10 conductas que alguna vez fueron exitosas

Por Virginio Gallardo

El cambio es el nuevo paradigma, y la innovación el principal reto empresarial. El cambio solo es una amenaza a nuestra posición competitiva si somos más lentos que los demás. Si somos rápidos, este nuevo entorno nos favorece.

Por ello es importante cuestionarse con rapidez conductas que en el pasado nos dieron el éxito. Entre estas conductas que debemos revisar están las nuevas formas de gestionar el talento y las personas.

A continuación presento algunos comportamientos que debemos olvidar, pero que se reproducen frecuentemente en nuestras empresas:

  1. Centramos la innovación en la tecnología, en los productos y en el departamento I+D. La innovación es un proceso difuso que afecta a todas las personas de la organización, a todas sus áreas y procesos, se hace necesario implantar una nueva estrategia que implique un cambio de cultura. La innovación es un proceso social que implica nuevas formas de gestión de personas.
  2. Tenemos estructuras organizativas jerárquico-funcionales claras. Las organizaciones no sólo devienen más planas y los puestos más complejos con funciones más variables, sino que se refuerzan nuevas estructuras transversales, equipos, proyectos y, especialmente, las comunidades. La gestión de las nuevas formas organizativas transversales es la clave del éxito de la innovación.
  3. Dosificamos la información que compartimos por miedo a que sea aprovechada por la competencia. Las organizaciones más competitivas serán las más abiertas a la colaboración y a establecer nuevas relaciones con otros profesionales y empresas, esto exige compartir de forma contributiva con nuestros clientes, proveedores y… competidores. Gestionar el talento externo y su relación con el interno es una nueva asignatura pendiente en las empresas.
  4. Buscamos que las nuevas generaciones se adapten a nuestra cultura corporativa. Las nuevas formas de entender el trabajo y su contribución en la vida afectarán a todos los empleados, pero principalmente a los miembros de la generación conocida como millenials. Adaptar nuestras culturas al teletrabajo, la conciliación, nuevas formas de liderazgo y de relación trabajador-empresa será la forma de obtener mayor compromiso, aspecto cada vez más clave para el éxito.
  5.  Reforzamos nuestros sistemas de desarrollo basados en formación en el aula. La rápida caducidad del conocimiento hace que el desarrollo profesional se convierta en imprescindible, basado en autodesarrollo mediante múltiples sistemas no formales y sistemas de gestión del conocimiento. Será estratégico potenciar el talento y el desarrollo, pero la formación tradicional tendrá un rol secundario respecto a la formación informal, oblicua y social.
  6. Tenemos herramientas 2.0: somos una empresa 2.0. La revolución 2.0. no se produce cuando se adoptan nuevas herramientas, sino cuando se adoptan nuevos comportamientos y  nuevas formas de colaborar y trabajar. La tecnología no es lo importante, lo son los valores y la adopción de nuevas formas de gestión y trabajo.  La revolución 2.0 es básicamente una revolución cultural.
  7. Creemos que nuestros líderes son excelentes gestores, comprometidos y de confianza. El motor de las nuevas organizaciones es un nuevo tipo de liderazgo transformador con capacidad de potenciar el cambio, la creatividad y la innovación que potencie un nuevo tipo de empleado. Es decir, un líder distribuido con alto empowerment y autonomía. La prioridad de nuestras organizaciones es hacer evolucionar el liderazgo rápidamente.
  8. Medimos y pedimos a nuestras áreas y empleados las variables claves de negocio. Debemos añadir a nuestros sistemas de gestión medidas sobre intangibles y aspectos que impactan en el largo plazo, básicos para nuestro futuro. Estos aspectos no suelen estar en los objetivos que compartimos con nuestros empleados. Una focalización excesiva en los resultados de presente no solo no es una buena práctica sino que a menudo es nefasta.
  9. Potenciamos, premiamos y cuidamos el talento individual.  El talento individual es necesario pero insuficiente; la creatividad y la innovación son procesos basados en conversaciones, en una cultura que favorece la inteligencia colectiva. El reto es gestionar e intentar potenciar lo común sin renunciar a seguir manteniendo y reconociendo el talento individual. Se trata de anteponer el “nosotros” al “yo”, de rediseñar los procesos de gestión del talento para hacerlos más colectivos.
  10. ¿RR.HH. e innovación? RR.HH. es el área de personas orientada al negocio. El área de personas de nuestras organizaciones debe focalizarse en la gestión del cambio cultural y la innovación, pues este es el principal reto estratégico empresarial. El comportamiento humano es la clave del éxito de la creatividad, la innovación, de los nuevos procesos organizativos 2.0, las nuevas formas de liderazgo innovador. Este es el nuevo foco de los profesionales de RR.HH. para conseguir que todos los directivos sean directores de personas.

Foto @AlicePopkorn, distribuida con licencia Creative Commons BY-2.0

Publicado en Con tu negocio. Post original aquí.

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No pidas al líder que lo sepa todo, solo que favorezca la mejor decisión

Por Virginio Gallardo

La idea más peligrosa para nuestras organizaciones consiste en pretender que las decisiones y la inteligencia de la organización reside en sus directivos, aunque reconozcámoslo, esta es una ilusión bastante generalizada.

En la medida que los procesos de innovación y de toma de decisiones son más sociales y “redárquicos”, el líder debe aprender a olvidar los viejos esquemas mentales que muy a menudo lo situaban como último decisor.

La importancia del rol directivo no se basará tanto en tomar las decisiones más adecuadas como en crear entornos para que estas decisiones sean las adecuadas, y los nuevos entornos tecnológicos son una oportunidad para ello. 

Hacer frente a la complejidad

Los nuevos entornos empresariales demasiado rápidos y demasiado disruptivos hacen que cada vez debamos desconfiar más de la capacidad individual de cualquier persona para hacer frente a esta complejidad y por ello estos procesos serán cada vez más colectivos.

La complejidad e incremento de información que procesan las organizaciones hace que los procesos de gestión de información y de decisión tengan que estar más interconectados y requieran la participación de más personas.

Es necesario establecer procesos de decisión que sean colectivos: dependientes de tienda interactuando con marketing, operarios de montaje interactuando con ingenieros, ingenieros de diseño interactuando con compradores, informáticos interactuando con usuarios en la mejora de un proceso…

Cada vez más el papel de los directivos no es tanto determinar las respuestas, ni decidir,  sino priorizar, crear y hacer que funcionen los entornos donde se crean nuevas ideas, se comparte el conocimiento, se interactúa y se toman las decisiones.  Es decir, el rol fundamental de los directivos es crear entornos donde se produce eso que se ha denominado inteligencia colectiva, mediante conversaciones mayoritariamente poco ordenadas.

La solución no es tecnológica

La creación de comunidades, un grupo de personas que dialogan con objetivos, roles y procedimientos predeterminados, en los aspectos más críticos del negocio suele considerarse la mejor forma de sistematizar estos procesos colectivos.

La tecnología 2.0 y la cultura digital incipiente hacen pensar a algunos que tras “decretar” la creación de una comunidad y una cierta obligatoriedad en la producción de algunos contenidos  y conversaciones, se creará conocimiento, aprendizaje y se optimizará la toma de decisiones, pero esto no siempre es así.

Si la tecnología no va acompañada de una nueva cultura de liderazgo, es difícil que este tipo de prácticas tenga el éxito deseado. Incluso en el supuesto de que se hayan elegido bien las herramientas, objetivos, definido los roles y se hayan establecido bien las dinámicas de dinamización, se producen diversos efectos perversos.

El liderazgo tradicional que no desaparece e intenta convivir con el nuevo entorno, sin entender su nuevo rol más complejo y valioso, viviendo con la ilusión de que el líder tiene la obligación de procesar “ingentes” cantidades de información, a veces muy lejana y descontextualizada, y tomar decisiones de forma ineficiente.

Hacia nuevas formas de entender la toma de decisiones

Las nuevas organizaciones requieren unos nuevos valores y comportamientos, entre estos probablemente el más complejo es la nueva forma de generar conocimiento, pero sobre todo decisiones y el papel de líder en este proceso.

El poder de la decisión se busca que se haga en el nivel más cercano a donde se plantea el problema, habitualmente lejano de la pirámide de mando,  y por tanto implica dar poder, pero sobre todo el conocimiento para decidir.

La toma de decisiones se debe concebir como un proceso de relación con otras personas de dentro o fuera de la organización, que son capaces de proporcionar la información e interactuar de la forma más adecuada.

La nueva labor del líder es configurar esos nuevos procesos asegurando que las decisiones que se toman han sido generadas con las interacciones más valiosas, con la inteligencia colectiva de la organización.

Este es el nuevo rol del nuevo liderazgo: configurar entornos innovadores, elegir a los mejores nodos de una red, establecer los procesos y promover los valores que permiten que otros tomen las decisiones más adecuadas de forma rápida y exitosa.

 

Foto ©dno1967b, distribuida con licencia Creative Commons BY-2.0

Publicado en Con tu Negocio. Post original aquí.

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Las diez cuestiones de las organizaciones 2.0.

por Virginio Gallardo

El sistema de organización jerárquico-funcional basada en estilos de liderazgo de mando y control no ha muerto, esta omnipresente en nuestra sociedad. Pero este sistema organizativo matará a las empresas y organizaciones públicas que no sean capaces de adaptarse a la nueva agenda que marca la brutal necesidad de innovación de nuestro entorno.

Rapidez, flexibilidad, talento organizativo conectado son algunas de las nuevas características de las nuevas organizaciones que algunos han dado en bautizar organizaciones 2.0. : organizaciones con capacidad innovadora.

Para muchos las características de las nuevas organizaciones son un puzle difícil de aplicar y sobre todo de concretar. Te propongo que intentemos definir este tipo de organizaciones y su puesta en marcha mediante 10 cuestiones, basándonos el Modelo de Organizaciones 2.0,. que hemos desarrollado recientemente en nuestro último libro Liderazgo e Innovación 2.0. desde Humannova ¿Preparado?

1. ¿Qué es una organización 2.0. ?

Las organizaciones 2.0., también llamadas redárquicas o adhocráticas, son organizaciones con una elevada capacidad innovadora, una enorme capacidad de adaptación al entorno.

Lo que mejor define a este tipo de organizaciones es un tipo comportamientos, valores o Cultura: una Cultura Innovadora. El origen de esta cultura se haya en una nuevo tipo de directivo o estilos de Liderazgo transformadores. Estos líderes tienen estilos de gestión de personas especiales y se aseguran unos nuevos procesos de gestión entre los que encontramos como favorecedores de estos estilos las herramientas 2.0.

2. ¿Qué tipo de liderazgo se necesita?

Los comportamientos y valores de una organización, son los valores y comportamientos de las personas, pero sobretodo los de sus directivos. Los directivos mediante sus estilos de liderazgo crean las Culturas innovadoras. De forma resumida podemos distinguir cinco formas de gestionar el talento:

  1. Motivador de logro: implica en nuevos retos que asumen como propios, orientar a la acción.
  2. Desarrollador: del talento de su equipo, deja al talento jugar en libertad, sabe hacerlo crecer.
  3. Proactivos: detectan rápido las tendencias e implicar a las personas en ese nuevo futuro
  4. Potenciadores: crea condiciones del liderazgo distribuido, crea líderes mediante empowerment.
  5. Integradores: consigue que haya entornos de colaboración y las interacciones de la inteligencia colectiva.

3. ¿Qué es una Cultura innovadora y un radar de innovación?

La innovación se entiende como un comportamiento y valores organizativos innovadores, es decir, una empresa innovadora sería aquella que las personas de su organización tienen comportamientos innovadores y que consiguen que su organización tenga comportamientos innovadores.

Los radares de innovación, al igual que el Modelo de los Estilos de Liderazgo transformador son modelos que permiten medir estos comportamientos culturales. El Modelo que nosotros proponemos utilizar se denomina de los Cuatro Factores Adaptativos: orientación externa, interna, a personas y a resultados.

4. Primer Factor:¿Que es la orientación externa o organización abierta?

Las empresas que tienen valores con orientación externa son empresas que tienen una relación muy fluida con otras organizaciones y profesionales externos: organizaciones abiertas.

Son organizaciones que crean relaciones especiales y dialogan no sólo con sus clientes, sino que colaboran de forma activa con otras organizaciones, están muy abiertas a incorporar de forma rápida lo que sucede en el exterior y orientan su estrategia con facilidad a los cambios el entorno.

5. Segundo Factor  ¿Y la orientación interna o flexible?

Las organizaciones con estructuras y relaciones internas flexibles son organizaciones que permiten la innovación. Esto implica roles poco jerarquizados y flexibles con empowerment, capacidad de decisión distribuida, descentralización en la toma de decisiones, que facilita el riesgo y tiene como guías no ordenes o procedimientos sino una comunicación orientadora, marcos generales y valores.

6. Tercer Factor  ¿Orientación a Resultados: la innovación como reto?

Las organizaciones innovadoras son organizaciones orientadas a retos, exigentes en los resultados y productos, por ello premian a los que más contribuyen y más se esfuerzan. Los objetivos aunque cambiantes suelen ser claros para todos y adaptables, la confusión, se da en menor medida que en otras organizaciones.

7. Cuarto Factor  ¿Orientación a personas: el talento como eje?

La innovación es creatividad y talento, por ello la incorporación y desarrollo del talento es un aspecto básico. Pero para que actúe deben ser organizaciones cálidas, afiliativas donde la cooperación y el equipo, la identificación con el proyecto empresarial son elementos clave.

8. ¿La innovación requiere estructuras organizativas adhocráticas?

La organización 2.0. tiene implicaciones importantes en las estructuras organizativas y en la forma de entender los puestos de trabajo.  Este tipo de culturas requieren nuevos tipos estructuras organizativas más adhocráticas, más basadas en roles flexibles, que en puestos de trabajo inamovibles, donde se da más importancia al proyecto como forma de trabajo y a la comunidades como mecanismo organizativo que potencia la inteligencia colectiva.

9. ¿Por qué los procesos de Gestión son los impulsores de la cultura?

Los procesos de gestión son los procesos de la dirección de la empresa: la estrategia, el establecimiento de objetivos, la recompensa, la gestión del conocimiento, la comunicación, la toma de decisiones, la promoción, etc. Cambiar la cultura es alinear estos procesos llamados de gestión con la Cultura deseada.

Por ello es tan importante en las empresas y las  administraciones públicas el cambio de este tipo de procesos (leyes de función pública en la administración), pues son los procesos que más impacto tienen en la cultura.

10. ¿ Las herramientas 2.0. como configuradores de los procesos de gestión?

Las herramientas 2.0. en la medida que afectan a los procesos de gestión afectan a la Cultura y a los comportamientos de la empresa. Una organización con redes sociales puede ser enormemente jerárquica si los procesos de gestión que hay en las redes sociales son jerárquicos.

Pero, generalmente la filosofía de las herramientas tecnológicas 2.0. lleva asociados nuevos procesos de comunicación, toma de decisiones, gestión del conocimiento…, más abiertos y participativos y por ello para la mayoría de las organizaciones serán un motor del cambio hacia culturas más innovadoras.

La creación de comunidades y nuevas formas organizativas que funcionan gracias a este tipo de herramientas tiene enormes potencialidades en el desarrollo de inteligencia colectiva y en crear comportamientos y valores innovadores.

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

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La empresa necesita socialnetworkers y ser abierta

por Virginio Gallardo

La red está provocando que enormes cantidades de información valiosa, oportunidades de mejora de innovación y nuevos mecanismos de colaboración para las empresas estén al alcance de todos de forma que aceleran el cambio empresarial. Quedarse al margen de esta tendencia es el más claro síntoma de decadencia y muerte empresarial.

La empresa abierta no es una “bonita”  filosofía, ni siquiera una opción, es la única forma de supervivencia empresarial.

Los protagonistas de las empresas abiertas son los socialnetworkers. Necesitamos socialnetworkers en nuestras empresas y si no los tenemos habrá que crearlos o contratarlos.

La empresa no abierta no será empresa

La empresa abierta es aquella que es permeable a su entorno, es capaz de interaccionar con sus clientes, proveedores, agentes sociales e incluso competidores de forma que obtiene beneficios mediante estrategias de colaboración.

Las tecnologías de la información incrementan la velocidad de nuestra sociedad del conocimiento debido a la difusión de la información y de las relaciones que está afectando a las formas de trabajar, a los procesos productivos, pero sobre todo al proceso de innovación.

La innovación abierta (Open Innovation), término acuñado por Henry Chesbroughsería sólo un aspecto de las organizaciones abiertas.  Hablar de empresa abierta es mucho más que un nuevo modelo de I+D, de desarrollo de productos o servicios, tal y como proponía este autor. Es también una forma de potenciar la mejora de procesos: comerciales, productivos o de gestión, una nueva forma de relación con profesionales en red o con proveedores-partners que pueden ayudarnos a mejorar muchas de nuestras transacciones, estrategias y funciones.

La empresa abierta es la que se comunica mejor, no sólo con otras empresas sino también con sus clientes, agentes sociales, influenciadores o potenciales empleados.

La empresa abierta es hablar de un nuevo tipo de empresa cuyos límites son líquidos, donde es difícil de establecer que está dentro o fuera, pero sobre todo que tiene una filosofía empresarial que utiliza de forma óptima la inteligencia colectiva de su entorno y ha aprendido a relacionarse con este entorno de forma colaborativa en beneficio propio.

La necesidad de los socialnetworkers

Sin pretender caer en teorías conspiratorias, ya hay estudios que muestran que un pequeño grupo de grandes corporaciones obtienen una desproporcionada influencia y poder debido a su capacidad de conectarse, incluso autores como James Glattfelder han sido capaces de realizar un ranking de las 147 compañías más superconectadas y poderosas del mundo.

Por tanto, nuestras compañías ya están conectadas, ya trabajan en red, el cambio que se producirá  es que se potenciarán aún más estas relaciones a muchos niveles organizativos, debido a la virtualización social y económica diversificando estas relaciones y modificando de forma substancial la forma de entender nuestras organizaciones.

La nube crea un nuevo ecosistema que potencia que haya muchas herramientas y enormes recursos en red, por lo que  muchos procesos de la empresa se realizarán en red a unos costes muy bajos y de forma más eficiente e innovadora, reconvirtiendo el funcionamiento de nuestras organizaciones públicas y privadas. Y el protagonista de este nuevo ecosistema es el socialnetworker.

El socialnetworker utiliza la red social para crear relaciones donde compartir este conocimiento, para hacerlo evolucionar como base fundamental de su trabajo para buscar y encontrar clientes, socios, proveedores, empleabilidad, eficiencia, creatividad, ideas, conocimiento y desarrollo personal basándose en la filosofía de compartir. 

El protagonista de la empresa abierta es el socialnetworker

Las empresas abiertas requieren un nuevo tipo de trabajador del conocimiento que necesita de la red social para optimizar su trabajo y renovar su conocimiento para crear o mejorar bienes o servicios: el socialnetworker.

Los socialnetworkes serán indispensables para muchas empresas, ya que las organizaciones requieren “resultados superiores e innovación” y esto para muchas profesiones requerirá interaccionar en la red. La influencia en la red será parte fundamental del valor en muchas profesiones.

Esta tendencia invisible a la que es imposible substraerse, aunque lenta, será implacable y nuestras empresas requerirán que sus empleados que no son nativos digitales sean influenciadores sociales. En algunas ocasiones los formarán y los prepararán, en otras ocasiones el cambio será tan lento que aprenderán a adaptarse sin ayuda, y en otras, el cambio será demasiado rápido: quedarán fuera del mercado y serán substituidos por profesionales más eficientes (mejor conectados).

Vivimos tiempos apasionantes y líquidos, tiempos de cambios de paradigma y nuestro ámbito profesional no está exento de estos cambios. No dejemos que la revolución 2.0. sea demasiado rápida para nosotros. Demos la bienvenida a estos nuevos roles y a estos nuevos trabajadores que están llamados a configurar el futuro: los socialnetworkers en la nueva Era Social.

Foto @BrightonPiers, distribuida con licencia Creative Commons BY-2.0

Publicado en Con tu Negocio. Post original aquí.

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El cerebro emocional que nos engaña y bloquea la innovación

Por Virginio Gallardo

Para innovar necesitamos tomar decisiones e impulsar cambios sobre una realidad de negocio que nuestro cerebro a menudo no percibe.  La ausencia de decisión o la toma de decisiones erróneas sobre el cambio supone el drama empresarial de nuestro siglo, un drama sin precedentes, organizaciones poco innovadoras, o si quieres decirlo de otra forma más clara: organizaciones moribundas.

Tenemos un cerebro emocional construido biológicamente para sobrevivir en otras condiciones ambientales, no diseñado para tomar las mejores decisiones en situaciones de alta complejidad y cambio constante que exige nuestra Era de la Innovación.

El principal freno (y motor) del cambio y precursor de la muerte empresarial pesa algo menos de un kilo y medio y se llama cerebro. ¿Se puede luchar contra un cerebro que nos engaña?

Cómo nuestro cerebro nos engaña

El neurocientífico Francisco Rubia, autor de “El cerebro nos engaña”, afirma que solo el 2% de nuestros procesos cerebrales son conscientes, además de haber sido construidos en periodos remotamente antiguos de la evolución humana, diseñados para sobrevivir no para tomar decisiones estratégicas en entornos hipercomplejos.

A pesar de lo que nos han enseñado, no somos fundamentalmente seres racionales y analíticos, sobre todo somos seres que no podemos controlar un cerebro emocional… y menos mal que no lo hacemos.  El psicólogo Ap Dijksterhuis ha mostrado en numerosos experimentos que cuando se trata de decisiones complejas, utilizar procesos emocionales mejora la toma de decisiones frente a los procesos racionales.

Conclusiones parecidas a las de Jonah Lehrer, autor de “How We Decide”, que muestra cómo en la toma de decisiones complejas el cerebro racional parece poco útil, mientras el cerebro emocional puede conectar más cantidad de información y complejidad.

Daniel Kahneman, psicólogo israelita, Nobel de Economía, padre de la toma de decisiones, nos dice que nuestro cerebro utiliza básicamente un tipo de sistemas automáticos o intuitivos que están activos la mayor parte del tiempo, independientemente de nuestra voluntad. El cerebro se deja engañar a menudo por “efectos halo” de generalizaciones excesivas, por la repetición del proceso o se guía simplificando lo que ve y escucha. Y activa poco a menudo (por economía cerebral) un segundo tipo de sistemas cerebrales más analíticos.

Pero probablemente el fenómeno cerebral más interesante para entender cómo nuestro cerebro nos engaña en la toma de decisiones es el de la disonancia cognitiva, que hace que nuestro  cerebro  escuche lo que queremos escuchar, eliminando aquello que contradice nuestras hipótesis previas y, especialmente, nuestros comportamientos. Es unaespecie de ignorancia a la que nos somete nuestro cerebro, que recompensa evidencias en nuestros razonamientos que confirman la coherencia con nuestro comportamiento. Es la dictadura de los neurotransmisores de placer, que premian el autoengaño que a menudo impide el cambio.

La innovación es demasiado compleja para nuestro diseño cerebral

Innovar se basa en desafiar lo establecido, especialmente lo que han establecido nuestros mecanismos automatizados de pensamiento en nuestro cerebro, no diseñados para el cambio e hipercomplejidad a la que estamos sometidos.

La seguridad que nos da el hábito, la energía que ahorramos por no replantearnos lo que hacemos se convierte en una cárcel de nuestras percepciones y nos aleja de nuestro entorno cambiante y esta es la mayor amenaza para los profesionales y sus empresas, pues dificulta la innovación.

A menudo nuestro cerebro nos hace actuar de acuerdo con viejos esquemas mentales, sin plantearnos las cosas que hacemos a diario. Las emociones convierten nuestra acción en hábitos que nos dan seguridad pero que a menudo no sabemos cambiar.

La incertidumbre y la angustia del cambio nos hace que lo emocional cobre más importancia.  La neurociencia nos muestra lo poco racionales que somos y cómo se crea el efecto túnel, con efectos muy parecidos a la distorsión óptica que sufren los pilotos de avión: a mayor velocidad, menos capacidad de ver el entorno y más concentrados nos encontramos en lo que hacemos.

Para innovar en tiempos de aceleración se hace necesario “pensar fuera de la caja”, think out of the box, para obtener nuevas ideas subversivas para nuestro cerebro, que provoquen olvidar las normas e ignorar los esquemas establecidos que muchas veces nos aprisionan sin saberlo.

Enfrentarse a lo desconocido eficientemente, a la innovación, requiere una gestión emocional eficiente que permita  que nuestros mecanismos  cerebrales ayuden a la toma de decisiones innovadoras de forma óptima.

¿Cómo luchar? Gestionar emociones para innovar

No se trata de negar o luchar contra  la naturaleza emocional de nuestro cerebro(lo cual es además imposible). Se trata de apalancarse en esta naturaleza emocional para tomar las mejores decisiones, las más adaptadas al cambio continuo y la innovación empresarial.

Nuestro éxito profesional dependerá cada vez más de nuestra capacidad de gestionar las emociones de nuestro cerebro de forma que nos permitan reinventarnos y prepararnos para enfrentarnos a crear entornos que no existen.

Nuestro éxito es por tanto saber que la creatividad y la innovación no siempre vienen del orden ni de la planificación (la racionalidad), sino a menudo de nuestro cerebro emocional o de las intuiciones y las corazonadas de nuestros empleados y nuestras organizaciones.Debemos mantener nuestra mente abierta y no hemos sido educados para ello. No menospreciemos el aparente caos de las conversaciones de la cafetería o las que se dan en una red virtual.

La humildad, diría que una actitud paranoica de sospecha, frente a nuestro éxito en el pasado es la condición básica para el desarrollo emocional, pues es un estado en el que tu cerebro está más preparado para replantearse lo conocido, aprender del error e intentar huir de la temida disonancia cognitiva.

Fomentar el equilibrio emocional, la confianza y el optimismo como facilitadores del cambio personal forma parte de esta gestión. Las emociones positivas, tal como señala Fredricksonaumentan el repertorio de pensamiento, aportan más creatividad, neutralizan los efectos  de las emociones negativas y, por tanto, potencian la capacidad de acción para enfrentarse a la innovación.

Hacerse preguntas nuevas cada día, conservar la curiosidad, obligar como si se tratase de una gimnasia mental a mantener nuestro cerebro fuera de las rutinas forma parte de esa nueva gestión emocional que debemos aprender.

Si no gestionamos activamente nuestras emociones, los viejos mecanismos de nuestro cerebro emocional actuarán conforme su diseño, nos engañarán, tomaremos decisiones incorrectas y paralizaremos el cambio y la innovación de nuestras organizaciones y las haremos morir.

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

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Una organización enferma es aquella donde innovar puede ser peligroso

Por Virginio Gallardo

Innovar no es un proceso predecible, su naturaleza es caótica, incomoda y distorsionadora pues a menudo supone un reto al status quo.  Suele traer enemigos “defensores del pasado” que tienen miedo del cambio, a ver desaparecer la seguridad de lo conocido.

Los Seis Niveles de Innovación de Humannova

Podemos pedir a nuestros empleados altas dosis de generosidad, coraje o pasión, pero las organizaciones donde el coste de innovar es demasiado alto, donde hay muchas barreras organizativas son organizaciones enfermas.

Las organizaciones permeables al cambio, aquellas que tienen Culturas Innovadoras son las organizaciones del futuro, las únicas que están preparadas para lo inesperado ¿Qué podemos hacer para conseguir este tipo organizaciones?

Juntos innovamos

Este es el nombre de proyecto más frecuente que he realizado. Decenas de interlocutores cuando le hemos propuestos para sus diversos proyectos este título, sonríen y te dicen sorprendidos que es exactamente lo que necesitan. Esta es la principal necesidad empresarial en nuestros días.

Durante decenas de años la obsesión del management científico fue “ordenar y estandarizar” procesos, eliminar la iniciativa individual sin aprovecharse de ella. El talento es el aspecto más valioso y desaprovechado de nuestras organizaciones. Esta desaprovechada la capacidad creativa y de innovación de las personas, pero lo cierto es que la inteligencia de los directivos es insuficiente, necesitamos la inteligencia colectiva de toda la organización.

Las empresas no requieren de líderes clarividentes que puedan marcar el camino de la empresa, necesitan líderes que articulen espacios en red que gestionen mediante conversaciones la inteligencia colectiva, donde todos y cada uno de los empleados  sean líderes del cambio y de la innovación.

La idea es simple necesitamos articular sistemas de innovación en todos los niveles de la empresa y recoger el máximo número de ideas e iniciativas y establecer las condiciones para que estas se ejecuten.

La fuente de la innovación nunca sabremos cómo ni donde surgirá lo que sí sabemos es que este es un proceso las personas tienen un absoluto protagonismo, personas creadoras e implantadoras de ideas y que estas ideas surgirán interna o externamente,…. Lo que sabemos es que cuanto más dispersa y mas tipos de innovación tengamos más innovación tendremos.

Una organización que busque la innovación requeriría tener sistematizada seis niveles de innovación que contemple tanto la innovación interna como externa.

Los seis niveles de la innovación

Nivel 1- Innovación interna top-down sistematizada: La más clásica, sucede cuando los directivos introducen los cambios que a su juicio requiere la organización de acuerdo con Planes de carácter estratégico. Es la que suele tener mayor impacto organizativo errores en este nivel son graves y difíciles de percibir a Corto Plazo.

La Capacidad Innovadora de la empresa depende de la capacidad de visión de los líderes y esta a su vez depende del correcto funcionamiento del resto de los niveles de innovación. La inteligencia directiva es cada vez más compleja, pero cada vez más una resultante de la inteligencia organizativa.

La Cultura Innovadora de la empresa es la otra variable clave  pues permite que haya menor resistencia al cambio y mayor rapidez de implantación. Una buena idea implantada tarde es una mala idea. La rapidez forma parte ahora de la bondad de la estrategia. En sectores con alta competencia las empresas lentas son de facto empresas muertas.

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Nivel 2-Innovación interna top-down no sistematizada: Los directivos introducen los cambios en el día a día sin planificación, pequeñas acciones que a su juicio requiere la organización. Aunque clásicamente se ha reservado a acciones de pequeña intensidad, suele ser tan importante como la anterior cuando el entorno es muy cambiante.

La Capacidad Innovadora de la empresa depende de las decisiones del día a día y de la capacidad de liderazgo transformador de los directivos. La innovación es liderazgo, no es posible la innovación eficiente sin liderazgo. La capacidad de los líderes de gestionar el cambio complejo es la más valiosa de todas las cualidades que puede poseer un directivo.

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Nivel 3-Innovación interna bottom-up sistematizada: Cada vez más importante se produce cuando la empresa crea roles y proyectos cuya misión es la innovación. Estos proyectos son esponsorizados pero no liderados desde la dirección. Esto multiplica la energía dedicada a la innovación.

La Capacidad Innovadora depende de la selección de proyectos, recursos y capacidad de los equipos. Crear presupuestos para proyectos innovadores, seleccionar a los intraemprendores y equipos de proyecto, dotarlos de sistemática implica acelerar la capacidad de innovación de las empresas, una característica básica de las empresas exitosas.

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Nivel 4: Innovación interna bottom-up no sistematizada: Se considera clave de las nuevas formas de innovación pues todas las personas de la organización en todo tipo de tareas pueden hacer cambios en tareas y procesos de forma continua. Lo cierto es que tras un periodo de tiempo largo la mejora continua produce innovación disruptiva. Para muchos la mejora continua es la mejor estrategia de cambio.

La Capacidad Innovadora de la empresa depende de la capacidad de innovación de cada uno de sus trabajadores en su puesto de trabajo. La innovación no sólo es cambios de proceso es cambio de valores, juicios y perspectivas, es también cambio en las formas de trabajar,…

Los expertos de innovación señalan que el desarrollo organizativo y el cambio cultural es la forma más potente de innovación pues es la que hace el resto de cambios posibles y acaba convirtiéndose en innovación disruptiva. El microcambio sostenido es macrocambio.

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Nivel 5. Innovación sistematizada externa: Incluye la incorporación de ideas ya trabajadas desde fuera de la empresa (productos, servicios, experiencias,..) ya sea por empresas proveedoras de productos/servicios, consultoras, free-lance,… u otras empresas / profesionales.

La Capacidad Innovadora de la empresa depende de la capacidad de detectar e incorporar con rapidez a estos partners seleccionado sus servicios/productos, comprando “start ups”, estableciendo alianzas, incorporando profesionales innovadores, etc.

Crear sistemas de Vigilancia Empresarial, sistemas de incorporación de start ups, sistemáticas de colaboración con proveedores son las claves de este tipo de innovación que cada vez tiene más importancia.

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Nivel 6. Innovación no sistematizada externa: Se habla sobretodo de la incorporación de ideas, aunque se pueden incluir subproductos/servicios que para que tengan valor para la empresa deben ser  trabajados/sistematizados dentro de la empresa de una forma diferente a la que fueron concebidos.

La Capacidad Innovadora de la empresa depende de la capacidad de detectar e incorporar con rapidez a estas ideas. Las empresas por grandes y poderosas que sean nunca podrán competir en ideas internas con las ideas externas con su número, riqueza, diversidad y calidad.

Las empresas abiertas deben promover que sus empleados sean socialnetworkers líderes de comunidades externas, deben pedir que evolucionen con estas comunidades y que extraigan de la “inteligencia de la red” ideas para la “inteligencia colectiva de la empresa”.  Un tipo de acción muy contracultural incluso para las empresas que son consideradas como más innovadoras en la actualidad.

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

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Cuatro modalidades de Gobierno de la Organización 2.0.

Por Virginio Gallardo

La digitalización no es la estrategia. La estrategia es cómo conectamos el talento. Y podemos conectar el talento de muchas formas, pero muchas organizaciones no prestan suficiente atención a que tipo de Organización 2.0. necesitan.

Parce que las organizaciones tienen como única estrategia implantar redes sociales corporativas pero no piensan como es mejor crear conversaciones o cómo conectar el talento de las personas. Cada organización encuentra su propio camino y lo hace de una manera diferente, en la mayoría de los casos más fruto del azar que de la reflexión o de una estrategia.

Vamos a intentar dar una panorámica de las formas más frecuentes que tienen las empresas de implantar las tecnologías sociales.  Son diferentes  soluciones para diferentes necesidades estratégicas y todas ellas pueden ser exitosas según la empresa

Te ofrecemos cuatro escenarios los más frecuentes en nuestras organizaciones, son diferentes pero todos ellos posibles , todos válidos y exitosos en función de la estrategia.

¿Cómo construimos los escenarios?

Para describir estos cuatro escenarios o posibilidades observamos dos variables: Planificación de las Comunidades  y Complejidad de las Comunidades

1- Planificación de la comunidades:  Las comunidades  ya sea mediante intranets , CMS (Content Management Systems) tipo Blog, ya sea mediante herramientas sociales 2.0. con elementos conversacionales tiene:

Estructuras planificadas: dirigidas desde la dirección de la compañía, las comunidades están pactadas y sus responsables y funciones son claros. La mayoría de la información que se produce aunque sean conversacional está sometida a un control o gobierno.

Estructuras no planificadas o líquidas: dónde mayoritariamente las comunidades la elige el profesional, mando o directivo.  Hay tantas comunidades y foros como directivos y profesionales quieren crear foros. Hay un control muy difuso, que no se dirige desde la empresa a excepción de dos o tres comunidades muy estratégicas. Las comunidades aparecen y desaparecen con elevada frecuencia, puede haber unidades organizativas muy proactivas y otras reactivas.

2- Complejidad del tipo de Comunidades:

Las comunidades de comunicación suele ser las más frecuentes, pero  hay organizaciones que utilizan comunidades
con  varios objetivos a la vez: mejora, aprendizaje, compartir experiencias, gestión del conocimiento,.. Y donde la comunicación es un tipo de comunidad pero no es el predominante.

– Estructuras Simples  sólo de comunicación: compartir: Los foros, las comunidades, las intranets/blogs tienen un objetivo básicamente comunicacional donde se comparte experiencia, conocimiento, noticias, cursos, prensa, información de la empresa o del área .. todo lo que es importante para un colectivo pero siempre desde una perspectiva de comunicación. No se buscan productos de conocimiento, no se buscan solucionar problemas concretos, ni un objetivo concreto de mejora,…. Estos objetivos se consiguen de forma difusa.

– Estructuras Complejas  Dónde la comunicación no es la prioridad sino hay otros objetivos (negocio):.  Los foros o comunidades mayoritariamente se crean para resolver problemas concretos: retos de creatividad (comunidades de creatividad), transferencia de conocimiento (gestión del Conocimiento), preguntar a expertos (comunidades de expertos) , Gestión de la mejora (comunidades de mejora) ,… Las comunidades tienen fines y objetivos concretos y unos procesos definidos.

Las cuatro tipologías de Gobierno

Podemos observar cuatro tipologías de Gobierno de la organización 2.0.. No hay una solución buena o mala, cada tipología tiene sus ventajas e inconvenientes. Existen estas cuatro tipologías y las organizaciones que las tienen pueden considerarlas muy útiles para sus fines. La elección de una tipología es una elección estratégica.

Escenario 1: Organización2.0. estratégica y controlada

Las comunidades son de una tipología habitualmente comunicativas muy simples y fáciles de crear, a veces la única tipología son Comunidades de Práctica y otras Comunidades de Conocimiento. La organización crea espacios propios que se le dan mucha importancia estratégica que se definen de forma centralizada, así como los roles de las personas que las dinamizan  y se establece una política de gestión o gobierno 2.0. que puede ser vertical (áreas/departamentos) y transversal (directivos, mandos, proyectos,….)

Ventajas

La comunicación fluye de acuerdo la estrategia de la empresa. Las comunidades están al servicio de la estrategia.

El control permite asegurar que todas las áreas de la empresa llega la información de forma homogénea, que se participa en todos los ámbitos que la empresa cree que son relevantes, que no se pierde tiempo y esfuerzo en foros poco relevantes.

La organización puede tener un proceso para la aprobación de foros  o comunidades que los profesionales crean necesarios, pero siempre sujetos a unas mínimas reglas. 

Desventajas

La organización debe asegurarse que todos los aspectos de la empresa relevantes tienen un foro, pero puede equivocarse.

El control puede desincentivar la creación o foros que de forma espontánea se pudieran crear para usos no estratégicos o estratégicos.

Puede suponer lentitud y que muchos profesionales no quieran someter las conversaciones a la aprobación de la organización, pueden disminuir los posibles debates y foros especialmente aquellos menos alineados con la estrategia pero que pueden ser interesantes.

Escenario 2: Organización 2.0. fluida  y masiva “Organización whatsapper”

La comunicación tiene muchos espacios que se crean continuamente de forma descontrolada. Cada persona puede crear un foro de discusión, debate, puede invitar a compañeros y a otras áreas a hablar (fenómeno que ya sucede con el WhatsApp donde por ser una tecnología privada los grupos los decide cada persona pero esto con una tecnología corporativa). La comunicación puede ser muy intensa. Menos algunos grupos muy estratégicos la decisión de de crear foros y comunidades se deposita en la propia organización.

Ventajas

La comunicación fluye de forma muy dinámica de acuerdo con las necesidades de cada profesional o grupos de profesionales. La comunicación está al servicio de los profesionales más activos o influencers que pueden ser mandos/directivos o no.

El no control permite asegurar que cualquier persona puede utilizar la red de forma rápida y para lo que necesita, sin problemas ni justificaciones, ni jerarquías que las obstruyan.

La empresa tiene muchas conversaciones relevantes que no podría haber planificado. La ausencia de reglas facilita la proliferación de la comunicación. Los “líderes informales” influencers llevan el peso de la comunicación

Desventajas

La organización no puede asegurarse que todos los aspectos que se tratan en estos grupos son relevantes para la empresa.

El descontrol puede incentivar la creación o foros que de forma espontánea puedan hablar de temas no estratégicos o irrelevantes desde el punto de vista de un área.

La no aprobación de la organización de los debates puede crear ruido organizativo, puede hacer olvidar los aspectos estratégicos y substituirlos por los aspectos que los líderes más informales decidan. Puede hacer que áreas importantes de la organización sin este tipo de liderazgo no estén bien comunicadas

Escenario 3: Organizaciones 2.0. con Gobierno complejo

No hay una única tipología de Comunidad, que habitualmente son las Comunidades de Comunicación.  La comunicación puede tener espacios propios pero mayoritariamente los foros que se crean persiguen otros fines: aprendizaje, mejora, gestión del conocimiento, creatividad, comunidad de práctica, innovación,…Desde la organización se definen los foros y áreas de comunicación más importantes , los roles de las personas que las dinamizan  y se establece una política o Gobierno que gestiona todos estos espacio de forma centralizada.

Ventajas

Las conversaciones fluyen de acuerdo la estrategia de la empresa. Los objetivos de la empresa (mejora, innovación, aprendizaje,…) están ordenados de acuerdo con la estrategia.

El control asegurar que todas las áreas de la empresa llega la información de forma homogénea, se participa en los aspectos que son más relevantes para cada área (compartir experiencias, conocimiento, aprender) mediante comunidades y foros más especializados que los de comunicación pero asegurando que son relevantes, que no se pierde tiempo y esfuerzo en foros poco relevantes.

Hay conversaciones  pero en entornos de foros/comunidades con procesos más complejos y más linkados al negocio.

 Desventajas

Cuando sólo hay una tipología de Comunidad y especialmente si estas son  Comunidades de Comunicación el gobierno es más sencillas y son más fáciles de crear,… Crear comunidades diversas y especialmente si son de práctica, de conocimiento o de mejora exigen más esfuerzo organizativo, dificultan la implantación. El gobierno es más complejo.

El control puede desincentivar la creación o foros que de forma espontánea se pudieran crear para usos no estratégicos. Puede suponer lentitud y que muchos profesionales no quieran someter las conversaciones a la aprobación de la organización.

En las comunidades de comunicación se producen efectos de aprendizaje, mejora y compartir prácticas aunque de una forma más simple y sencilla por lo que la organización puede no querer asumir más complejidad.

Escenario 4: Organización 2.0. líquida multipropósito

Hay muchas comunidades, blogs/CMS  o foros donde se conversa con diversos fines: aprendizaje, mejora, gestión del conocimiento, creatividad, comunidad de práctica, innovación,… Cada persona puede crear un foro de discusión debate, puede invitar  a compañeros y a otras áreas a hablar de forma no controlada. Desde la organización se dan pautas y formación para gestionar diferentes tipos de comunidades pero hay una autoorganización y los roles/procesos no siempre son los que se enseñan y dependen de cada responsable o profesional su aplicación correcta

Ventajas

Las conversaciones fluyen de acuerdo las necesidades de los profesionales (mejora, innovación, aprendizaje,…) y los decide cada responsable o un profesional de forma rápida y ajustando el proceso y roles a lo que él cree adecuado.

En diferentes áreas hay diferentes prácticas, puede haber muchos foros a la vez y puede crearse  una saturación en algunas áreas y en otras una baja densidad de participación pero no paramos la dinámica en las áreas organizativas con más influencers.

Si los profesionales están bien formados utilizan estos medios de forma rápida y dinámica para los fines que necesitan (compartir experiencias, conocimiento, aprender)

Desventajas

Las Comunidades de Comunicación son muy sencillas y fáciles de crear,  pero no las comunidades de práctica, de conocimiento o de mejora exigen más esfuerzo organizativo, dificultan la implantación y son más complejas por lo que al no ser controladas se suele  producir mayor desorden, puesto que los procesos  pueden no ser utilizados de forma adecuada..

Para que se produzcan los efectos de aprendizaje, mejora y compartir prácticas debe formarse bien a los mandos y profesionales, sino acaban creando foros que son mayoritariamente de comunicación o de compartir pues son más sencillos de utilizar.

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

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La dimensión emocional del cambio: 4 claves para líderes innovadores

Por Virginio Gallardo

El principal protagonista del proceso de cambio que se produce en nuestras organizaciones es el talento humano, por esto es necesario asegurar que entendemos que el principal freno y motor de la innovación pesa algo menos de un kilo y medio y se llama cerebro. Pero especialmente que entendemos que no está preparado para el cambio que vivimos.

Tenemos un cerebro emocional construido biológicamente en periodos remotamente antiguos de la evolución humana, diseñado para vivir en entornos estables , no para tomar decisiones estratégicas en entornos hipercomplejos de cambio constante que se exige a los líderes y a los profesionales de nuestra era de la innovación.

La seguridad que nos da el hábito, la energía cerebral que ahorramos por no replantearnos las cosas que hacemos, las emociones, convierten nuestro cerebro en generadores de resistencia organizativa, el principal escollo de los procesos de innovación.

Pero, no se trata de negar o luchar contra la naturaleza emocional de nuestro cerebro (lo cual además es imposible) se trata de desarrollar esta naturaleza emocional para que tomemos las mejores decisiones para que sean nuestras aliadas en los procesos de innovación.

Los profesionales y líderes que buscan la excelencia en la gestión del cambio deberán ser expertos en gestionar la emociones de los demás y para ello se comienza por gestionar las propias emociones. Por esta razón los estilos emocionales están en el centro del Modelo de Liderazgo (ver Gráfico) ya que son los que permiten en el funcionamiento de los demás.

Fueron Boyaztis, Mckee y Goleman los que con sus modelos de Inteligencia emocional y Liderazgo más ayudaron a popularizar el impacto que tenía sobre el comportamiento directivo las competencias emocionales. Después de analizar estas competencias de liderazgo con muchos directivos en entornos de cambio te proponemos analizar los cuatro comportamientos que siguiendo los modelos de estos autores son más críticas para el líder innovador.

1. Autoconciencia: Humildad para saber dónde reinventarse
Un líder debe comenzar por liderarse a sí mismo. La más difícil y rentable de todas las habilidades que una persona puede tener es conocerse a sí mismo. La condena de los que no tienen esta cualidad es que no saben dónde debe focalizar sus esfuerzos para adaptarse a un entorno cambiante, para cambiar sus paradigmas y comportamientos.

Para reinventarse, la cualidad básica de un líder innovador, la clave es la “humilidad” que recordemos que es una palabra que viene del latín “humus” tierra, donde se puede crecer. Pero, el cerebro mediante procesos cómo la disonancia cognitiva no nos cuenta la verdad, no nos ayuda a percibir por qué debemos cambiar, por qué tenemos que cambiar lo que pensamos, nuestros hábitos y nuestros comportamientos.

Ser un profesional innovador es estar en permanente estado beta, cuestionarse que hacemos y que pensamos ayudándonos del feed-back para poder evaluar de la forma más objetiva posible dónde evolucionar. Sin líder innovador no hay innovación.

 

2- Autogestión: Resilencia y acción
Todos vivimos en una revolución organizativa, no importa el sector, ni nuestra posición, todo se transformara por ello es tan importante que lo hagamos nosotros, por ello la clave de nuestro tiempo es la resiliencia.

Saber cómo somos (autoconciencia) y por qué debemos reinventarnos y que aspectos nuestros debemos cambiar no es suficiente, si no tenemos la capacidad de autoregulación. Es mucho más fácil saber que cambiar o que debemos hacer que hacerlo. Los líderes no son los que dicen lo que hay que hacer, son los que lo hacen.

La autogestión emocional exige fomentar el equilibrio emocional, la confianza y el optimismo cómo facilitadores del cambio. Las emociones positivas, más allá de parecer una moda humanista estúpida y bienintencionada, aumentan el repertorio de pensamiento, aportan más creatividad, neutralizan las emociones negativas que provoca el cambio (miedo, incertidumbre,…) y por tanto potencian nuestra capacidad de acción para generar nuestra capacidad de adaptación frente la innovación.

Si no gestionamos activamente nuestras emociones los viejos mecanismos de nuestro cerebro emocional actuarán conforme su diseño: actuemos, demos sentido al cambio mediante creatividad, iniciativa y acción que son los propulsores de la resiliencia. El cambio personal del líder innovador se produce con la acción y de la evaluación que hace de los nuevos comportamientos.

 

3- Consciencia Social: empatía y escucha abierta
El principal problema de los líderes es adentrarse en el futuro con los ojos del pasado, sin cambiar paradigmas, la no comprensión de lo que sucede crea un estado de malestar que es una de las principales claves de la resistencia organizativa.
Por ello innovar implica estar abierto a lo que sucede en nuestro entorno organizativo o de negocio para poder percibir cuándo y cómo es necesario cambiar y entender cómo los demás se comportarán.

El cerebro nos engaña, escuchamos y nos socializamos con quien nos proporciona información amiga. Pero es obligatorio dialogar con los diferentes, con los que piensan distinto que tú, sobre todo si te dicen cosas que no te gustan para encontrar las nuevas claves del cambio.

El comportamiento innovador exige escuchar no lo que dicen los demás sino entender que realmente siente para poder predecir y adelantarse a sus reacciones. Exige mirar con curiosidad con nuestro entorno, ser un eterno aprendiz y como ellos hacerse preguntas constantemente y exige apasionarse con las respuestas.

 

4- Gestión de Relaciones: Conectar emocionalmente la base del cambio
Liderar implica ser expertos en configurar nuestras relaciones y las de nuestro equipo para generar compromiso, esfuerzo, inteligencia o creatividad al servicio del cambio. Entender cómo se sienten los demás (empatía) es el primer paso, pero para crear emociones positivas, inspirar canalizar la energía y el talento es necesario comunicar e influir.

Los líderes consiguen convertir el miedo, la pasividad, la incertidumbre o la angustia frente al cambio en ilusión y acción. Saben conectar con los intereses, valores y motivos de sus colaboradores, y a veces, con la dimensión más espiritual de estos.La pasión, la confianza y el coraje del líder se transmiten cómo se transmiten las palabras, pero tienen más credibilidad y se contagian más rápidamente.

Necesitamos una nueva forma de entender lo profesional que deje de minusvalorar la importancia de la gestión de las emociones de nuestros equipos, que las saque de esa semiclandestinidad a las que las tenemos condenadas, que busque entender sus mecanismos de funcionamiento y que las potencie como la parte más valiosa del talento.

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

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¡La organización tradicional ha muerto! Viva la organización dual

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Por Virginio Gallardo

La materia prima de la innovación son las ideas. Las ideas se diría que tienen vida propia, nacen, mueren, se reproducen, se transforman y, a veces, muy pocas veces, se convierten en nuevas realidades de negocio en un entorno cultural que las facilita o las frena.

En la Era de la innovación el recurso más escaso de las empresas serán las ideas y su capacidad más estratégica la capacidad de implantar estas ideas de forma rápida.

Y las ideas nacen de la conectividad, de las conversaciones, entre las personas y una vez han nacido su éxito o fracaso depende de elementos culturales y organizativos para llevarse a cabo.  Por ello es tan importante conocer si nuestras tradicionales estructuras se manejan bien con las ideas y su implantación ¿Qué estructura organizativa es la adecuada para la innovación? ¿Cómo podemos utilizar nuestra organización para que las ideas se conviertan en innovación?

La empresa es una gran fábrica de ideas

Las ideas de negocio tienen cada vez más valor, pero sólo si llegan a hacerse realidad. Gary Hamel recuerda que por cada 1.000 ideas que se generan en una empresa son sólo viables unas 100, y de ésas son tan sólo 2 o 3  tienen impacto sobre la rentabilidad de la compañía. La supervivencia empresarial depende de incrementar estas cifras, de hacerlas mejores,… al menos mejores que nuestra competencia.

Cada vez más hay más preocupación por cómo las ideas de las organizaciones pueden generarse con más calidad y cómo estas pueden ser más rápidamente transformadas en negocio y resultados.  Una de las consecuencias del nuevo valor de las ideas y de su ejecución y aspectos cómo la gestión del cambio que permite la implantación es lo que hace que nos volvamos a replantear la naturaleza de nuestras organizaciones y nos preguntemos si la estructura de las organizaciones que tenemos es la adecuada para conseguir que las ideas sigan el camino más óptimo para conseguir su éxito.

La estructura organizativa tradicional refleja la estructura de jerárquica y su objetivo era intentar delimitar las funciones de cada persona o unidad organizativa para hacer funcionar un negocio. Nadie se planteó la estructura organizativa desde el punto de vista de la innovación, quizás si desde la claridad, quizás desde el punto de vista de funciones, pero no estaba pensada desde el punto de vista de potenciar la inteligencia colectiva o el liderazgo distribuido, sino desde la perspectiva de mando y control. No, definitivamente las estructuras organizativas no están pensadas para hacer frente al principal reto de nuestro tiempo: la innovación.

 

¿Una nueva organización en red?

Es la emergencia de la necesidad de potenciar la innovación la que junto a un fenómeno tecnológico, la emergencia de las nuevas plataformas de las redes sociales corporativas desde donde surge el debate de una nueva forma organizativa y la necesidad de un nuevo modelo. El debate en realidad no es nuevo, pero lo cierto es que ha pasado de foros muy especializados y muy reducidos a ser un debate amplio, donde con unanimidad, se dice, casi se grita: la organización tradicional ha muerto.

Ahora ya no es necesario ser especialista en innovación, en cualquier Blog, artículo de opinión de prensa,… hay una unánime coincidencia las redes sociales corporativas nos dirigen hacia un cambio sin precedentes en la forma de entender las relaciones y las estructuras organizativas de nuestras organizaciones. Ahora la verdadera innovación en la gestión es la innovación de los nuevos modelos organizativos

Aunque por otra parte todos sabemos que los organigramas están muy lejos de reflejar la realidad de las organizaciones, sólo reflejan la realidad formal,…  Y sabemos que la innovación ya se está produciendo en redes de personas conectadas mediante conversaciones que no siempre reflejan los organigramas. Sabemos que son los grupos de influencia, las tribus o clanes o redes internas más que la estructura jerárquica los creadores y destructores de la cultura o los que impulsan o matan las nuevas ideas. Las estructuras informales creadoras e implantadoras de la innovación en nuestras empresas son invisibles y, al menos hasta ahora, no se dejaba dibujar, ni se intentaba sistematizar.

La pregunta que con cierta urgencia comienzan a hacerse las organizaciones más avanzadas es obvia: ¿podemos dibujar una organización más orientada a innovar y repensar la estructura de nuestras organizaciones en términos de innovación en red?

 

Actuar sobre la organización dual y la organización en red

La idea que más se consolida es que la organización tradicional cuyo objetivo es gestionar el negocio actual no desaparece y se crea o se superpone una organización paralela o dual mediante comunidades “redes formales articuladas mediante redes sociales corporativas” cuyo objetivo sea el aprendizaje organizativo y la innovación.

Debemos asegurar que optimizamos las redes informales de personas y que las dotamos de objetivos comunes de negocio desde el punto de vista de la innovación mediante comunidades.

El nuevo objetivo del liderar seria construir, diseñar, dinamizar y asegurar el funcionamiento de las comunidades, las nuevas estructuras organizativas responsables de la innovación. Y hacer que estas comunidades, estas redes informales formalizadas mediante herramientas tecnológicas, convivan con estructuras organizativas que no fueron pensadas para innovar, pero que son las que mantienen la empresa y el negocio en funcionamiento.

El líder tendrá que assegurar el funcionamiento de estas nuevas estructuras organizativas que en muchos casos tendrán un caràcter más temporal sin penalizar el funcionamiento de las  estructuras tradicionales.

Aunque inevitablemente formalizar nuevas relaciones de poder que se dan en las comunidades, reconocer las relaciones de influencia  y las nuevas formas de interactuar condiciona de forma importante, algunos dirían, hiere de muerte,  las viejas estructuras jerárquico-funcionales y especialmente la cultura y valores que la mantenia viva.

Pero la organización tradicional no muere del todo, simplemente se crea una nueva realidad que se tendrá que gestionar con nuevos roles, nuevos sistemas de desempeño y retribución y nuevas formas de selección e incorporación de personas y sobretodo una nueva cultura. Ha nacido la organización dual.

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

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La contabilidad es peligrosa para tomar decisiones

Por Virginio Gallardo

Los aspectos clave que proporcionan el éxito organizativo, que son fuente de ventajas accountingpiccompetitivas y que son difíciles de copiar por la competencia son ignorados por la contabilidad. Lo que nos hace pensar que los sistemas contables actuales  deben ser eliminados como herramientas para la toma de decisiones por obsoletos y peligrosos pues condicionan de forma negativa las decisiones de futuro de las empresas, lo que  los hace claramente perjudiciales para las empresas.

Lo habrás oído decenas de veces: “son las ideas de negocio las que mueven las organizaciones”, “es la Cultura Innovadora la que determina el éxito organizativo”, “es el liderazgo y la calidad directiva el factor clave de éxito de una organización, “es la flexibilidad organizativa la determinante de su rapidez en el mercado, el elemento esencial asociado a la supervivencia organizativa”…. Vale, ¿Cuánto vale esto en tu empresa? ¿Han mejorado estos activos respecto hace cinco años o han empeorado? Todos lo sabemos casi nadie se plantea estas preguntas y, por tanto, casi nadie conoce estas repuestas.

El ex-CEO de General Electric, el más admirado de todos los tiempos, para muchos el mayor experto de Liderazgo,  el que hizo subir las acciones de su empresa un 4000%, Jack Welch, y que en su momento dijo que lo más importante era la creación de valor para el accionista, tal y cómo nos recuerda hace unos días en el Financial Time,  ahora el valor para elaccionista no  le parece que no tenga tanta importancia.  Critica la mirada del resultado a Corto Plazo que considera peligrosa, y habla del equilibrio entre corto y largo plazo que deben tener todos los líderes, entre tangibles y intangibles. Un modelo de liderazgo  y de dirección que desde este Blog hemos defendido siempre.

Efectivamente, a diferencia de los activos financieros y físicos, los intangibles que afectan al largo plazo de las comapañías son difíciles de encontrar en los activos y pasivos de las compañías. A pesar de las palabras de Jack Welch jamás habrás leído con precisión que la Cultura de General Electric está mejorando su flexibilidad o el liderazgo de sus directivos ha subido tantos puntos, sólo algunos rankings externos como la revista Chief Executive que la ha situado varios años al frente en su análisis como la “Mejor compañía para los líderes”  u otros indicadores que GE si existen, pero que muy pocos miran. Estas medidas no se consideran una medida seria como las medidas finacieras  que aparentemente puedes seguir con precisión. Aparentemente por que todos sabemos que las compañías más vigiladas del mundo que hasta un año eran el paradigma del éxito, ahora resulta que én realidad estaban en quiebra.

Cuando se valora una compañía no busques en las páginas color salmón de la prensa económica decir cuán valiosa es su cultura corporativa que permite a los empleados entender y creer en la misión, visión e impulsar los valores fundamentales de la organización que son la fuente de su éxito. Estos comentarios no existen.

Has conocido una empresa, de verdad (no por lo que cuentan los consultores o los directivos en los foros o revistas donde estos temas se exageran), que otorgue más valor a las destrezas de los empleados, los sistemas de tecnologías de la información (TI) y la cultura organizacional que a los activos tangibles. Aunque sepamos que esto es así en muchas empresas.

Si que habrás oído en estos foros como tienen determinados los comportamientos que facilitan la innovación empresarial y el bla, bla, bla… y de la mucha importancia que todos le otorgan, pero que nadie jamás midió. Lo siento pero suena demasiado extraño que algo importante para una empresa no se mida con cierta precisión y esto lo han intentado medir muy pocas empresas. Por ello podemos llegar a dos conclusiones: no es muy importante (y se exagera su importancia) o hay dificultades en su medida. En cualquier caso la conclusión es clara es necesario calcular el valor de los activos intangibles, estimarlos para medir y gestionar la posición competitiva de la empresa. Norton y Kaplan en su famoso artículo sobre este tema en la HBR nos recordaban esta necesidad y nos daba pistas para hacerlo.

Las practicas contables tradicionales están diseñadas para registrar ingresos y gastos; y como gastos se registran los incurridos en formación y desarrollo, marketing e imagen de marca, etc.. Pero si en último término, lo que se pretende es mejorar los resultados, estas acciones no pueden ser consideradas únicamente como costes, sino como inversiones, como capitalización en Intangibles.

Si no creemos que las mejoras personales – su incidencia en la rapidez para lanzar nuevos productos, servicios o tecnologías; en la satisfacción de los clientes; en la búsqueda y retención del talento; en la reducción de la rotación; en la mejora del clima de la organización y de las relaciones interpersonales-¿para qué gastar dinero en ello?. Si lo creemos, ¿por que no lo imputamos cómo mejora de activos?

Quizás ahora con la crisis, quizás algunas cosas cambien, quizás se de más importancia a la Capacidad Innovadora de las compañías, al valor de sus directivos y de sus empleados, quizás el futuro de nuestra supervivencia empresarial haya quedado cuestionada e invertir en ella sea algo que se deba considerar como una inversión. La idea de que habíamos entrado para siempre en un ciclo que se autoalimentaba para producir crecimientos extraordinarios y sostenidos en el tiempo ha terminado y quizás sea el tiempo para hablar de intangibles. Y las empresas se deberán plantear de forma más rigurosa en el futuro el valor de sus inversiones.

Todos sabemos que los sistemas contables son inútiles para medir los aspectos fundamentales del éxito de futuro de un negocio, se deben utilizar otras medidas para medir intangibles como el Liderazgo , la Cultura innovadora, la flexibilidad competitiva o la imagen de marca o el posicionamiento de nuestros productos. ¿Qué hace tu empresa para determinar el valor de estos aspectos intangibles o la única forma que tiene de medirlo es cómo un gasto? ¿Se determina el ROI de un programa de desarrollo directivo o de la implantación de un nuevo modelo cultural? ¿El ROI esa la única vía de calcular la viabilidad de estas inversiones?.

En cualquier caso, no quieras tomar decisiones sólo por lo que dice la contabilidad, o la matemática financiera, que ignoran los aspectos claves de tu éxito y  sólo te informará del pasado. Y el pasado cada día que pasa nos informa menos de lo que pasará en el futuro. Y el futuro nos exige medir los intangibles.

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