Los peligros del lado oscuro del Liderazgo Carismático

por Alfredo C. Ángel

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En su origen griego, el termino carisma significa “encanto, don, favor, veneración y gozo”.Charisma del latín, significa “don, gracia divina,…lo sagrado”. Existe una suerte de tipología del carisma que agrupa a más de 30 tipos o conceptos, siendo -sin duda- uno de los primeros, más conocidos y de mayor aporte teórico el del sociólogo alemán Max Weber. Pero el común denominador de esos conceptos de carisma es su componente de religiosidad y gracia extra natural que ha permanecido en el tiempo.

En Venezuela tanto en reuniones de Juntas Directivas como en reuniones de trabajo con comunidades populares, desde postgrados pasando por escritores profesionales de artículos de opinión, cursos de liderazgo para gerentes y estudiantes hasta llegar a cualquier persona, hablar de las cualidades y bondades de tal o cual líder carismático es bastante común. Los medios de comunicación social también le dan un uso recurrente al término, que por su repitencia hace que su uso parezca adecuado o conceptualmente correcto.

No nos debe extrañar en consecuencia que se entienda de forma muy generalizada que el liderazgo carismático y el carisma son deseables y buenos para el país. La cultura política venezolana tiene profundas lagunas y vacíos generalizados sobre la importancia y necesidad del liderazgo. El desconocimiento y la confusión de lo qué es un líder, su rol social, sus cualidades y sus relaciones con los seguidores se expresa con dramática recurrencia.

Una sociedad que lo que más conoce es la palabra popular carisma y que asocia la función de liderazgo con ese rasgo, sencillamente, es una sociedad altamente vulnerable porque no tiene capacidad para identificar líderes congruentes, porque la posibilidad de seguir al peor es muy alta, y porque confunde el concepto de carisma con el de liderazgo.

El líder carismático según Drucker

El Dr. Peter Drucker tenía serias dudas sobre las bondades del líder carismático. Estas se fundamentaban en tres tendencias conductuales muy características observadas por él durante sus largos años de estudios alrededor del mundo.

Primero, usualmente el líder carismático disfruta del culto a su personalidad aunque no lo reconoce, su ego es tan grande que muy poco tiene lugar sin su aprobación, o por causa distinta a su inteligencia, ocurrencia, o buena voluntad. Por ello, sus seguidores que lo saben pero lo callan, optan por nombrarlo, recordarlo, o reconocerle públicamente su grandeza y condición de “único”. Y ello le refuerza al líder carismático una suerte de apariencia de modestia y sencillez del poder.

Los seguidores conocen lo peligroso de este rasgo de encanto por “la miel del yo”, pero al mismo tiempo lo exaltan disfrazándolo de creatividad, inteligencia o indispensabilidad. Esta relación crea seguidores adulantes y sumisos que le presentan al líder lo que “quiere y debe” escuchar, callando lo que no está funcionando bien, por el miedo a perder su afecto, beneplácito o cuota de poder.

Segundo, las investigaciones evidencian que el carisma está asociado a un componente emocional del líder que no es ni positivo ni facultador sino instrumental, es decir, manipulador de los seguidores para el logro de intereses propios. El líder carismático fundamenta su liderazgo en el vínculo emocional que lo conecta con sus seguidores. La influencia sobre otros no siempre obedece a la posición de respeto, congruencia y credibilidad del líder, ni a los beneficios para los seguidores, sino esencialmente a la fuerza, el poder y el control que ejerce el individuo carismático.

Tercero, el líder carismático (adaptado de Drucker, 1989). Los líderes eficaces con los que el Dr. Drucker se encontró en su vida -absolutamente todos- tenían una característica común: No eran carismáticos. Todos los buenos líderes con los que trabajó, los que conoció, o estudió en detalle, conocían y actuaban muy bien cuatro simples cosas:

a) Que el liderazgo no es rango, privilegios, títulos o dinero. Que el liderazgo es responsabilidad: Actuación congruente y socialmente comprometida con el servir para asegurar el bienestar material y espiritual del colectivo de seguidores;

b) Que los líderes son altamente visibles y por ello, dan el ejemplo, se comprometen con reforzar su condición de ser responsables ante los seguidores. Los buenos líderes se aplican a sí mismos la “prueba del espejo”: Se aseguran que la persona que ven en el espejo en las mañanas es el tipo de personas en las que creen, las que ellos quieren ser, las que respetan profundamente;

c) Que un buen líder no es una persona popular, o que es querida o admirada, sino una persona que faculta a los seguidores para que hagan lo correcto y produzcan resultados; 

d) Que la única definición válida y permanente de líder es alguien que tiene seguidores, nada más (Drucker, 1996).

Carisma y narcisismo

Los líderes carismáticos tienden también a ser narcisistas, es decir, a ser enamorados de sí mismos, activamente comprometidos con la promoción propia y centrados en los medios de comunicación internos o externos en los que aparecen como las estrellas de la película, como oradores agudos, estrategas y visionarios que atraen e inspiran a miles de seguidores. El exceso de confianza los hace muy espontáneos, les fluyen las ideas con rapidez, se sienten libres de cualquier control o norma para decir y hacer reforzando la creencia de ser invencibles, y esta energía y confianza personal inspira más a los seguidores.

Disfrutan la adulación sin darse cuenta de su efecto corrosivo porque en la medida en que la adulancia crece, el líder escucha cada vez menos las palabras de alerta, precaución y asesoría contra los riesgos. Como son muy susceptibles y centrados en sus verdades, los líderes narcisistas rechazan la crítica y la evaluación de la realidad en términos de fortalezas y debilidades. Tal predisposición a la crítica erosiona cada vez más la capacidad del líder para escuchar la diversidad de opiniones y perspectivas.

Como son extremadamente independientes y se protegen permanentemente, es muy difícil llegar a los líderes narcisistas de forma natural porque ven amenazas permanentemente, y ello profundiza la tendencia al aislamiento. Se refieren mucho a la necesidad de trabajar en equipo pero en la práctica se exige cerrar filas de manera obediente y subordinada. Por supuesto, ser un líder carismático y narcisista no es condición necesaria y suficiente de fracaso, improductividad o engaño, porque los líderes carismáticos o narcisistas también tienen fortalezas.

El gran peligro está en que el líder carismático narcisista cuando no tiene sólidas anclas de autocontrol, autoconocimiento y respeto por el otro, es emocionalmente muy agresivo, inestable, impredecible y –en consecuencia- muy poco confiable. Por ello, las amenazas percibidas, esas que no requieren ser reales, le disparan la rabia y la impulsividad en el discurso y la acción; mientras que los logros le alimentan el sentimiento de grandiosidad, poder y gloria (Maccoby, 2004).

Los riesgos de que en un país cualquiera el colectivo desconozca el precio del carisma y sus implicaciones para las organizaciones y el liderazgo de la nación, ha sido muy bien planteado por los psicólogos Robert Hogan, Robert Rasquin y Dan Farsini en su libro El Lado Oscuro del Carisma.

Ellos definen al gerente narcisista de la siguiente manera: “Su energía, confianza en sí mismos y encanto los conducen inexorablemente a la cima de sus organizaciones. Son pésimos gerentes. No aceptan sugerencias, porque creen que eso los hará parecer débiles; además, no creen que otros puedan decirles algo que valga la pena. Tienden a asumir para ellos más reconocimiento del que merecen por los éxitos, pero ninguna responsabilidad por los fracasos. Emiten juicios con mayor seguridad que otras personas. Por la convicción que muestran, la gente tiende a creerles y adquieren una influencia desproporcionada en las situaciones de grupo. Por todo esto, tienden a autoproclamarse: No es raro que, cuando se presenta un vacío de liderazgo en un grupo u organización, se apresuren a llenarlo” (Citado por Malave, 2003).

Liderazgo de Nivel 5

Entre 1996 y el año 2000, Jim Collins, quien opera un laboratorio de investigación en gerencia en Boulder, Colorado, (USA), junto a sus 22 asociados de investigación, realizó un estudio cualitativo y cuantitativo durante 5 años en 11 empresas excelentes seleccionadas de entre 1435 empresas de comparación, en el que identificó un nuevo tipo de liderazgo denominado liderazgo de Nivel 5.

Los líderes de nivel 5 son una dualidad en acción: Modestos y voluntariosos; tímidos e intrépidos; muy determinados y de bajo perfil. Estos líderes -a diferencia de los líderes carismáticos y narcisistas-, no permiten que sus egos estorben su ambición de construir una gran organización o una gran nación de cara al futuro.

Este tipo de líderes cuando se les presiona a hablar de sí mismos, verbalizan afirmaciones como: “Espero no estar sonando como un personaje importante”; “No creo que pueda otorgarme mucho crédito por lo que ocurrió. Tuvimos la bendición de contar con gente maravillosa”; “Hay muchas personas en mi empresa que podrían hacer mi trabajo mejor que yo”.

Lo importante de esto es que en dos tercios de las 1435 empresas de comparación, la presencia de un liderazgo egocéntrico del tipo carismático y narcisista, contribuyó a la caída o persistente mediocridad de la empresa. A menudo refirieron su fracaso a causas externas a ellos tales como la mala suerte y dificultades en el entorno. ¿Suena familiar?

En contraste, los líderes de Nivel 5 utilizaban recurrentemente lo que Collins denominó el patrón de “la ventana y el espejo”: Cuando las cosas salían mal, miraban al espejo a la hora de asignar responsabilidades (se veían a ellos mismos), sin buscar culpables (ni mala suerte ni factores del entorno). Y cuando las cosas salían bien, buscaban por la ventana para identificar a los actores del éxito (su gente).

En contraste, los líderes de las otras empresas con frecuencia veían por la ventana en busca de los culpables, mientras se aferraban al espejo para vanagloriarse a sí mismos cuando las cosas salían bien (Collins, 2005).

Aunque el tema del liderazgo carismático está todavía “en pañales” en Venezuela, el programa Feedback Gerencial del I.E.S.A. ha recogido datos de más de 2500 gerentes venezolanos entre los años 1996 y el 2003. Los gerentes han sido medidos con un instrumento que explora las percepciones que éstos tienen sobre “su orientación de liderazgo”.

A través de frases específicas que describen modos de comportamiento de liderazgo, medidas en una escala que va desde 1 (nunca tengo el comportamiento) hasta 5 (siempre tengo el comportamiento), la investigación evidencia que los gerentes se perciben posicionados por encima de 3, cuando leen la afirmación de comportamiento “soy muy carismático”. Es decir, que en promedio, la muestra de gerentes venezolanos parecen decir que efectivamente creen que tienen una clara tendencia conductual hacia comportamientos de liderazgo de rasgo carismático.

Este dato –si bien se requiere de mayor profundización de los comportamientos de liderazgo del gerente venezolano- es muy revelador, sobre todo, porque es una percepción que los gerentes explorados tienen de sí mismos. En este sentido, lo documentado en este trabajo sobre los serios riesgos del liderazgo carismático, debe alertarnos sobre las delicadas implicaciones de este hallazgo y sobre la pertinencia de una línea de investigación al respecto, que agregaría mucho valor explicativo y predictivo a la comprensión de las claras dificultades nacionales en el “departamento de liderazgo”.

Como lo sostiene José Malavé del I.E.S.A., en Venezuela “no parece terminar de calar el concepto de liderazgo como la capacidad de movilizar, conducir, coordinar, inspirar y formar a otros, para que actúen como buenos seguidores y, en su momento, como buenos líderes” (Malavé, 2004).

Los peligros del liderazgo

El liderazgo puede también ser peligroso y dañino, no es exclusivamente bueno para las familias, organizaciones y naciones, sobre todo si es carismático y narcisista. La historia muestra que de los líderes se puede esperar lo mejor y lo peor. El liderazgo en sí mismo no es garantía de efectos positivos y facultadores. Esto es tan cierto que en Venezuela podemos lamentar el éxito que históricamente ha tenido el pobre liderazgo, o el liderazgo mediocre para convencer a grandes colectivos de una idea con poco futuro, de una política ineficaz o de una estrategia incoherentemente diseñada.

En la esfera política y empresarial venezolana reina la creencia que el esfuerzo de pocos individuos (la élite de líderes) es la clave para alcanzar las metas colectivas. Y ello se ha exagerado de tal forma que ha debilitado en la conciencia social la relevancia de la acción de muchas personas en diversidad de lugares, áreas de trabajo, por largos periodos de tiempo. Se busca con tanto esfuerzo “el salvador”, el líder definitivo que “nos resolverá”, que se crea una parálisis colectiva y los seguidores pierden contacto con el hecho que el país se parece a los venezolanos que están adentro, que sólo ellos de forma social y sostenida pueden salir adelante.

Como un líder es una persona que tiene seguidores y nada más, esta afirmación que pone el acento en los poderdantes es de la mayor trascendencia, porque revela la importancia estratégica de formar y facultar a los seguidores para que exijan un mejor liderazgo, evidenciado por ejemplo en mayor congruencia y actuación de valores, más tolerancia y promoción de la divergencia, y más responsabilidad en lo que ocurre y deja de ocurrir. Y si esto lo hacemos posible, surgirán mejores líderes. Por lo pronto, el peso individualista en el análisis del fenómeno del liderazgo constituye una gigantesca barrera para que ello ocurra, tanta energía se ha invertido en endiosar a los líderes que mucho trabajo costará ponerlos en su lugar de cara al futuro. (Piñango, 2004).

El carisma no está necesariamente relacionado con líderes buenos o éticos, aunque si es cierto que los buenos líderes pueden ser también carismáticos. El peligro del liderazgo carismático es que podría generar desde fanatismo al servicio de visiones para las mayorías, hasta el sacrificio heroico al servicio de las minorías que entregan su causa en nombre de un bien superior, como por ejemplo que “las cosas no pueden estar peor”, o que “si ya estamos guindando, es preferible terminar de caer y cruzar el desierto”.

El liderazgo carismático tiende a jugar al todo o nada, al ganar-perder, porque para el líder carismático el fin justifica los medios, sobre todo cuando se siente acorralado. Razón tenía mi maestro Peter Drucker cuando afirmaba que cada vez que se esté en presencia de, o se alabe a un líder carismático, se debe recordar también que es muy probable que se esté en presencia del despropósito y la ineficacia en el desempeño.

Bibliografía:

1) Collins, Jim, (2005). Liderazgo de Nivel 5: El triunfo de la humildad y de la férrea determinación. Harvard Business Review en Español, Julio, pp. 92-101

2) Drucker, Peter (1989). Las Nuevas Realidades. Traducción de Jorge Cárdenas, Editorial Norma, Colombia.

3) Drucker, Peter (1996). The Leader of the Future, The Drucker Foundation Future Series, Jossey-Bass Publishers, San Francisco.

4) Maccoby Michael, (2004). Narcissistic Leaders: The Incredible Pros, the Inevitable Cons. Harvard Business Review, January, pp. 92-101.

5) Malavé, José, (2003). Reseñas: El Mito del Talento: creencia peligrosa, Debates IESA, Volumen VIII, Número 4, Julio-Septiembre, pp.: 63-65.

6) Malavé, José, (2004). Características de liderazgo del gerente venezolano, Debates IESA, Volumen IX, Número 2, Enero-Marzo, pp.: 28-33.

7) Piñango, Ramón, (2004). Granos de sal contra el endiosamiento de los líderes, Debates IESA, Volumen IX, Número 2, Enero-Marzo, pp.: 12-15. acaconsultores@cantv.netl

A un año del fallecimiento del eminente pensador universal Dr. Peter Drucker (1909 – 2005)

Sábado, 25 de noviembre de 2006

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Fuente: Analítica.com

Imagen: Al Capone

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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Neuromanagement. La exploración del cerebro y el nuevo pensamiento estratégico.

TheBrainManagement y cerebro.

Por Carlos Herreros de las Cuevas. 

Sintetia. 

 

No escasean las definiciones de lo que es la gestión de organizaciones, el management. Una muy sencilla pero válida, por lo menos tradicionalmente, puede ser que gestionar consiste en planificar, organizar, dirigir y controlar personas y grupos, junto con recursos (tecnología, finanzas, equipos productivos, etc.), con el objetivo de conseguir los fines o metas que tenga esa organización.

El management de comunidades de personas

Quiero recalcar que esta definición es la tradicional, la que aparece en muchos libros y la que durante años ha conformado nuestra visión de las empresas y de las organizaciones, aunque se van abriendo camino otras que enfatizan el componente o elemento fundamental del management como la gestión de comunidades de personas que encuentran en el trabajo una parte del sentido de su vida; la otra muy importante sería el amor.

Siempre ha existido management, gestión. No solamente desde que la especie humana aparece en la historia evolutiva; también en primates superiores y en otros organismos (incluyendo aves, insectos como las abejas y las hormigas) encontramos características, formas de trabajar y de relacionarse que exigen gestión.

Pero hace algo más de 100 años el management empieza a sistematizarse y a estudiarse como materia que se puede aprender, con la que se puede experimentar. Y me parece ver un hilo conductor en su evolución: la creciente y progresiva incorporación de varias ramas del saber o científicas que le hacen más eficiente y, últimamente, poniendo el foco en su relevancia como comunidad humana.

Así, hemos pasado de la utilización de la contabilidad por partida doble (Fray Luca Paccioli, siglos XV y XVI), a la ingeniería de los métodos y tiempos, a la organización científica del trabajo, a la sociología, la antropología, etc.

El cerebro es un órgano social 

Si hablamos del management como la organización de comunidades humanas, “nada humano le será ajeno”; y entre lo humano más nuevo está la exploración del cerebro, del que sabemos muy poco pero infinitamente más que hace sólo 30 años. El cerebro es un órgano eminentemente social, además de ser el soporte de la mente y por lo tanto de lo que nos caracteriza como individuos, como pensadores de nuestros pensamientos, como evaluadores del “yo” y del “mi”.

Sabemos que el cerebro evolutivo se desarrolla para asegurar nuestra continuidad como especie, la cual depende esencialmente del desarrollo de nuestras capacidades relacionales, y de la protección personal -pero fundamentalmente apoyada en lo grupal, en la familia, en la tribu, en el clan- ante los peligros de un entorno que durante milenios nos fue hostil.

No hay ninguna duda de que en la actualidad las organizaciones en las que trabajamos son una parte importante, esencial, de nuestro entorno, otra es el amor. Tampoco hay duda de que todos los grupos de organismos vivos necesitan sistemas de coordinación, de gestión de conflictos, de asignación de recursos, y durante milenios esas funciones las desempeñaron líderes fuertes, para imponerse, y compasivos, para que en la asignación de recursos nadie careciera de ellos (aunque los dirigentes se quedaban con lo mejor).

Si Sintetia me lo permite, pronto escribiré otro artículo sobre el liderazgo actual y cómo autores muy brillantes como Barbara Kellerman afirman que ahora hay que poner el énfasis en los seguidores y no en los líderes. Antes, permítaseme adelantar mi opinión de que con las grandes transformaciones sociales, la aparición de las grandes corporaciones, las aglomeraciones humanas o la producción en serie, una buena parte del liderazgo se ha corrompido.

Instintos de Adquirir y de Defender lo adquirido

El cerebro tiene cuatro instintos básicos o fundamentales, el de adquirir ( iA), el de defender lo adquirido (iD), el de comprender/aprender(iC) y el de relacionarse o socializarse (iR).

Un poco antes del comienzo de la Revolución Industrial el nivel de vida de una gran parte de la humanidad no era muy superior al del Neardental (ver libro “A farewell to alms”, Princeton University Press).

Evidentemente durante milenios creció enormemente el producto interior bruto pero gracias al “bucle Maltusiano”: a cada incremento de riqueza seguía un aumento de población, pero la renta per cápita o riqueza personal apenas avanzaba. Por lo tanto, cuando las nuevas empresas satisfacen los dos primeros instintos, se juntan la corrupción del liderazgo, o de una buena parte de él, y la satisfacción de las necesidades de los seguidores.

Pero hemos llegado a un momento evolutivo y cultural en el que la no satisfacción de los otros dos instintos está generando graves disfunciones, malestares e incluso enfermedades. Ahora que sabemos mucho más del cerebro sabemos que el futuro de las organizaciones, de su sostenibilidad, va a depender de la atención que le prestemos.

Un nuevo pensamiento estratégico

Adelanto más: puesto que el cerebro y la mente se desarrollan fundamentalmente por medio del apego, a nuestros primeros cuidadores pero luego a los grupos a los que pertenecemos,sólo serán sostenibles las organizaciones que le tengan en cuenta y no sólo en las relaciones interpersonales sino también en el pensamiento estratégico.

En mi nuevo libro “Neuromanagement” presento los fundamentos de todo lo que aquí he explicado de forma muy escueta y apunto al apego que será, está siendo ya, el camino por el que intentaré dirigir mi pensamiento e investigaciones.

El apego es la característica fundamental de un cerebro y de una mente maduros y capaces de afrontar la vida con mayor probabilidad de que sea satisfactoria, feliz incluso. Podemos tener cierta idea sobre lo que significa, cómo actúa y los resultados del apego interpersonal pero termino haciendo al lector la siguiente pregunta:

¿Cómo sería el pensamiento estratégico basado en el apego?

Cuando los esquemas estratégicos actuales son cada vez menos útiles creo que la pregunta es pertinente. Y a su respuesta, con la ayuda de todos los lectores, estoy ahora dedicado.

7 noviembre 2012

Sobre el autor:

Carlos Herreros de las Cuevas.

Honorary Dean, Santander Business School.

Master of Science in Management, London Business School.

Miembro de número de International Society for the Psychoanalytical Study of Organizations (ISPSO).

Coach Profesional Ejecutivo acreditado por Associacion for Professional Coaching and Supervision (www.apecs.org).

Coach Ejecutivo Senior acreditado por AECOP.

Visita su blog www.liderazgoyestrategia.blogspot.com

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Fuente: Sintetia

Imagen: The brain 

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Claves para un lider: Un homenaje a Peter Drucker

 

A lo largo de los años he cambiado impresiones con docenas – quizá incluso centenares – de líderes, de sus misiones, sus objetivos y su actuación.

He trabajado con los gigantes de la industria y con empresas minúsculas, con organizaciones que se extienden por todo el mundo y con otras organizaciones que trabajan con niños minusválidos en una pequeña población.

También he trabajado con algunos ejecutivos sumamente brillantes y con unos cuantos hombres de paja, con personas que hablan mucho de liderazgo y con otras que al parecer nunca se consideran líderes y que rara vez, por no decir nunca, hablan de liderazgo.

Las lecciones que se desprenden de todo esto no son ambiguas. El liderazgo debe aprenderse y puede aprenderse.

La segunda lección importante es que no existe la “personalidad para el liderazgo”, ni los “rasgos de liderazgo”.

Entre los líderes más eficientes que he encontrado y con los que he trabajado durante medio siglo, unos se encerraban en su oficina y otros eran excesivamente gregarios.

Unos, aunque no muchos, eran personas agradables y otros, severos ordenancistas. Unos eran rápidos e impulsivos, otros estudiaban y volvían a estudiar y tardaban una eternidad en tomar una decisión.

Unos eran afectuosos y simpatizaban con rapidez, otros se mostraban reservados incluso tras años de colaborar estrechamente con otros, no solamente con extraños como yo sino con las personas de sus propias organizaciones.

Algunos hablaban inmediatamente de su familia, otros no mencionaban nada aparte de la tarea que tenían entre manos. Algunos líderes eran extremadamente superficiales y sin embargo esto no influyó en su actuación (como su vanidad espectacular no afectó a la actuación del general Douglas MacArthur hasta el mismísimo final de su carrera).

Algunos pecaban de modestos y esto tampoco afecto a su actuación como líderes (como en el caso de la actuación del general George Marshall o de Harry Truman). Unos eran tan austeros en su vida privada como los ermitaños en el desierto, otros eran ostentosos y amantes del placer y se divertían ruidosamente a la menor oportunidad.

Algunos eran buenos oyentes, pero entre los líderes más eficaces con los que he trabajado también había unos cuantos solitarios que sólo escuchaban su propia voz interior…

Todos los líderes eficaces con que me he encontrado, tanto aquellos con los que he trabajado como los que meramente he observado – sabían algunas cosas sencillas:

  • La única definición de un líder es alguien que tiene seguidores . Unos individuos son pensadores; otros profetas. Ambos papeles son importantes y muy necesarios. Pero sin seguidores no puede haber líderes.
  • Un líder eficaz no es alguien a quien se le quiera o admire. Es alguien cuyos seguidores hacen lo que es debido.
  • Los líderes son muy visibles. Por consiguiente, establecen ejemplos.
  • El liderazgo no es rango, privilegios, títulos o dinero: es responsabilidad.
  • La popularidad no es liderazgo. Los resultados sí lo son.

Independientemente de su casi ilimitada diversidad con respecto a la personalidad, el estilo, las aptitudes e intereses, los líderes eficaces que yo he conocido, con los que he trabajado y a los que he observado se comportaban además de modo muy parecido:

Ellos no empezaban con la pregunta “¿Qué es lo que quiero?” Empezaban preguntando “¿Qué es necesario hacer?”

Luego se preguntaban ¿Qué puedo y debo hacer para cambiar la situación? Esto tiene que ser algo que a la vez se necesite hacer y que corresponda a las fuerzas del líder y al modo en que él es más eficaz.

Preguntaban constantemente “ ¿Cuáles son la misión y los objetivos de la organización? ¿Qué es lo que constituye la actuación y los resultados en esta organización?

Eran extremadamente tolerantes con la diversidad de las personas y no buscaban copias al carbón de sí mismos . Rara vez se les ocurría preguntar “¿Me gusta o me disgusta esta persona?”. Pero eran totalmente – terriblemente – intolerantes cuando se trataba de la actuación, criterios y valores.

No temían la fuerza en sus asociados. Se enorgullecían de ella. Lo hubieran oído o no, su lema era el que Andrew Carnegie quería haber puesto en su lápida sepulcral: “Aquí yace un hombre que atrajo a su servicio personas mejores que él mismo”.

De un modo u otro, ellos se sometían a la prueba del espejo es decir, se aseguraban de que la persona que veían en el espejo por la mañana era la clase de persona que querían ser, respetar y en la que creer. De ese modo se fortalecían contra las mayores tentaciones del líder: hacer lo que goza de la aprobación general en lugar de lo que es correcto y hacer cosas insignificantes, mezquinas y ruines.

Por último, estos líderes eficaces no predicaban: hacían.

A mediados de los años veinte, cuando yo estaba en mis últimos cursos del Instituto, apareció de pronto un torrente de libros en inglés, francés y alemán sobre la Primera Guerra Mundial y sobre sus campañas. Para nuestro trabajo trimestral, nuestro excelente profesor de historia – un veterano de guerra que había sido gravemente herido – nos dijo que cogiéramos varios de estos libros, los leyéramos cuidadosamente y escribiéramos el ensayo de dicho trimestre basándonos en las selecciones de las lecturas.

Cuando luego debatimos en clase estos ensayos, uno de mis compañeros dijo “Todos estos libros dicen que la Primera Guerra Mundial fue una guerra de total incompetencia militar. ¿Por qué?”.

Nuestro profesor no dudó ni un segundo en contestar “Porque no murieron bastantes generales. Permanecieron muy lejos de la vanguardia y dejaron que los demás lucharan y murieran”.

El autor, Peter F. Drucker, Claremont, California.

Extractos extraídos de su libro El Líder del Futuro, Ed. Deusto 1996.

Fuente: Mujeres de Empresa. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Drucker: ¿Cuál es mi negocio y cuál debería ser? (serie de seis post)

Drucker: Necesitamos medir, no contar (serie de tres post)

Peter Drucker: Hacia la nueva organización.

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Ser líder o, simplemente, liderar…

Por Manel Muntada Colell

Amante del violín, jamás me definiría como violinista. Para mí, las personas que mantienen una relación con este instrumento están clasificadas en función de algo tan sutil y a la vez tan evidente como el talento. Así pues hay violinistas de los de verdad,profesionales del violíngente que lo toca bien y personas que, a pesar de todo y no con poco esfuerzo, lo hacen sonar, entre los que me incluyo.

La falta de talento no exime de la capacidad de integrar algunos aspectos cruciales y poder desarrollar determinadas actividades obteniendo un cierto impacto en el entorno, pero a medida que se le añade talento se adquiere, además, una dimensión que permite identificar progresivamente a la persona con aquella capacidad, pudiéndose incluso llegar a erigir como un icono de ella. En pocas palabras, ser violinista forma parte del rango delo que uno estocar el violín de lo que uno hace.

Caso de trasladarlo, este ejemplo encajaría como un guante en la realidad de muchas personas que tienen responsabilidades directivas. Por un lado existirían líderes de verdad, habrían personas que lideran [se podría decir también que dirigen] y, finalmente, nos encontraríamos a quien, simple y llanamente, manda.

En torno al liderazgo encontramos, en el seno del management, todo un discurso que va desde las posiciones genetistas, que abogan por identificar en los cromosomas un genoma exclusivo de los líderes, hasta aquellas que afirman que es posible identificar, en el fondo de ojo de cualquier retina, la llama del liderazgo. Personalmente huyo de ciertas cuestiones paralizantes, como éstas que hacen referencia a si el líder se hace o nace. Siempre me ha dado en la nariz que este tipo de preguntas, de manera más o menos consciente, cargar el peso de estas capacidades en los factores hereditarios y librar, a aquellos que se consideren sin esa marca en el ADN, de aprender otras maneras de llegar a resultados deseables. Para mí, cualquier persona con las dosis adecuadas de intención y de voluntad puede arribar a orillas otrora insospechadas. Y eso es lo que realmente importa.

Paralelamente a estas disquisiciones, a nadie se le escapa que, junto a la sobrevaloración de la palabra “líder”, se ha frivolizado y diluido su significado relacionándolo gratuitamente con toda persona que ostente un cargo directivo, cuando ser líder implica, básicamente, representar en carne propia una serie de valores que han de ser clave ante una determinada realidad social y en la que se hallan implicados unos seguidores, porque no hay que olvidar que un líder ha de tener seguidores.

Desde este punto de vista, ser líder va mucho más allá de lo que nos encontramos en la más normal de las situaciones y de lo que se le suele requerir a cualquiera. De liderazgo genuino de haberlo haylo y, cuando se da, lo más natural es que se desarrolle de manera espontánea y evidente en aquellas personas con un cierto talento, y que hacen un uso desenvuelto y arrollador de esta capacidad en el espacio de libertad del que disponen.

Lo que realmente es importante es tener en cuenta que, sin pretender ser un líder, y como en el caso del violín, uno puede plantearse liderar. Es decir, ser coherente con una serie de valores e impulsar un proyecto hacia una dirección determinada, alineando a un colectivo de personas respecto de unos mismos objetivos. Para ello tan sólo ha de prestarse la debida atención a la realidad a la que se orienta el equipo y a la importancia que para ello tienen las relaciones que se establecen.

Situarse delante para tirar de un equipo se convierte, cuando de liderar se trata, en una opción más entre otras, como pueden serlo ponerse detrás para empujarlo, o al lado o dentro para acompañarlo. La clave está en saber escoger en función de la situación y de las características de las personas, algo mucho más acorde con el momento actual donde el liderazgo ha de entenderse en el contexto de una carrera de relevos y donde, según como se mire, necesitamos no tanto de líderes como de personas capaces de liderar cuando la situación lo requiere.

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Este post surge de una de aquellas reflexiones imprecisas en las que me encuentro sumergido a la sazón de una acción que he de llevar a cabo la semana que viene en Bilbao sobre el Liderazgo en los momentos que corren

Publicado originalmente en Blog.(cumClavis). Post original aquí.

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DE LÍDERES Y SEGUIDORES (en busca de los equipos de alto rendimiento)

Por: Mariano Ramos Mejía

peces

Todos somos líderes o seguidores, o dicho de otra manera, todos hemos actuado, actuamos y actuaremos en el futuro en uno o en ambos roles, y muchas veces de manera simultánea. Por lo tanto, todos deberíamos tener una opinión, mas o menos general, de lo que significa ser un líder, cual es el tipo de líder al que respetamos y a cuál no, y una idea de lo que pretendemos conseguir en la relación con los demás.

El liderazgo es un ejercicio de poder. Pero debe estar basado en el respeto por aquellos sobre los que se ejerce influencia, o dicho de otra forma, en aquellos que posibilitan que ese liderazgo exista, permitiendo que se ejerza influencia sobre ellos. Este es el primer paso en el ejercicio del liderazgo, el ejercicio de influencia sobre los seguidores que lo admiten.

Por lo expuesto, no existe un líder si no existen seguidores. Y estos mostrarán características diferentes, de acuerdo a la forma en que esa influencia se ejerza sobre ellos. Sobre la base de todo esto podemos decir, parafraseando el conocido dicho: “Dime que seguidores tienes, y te diré el tipo de líder que eres”.

Un planteo diferente sería preguntarse por qué razones las personas admiten ser seguidores de un tipo de líder en particular.

Como liderazgo es ejercicio de poder, muchas veces es confundido con autoridad, por lo que un puesto o cargo determinado, en algunas circunstancias se entiende conlleva el rol de líder. Ojalá fuera tan fácil, sin embargo. Mientras que la autoridad significa obediencia, e implica premios y castigos basados en una estructura jerárquica, el liderazgo es una aceptación por parte de los seguidores de determinadas condiciones que el líder posea o ostenta, y que hace que ellos le permitan conducirlos.

En el ejército, por ejemplo, se respetan los símbolos de poder (el cargo) independientemente de las personas que los ostentan. Los soldados cumplen a rajatabla las órdenes de cualquiera de sus oficiales, aun cuando no los conozcan personalmente. Cuando se pretende dirigir una organización basándose solamente en la autoridad formal se corre el riesgo de generar una dirección autocrática que caiga en la inflexibilidad y la arrogancia, y se vuelva con el tiempo incapaz de conseguir resultados.

Al relacionar exclusivamente el liderazgo con la posición jerárquica, y esta con el poder, aparece casi cómo lógico que muchos seguidores pretendan generar una relación especial con su líder, para que este los proteja y ellos puedan sentirse “especiales” o mejores que el resto. En muchos liderazgos políticos, y aún en algunos liderazgos organizaciones, por ejemplo, los seguidores “creen” o “pretenden creer” ciegamente en las condiciones de sus “líderes” por la misma necesidad de un “padre” que los proteja y les evite el problema de tener que enfrentarse cara a cara con problemas que no están en condiciones de resolver, lo que equivale a considerar a su líder en un ser con poderes que les están vedados al común de las gentes, que pueden hacer cosas que ellos no pueden hacer.

Lamentablemente, esto muchas veces es provocado por el mismo líder que prefiere fomentar esa situación para aumentar la dependencia de sus seguidores con él mismo. Con el tiempo, las consecuencias de esta situación son las de que el líder llega a creerse infalible, se convierte en inflexible, y cuando los inevitables cambios en las condiciones externas se presentan se resisten a cambios en el statu quo. Y lo que no es flexible, termina por quebrarse.

Por otra parte, está el caso contrario, en el que los seguidores, toleran solamente a sus líderes por el supuesto ejercicio de poder y autoridad, y secretamente los desprecian por ese hecho y rechazan sus habilidades y conocimientos. No es raro que en las organizaciones donde se dan estas características, estos seguidores desconfían y descreen hasta de sus propios compañeros, lo que genera un ambiente que se torna insostenible en el tiempo. Esto ocurre también porque la organización a través del líder no ha sabido o no ha querido explicar su propia visión de la realidad, si es que la tiene, y demuestra incapacidad de operar circunstancias o personas como no sea a partir de una autoridad despótica en algunos casos o la total ausencia de autoridad, en otros.

Los gerentes que deben liderar equipos de alto rendimiento tienen que estar dispuestos a desafiar frente a sus seguidores la autoridad “aparente” derivada de su posición jerárquica, sus conocimientos, estudios o lo que fuera, y profundizar su autoridad personal, basada en sus reales capacidades y en su particular forma de percibir la realidad y transmitir esa percepción. El líder tiene que poder crear una relación con los seguidores que les facilite realizar su contribución a la empresa, permitiéndoles poder desarrollarse como mejores seres humanos, utilizando de la mejor manera sus capacidades actuales, pero también aprendiendo nuevas. Esto también significa que los seguidores deben superar tanto su excesiva dependencia de la autoridad formal cómo el desprecio y la hostilidad hacia ella.

Quiere decir que entonces que los seguidores deben permitirse expresar su propia opinión, aún desafiando los paradigmas vigentes hasta ese momento en la organización. Por supuesto, el líder debe garantizar y promover esa libertad de opinión aunque cuando desafíe su propio poder, y esto va a ocurrir solamente cuando esté convencido que los aportes de todos pueden mejorar el logro de los objetivos del grupo. Cuando esto se alcanza, estamos frente al segundo paso en el desarrollo del liderazgo, la integridad del líder que es reconocida por los seguidores lo cual aumenta su influencia sobre ellos.

Esta responsabilidad e integridad del líder tiene que ver también con hacer consciente en sus seguidores la distinción entre simples ideas y soluciones concretas, para que sean capaces de encontrar las mejores respuestas, las que sean más eficaces para la consecución de los objetivos. Cuando el líder alcanza resultados a través y en conjunto con sus seguidores, estamos frente al tercer paso en el desarrollo del liderazgo, y se cierra el primer círculo, el líder transforma su visión de la realidad en acciones concretas de sus seguidores, y el conjunto genera resultados concretos.

El paso siguiente es aquel en el cual el líder debe desarrollar y mejorar los conocimientos, destrezas, hábitos y actitudes de sus seguidores. De pretender detentar el poder pasa a hacer surgir el poder de cada uno de sus seguidores para resolver situaciones concretas y los prepara para cambiar los paradigmas vigentes hasta el momento. Con esto consigue la satisfacción personal de sus seguidores, y estos reconocen y valoran esta situación.

Al desarrollar y promover a las personas el líder esta formando líderes, o en otras palabras, está desarrollando la capacidad de las personas para actuar cómo líderes cuando sea necesario. Este es el último y el mas alto de los pasos en el desarrollo del liderazgo, y los líderes que lo consiguen trascienden su papel de conductores y se transforman en formadores, y la autoridad que practican está basada en el reconocimiento de sus anteriores seguidores, que han dejado atrás las antinomias y los recelos, y se sienten protagonistas del desarrollo de un proyecto que les pertenece.

Cuando esto se consigue empezamos a observar equipos de trabajo consustanciados con el logro de los objetivos que les son comunes, y en los cuales puede existir un líder claramente determinado, aún con atributos jerárquicos, pero también existir el llamado liderazgo situacional, mediante el cual esa posición es rotativa en virtud de las mejores capacidades de cada uno de los miembros del equipo frente a situaciones determinadas. Todo esto significa una mutua lealtad y apoyo entre los líderes y los seguidores.

Las organizaciones que aprenden de su realidad y son capaces de reconvertirse ante los cambios en el contexto, son aquellas capaces de redefinir la relación existente entre los líderes y los seguidores.

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