Publicado en Diario Abierto. Post original aquí.

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Personajes de la Innovación: El Antropólogo

por Paulino Etxebeste

” El verdadero descubrimiento no consiste en encontrar nuevos paisajes, sino en mirar con nuevos ojos” Marcel Proust.

Esta entrada pretende desarrollar aspectos del rol del antropólogo que describe Tom Kelley, en su libro “Las diez caras de la innovación”.

El resumen del libro, os puede servir para entender mejor como se encuadra este personaje dentro del proceso de innovación, tal y como lo entiende Kelley.

1.- CARACTERISTICAS de los antropólogos.

.- Mentalidad de principiante. Incluso con un bagaje educativo amplísimo y mucha experiencia, los que asumen el papel del antropólogo parecen inusualmente dispuestos a dejar a un lado lo que “saben”, las tradiciones e incluso sus ideas preconcebidas.

Poseen la sabiduría necesaria para observar con la mente realmente abierta.

.- Aceptan el comportamiento humano con todas sus sorpresas. No juzgan, observan y sienten empatía.

Cualquiera puede aprender las habilidades y técnicas de la antropología cultural, pero a las personas atraídas por este rol les resulta intrínsecamente gratificante.

.- Sacan conclusiones basándose en su intuición. Estas personas no temen basarse en sus propios instintos para desarrollar hipótesis sobre los fundamentos emocionales de la conducta humana observada.

.- Capacidad de “ver” lo que siempre ha estado ahí. Pueden ver lo que los demás no han visto o no han comprendido porque han dejado de mirar demasiado pronto.

.- Crean “carteras de ideas”. Consideran que sus experiencias cotidianas constituyen un buen material potencial y anotan todo aquello que los sorprende (sobre todo lo que parece fragmentado).

.- Buscan pistas en el cubo de la basura. Indagan nuevos puntos de vista en los lugares y los momentos más insospechados, y más allá de lo obvio; antes de que lleguen los clientes, cuando ya se han marchado, e incluso en la basura si hace falta.

2.- Algunas CLAVES.

.- El descubrimiento consiste en ver lo que todo el mundo ha visto y pensar lo que nadie ha pensado.

.- Los buenos antropólogos no buscan la perfección sino la autenticidad.

.- Para descubrir nueva información, se necesita mucho trabajo de campo.

3.- ACCIONES que aplican los antropólogos.

.- Filmar a los clientes en su medio.

.- Hojear revistas, todo tipo de revistas.

.- Observar y dialogar con los adolescentes. Los adolescentes prueban cosas constantemente, las analizan y les gustan o no. Son creadores de prototipos en estado puro.

.- Observar a las personas que son un poco distintas, que adoran o que odian un nuevo producto o servicio, que tienen opiniones y predilecciones, y que no temen expresar sus sentimientos.

Publicado en el Blog de Paulino Etxebeste. Post original aquí.

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Los sistemas complejos desayunan tu productividad

por Alfonso Romay

Leyendo las entradas anteriores hablando de eficacia en la gestión y la importancia de generar recursos ociosos, pensaba en el impacto de la complejidad en nuestra productividad.

Solemos hablar de productividad como la relación entre la cantidad de productos producidos y los recursos utilizados. Muchos jefes creen que su trabajo es alcanzar un alto nivel de productividad, tanto como sea posible. “Pagamos a la gente por su tiempo y queremos nuestro dinero”. ¿Les suena? Se basan en la -falsa- suposición de que el trabajo duro es la mejor manera de obtener resultados.

Pero una organización no es una máquina, se parece poco a un sistema estable de entrada-salida. Tener las “máquinas” a pleno rendimiento supone que no existe holgura. Y no es prudente vivir en una sensación constante de urgencia. Aumentamos la sobrecarga de trabajo, eliminamos la creatividad y dificultamos la resolución de problemas. No hay tiempo para pensar, sólo para hacer. Aún peor, hacemos por hacer.

Aumentamos los mecanismos de planificación y evaluación, creyendo así que tenemos mayor control. Olvidamos que una organización es un sistema complejo y, por tanto, impredecible. Olvidamos que los problemas derivados de mayor regulación son superiores a sus beneficios. Olvidamos que es un sistema caótico, muy sensible a las condiciones y al entorno. Cualquier pequeña variación en las condiciones cambia completamente el escenario y, por tanto, pequeños errores se magnifican con el paso del tiempo.

Decía Drucker que “la cultura se desayuna a la estrategia”. Del mismo modo, los sistemas complejos desayunan tu productividad y tu lista de tareas. Piensen, por ejemplo, en ese domingo que dedicas a planificar las tareas de la siguiente semana. Tienes perfectamente definido qué harás y cuándo, con una falsa sensación de organización planificada. Sin embargo, una simple llamada de teléfono a primera hora del lunes puede trastocar toda esa planificación. Lo que parecía controlado, ya no lo está. Un pequeño cambio en las condiciones iniciales ha limitado drásticamente nuestra capacidad predictiva -y productiva-.

Admitir cierta holgura y no obsesionarnos con la productividad -llámese recursos ociosos– nos ayuda a reducir la complejidad y, como resultado, mejorar el rendimiento.

Publicado en scalabBle. Post original aquí.

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Estanislao Bachrach: “Si un CEO quiere proyectos innovadores debe tener empleados felices”

El especialista en biología molecular comparte en su libro técnicas para desarrollar la creatividad y la innovación y dice que si al empleado se lo cuida, éste será más productivo.

Salvador Dalí se sentaba en un sillón muy cómodo y colocaba un vaso en el piso. En el filo del vaso apoyaba una parte de una cuchara y la otra punta la sostenía en la mano. A medida que se iba relajando, cuando estaba por quedarse dormido, la mano relajada soltaba la cuchara y el ruido de ésta al caer dentro del vaso lo despertaba. Lo que hacía Dalí era dibujar de inmediato, al saltar por el ruido de la cuchara en el vaso, todas las imágenes bizarras y raras que le aparecían en su cabeza en ese estado de medio dormido, semiconsciente, relata el especialista en biología molecular Estanislao Bachrach desde su libro ÁgilMente (Sudamericana).

Profesor de Liderazgo e Innovación en el MBA de la Universidad Torcuato Di Tella, Bachrach sintetizó años de experiencia en el campo de la neurociencia -aplicada al desarrollo de habilidades para el mundo laboral- en un volumen que, desde su lanzamiento, rankea entre los más vendidos por el Grupo Ilhsa. Al conocer nuestro cerebro, su evolución y límites, podemos aprender más de nosotros, observa Bachrach. Y, así, presenta su idea: hombres y mujeres podemos desarrollar la creatividad para pensar productos innovadores y generar nuevos negocios, haciendo, asimismo, más exitosa cada jornada laboral. Al menos, ése fue el objetivo que se propuso al regresar a la Argentina, en 2007, luego de vivir durante diez años fuera del país, desempeñándose como profesor de genética y biología molecular en Harvard y trabajando en hospitales y laboratorios.

Para explicarse, Bachrach vuelve a las fuentes. Cuenta que Leonardo da Vinci fue el primero en escribir sobre la importancia de introducir variaciones en el azar para poder crear patrones diferentes de pensamiento de aquellos establecidos por la educación y experiencia. El artista del Renacimiento italiano encontraba ideas maravillosas inspirándose en objetos sin conexión aparente entre sí. Uno de los aspectos más interesantes en relación con estas técnicas es que cuando uno se concentra en dos objetos o ideas diferentes por completo, el cerebro va a hacer una conexión. Al hacerlo, surgirán conceptos innovadores.

En este sentido, el especialista ofrece técnicas y ejercicios para desarrollar el pensamiento creativo así como mejorar la capacidad de atención y gestionar el enojo y el estrés cotidiano a partir de la libre asociación de ideas. Es que, asegura, la mente puede cambiar y la creatividad, expandirse. Si un CEO quiere proyectos innovadores y empleados más felices, sin que exista tanta rotación en su empresa, no sirve castigarlos, pagarles mal y encerrarlos en una oficina. Si les da espacio, los cuida y les da tiempo libre, el cerebro de esas personas va a trabajar más exigentemente, siendo más productivo. El click es lograr que los proyectos nuevos no dependan sólo de personas talentosas. La cuestión es cómo hacer para que empleados comunes y corrientes puedan pensar creativamente. La neurociencia sabe cómo capacitar en este aspecto, comparte.

Bachrach cita que más del 90% de los últimos productos y servicios que se consumen surgen de ideas que se les ocurren a los empleados fuera del ambiente laboral. De hecho, desde hace más de dos años, se dedica a investigar y trabajar con empresas. Y la conclusión a la que arriba es siempre la misma: las ideas aparecen en cualquier momento pero, en especial, lo hacen más seguido cuanto más relajados estamos. Algunos lo llaman brainstorming reverso: en lugar de exigirle al cerebro que genere ideas en cierta situación, hay que aprovechar que la mente funciona las 24 horas de los 365 días. Tenemos al menos un lugar donde nos invade una tormenta de ideas: el auto, la ducha, el subte, la cama, el baño. Por esta razón, parafrasea al especialista en neurociencia John Kounios, quien recomienda que, si alguien está trabado en algún problema difícil, ponga su despertador unos minutos antes que de costumbre para dedicarle un tiempo semidormido, acostado en la cama. Es allí donde tenemos los mejores pensamientos. No te olvides de anotar lo que se te ocurra, sugiere.

Asimismo, Bachrach rompe con el mito que asegura que cada persona utiliza apenas el 10 por ciento de su capacidad. La gente usa todo su cerebro aunque no al mismo tiempo. Se puede encender el cerebro el máximo de su 2 por ciento porque tenemos energía consumida en la emoción. La neurociencia investiga cómo hacer para bajar esa intensidad en la emoción negativa, comenta. Y generar mejores ideas. El cerebro representa entre el 2 y el 5 por ciento del cuerpo pero consume hasta el 25 por ciento de su energía. Cuando éste está a toda máquina, usa más energía por unidad de tejido que un cuádriceps en ejercicio.

Una mente brillante
Bachrach fue convocado por el plantel de River Plate para preprarar a los jugadores en el aspecto mental en la semana previa a la final del torneo Nacional B que definió el regreso del equipo de Núñez a la primera división. En aquella oportunidad, el especialista trabajó puntualmente temas de confianza, equipo y concentración, así como la gestión de las emociones. Y, a los ojos del plantel que dirige Matías Almeyda, dio resultados. Pero el potencial del cerebro puede ir mucho más allá. Cuanto más claro se tenga el desafío creativo, más efectivo será uno para resolverlo. El desafío creativo es como la imagen del rompecebezas terminado durante el juego; sin ella, sería difícil poder resolverlo.

En el ámbito corporativo, desarrollar el pensamiento creativo ayuda a pensar productivamente. Sobre todo, si se considera que cerca del 80% de la creatividad de alguien puede ser aprendida y adquirida. No obstante, si no lo ejercitamos, es difícil que se desarrolle, advierte. La neurociencia da herramientas aún poco conocidas en la Argentina.

Frente a lo nuevo, la gente tiene miedo. El cerebro es plástico y puede cambiar. Uno tiene fortalezas y debilidades, pero la ciencia muestra que las debilidades se pueden fortalecer, comenta. Para lograrlo, una de las claves es el autoconocimiento, un tema al que antiguamente recurrían los filósofos griegos. Cuando más explorás en vos, más capacidad tenés de cambiar tus pensamientos.

El 50% de los productos surgen de ideas que vienen del tiempo libre. No necesariamente hay que darles a los empleados recreos sino tiempo para capacitarse, para mirar el futuro, para pensar en cómo vamos a hacer de acá a dos años para diferenciarnos. Y asegura que los Estados Unidos es, por lejos, el país más desarrollado en este campo (con compañías como 3M, Google, Starbucks y Nike a la cabeza). No obstante, las firmas argentinas, de a poco, se animan a transitar estas experiencias. El tema más difícil de romper es la cultura empresarial, confiesa. En este aspecto, es importante que el tema atraviese a toda la pirámide de la organización. Se tiene que trabajar en el manager alto. Hay casos en los que se trata de provocar cambios importantes en los mandos bajos y medios pero faltan los de arriba. Hay que hablar con todos, incluso los idea killers. La gente by default rechaza el cambio.

Frente a un desafío creativo, Bachrach recuerda que Walt Disney cambiaba de perspectiva tres veces, jugando a representar tres roles distintos y a relacionar la perspectiva de esos roles con su desafío. Beethoven, en tanto, experimentaba con 70 versiones diferentes de una frase musical antes de quedarse con la definitiva.

Cuando las ideas no fluyen, Bachrach tiene siete mandamientos: No te juzgarás (sé flexible); no harás comentarios (cualquier crítica cambiará tu humor y eso afectará tu potencial creativo); no editarás (no dejes que tu editor interno interfiera en el proceso); no ejecutarás (se te ocurre una idea y, al segundo, otra parte del cerebro ya está distraída pensando cómo la implementarás); no te preocuparás (el miedo es un gran bloqueador); no mirarás hacia atrás (evitá decir esa idea ya la probé hace años y no funcionó), no perderás el foco.

Publicado en Apertura. Post original aquí.

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¿Quieres ser más inteligente?

Por Paz Garde

Aunque es evidente que la inteligencia innata existe, a día de hoy sabemos que nuestro cerebro, el órgano responsable del aprendizaje, se adapta a tu actividad y cambia su estructura. Descubrir la plasticidad cerebral nos ha confirmado que tenemos la posibilidad de ser más inteligentes. Pero, ¿qué es ser más inteligente?

A día de hoy tenemos múltiples modelos que tratan de explicar lo que es la inteligencia. Para mí, los más significativos son cuatro:

El más tradicional, asociado al conocimiento, que podemos definir como la capacidad de entender, asimilar, elaborar información y utilizarla para resolver problemas
El concepto de inteligencia emocional, como la capacidad para gestionar nuestro instinto y nuestras emociones para que estén en sintonía con nuestro pensamiento, y además identificar y comprender los pensamientos y los sentimientos de los demás.
El modelo de Howard Gardner de las inteligencias múltiples que nos dice que cada persona tiene por lo menos ocho inteligencias y desarrolla unas más que otras.
Y la inteligencia ejecutiva de José Antonio Marina: como aquella capacidad que nos permite saber dirigirnos hacia el lugar correcto y conseguir metas a largo plazo.

Personalmente tengo una visión integradora de todas ellas y, además, entiendo que todas ellas deben estar presentes en un proceso de coaching.

Iré repasando cada una de ellas desde el prisma del coaching:

Inteligencia como capacidad para resolver problemas. Una de las misiones del coach es desafiar y retar para buscar nuevos comportamientos y acciones. El coach está retando tu inteligencia cada vez que te pregunta: ¿Y de que otra manera puedes hacerlo? ¿Qué vas a hacer para solucionar esa situación? ¿Cómo vas a averiguar lo que necesitas saber? ¿Cómo quieres aclarar esta situación?…
La inteligencia emocional entra en juego cuando tu coach te anima y explora para que expreses tus sentimientos y emociones haciendo preguntas del tipo: ¿Qué tipo de sensaciones físicas experimentas en esa situación? ¿Cómo te sientes cuando….? ¿Qué intención positiva tiene esa emoción? ¿Qué emoción quieres tener y en qué situaciones aparece dicha emoción?….
El modelo de Howard Gardner está presente en la filosofía del coaching, ya que trabajamos desde la individualidad. Nuestra materia para trabajar son tus cualidades y te animamos a expresar todo tu potencial desde aquello que te hace sentir bienestar.
Y, por último, el concepto de inteligencia ejecutiva. El desarrollo, en concreto, de esta inteligencia es para mí uno de los principales beneficios de cualquier programa de coaching para jóvenes, aunque es evidente que es importante para todos. El coach desarrolla la inteligencia ejecutiva porque, mientras consigues tus resultados, aprendes la forma de llevar a cabo tus proyectos y tomas conciencia de las consecuencias de dirigir correctamente tu comportamiento. Y esto lo conseguimos, principalmente:

- Haciendo preguntas que te lleven a desarrollar tu capacidad para definir correctamente los objetivos
- Indagando, desarrollando y descubriendo tus recursos
- Buscando el aprendizaje, tanto en la toma de decisiones como en las estrategias que te permiten obtener resultados
- Preguntándote para que tomes conciencia de cuando has conseguido tus objetivos
- Enfrentándote con tus valores y tu propósito para que puedas decidir si tus metas han dejado de tener sentido
- Gestionando el progreso y la responsabilidad

Tener una mayor conciencia sobre nosotros mismos, nuestros valores y “nuestro elemento” son muy importantes pero todo puede quedar en una ilusión si no somos capaces de saber cómo conseguir resultados a medio y largo plazo.

Publicado en Coaching para Jóvenes. Post original aquí.

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El apasionante mundo de la neurociencia cognitiva aplicada al management

por Raúl Colorado Moreno

“Todo, absolutamente todo, está en el cerebro”. La frase bien pudiera provenir sencillamente de la sabiduría popular, pero adquiere un cariz científico cuando se sabe que es el título de una entrevista realizada a Manuel Martín-Loeches, profesor de psicobiología de la Universidad Complutense de Madrid y Director de la Sección de Neurociencia Cognitiva del Centro de Evolución y Comportamiento Humano. Este prestigioso investigador considera que nuestro cerebro es flexible para cambiar y aprender con las experiencias y que podemos activar y usar nuestro cerebro de una manera eficiente para conseguir una vida feliz.

El siguiente paso entonces es aplicar la neurociencia cognitiva al entorno profesional. Existe una tendencia interesante (¡apasionante!) que tiene en cuenta los avances en el conocimiento del cerebro para conseguir una mejora del rendimiento profesional. Lo podemos llamar ‘Neuromanagement’, ‘Neuroliderazgo’, ‘Neuroplasticidad’… pero lo que importa es contestar a esta pregunta: ¿Cómo podemos los comunes mortales aplicar estos avances en nuestro mundano día a día profesional?

Una aplicación de indudable valor añadido es la que se centra en el feedback. Si exploramos los mecanismos intelectuales y emocionales que condicionan una situación de esta naturaleza, sin duda podremos activar resortes que nos permitan orientarlas hacia el desarrollo real de nuestros colaboradores.

Imaginemos una situación de feedback delicado, ese momento muy común que afrontan todos los managers que gestionan equipos. Nunca es fácil comentarle a un profesional que considera que hace bien su trabajo, algún aspecto que no está realizando de la manera más correcta. ¡Es el momento estelar en que aparece la neurociencia cognitiva! Porque el cerebro reacciona de forma muy distinta ante un estímulo que entiende como amenaza u otro que percibe como una oportunidad. Si el manager lo tiene en cuenta, puede y debe adecuar su feedback a las posibles reacciones del cerebro de su colaborador-interlocutor.

Ante una amenaza, la reacción es primitiva e instintiva, de huida o protección. En estos casos, el cerebro segrega cortisol y adrenalina, se defiende y, lamentable e inevitablemente, se bloquea. Por el contrario, ante un estímulo considerado oportunidad, el cerebro genera dopamina y abre la perspectiva hacia el pensamiento racional y lógico. Parece claro, por tanto, que identificar los aspectos ‘amenazantes’ y ‘de oportunidad’ puede resultar tremendamente útil para orientar nuestra gestión hacia el desarrollo real de los profesionales.

El asunto es verdaderamente apasionante. Las últimas tendencias consiguen ya determinar metodologías de gran valor para el manager: Identificar los aspectos ‘sensibles’ de cada miembro de tu equipo, impulsarlos en positivo o evitarlos para no tocar áreas delicadas y generar un proceso conversacional adecuado… ¡Eureka! Es sólo el principio de este apasionante mundo de la neurociencia cognitiva aplicada al management.

Publicado en Psicosoft. Post original aquí.

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Mes: Mayo 2018

Repensando la gerencia

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Moisés Naim: El fin del poder

por Cynthia Ramírez, Letras Libres enero 2015

¨No hay nadie a cargo¨
Entrevista con Moíses Naím

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