El apasionante mundo de la neurociencia cognitiva aplicada al management

por Raúl Colorado Moreno

“Todo, absolutamente todo, está en el cerebro”. La frase bien pudiera provenir sencillamente de la sabiduría popular, pero adquiere un cariz científico cuando se sabe que es el título de una entrevista realizada a Manuel Martín-Loeches, profesor de psicobiología de la Universidad Complutense de Madrid y Director de la Sección de Neurociencia Cognitiva del Centro de Evolución y Comportamiento Humano. Este prestigioso investigador considera que nuestro cerebro es flexible para cambiar y aprender con las experiencias y que podemos activar y usar nuestro cerebro de una manera eficiente para conseguir una vida feliz.

El siguiente paso entonces es aplicar la neurociencia cognitiva al entorno profesional. Existe una tendencia interesante (¡apasionante!) que tiene en cuenta los avances en el conocimiento del cerebro para conseguir una mejora del rendimiento profesional. Lo podemos llamar ‘Neuromanagement’, ‘Neuroliderazgo’, ‘Neuroplasticidad’… pero lo que importa es contestar a esta pregunta: ¿Cómo podemos los comunes mortales aplicar estos avances en nuestro mundano día a día profesional?

Una aplicación de indudable valor añadido es la que se centra en el feedback. Si exploramos los mecanismos intelectuales y emocionales que condicionan una situación de esta naturaleza, sin duda podremos activar resortes que nos permitan orientarlas hacia el desarrollo real de nuestros colaboradores.

Imaginemos una situación de feedback delicado, ese momento muy común que afrontan todos los managers que gestionan equipos. Nunca es fácil comentarle a un profesional que considera que hace bien su trabajo, algún aspecto que no está realizando de la manera más correcta. ¡Es el momento estelar en que aparece la neurociencia cognitiva! Porque el cerebro reacciona de forma muy distinta ante un estímulo que entiende como amenaza u otro que percibe como una oportunidad. Si el manager lo tiene en cuenta, puede y debe adecuar su feedback a las posibles reacciones del cerebro de su colaborador-interlocutor.

Ante una amenaza, la reacción es primitiva e instintiva, de huida o protección. En estos casos, el cerebro segrega cortisol y adrenalina, se defiende y, lamentable e inevitablemente, se bloquea. Por el contrario, ante un estímulo considerado oportunidad, el cerebro genera dopamina y abre la perspectiva hacia el pensamiento racional y lógico. Parece claro, por tanto, que identificar los aspectos ‘amenazantes’ y ‘de oportunidad’ puede resultar tremendamente útil para orientar nuestra gestión hacia el desarrollo real de los profesionales.

El asunto es verdaderamente apasionante. Las últimas tendencias consiguen ya determinar metodologías de gran valor para el manager: Identificar los aspectos ‘sensibles’ de cada miembro de tu equipo, impulsarlos en positivo o evitarlos para no tocar áreas delicadas y generar un proceso conversacional adecuado… ¡Eureka! Es sólo el principio de este apasionante mundo de la neurociencia cognitiva aplicada al management.

Publicado en Psicosoft. Post original aquí.

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Neuromanagement. La exploración del cerebro y el nuevo pensamiento estratégico.

TheBrainManagement y cerebro.

Por Carlos Herreros de las Cuevas. 

Sintetia. 

 

No escasean las definiciones de lo que es la gestión de organizaciones, el management. Una muy sencilla pero válida, por lo menos tradicionalmente, puede ser que gestionar consiste en planificar, organizar, dirigir y controlar personas y grupos, junto con recursos (tecnología, finanzas, equipos productivos, etc.), con el objetivo de conseguir los fines o metas que tenga esa organización.

El management de comunidades de personas

Quiero recalcar que esta definición es la tradicional, la que aparece en muchos libros y la que durante años ha conformado nuestra visión de las empresas y de las organizaciones, aunque se van abriendo camino otras que enfatizan el componente o elemento fundamental del management como la gestión de comunidades de personas que encuentran en el trabajo una parte del sentido de su vida; la otra muy importante sería el amor.

Siempre ha existido management, gestión. No solamente desde que la especie humana aparece en la historia evolutiva; también en primates superiores y en otros organismos (incluyendo aves, insectos como las abejas y las hormigas) encontramos características, formas de trabajar y de relacionarse que exigen gestión.

Pero hace algo más de 100 años el management empieza a sistematizarse y a estudiarse como materia que se puede aprender, con la que se puede experimentar. Y me parece ver un hilo conductor en su evolución: la creciente y progresiva incorporación de varias ramas del saber o científicas que le hacen más eficiente y, últimamente, poniendo el foco en su relevancia como comunidad humana.

Así, hemos pasado de la utilización de la contabilidad por partida doble (Fray Luca Paccioli, siglos XV y XVI), a la ingeniería de los métodos y tiempos, a la organización científica del trabajo, a la sociología, la antropología, etc.

El cerebro es un órgano social 

Si hablamos del management como la organización de comunidades humanas, “nada humano le será ajeno”; y entre lo humano más nuevo está la exploración del cerebro, del que sabemos muy poco pero infinitamente más que hace sólo 30 años. El cerebro es un órgano eminentemente social, además de ser el soporte de la mente y por lo tanto de lo que nos caracteriza como individuos, como pensadores de nuestros pensamientos, como evaluadores del “yo” y del “mi”.

Sabemos que el cerebro evolutivo se desarrolla para asegurar nuestra continuidad como especie, la cual depende esencialmente del desarrollo de nuestras capacidades relacionales, y de la protección personal -pero fundamentalmente apoyada en lo grupal, en la familia, en la tribu, en el clan- ante los peligros de un entorno que durante milenios nos fue hostil.

No hay ninguna duda de que en la actualidad las organizaciones en las que trabajamos son una parte importante, esencial, de nuestro entorno, otra es el amor. Tampoco hay duda de que todos los grupos de organismos vivos necesitan sistemas de coordinación, de gestión de conflictos, de asignación de recursos, y durante milenios esas funciones las desempeñaron líderes fuertes, para imponerse, y compasivos, para que en la asignación de recursos nadie careciera de ellos (aunque los dirigentes se quedaban con lo mejor).

Si Sintetia me lo permite, pronto escribiré otro artículo sobre el liderazgo actual y cómo autores muy brillantes como Barbara Kellerman afirman que ahora hay que poner el énfasis en los seguidores y no en los líderes. Antes, permítaseme adelantar mi opinión de que con las grandes transformaciones sociales, la aparición de las grandes corporaciones, las aglomeraciones humanas o la producción en serie, una buena parte del liderazgo se ha corrompido.

Instintos de Adquirir y de Defender lo adquirido

El cerebro tiene cuatro instintos básicos o fundamentales, el de adquirir ( iA), el de defender lo adquirido (iD), el de comprender/aprender(iC) y el de relacionarse o socializarse (iR).

Un poco antes del comienzo de la Revolución Industrial el nivel de vida de una gran parte de la humanidad no era muy superior al del Neardental (ver libro “A farewell to alms”, Princeton University Press).

Evidentemente durante milenios creció enormemente el producto interior bruto pero gracias al “bucle Maltusiano”: a cada incremento de riqueza seguía un aumento de población, pero la renta per cápita o riqueza personal apenas avanzaba. Por lo tanto, cuando las nuevas empresas satisfacen los dos primeros instintos, se juntan la corrupción del liderazgo, o de una buena parte de él, y la satisfacción de las necesidades de los seguidores.

Pero hemos llegado a un momento evolutivo y cultural en el que la no satisfacción de los otros dos instintos está generando graves disfunciones, malestares e incluso enfermedades. Ahora que sabemos mucho más del cerebro sabemos que el futuro de las organizaciones, de su sostenibilidad, va a depender de la atención que le prestemos.

Un nuevo pensamiento estratégico

Adelanto más: puesto que el cerebro y la mente se desarrollan fundamentalmente por medio del apego, a nuestros primeros cuidadores pero luego a los grupos a los que pertenecemos,sólo serán sostenibles las organizaciones que le tengan en cuenta y no sólo en las relaciones interpersonales sino también en el pensamiento estratégico.

En mi nuevo libro “Neuromanagement” presento los fundamentos de todo lo que aquí he explicado de forma muy escueta y apunto al apego que será, está siendo ya, el camino por el que intentaré dirigir mi pensamiento e investigaciones.

El apego es la característica fundamental de un cerebro y de una mente maduros y capaces de afrontar la vida con mayor probabilidad de que sea satisfactoria, feliz incluso. Podemos tener cierta idea sobre lo que significa, cómo actúa y los resultados del apego interpersonal pero termino haciendo al lector la siguiente pregunta:

¿Cómo sería el pensamiento estratégico basado en el apego?

Cuando los esquemas estratégicos actuales son cada vez menos útiles creo que la pregunta es pertinente. Y a su respuesta, con la ayuda de todos los lectores, estoy ahora dedicado.

7 noviembre 2012

Sobre el autor:

Carlos Herreros de las Cuevas.

Honorary Dean, Santander Business School.

Master of Science in Management, London Business School.

Miembro de número de International Society for the Psychoanalytical Study of Organizations (ISPSO).

Coach Profesional Ejecutivo acreditado por Associacion for Professional Coaching and Supervision (www.apecs.org).

Coach Ejecutivo Senior acreditado por AECOP.

Visita su blog www.liderazgoyestrategia.blogspot.com

Licencia:

Licencia de Creative Commons
Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-CompartirIgual 3.0 Unported.

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Fuente: Sintetia

Imagen: The brain 

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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