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Peter Drucker: 8 tipos de controles para delegar correctamente.

Crecimiento (v) – Delegación, supervisión y el control.
Por Jorge Washington Barrientos.

Cuando las organizaciones comienzan a adquirir cierta envergadura, se produce un deterioro transitorio y temporal en la capacidad de supervisión y control.

“Mas que controlar lo que nos ocupa, deberíamos controlar lo que nos preocupa” Pascual Montañes Duato – Inteligencia Política (2003)

A veces, esto se origina porque sus fundadores deben alejarse de la operatoria diaria, o los gerentes sacrifican el tiempo de contacto con su equipo de trabajo; para resarcirse la institución comienza a desarrollar su sistema de supervisión y control que implementa controles allí donde antes existía un contacto directo.

La delegación como un fenómeno natural del crecimiento debiera implicar.

Asignar una nueva responsabilidad a un subordinado, brindándole la respectiva explicación de tareas, los recursos necesarios y expectativa de actuación que se tiene, definiendo –a la vez- cómo se controlará la tarea.

Como se aprecia hay varios elementos para una delegación eficiente:

  • Por un lado el subordinado debe ser consciente que se le asigna una responsabilidad que tiene que asumir; quien delega debe tener sumamente presente que el mantiene la responsabilidad por la tarea delegada, porque esta siempre es retenida por la jerarquía.
  • La delegación un paquete que requiere varios accesorios, lo más sencillo es la explicación de lo que hay que hacer, en segundo lugar está el otorgamiento de los recursos necesarios, sean materiales o más delicado aún el conocimiento que el subordinado debe disponer.
  • La expectativa de actuación es algo que debe ir ajustándose, aceptando que en el inicio el subordinado puede no alcanzar el estándar de trabajo esperado y allí deberemos aceptar un período de aprendizaje; siendo importante que esa expectativa esté claramente establecida y si es oportuno compartida.
  • Por último la delegación debe cerrar con un control que será necesario cuanta más crítica sea la tarea delegada.

La supervisión en estos casos, viene a representar el tiempo mínimo que debe la jerarquía dedicarle como para mantener las tareas delegadas en régimen de trabajo aceptable, pero…

¿Cómo incorporar una supervisión adecuada en el crecimiento?

Para orientar nuestra respuesta digamos que el propósito del control como herramienta de supervisión es asegurar la fiabilidad de los procesos de trabajo y la confiabilidad de lo que producen, orientándose a proteger lo que sea crítico para la organización, asegurando el cumplimiento de las disposiciones y voluntades de la organización.

Parafraseando a Peter Ferdinand Drucker [1], el legendario y más influyente visionario del Management, cuando enunciara las características deseables de los controles al trabajo, veremos cómo nos pueden ayudar en la expansión de tareas producto del crecimiento:

1. Los controles no pueden ser objetivos ni neutrales:

Los controles están directamente relacionados con metas y valores; en función de tales elementos es que se miden los resultados sujetos al control.
Es importante mencionar que si bien el control está sujeto a metas y valores, su evidencia sí debe ser objetiva y basada en evidencias concretas del desempeño del trabajo.

2. Deben ser económicos:

Respetando el principio de economía del control “cuanto menos esfuerzo se requiera para diseñar el control, mejor diseñado estará”; recordando que no debe ser más caro controlar que no hacerlo; idealmente, manteniendo el proceso con el mínimo de control posible para que su funcionamiento sea ágil.

3. Deben ser significativos:

Implica que los hechos a medir deben ser significativos en si mismos, privilegiando la substancia y evitando los hechos triviales.
El hecho que alguna faceta del trabajo organizacional “sea controlable” no implica que debamos controlarla, pero sí, aquello que deseamos controlar debiera ser medible.

4. Deben ser apropiados:

Para el carácter y la naturaleza de los hechos medidos, las cifras absolutas no aportan información, deben relacionarse con la estructura real de los hechos y su ponderación en relación a los objetivos.
Como ya viéramos en otras entregas[2] es posible trabajar con la propia serie histórica de resultados o si es posible acceder a información comparativa de la competencia, contrastar la nuestra para completar el juicio sobre el desempeño.

5. Deben ser congruentes:

Con el propósito que se pretende medir, ponderaciones del tipo “más grande”, “más pequeño”, “ascendente”, “descendente”, etc. suelen ser más útiles que un indicador de varios decimales.
Es importantísimo acostumbrar al receptor de la información del control a leer los indicadores, cuando estos forman parte de un reporte, los mismos deben mostrar de manera representativa la substancia de la realidad que describe.

6. Deben ser oportunos:

Este concepto corresponde a la dimensión temporal de los controles.  Está altamente relacionado con el principio de oportunidad de la información; no nos sirve la información que llega tarde, como aquella que nos proporciona controles diarios cuando se buscan resultados a largo plazo

7. Deben ser sencillos:

Si es posible adoptar un control sencillo por sobre otro más complicado es importante mantener la simplicidad, evitando la confusión, de esta manera se evitará el desvío de la atención de lo que debe controlarse hacia la mecánica del control.

8. Deben tener carácter operativo:

Esto significa que los indicadores deben necesariamente llegar a la persona capaz de iniciar una acción de control (gerentes, profesionales que pueden tomar medidas, etc.), para orientarlo hacia el resultado que se pretende obtener.

¿Existe algún atajo en el crecimiento?

En un terreno donde existen contados absolutos, es indudable que puede haber atajos del tipo excepciones a los procesos de control, los cuales deben imperativamente quedar en mano de la jerarquía.

Otra variante y talvez la más rápida sea incorporar a la organización a personas que provengan de otras compañías donde estos controles ya se encuentren implementados, y esto sirva como “atajo rápido” para la organización.

  • [1]  DRUCKER, Peter. – “La Gerencia, tareas, responsabilidades y prácticas” (El Ateneo, 1998).
  • [2] En especial la relacionada con la medición de la eficiencia.

By Jorge Washington Barrientos
Posted on May 25, 2008

Jorge Washington Barrientos

PhD, MBA EI, BA. Director at Aximia | Dirección y Organización de Empresas
Universidad Argentina de la Empresa
Universidad de Buenos Aires
Argentina
Specialties: Business Strategy, Strategic Alliances, Organizational Development.
https://www.linkedin.com/in/jwbarrientos/
https://twitter.com/jwbarrientos

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Peter Drucker: El Padre del Management habla de los cambios

por María Inés Morán

Peter Drucker: Padre del Management

Pocas cosas son tan seguras de ocurrir como el cambio. Nada permanece estático y tal movilidad de las circunstancias puede ser una fortaleza o una debilidad dependiendo de qué tan preparado estén tú y tu empresa para adaptarse a la nueva realidad.

En el mundo empresarial, y también en la vida personal, los más exitosos son quienes tienen mayor capacidad de adaptación a las variaciones de sus circunstancias y sacan ventajas de las nuevas.

Esta visión de Drucker apunta hacia la necesidad de todos los hombres de negocios, de crear hábitos para ser más eficiente dentro de su organización. fue ampliamente promulgada por Peter F. Drucker, considerado el padre del management como disciplina.

Drucker llegó a Estados Unidos, desde su natal Austria, durante la Segunda Guerra Mundial. Trabajó como profesor, consultor y pensador del management, siendo autor de más de 35 libros sobre gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad del conocimiento.

Entre sus lecciones, una de las más importantes es que en las empresas y en el ámbito privado de las personas, tienen mayor probabilidad de triunfo aquellos con alta capacidad de adaptación a los cambios.

En la vida empresarial, adaptarse al cambio posibilita tomar decisiones que enfilen tu negocio o empresa a aprovechar las oportunidades, o hacer frente a las amenazas que se estén dando, producto de los movimientos del mercado.

Drucker: Cinco hábitos para el triunfo

Como visionario que fue, Drucker apunta hacia la necesidad de todos los hombres de negocios, de crear hábitos para ser más eficiente dentro de su organización.

En su libro “The Effective Executive” escrito en 1967, propone 5 hábitos que todo ejecutivo debe desarrollar:

  1. Controlar el tiempo. Cuando un líder no aprende a gestionar correctamente su tiempo se puede perder entre reuniones sin sentido que afectan la productividad de la empresa.
  2. Enfocarse en conseguir los resultados planeados a tiempo. Peter F Drucker fue quien acuñó hace más de 50 años la metodología S.M.A.R.T. donde los líderes de las empresas deben tener el hábito de trabajar sobre objetivos específicos, medibles, alcanzables, realistas y rastreables
  3. Crear equipos sólidos en su Negocio, propiciando sinergia entre todos los miembros de la organización. Los líderes eficaces explotan las fortalezas de cada integrante del equipo y consiguen resultados increíbles.
  4. Tener un correcto sentido de las prioridades. Para Drucker “No hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia algo que no debería haberse hecho en absoluto”. Hay que concentrarse primero en lo importante.
  5. Decidir a tiempo y correctamente. Para el genio del management, “(…) los ejecutivos eficaces, toman decisiones efectivas. Es, ante todo, seguir los pasos correctos en la secuencia correcta. Una decisión eficaz es siempre un juicio basado en ‘votos’ y no en ‘el consenso sobre los hechos’”

Comprender y aprovechar las circunstancias

Para resultar airosos en entornos cambiantes son necesarios líderes versátiles y con inteligencia, entendida como la capacidad de adaptarse al entorno y sacar partido de las circunstancias, siendo la versatilidad uno de los rasgos que mejor definen a los grandes líderes.

No es lo mismo administrar una empresa en condiciones macroeconómicas de crecimiento que en una situación de crisis,  en un entorno con restricciones del crédito que en otro de fácil acceso a la financiación, y es probable que pienses que un cambio de reglas o de las circunstancias en las que gestionas tu empresa signifiquen un riesgo muy difícil de afrontar.

Pero cualquier modificación en tu entorno que implique una variación en tu forma de hacer negocios puede ser la mejor ocasión para poner a trabajar tu creatividad en el diseño de soluciones, haciendo de tu trabajo algo más dinámico y satisfactorio.

Tu capacidad de gerenciar el cambio, bien sea la pérdida de un cliente o proveedor, la reducción de tu cuota de mercado, la aparición de competidores o productos sustitutivos, o cualquier otra condición, por muy diversa que sea, garantizará la supervivencia  de tu empresa. En definitiva, el enfoque de un negocio debe centrarse en crear valor para los clientes e innovar.

El cambio es inevitable, nadie puede controlar todas las circunstancias, por lo que un líder orientado a la excelencia necesita poder identificar las circunstancias en la que adaptarse es necesario y encabezar el proceso que lleve a su empresa al éxito y el crecimiento.

Publicado en ActionCoach. Post original aquí.

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Drucker Fórum 2018: humanizando el management

Por Xavier Marcet

El Peter Drucker Fórum de Viena siempre es inspiración en vena, la frontera del Management, el espacio donde emergen ideas transformadoras.

Una vez más, Viena. Una vez más, el Global Peter Drucker Fórum como evento de referencia del Management mundial en honor a Drucker. En esta ocasión el décimo aniversario y celebrándolo por todo lo alto en el Palacio Imperial de Hofburg. Un escenario espectacular para unas reflexiones presentadas en formato de gran brevedad. Es lo que tiene el Fórum Drucker, una gran concentración de las grandes figuras del Management con intervenciones de diez minutos cada una seguida de un breve debate. El día que el Fórum Drucker pierda la amabilidad, la proximidad y la humildad ya no será lo mismo.

Uno no se cansaría de escuchar durante horas a Charles Handy, Gary Hamel, Roger Martin, Rita Gunther McGrath o Henry Mintzberg, pero este formato de cápsulas breves de inspiración es lo que distingue al Fórum de Viena. La presencia de CEO de grandes compañías (Steelcase, Engie, Michelin, Unilever o Haier Group) conviviendo con emprendedores, académicos y consultores ha sido enriquecedora.

A lo largo de estos diez años, el Fórum Drucker ha anticipado muchos de los temas que han sido tendencia del Management: la innovación y el emprendimiento, la relación de las tecnologías digitales con las personas y los negocios, la gestión de la complejidad, la agilidad, el crecimiento y la prosperidad inclusiva.

En esta edición del décimo aniversario había una cierta vocación de compendio con un título completamente druckeriano: humanizar el management. Les propongo una síntesis organizada en seis epígrafes:

  1. Un management centrado en personas.
  2. Explotar y explorar, el sino de las organizaciones
  3. Liderazgos potentes por humildes
  4. Empoderar y rendir cuentas
  5. Ecosistemas
  6. La dimensión social de la empresa

Un management centrado en las personas.

En la gestión de las organizaciones, las estructuras, las finanzas, los procesos, las tecnologías son importantes, pero lo central son las personas. Tanto la misión de la empresa —Drucker decía que la misión de la empresa es crear clientes— como su cultura es indisociable de su gente.

Quizás por ello, Gary Hamel, siempre provocador, dijo que de la Gestión de Recursos Humanos le sobraban dos palabras: gestión y recursos.

El management es humanidad, son personas y son comunidades (Mintzberg). Esta aproximación ha marcado todo el Fórum. Lo que crea ventajas competitivas a las organizaciones es cómo las personas interactúan en ellas (Dave Ulrich).

Xavier Huillard también habló de organizaciones centradas en personas y propuso un mantra evangélico: “believe, become, belong”.

John Hagel razonó sobre organizaciones con personas que deben aprender toda la vida (long – life learners) y propuso centrarnos más en capacidades que en motivación, más en capacidades que en competencias.

Una de las palabras que más ha resonado en el Fórum ha sido: empatía. Jim Keane, CEO de Steelcase, propuso abrazar la empatía como una práctica del Management.

Explotar y explorar, el sino de las organizaciones.

Esta dualidad ambidiestra es la que permite a las empresas sostener sus negocios actuales y adaptarse a los cambios y disrupciones que asoman. Alex Osterwalder fue quién más afrontó este tema y puso ahínco en la necesidad de que las empresas entiendan que la innovación y el fracaso son gemelos tal y como dice Bezos. Explotar está relacionado con la eficiencia. Explorar está relacionado con el crecimiento.

Osterwalder ofreció algunos datos: 7 de cada 10 productos fallan en su lanzamiento al mercado. El 65% de los proyectos de innovación fracasan, un 25% tiene opciones de éxito, pero solamente un 5% lo alcanza. Aproximadamente de cada 1000 aventuras, 4 tienen éxito. Para aspirar a tener un proyecto que devenga un unicorn (1.000 millones de dólares) hay que plantear como mínimo 250 proyectos.

La innovación siempre está muy presente en el Fórum. Rescato un par de perlas. Bouée, director de Roland-Berger, recordó que la innovación mata la innovación en un ciclo natural (Innovation destroys Innovation).

La profesora de la Harvard Business School, Linda Hill, insistió en que la innovación no viene del efecto “Ahá” de un genio sino de muchas personas trabajando para resolver problemas usando la inteligencia colectiva.

Tim Brown, CEO de Ideo, hizó una intervención estelar. Recordó que funcionan mucho mejor y dan más resultados los equipos que trabajan con más de 5 soluciones de innovación a la vez y giran entorno a un propósito.

Tim Brown propuso los 6 vectores clave para que una empresa tenga una cultura creativa:

A.- (Purpose) tener un propósito que vaya más allá de ganar dinero.

B.- (Looking out) Inspirarse por usuarios y tendencias.

C.- (Experimentation) Testear, aprender e iterar.

D.- (Collaboration) Trabajar en equipo.

E.- (Empowerment) Empoderar al equipo y darle confianza.

F.- (Refinement) Pasar de lo correcto a lo extraordinario.

Liderazgos potentes por humildes

El liderazgo aumenta su potencia si es profundamente humilde, nos decía Claudio Fernández Aráoz. Varios autores resonaron de modo similar.  Liderar es cómo hacemos crecer el futuro juntos, según Linda Hill. Para ella, liderar no va de tener seguidores sino de saber co-crear.

Hal Gregersen del MIT nos apuntaba que liderar es hacer las preguntas correctas, pues solamente las preguntas correctas desencadenan las oportunidades.

Se dieron numerosos matices sobre la relación de los líderes con el resto de su comunidad. Liderar es invertir tiempo en los demás (Dorie Clark). Liderar es crear un entorno en el que los demás puedan florecer (Anthony Howard, CEO de Confidere).

Pero en cuanto a liderar queda mucho por avanzar, según Rasmus Hougaard (Potential Project) a pesar de los 46.000 millones de dólares que se gastan cada año en formación para el liderazgo, el 77% de los líderes creen que involucran y motivan a sus empleados, pero el 82% de éstos creen que no es cierto.

Empoderar y rendir cuentas. 

En una de las intervenciones destacadas del Fórum, Jean-Dominique Senard, sentenció que lo importante para un CEO es asegurarse que su empresa tiene un propósito que vaya más allá de ganar dinero y simplemente, empoderar y rendir cuentas. Su fórmula para la esencia del management es: Empowerment & Accountability. En una línea similar se expresaron los dos asiáticos más destacados que intervinieron en el Fórum: Zhang Ruimin, CEO del grupo Haier y Vinnet Nayar antiguo CEO de HCL Tecnologies. Para ambos, los líderes deben cuidar a sus empleados y éstos deben cuidar a sus clientes. Vinnet Nayar lanzó uno de los primeros tweets estelares del evento cuando soltó que las personas ya no queremos ser hormigas, queremos ser mariposas (“People don’t want to be ants, people want to be butterflies”). Y esta voluntad de volar, era interpretada por Ruimin cómo emprender.

Para él lo importante es esta lógica dentro de la empresa: self-employed, self organized, self motivated. Para ello, en su organización suprimieron más de 10.000 puestos de mandos intermedios, para potenciar el emprendimiento interno de las bases de la Organización.

Ésta es exactamente la lógica reclamada por Gary Hamel, quién ve la burocracia como un cáncer de las empresas, como algo que las ahoga y no las deja innovar ni emprender. Ruimin terminó su intervención citando una famosa frase de Drucker: “Cada uno es su propio CEO”.

Ecosistemas.

El profesor Isaac Getz jugó con las palabras cuando soltó que lo que hace falta en el management es menos “ego-system” y más “eco-system”. En esta tesis estuvieron varios ponentes del Fórum que consideran a los ecosistemas como el espacio natural de la competitividad de las empresas.

Algunas, como Rita Gunther McGrah añadieron que lo que marca la competitividad de las empresas no es tanto el sector en el que están sino en las arenas donde se mueven sus potenciales competidores.

Michael Jacobides de la London Businees School subrayó que los ecosistemas deben tener en su centro a los clientes. Dave Ulrich, profesor de la Universidad de Michigan, es quién más profundizó en el concepto de ecosistema que para él debe orientarse al mercado.

Para Ulrich, las estrategias, capacidades, gobernanza y liderazgo de una empresa deben estar orientadas en su competitividad en el ecosistema. Tanta importancia se atribuyó a este punto en el Fórum que la edición del próximo año estará dedicada al poder de los ecosistemas.

La dimensión social de la empresa.

La capacidad de combinar negocios con la creación de valor social ya hace años que es un punto estelar de los Fórum Drucker. De hecho, es un tema esencial en la obra de Peter Drucker. Muchos autores tocaron el tema. Con gran finura lo hicieron Charles Handy y Henry Mintzberg, éste último recordando que la línea que divide la Responsabilidad Social Corporativa y la Irresponsabilidad Social Corporativa puede ser muy fina.

Pero quién puso emoción al Fórum fue el CEO de Unilever, Paul Polman, en su último día en el cargo. Para Polman es imperativo que las empresas contribuyan muchísimo más a la prosperidad de la sociedad. Y deben hacerlo rápido. Los grandes peligros que nos acechan vienen de las desigualdades y del cambio climático. Las grandes empresas, según Polman, deben vincularse más a la prosperidad social que a su propio crecimiento y evitar el cortoplacismo que las devora.

Largoplacismo, propósito, sostenibilidad, confianza y talento son los grandes activos de las empresas en el futuro según el CEO de Unilever.

A estas afirmaciones, Roger Martin alegó que a menudo los fondos de inversión tienen demasiado peso en las decisiones y decantan las empresas hacia al cortoplacismo. Para Roger Martin prosperidad y largo plazo van juntos. Fue un debate de altura.

El Fórum dio para mucho más. Chispas de inspiración como cuando Rita Gunther McGrath apuntó que muchas empresas continúan sintiéndose más cómodas teniendo a consumidores rehenes que a clientes. O el juego de palabras que propuso Dorie Clarck (Duke University) entre “business” y “busyness” para enfatizar la necesidad de tener más tiempo para poder pensar en la estrategia. O el concepto de “Innovation Comedy” sugerido por un gran Yves Pigneur cuando nos mostraba cómo funciona su “canvas” de la cultura corporativa. O cuando el conocidísimo Marshall Goldsmith (39 libros de management publicados) recordaba una conversación con Peter Drucker en el que éste le decía:

«siempre decimos a los líderes lo que tienen que hacer, pero nunca les decimos cuando tienen que parar».

Amigos lectores de Sintetia, esto no es un resumen, es una síntesis para trasladarte alguno de los conceptos que hemos visitado estos días en el Peter Drucker Fórum de Viena. Pero sobre todo es una síntesis para transmitirte toda la energía y el entusiasmo que fluye en este evento cada año. El Drucker Fórum es pura inspiración en vena.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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Management para la prosperidad humana: resumen del Drucker Fórum 2017

Por Xavier Marcet

El Global Peter Drucker Fórum de 2017 finalizó con el público en pie, emocionado, aplaudiendo a un Charles Handy que nos recuerda que no se puede digitalizar el alma, ni la imaginación, ni la esperanza, ni la visión. Todo el evento ha estado teñido una reivindicación del componente humano en la economía, en la tecnología y en el management.

Handy, filósofo social, conocido también como el «Drucker europeo», es la persona que mejor podía encarnar el espíritu de este Fórum. La novena edición ha sido un aperitivo de la gran edición que se prepara para el año próximo, pero ha tenido interés. Decir que el Fórum Drucker es el Davos del management no es una exageración. Para mí, un año más, ha sido un honor y un baño de conocimiento y management. El Fórum es un lugar donde se anticipan y nacen tendencias, entre intuiciones e inspiraciones, porque los vectores del management que se hacen globales en poco tiempo. Un dato a resaltar, la paridad de género entre ponentes, que si en algún caso se desequilibraba era claramente a favor de las mujeres.

Mi síntesis del Fórum (una síntesis no es un resumen) se centra en esto cinco puntos:

1.- Crecimiento inclusivo y prosperidad humana. El management como instrumento para evitar el trade off entre economía y humanidad. Un management que sea capaz de un crecimiento que combine la creación de valor corporativo con el valor social. Ya sea valor social para reducir la desigualdad o para establecer modelos de sostenibilidad ambiental. En este sentido, resultaron particularmente interesantes las ponencias de Yuan Sun y de Haiyan Wang.  La necesidad de que economías como la de China o India tengan crecimientos sostenibles no es un tema local, es global. A lo largo del Fórum se ha insistido mucho en el papel de la industrialización como elemento que permite cerrar este gap entre crecimiento económico y prosperidad humana. La economía industrial supone un ascensor social y una meritocracia latente de la que carece la nueva economía digital. Las ciudades industriales tendían más hacia la igualdad, las ciudades digitales crean más desigualdad.

2.- Hubo gran unanimidad en la importancia de gestionar organizaciones con propósito (purpose).  Decía la gran Tammy Erickson: “meaning is the new money”, es decir, que las cosas tengan significado es el nuevo valor. Hablamos de propósito cuando una compañía es capaz de mejorar la vida de las personas, cuando se distingue por hacer contribuciones sociales para hacer mejorar, en algo, a la humanidad. Es el propósito es que define el perímetro dónde se despliega la visión, la estrategia y la cultura de una compañía. En este contexto, la autenticidad es la premisa del liderazgo. Tener propósito quiere decir construir significados compartidos. Como decía aquí en Sintetia, la principal función de un líder es la llenar las agendas de sus colaboradores de sentido. El papel de los líderes es poner a las personas a pensar desde el propósito para construir organizaciones más robustas, puesto que se basan en un pensamiento colectivo más sólido y sofisticado, detrás de todo siempre está un por qué.

3.- La gestión humana de la tecnología. No es la primera vez, pero nunca como en esta edición, que brota una respuesta coral a la aceptación acrítica del modelo económico y al modelo de management que representa Silicon Valley. Nadie pone en duda el papel determinante de la tecnología en la construcción del futuro (eso sería muy poco druckeriano) pero empiezan a existir reflexiones sobre cómo gestionar su impacto en términos de prosperidad humana. En vez de hablar de máquinas que sustituyen y se contraponen a las personas hay que avanzar hacia un concepto de integración entre máquina y persona (Julia Kirby), construir la ecuación de la inteligencia tecnológica y la emocional. A la capacidad de sumar de la tecnología hay que añadir, siempre, la perspectiva de las (y para las) personas. La necesidad de educarnos para tener dietas equilibradas de información: una dieta que no sólo contenga lo rápido, lo inmediato, lo que se digiere casi sin pensar (info-fast food) como las redes sociales; de las que algunos autores nos recomiendan desconectar para pensar (Julia Hobsbawm). Esa dieta de información tiene que contener libros, prensa, informes especializados, datos, rigor. Más que una realidad aumentada necesitamos una humanidad aumentada, que sepa crear sinergias con las tecnologías emergentes y, en especial, con la inteligencia artificial. Es decir, gestionar la tecnología es gestionar las personas que le dan sentido. Necesitamos una gestión humana de la tecnología. 

4.- Superar el Feudalismo Digital.  Punto y a parte merece la intervención de Don Tapscott. Los cinco grandes (Google, Apple, Amazon, Facebook y Microsoft) representan una especie Feudalismo Digital, hablan de realidad colaborativa pero en esencia ellas no comparten su valor. Tapscott considera que el Blockchain será la tecnología que permitirá romper este feudalismo. Gracias a la garantía de trazabilidad que aportará el Blockchain sobre todos los contenidos creados, se podrá repartir el valor entre todos los que lo crean. Blockchain es, su opinión, como una infraestructura que puede redefinir la economía digital. A partir de ahí, Tapscott considera que hay que repensar la sociedad digital escribiendo un nuevo contrato social.

5.- La innovación como el puente entre el corto y el largo plazo.  De los tres tipos de innovación que propone Christensen —la de creación de mercado, la de sustitución y la de la eficiencia—, su alumno Efosa Ojomo defendió muy bien cómo la innovación a corto plazo (la de la eficiencia) no crea prosperidad humana. La innovación que crea mercados, puestos de trabajo y prosperidad tiene una dificultad, sus resultados se ven entre 4 y 7 años. La innovación de la eficiencia se buscan resultados entre uno y tres años. Necesitamos líderes que sepan resolver el dilema entre el corto y el largo plazo a través de innovaciones responsables.  Roger Martin lo explicó muy bien a través del ejemplo del CEO de Unilever.

Steve Blank fue la otra gran estrella y hablé de innovación y emprendimiento. Resaltó que se necesitan cuatro fuerzas para innovar: 1) las expectativas de los consejos de administración, 2) la presión de la competencia, 3) el papel de los inversores y el capital riesgo y 4) la presión de los disruptores (start ups, nuevas tecnologías o cambios en la regulación).

La intervención de Bill Fisher fue muy inspiradora al imaginar que la actividad de las grandes empresas cuando intentan actuar cómo start up es literalmente como cruzar el abismo (el famoso Crossing the Chasm del emprendimiento) pero en dirección contraria. Es saber ir del “mainstream” a la exploración, pasar de la explotación a la innovación.

El Global Peter Drucker Forum celebrado en Viena esta semana pasada (16 y 17 de noviembre) dio para mucho más y terminó con la advertencia del siempre lúcido Roger Martin que todas estos modelos y estas ideas no sirven para nada si no se bajan al mundo de la gente real. Esperamos ya con impaciencia el próximo Fórum GPDF18 cuyo tema central será: la dimensión humana del management. No podía haber un tema más Drucker que éste para la décima edición.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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La Gestión por Objetivos (Drucker)

por Daniel Blanco

Concepto definido por Peter Drucker en 1954* la Gestión por Objetivos se basa en la necesidad de planteamiento por parte de la Dirección de cualquier organización de una serie de metas u objetivos globales así como la determinación de las “líneas maestras y el “desglose” y planificación general del “camino” necesario para su consecución.

Observación. Concepto adelantado en su libro “La Práctica del Management”.

La Gestión por Objetivos (MBO en inglés: Management by Objectives) tiene su origen en evitar la llamada “trampa de la actividad”, es decir, que las tareas rutinarias de los directivos y líderes de las empresas no “paralizaran” la evolución de las organizaciones. Su pilar básico es que la gestión de las entidades se focalice a los resultados y no a las actividades de modo que se mejorase su eficacia.

Drucker determina el Management por Objetivos como primer escalón de las cinco operaciones esenciales de la llamada administración de empresas, seguido de la organización (¿cómo la diseñamos para llegar a dichos Objetivos?), la motivación y la comunicación (¿cómo difundimos lo que la entidad quiere conseguir?), la medición (¿cómo vamos a controlar su evolución y logros?) y situando en el último lugar el desarrollo del personal (¿qué necesidades de recursos humanos precisamos?).

Los pasos necesarios para delimitar y “trabajar” la gestión por objetivos son los siguientes:

–       Determinación por parte de la Dirección de las metas u objetivos centrales de la empresa en su conjunto, los cuales en la mayoría de las ocasiones precisarán de un análisis previo considerando nuestra evolución y las circunstancias del entorno en el cual se mueve la entidad (análisis DAFO) y por otro lado deberán tener en cuenta la llamada misión y valores de que la empresa defiende (este es un factor que comienza a ser tenido en cuenta por muchas organizaciones en los últimos años pues se comienza a tener la constancia de que no todo vale y que nuestras actuaciones deben encontrarse alineadas con el espíritu de la entidad).

–   Despliegue en tareas concretas y con las responsabilidades definidas por áreas, procesos o unidades de negocio (productos, servicios, regionales, etc.) que deben ser efectuadas por las diversas “áreas” de la empresa para conseguir los objetivos generales definidos (en muchas organizaciones es lo que se conoce como objetivos o metas secundarios o de segundo nivel). Este “paso” sitúa a los diferentes cargos intermedios o responsables regionales o locales en el punto de decisión y responsabilidad de consecución de la estrategia definida de la empresa.

–      Delimitación de controles y análisis periódico de los resultados. Esto se sitúa como una conclusión lógica de todo el proceso pues al quedar definido y “acotado” el enfoque de la organización así como las metas parciales a conseguir éste proceso debe ser controlado de modo que se observe el grado de consecución de lo planificado inicialmente. Por otro lado también esta sistemática de control debe permitir cierto grado de flexibilidad e incluso de modificación de los objetivos planteado pues en muchos negocios la gestión del cambio es una constante a tener en cuenta y ciertos parámetros iniciales (tanto externos como internos) pueden cambiar.

Como consecuencia de su propio planteamiento la Gestión por Objetivos va acompañado tanto de una necesidad de mayor “horizontalidad” de las empresas así como un cierto “empowerment” debido a que la alta dirección traslada la metodología y la decisión en relación a las decisiones particulares de cada “área” para el logro de cada uno de sus metas u objetivos “locales” a los líderes, directivos o cargos intermedios.

Por otro lado la gestión por objetivos alinea la estrategia de la organización (definida por la Dirección) con su aplicación en los niveles intermedios e inferiores de la empresa actuando de vínculo bajo una planificación que es controlada y en su caso revisada con la información recabada. En este sentido la participación de los niveles intermedios en dicha planificación y la atención a las propuestas y datos suministrados por el conjunto de trabajadores que desarrollan los trabajos (ver MBWA) se convierten en elementos vitales para su correcta implementación de modo que se puede comprobar que funciona y que es necesario modificar.

Es importante reflejar las cualidades necesarias (o exigidas) a los objetivos que se plantean y que se conocen con el acrónimo de SMART (por sus siglas en inglés):

–      Specific (específico). Deben plantearse objetivos focalizados, bien definidos y contrastados. Las metas o los deseos generales no sirven.

–   Measurable (medibles). La cuantificación de los objetivos es un requisito fundamental primero para que todos los implicados sepan hasta donde se pretende llegar y segundo para comprobar de un modo correcto su evolución progresiva.

–   Achievable (alcanzable). Debe haber un equilibrio entre la facilidad del objetivo y su dificultad. No se recomienda marcar metas demasiado ambiciosas ni actuaciones cuya consecución apenas necesite de esfuerzo por parte de la empresa.

–       Realistic (realistas). Los recursos (humanos, infraestructura, tecnológicos, de conocimiento, etc.) o su posibilidad de acceso a los mismos, determinarán en gran medida los objetivos que puedan ser planteados, su planificación y consecución precisan de tener muy en cuenta este factor, punto muy relacionado como la llamada Compatibilidad Estratégica.

–      Time-related (situado en el tiempo). La programación de los objetivos precisa de una fecha máxima para su consecución así como la determinación de hitos intermedios a alcanzar que también se encuentren situado en el tiempo para la comprobación de su evolución.

La Gestión por Objetivos también ha recibido sus críticas y tal y como se planteó inicialmente hoy en día su modelo ha sido adaptado y revisado. Aspectos como la pesada burocracia asociada (se debía dejar escrita toda su planificación así como datos sobre su evolución y control), su excesiva linealidad (la posibilidad de modificaciones y adaptaciones no era un hecho muy permitido inicialmente) así como su falta de adaptación a entornos excesivamente cambiantes (que actualmente afectan en mayor o menor medida a todos los sectores) hacen que su desarrollo actualmente se haya visto “refrescado” por su planteamiento menos rígido y el intento de una mayor participación (al menos por los cargos intermedios de la organización) en la toma de decisiones*.

Nota*. Este tipo de “actualizaciones” son las que he ido incluyendo en los diferentes  puntos de este artículo.

Buen ejemplo de ello son los Sistemas de Gestión de Calidad actuales que tienen como uno de sus pilares centrales la planificación y control de objetivos y que bajo los parámetros de la nueva versión de la norma UNE-EN ISO 9001:2015 incorporan para su planteamiento la necesidad de “cuantificación” de aspectos internos y externos a la entidad además de mantener el espíritu del ciclo PDCA (Plan, Do, Check y Act) o de mejora continua de W. E. Deming con el cual la sistemática de programación, desarrollo, control y revisión de los objetivos, su apoyo por medición de indicadores y su parametrización temporal enlazan con el modelo SMART definido anteriormente.

Por último y como defensa del planteamiento de Drucker la gestión por objetivos se ha convertido con los años en uno de los principios rectores (considerando todas las adaptaciones y factores que han ido influyendo: desarrollo de la misión de la organización, potenciación de las capacidades de los trabajadores y libertad de decisión, etc.) de gran parte de las empresas con objeto de mantener una visión estratégica a medio y largo plazo la cual marca las líneas necesarias de su estructura y determina la necesidad y el alineamiento de los recursos necesarios para su consecución considerando, revisando por tanto los objetivos y adaptándolos al entorno cambiante donde nos movemos*.

Observación*. Su integración en las llamadas Cinco Claves como parte del proceso de planificación de una estrategia, que considera la propia misión de la organización así como los requisitos reales de nuestros clientes, puede ser considerada una de sus últimas integraciones.

La fama de la gestión por objetivos es tal que incluso el término es conocido incluso por aquellos a quienes el management o la administración de empresas no infunde el más mínimo interés.

“Sólo es una herramienta más. No es la cura definitiva para la ineficiencia de la gestión empresarial. El MBO funciona si conoces los objetivos. Y el noventa por ciento de las veces uno no los conoce”. Comentario atribuido a Peter F. Drucker padre estadounidense de la gestión moderna del managment

Autor. J. Daniel Blanco Alons

Publicado en DBCalidad. Post original aquí.

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Más allá de Modelo de Negocio: Modelo Integrado Organizacional y su documentación

por Marielvi Piñero

1. La Orquesta y el modelo de negocio.

Desde que Peter Drucker usó la analogía de Gerente con un Director de orquesta, es típico considerar una orquesta como ejemplo organizacional. Una orquesta contempla el liderazgo, el equipo con sinergia, la sincronía, la dedicación y pasión de los integrantes, el seguir la partitura que es como estándar de un producto que a su vez documenta la sincronía de cada instrumento y que aporta la ayuda fundamental a la hora de la dirección y ejecución.

Asociando la orquesta con el concepto de modelo de negocio, pudiéramos decir que la composición de la orquesta ha variado en el tiempo, el modelo de negocio de una orquesta ha cambiado de siglo a siglo porque la propuesta de valor, la organización, la configuración, la manera de interpretación y el contenido de las partituras son diferentes. A manera de analogía, creo interesante ver las figuras de este post las cuales ilustran la configuración de la orquesta clásica del XVIII, la del sigo XIX y la del XX. Así como las orquestas, toda empresa varía su modelo, y este debe ser reconocido por todos los interesados para lograr los mejores conciertos (resultados de la empresa), en función a ello, este post les comentó sobre cómo documentar el modelo, que más que negocio lo denomino modelo organizacional integrado.

2. Modelo Integrado Organizacional/ Institucional  vs Modelo de Negocio

Revisemos algunas de las definiciones más reconocidas de modelo de negocio:
“un modelo de negocio describe de manera racional como una organización crea, entrega y captura valor” (Osterwalder y Pigneur,2010)
” es un conjunto de suposiciones acerca de cómo se desempeñará una organización creando valor para todos los agentes de que depende, no sólo para sus clientes” (Magretta,2003)
Este concepto y su aplicación tradicional está asociado a las empresas privadas con fines de lucro y se relaciona a cómo se describe la manera de cómo la compañía intenta hacer dinero. Es decir, como si el dinero fuese el principal valor.
Mi primera reflexión, es que en la actualidad sabemos que, el concepto es de gran utilidad pero es necesario ver la palabra valor como un todo, valor como todo aquello relacionado con la satisfacción de requisitos de los interesados, en ese sentido se asocia a gestión de la calidad. Adicionalmente, considero la importancia de la visión sistémica desde la estrategia hasta la organización como inspira técnicas como el cuadro de mando integral (BSC, balanced scorecard) o el mismo ciclo PDCA.
Otra reflexión de importancia, la definición de modelo de negocio no sólo es de vital para empresas con fines de lucro sino lo es para cualquier organización o institución privada o pública, con fines o sin fines de lucro desde grandes corporaciones a micro empresas, de asociaciones comunitaria a organismos internacionales, de la administración pública estatal a la municipal, de instituciones gubernamentales a la academia, de empresas sólidas a emprendimientos, si es una empresa digital, híbrida o tradicional.
En consecuencia, el modelo de negocio como lo conocemos debe ser ampliado, particularmente, lo he denominado Modelo Integrado Organizacional que contempla: modelo perspectiva estratégica lo que en gestión por procesos se denomina Teoría del Negocio; modelo perspectiva táctica o modelo de negocio propiamente dicho y, el modelo perspectiva operacional que aterriza el cómo.
La importancia es entonces cómo describir el Modelo Integrado Organizacional para satisfacer a todos los interesados, para alinear estrategia a través de los procesos, sistemas, capital intelectual y social.

3. Aplicación y documentación de Modelo  Integrado Organizacional.

Es muy conocido y de mucho éxito (sobretodo para emprendedores), el diseño y la documentación del Modelo de Negocio escrito y propuesto por Osterwalder y Pigneur (2010) , el llamado CANVAS que contempla siete bloques: Segmentos de clientes, propuesta de valor, canales, relaciones con clientes, fuentes de ingreso, actividades claves, recursos clave, proveedores clave y estructura de costos. Estas áreas cubren clientes, oferta, infraestructura y aspectos financieros.

En mi opinión, este modelo es apropiado para la perspectiva táctica que responde al blueprint de cómo implantar la estrategia, a través de la estructura organizacional, procesos y sistemas. En el libro citado en las referencias se explica muy bien cómo describir y representar (documentar) el modelo.

Ahora bien, nos faltaría documentar la perspectiva estratégica y la operacional. Si hacemos analogía con el famoso y exitoso uso del CANVAS, pudiéramos definir también varios bloques para cada perspectiva y su representación sería parecida.

Mi propuesta es que los bloques para cada perspectiva:

Modelo Organizacional perspectiva estratégica: Misión, valores, valores, objetivos estratégicos, compromiso con la Sociedad. Estos bloques cubre la estrategia, responsabilidad social, accionistas. Sigue la llamada Teoría de Negocio como la define Pittaluga (2000)

Modelo Organizacional perspectiva operacional: Política de la Calidad, Mapa de procesos organizacionales, estructura organizacional, competencias claves del personal, sistema de gestión gerencial (indicadores clave), Sistemas de información clave, Políticas clave Estos bloques corresponden a las operaciones, la organización y su gente con los procesos, las inter e intra relaciones.

Ambas perspectivas se representan en un canvas o infografía similar al modelo de negocio representado por CANVAS. Adicionalmente, es recomendable, documentar en formato manual las Políticas, reglamentos o si existen códigos o normas de convivencia.

Esta propuesta es basada en mi experiencia de proyectos de documentación de procesos y organización empresarial que he venido desarrollando desde 1994, la propuesta es una adecuación de la aplicación de conceptos como CANVAS combinado con conceptos de gestión por procesos y gestión de la calidad. No pretende ser resultado de una investigación académica, ni ser una propuesta única y por supuesto, en todo caso es mejorable con la ayuda de la aplicación práctica con mejora continua y los aportes que me den.

Para finalizar, es importante decir, no importa cómo se documente, pero la gran recomendación es Documente el modelo de su organización, para que sea reconocido por todos de manera estándar.

En lo particular, para documentar procesos y procedimientos es altamente recomendable documentar el modelo organizacional para contar con una documentación alineada con la estrategia con enfoque en procesos y de la calidad.

Espero que estas notas sean de utilidad, cualquier comentario es bienvenido.

La Sociedad está cambiando, estamos obligados a Innovar.

Saludos
Marielvi Piñero
@mapinxxi

Referencias
Magretta, Joan (2003). Qué es el Management. Cómo funciona y por qué nos afecta a todos. Empresa Activa. Barcelona. España
Osterwalder, A and Pigneur,Y (2010) Business Model Generation.Edit John Wiley &Sons. USA.
Pittaluga, Carlos (2000) Introducción a la Gerencia de Procesos. Manuscrito.
Figuras
Enciclopedia Encarta Instrumentos Musicales(2000)

Publicado en Arquitectura del Negocio: de la Estrategia a la Acción. Post original aquí.

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Peter Drucker: La utilización adecuada de los informes y rutinas

El autocontrol a través de mediciones requiere una completa revisión con respecto a la utilización de informes, rutinas y formularios. Los informes y las rutinas son herramientas necesarias. Pero pocas herramientas pueden ser tan fácilmente utilizadas en forma equivocada y pocas pueden hacer tanto daño. Porque los informes y las rutinas, cuando se los utiliza erróneamente, cesan de ser herramientas y se convierten en amos malignos.
Hay tres formas comunes de utilizar mal los informes y las rutinas. La primera es la creencia demasiado común de que las rutinas son instrumentos de la moral. No lo son: su principio es exclusivamente el de la economía. Nunca deciden que debe hacerse sino como puede hacerse en forma mas expeditiva. Los problemas de la corrección en la conducta nunca pueden reducirse a rutinas y recíprocamente, la conducta correcta no puede establecerse jamas mediante rutinas.
La segunda forma de utilizar mal las rutinas es considerarlas como un sustituto del criterio. Las rutinas pueden ser difíciles solamente donde el criterio no hace falta, es decir, en la situación que se repite y para el manejo de la cual ya se ha proporcionado y probado un criterio. Nuestra civilización sufre de una creencia supersticiosa en el efecto mágico de los formularios impresos. Y la superstición es peligrosa al máximo cuando nos conduce a tratar de manejar las situaciones excepcionales y fuera de rutina mediante procedimientos rutinarios. En realidad, la prueba de un buen procedimiento de rutina es que identifica rápidamente las situaciones que aun en el mas rutinario de los procedimientos no encajan en el molde sino que requieren un trato especial y una decisión basada en el criterio.
Pero la utilización incorrecta mas común de los informes y los procedimientos de rutina consiste en usarlos como instrumentos para el control desde arriba. Esto es particularmente cierto de aquellos que tienen por finalidad suministrar información al management superior, es decir, los formularios de la vida comercial corriente. El caso común del gerente de fabrica que tiene que llenar veinte formularios para proporcionar información que el mismo no necesita a los contadores, los ingenieros y el personal administrativo de la oficina central es solo un ejemplo de miles. Como resultado, la atención del hombre se distrae de su labor. Las cosas que se le preguntan o que se le pide que haga con fines de control se le aparecen como el reflejo de lo que la compañía espera de el y se convierten en la esencia de su tarea, y si bien le molestan, tiende a concentrar su esfuerzo en ellas antes que en su propio trabajo. Eventualmente su jefe también resulta mal orientado, si no hipnotizado por la rutina.
Los informes y los procedimientos de rutina deben enforcar solamente las realizaciones necesarias para lograr resultados en los aspectos clave. “Controlar” todo no es controlar nada. E intentar controlar lo innecesario siempre desorienta. Ademas, los informes y las rutinas deben ser la herramienta del hombre que los prepara. Nunca deben convertirse en la medida de su labor. Un hombre no se debe juzgar nunca por la calidad de los formularios de producción que llena, a menos que sea el empleado que esta a cargo de los mismos. Debe juzgárselo siempre por su labor de producción. Y la única manera de estar seguro de esto es hacer que no llene formulario alguno, no prepare informes, excepto los que el mismo necesita para su labor.
 
Fuente:
– Drucker, Peter “El Management, Escritos Fundamentales”. Editorial Sudamericana, Argentina, 2002.
Publicado en Administración y Mercadeo. Post original aquí.
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Desmontando los mitos de la Planificación Estratégica

por Alberto Terol Conthe

Últimamente son numerosas las ocasiones en las que he tenido que salir a defender el rol de la Planificación Estratégica en la empresa. El argumento que he tenido que desmontar más habitualmente es que “en un entorno de incertidumbre tan grande como el actual, ningún plan sobrevive a la realidad y los procesos de planificación apartan el foco de lo que realmente es importante ahora, la ejecución”. 

Mito 1: La actual incertidumbre hace inútil cualquier planteamiento estratégico

 “Suelen hacer falta tres semanas para preparar un discurso improvisado”.

 Mark Twain

Los ciclos tecnológicos se están acortando vertiginosamente en todas las industrias, los modelos de negocio evolucionando a toda velocidad, los mercados muestran volatilidades nunca antes observadas,… Ante este panorama a las empresas nos quedan dos opciones. La primera es quedarnos a esperar y ver cómo evoluciona este entorno en modo reactivo. La segunda es formar parte de esa evolución, ser agentes del cambio. ¿Adivina cuál te coloca en mejor posición para competir? Como dice el viejo proverbio: “quien falla en planificar, se planifica para fallar”. Justificarse para no definir una estrategia en que las dinámicas empresariales cambian a toda velocidad y es muy complicado definir el estado futuro del entorno competitivo, es como decir que ya no necesitas fotógrafos porque se ha pasado del carrete a la fotografía digital. Si ha cambiado la velocidad de los ciclos comerciales, los estrategas deberemos adaptar las herramientas, no renegar de la función. Por cierto, no planificar o no elaborar una estrategia, constituye en sí mismo una estrategia. Roger Martin explica en HBR de una manera muy sencilla la excusa de la incertidumbre para no dedicar tiempo a la estrategia y posponerla para cuando lleguen tiempos mejores: “La vida es y siempre ha sido incierta. Si el mundo es tan incierto hoy como para tomar decisiones ¿por qué va a ser más claro en el futuro? ¿Cuándo va a llegar ese día?Aunque las empresas no formalicen su estrategia, sus comportamientos del día a día constituyen en sí mismos una estrategia, y si no formalizan una  definición de la estrategia corren el peligro de que sus comportamientos se encuentren absolutamente desalineados”. Para desmontar el argumento de la incertidumbre resulta interesante recordar el origen militar de la Planificación Estratégica y observar la transición que se está produciendo en los ejércitos modernos desde unos planes detallados a lo que se denomina “commander’s intents” o formulaciones estratégicas con mayor grado de autonomía. Ningún Plan Estratégico resiste el contacto con la realidad, pero coloca a la empresa en mucho mejor lugar para reaccionar al entorno cambiante. Cuentan por ejemplo que el éxito de la captura de Osama Bin Laden se debió entre otras cosas a ese enfoque dinámico de las modernas estrategias militares. Aunque el primer helicóptero fue abatido, el grado de autonomía de los soldados permitió ejecutar la misión sin ver truncados sus planes.

Y es que como decía Richard Rumelt en la edición de Junio de 2009 del McKinsey Quarterly, la estrategia tiene más que ver con saber surfear la ola de la realidad que con tener una visión absolutamente cierta de lo que deparará el futuro. Es entender qué fuerzas modelarán esa realidad y cómo sacar partido de ellas más que conocer el estado final de las cosas. Los clásicos modelos de Michael Porter que buscaban generar una “ventaja competitiva” estable y sostenible a largo plazo que bloqueara la entrada de nuevos competidores están siendo revisados por grandes pensadores actuales en el mundo de la gestión. Ya no se trataría de dar con la piedra filosofal de la “ventaja competitiva” y construir barreras que la protejan sino que acaso la ventaja competitiva podría ser el poseer las competencias y los sistemas para ir descubriendo “ventajas competitivas transitorias” y ser capaces de reinventarse. En esta línea recomiendo el artículo de Rita Gunther McGrath en HBR “Transient advantage” que profundiza en estos conceptos.

Mito 2: El choque con la realidad echa a perder cualquier plan

“Todo el mundo tiene un plan hasta que le pegan el primer golpe en la cara”.

Mike Tyson

Estoy absolutamente de acuerdo con que las hipótesis elaboradas para diseñar el plan inicial pocas veces sobreviven el contacto con la tozuda realidad, pero en esos casos creo que la aproximación más inteligente al proceso de planificación es la que apuntaba el general y después presidente americano Dwight D. Eisenhower: “Al prepararse para una batalla, siempre he visto que los planes no sirven para nada, pero planificar es fundamental”. En efecto, lo importante no es el plan en sí sino las conversaciones que se producen en ese proceso de planificación, la madurez como organización que adquirimos con ellas, la mejora en el conocimiento de mercado que se consigue. Nunca el desarrollo de los acontecimientos coincidirá con lo previsto, pero el haber trabajado diferentes escenarios nos habrá dejado en mejor lugar al enfrentarlos. Además, los estrategas deberemos revisar las viejas herramientas de la Planificación clásica e incorporar aproximaciones más propias del mundo “Lean Start-Up” como la iteración, la prueba, el error y el aprendizaje (Ciclos del tipo: Dispara-Corrige-Apunta). Adaptemos las herramientas clásicas de la Planificación e incorporemos nuevas, pero no renunciemos a la misma. En ese sentido, auténticos defensores del movimiento “Lean Start-Up” como Steve Blank, reconocen que la Planificación sigue siendo absolutamente necesaria si bien proponen aproximaciones diferentes mediante las que validemos hipótesis con nuevas herramientas (ej: Business Model Canvas, Prototipado,…) en las fases iniciales y solo al final realicemos ejercicios clásicos de modelización financiera y planificación operativa siguiendo el mantra del “falla rápido y falla barato” antes de seguir avanzando.

Mito 3: Lo importante ahora no es pensar sino ejecutar

“It is far better to do the right thing wrong than to do the wrong thing right.” 

Russell Ackoff

 ¿En qué proceso de “lavado de cerebro” se le mete a la gente el concepto de que la estrategia y la ejecución no van de la mano? Creo que la fuente de ese error conceptual parte del abuso del adjetivo “estratégico” que se le coloca a cualquier decisión relacionada con el largo plazo. Todo lo que es calificado como “estratégico” por el político o gestor de turno tiene que ver con niveles de abstracción muy altos en el mejor de los casos y con “pájaros y flores” en el peor de ellos.

Sin embargo los grandes estrategas son “doers”, magníficos ejecutores. Definen objetivos muy específicos, con un plan de acción detallado y con sistemas de medición y control de desviaciones muy precisos. Como decía Keynes “a largo plazo, todos muertos”. Los estrategas debemos avanzar en alcanzar las metas desde el primer minuto. Además, la época de las grandes corporaciones centradas en la pura ejecución aprovechando sus economías de escala y avanzando en la búsqueda de la mejora en la eficiencia operativa quizá esté próxima a su fin. Nassim Taleb destaca al respecto el ejemplo del elefante y el ratón. Mientras que el elefante es uno de los animales con un metabolismo más eficiente, el ratón es un ejemplo de “despilfarro” en términos biológicos. Sin embargo, hay más ratones en la ciudad de Nueva York que elefantes haya habido en la historia de la humanidad. Es decir, aunque un ratón aislado sea poco eficiente (casi un “fungible” dentro de su comunidad) y un elefante pueda sobrevivir muchos años, la ventaja para la supervivencia de la especie cae dramáticamente del lado del ratón. El elefante es un ejecutor muy eficiente, el ratón uno muy eficaz que observa el entorno y se adapta a él. Por último y para cerrar la contra argumentación sobre los mitos de la Planificación Estratégica, si tuviera que elegir otro “abogado” que defendiera mi causa, me quedo con el padre del Management, Peter Drucker, y su frase en la que desmonta los tres argumentos en contra: “La Planificación Estratégica es el proceso continuo de toma de decisiones arriesgadas de forma sistemática con el mayor conocimiento posible de su resultado futuro, organizando de forma sistemática los esfuerzos necesarios para llevarlas a cabo y midiendo sus resultados en relación con las expectativas mediante sistemas organizados de retroalimentación. No es un conjunto de técnicas ni trucos. No consiste en realizar predicciones. No tiene nada que ver con decisiones futuras sino con el momento presente. No es un intento de eliminar el riesgo”.  Si he conseguido, amable lector, convencerte de la falsedad de los tres mitos más frecuentes en contra de hacer estrategia, en próximas entregas expondré el por qué desde mi punto de vista es fundamental incorporar un “Chief Strategy Officer” en cualquier empresa, qué cualidades debe tener y a qué retos se va a tener que enfrentar. Un saludo, ¡estrategas!

Nota:fotos vía Shutterstock.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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Innovación: mas allá del papanatismo

Por Xavier Marcet

Es muy fácil reconocer a los papanatas de la innovación. También lo fueron de otros ismos del management.  La innovación les suena como un atuendo actual pero para nada la sienten como un motor de sus empresas. Se acercan a la innovación, otean, sueltan alguna ocurrencia que rime con tecnología y dejan que su agenda sea  la de siempre. No pasa nada. Todo el mundo está en su derecho de manejarse como considere en sus empresas, que por demás, cada una es distinta y tienes sus peculiaridades. Hay que ser respetuoso con todos.

Otra cosa es querer competir desde la innovación. Entonces ya no se trata de coleccionar ideas si no de procurar devenir una organización que resuelve su forma de relacionarse con sus contextos cambiantes y su forma de diferenciarse gracias a llevar ideas nuevas al mercado. Entonces ya no se trata de la primera parte del funnel de la innovación ( saber qué retos, divergir con muchas ideas, convergir en unas pocas oportunidades) si no también de la segunda ( saber explorar desde conceptos nuevos,  crear modelos de negocio, prototipar, pivotar desde la interacción con el cliente) y llegar a mercado. Ya no se trata de jugar a arriesgar un poco y convertir la antigua mejora continua en innovación incremental. Se busca la innovación radical: conceptos nuevos que anticipen necesidades de clientes. O se explora la innovación disruptiva: qué pasa si rompemos o nos rompen las reglas de nuestro mercado.

Empezamos fascinados con la primera parte del funnel de la innovación (creatividad, ideas, divergencia) y cada vez estamos más comprometidos con la segunda parte del Funnel. La innovación habla por sus resultados no por sus liturgias. Ahora ya entendimos que no es fácil. Aprendimos que sin pasión, sin talento, sin disciplina para salvar obstáculos, sin ánimo para derrotar a los anticuerpos que nos surgen de nuestros éxitos pasados, sin liderazgo innovador, no hay resultados de innovación.  Y todo ello hay que procurar hacerlo con agilidad, alternándolo con nuestros día a día lleno de urgencias, y procurando no perder mucho dinero si las propuestas de innovación fracasan. Hay que gestionar el riesgo responsablemente. Innovamos para crear futuros no para arrastrar en los fracasos nuestros negocios actuales.

Ayer escuché con atención  a Oriol Guixà de La Farga Group, en Barcelona en una Jornada de l’Associació Catalana de l’Empresa Familiar. Un empresario auténtico de los que no delega la innovación. Habla de riesgo en primera persona.  Un empresario del cobre que se propone huir de la commoditización en un mercado muy maduro. Alguien que ha hecho crecer su empresa a base de innovación y que ha desplegado soluciones que todos los expertos del sector creían imposibles. Ahora se plantean que las líneas de transporte eléctrico vuelva a ser de cobre y para ello proponen un cobre que mejore mucho las actuales prestaciones de las líneas de aluminio. Han llegado al final del funnel. Han vencido problemas y resistencias. Les queda lo más difícil, que los técnicos que están apalancados en una solución probada que no tiene riesgos para ellos, se atrevan con las muchas ventajas de la nueva solución y salgan de su zona de confort.  ¿Lo conseguirán?  Estoy convencido de ello. Hace años ya lo consiguieron con los cables para transporte ferroviario.  Están abriendo un nuevo mercado. Luchan contra las ortodoxias. Para ellos la innovación es una forma de ser y de estar en los mercados. Es un modo de crecer. Y finalmente es su cultura.  Me gusta el caso de La Farga Group porque explica la innovación en mercados maduros, porque explica es una empresa creada en 1808. Porque demuestra que hay innovación más allá del paradigma de los Google y los Apple. Innovan aquellos que se dienten concernidos por el futuro, aquellos que no se instalan en inercias cómodas, aquellos que parafraseando a Drucker deciden que la mejor forma de predecir el futuro es crearlo.

( Esta imagen pertenece a una obra de Giovanni Bellini)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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Drucker: 7 premisas erróneas

por María Laura Lecuona

Para Peter Drucker, el padre de la administración de empresas, muchas de las ideas con que se manejaron los negocios durante gran parte del siglo XX resultaron equivocadas. ¿Cómo están tus propias premisas acerca de los negocios?

¿Las fórmulas de management se aplican a todas las empresas por igual? ¿Sus principios son válidos sólo para los negocios? Peter Drucker (1909 -2005), considerado el padre de la administración de organizaciones, escribió en uno de sus últimos artículos, “Los nuevos paradigmas del management” (1998), que muchas de las premisas típicas con que se manejaron las empresas durante gran parte del siglo XX fueron perdiendo vigencia. Más de una década después, muchas organizaciones siguen cayendo en estos “errores comunes” a la hora de pensar su lugar en el mercado.

Error 1. “Existe una única forma de organizar la empresa.” Las fórmulas sobre centralización o descentralización, organigramas modelo y puestos de trabajo estandarizados han tenido apogeos y caídas, ya que no resultan válidos en todos los ámbitos. Mientras que un organigrama puede ser una herramienta importante para una empresa en crecimiento y con recursos humanos diversos, puede ser innecesario, o incluso resultar limitante, en una organización de profesionales. En palabras de Drucker, “una estructura organizacional es adecuada para ciertas tareas, en ciertas condiciones y en determinados momentos”.

Error 2. “Los principios del management se aplican solo a las organizaciones comerciales.” Hablar de estructura, estrategia o recursos sigue sonando ajeno a la organización de escuelas, teatros, hospitales, ONGs o el sector público. ¡Error! No sólo el origen de la administración está en organizaciones como el ejército o las empresas de servicios, sino que los principios de gestión se hacen aún más necesarios cuando hay múltiples fines más allá de la ganancia.

Error 3 . “Hay una sola forma adecuada de administrar los recursos humanos.” Cada grupo humano es único, tanto en las características de sus miembros, como en su relación con la organización: trabajadores de tiempo completo, contratistas, proveedores, trabajadores temporarios, teletrabajadores, etc. Como plantea Drucker, “hay que administrar de manera diferente a diferentes personas”.

Error 4. “Las tecnologías, los mercados y los usos finales son fijos y rara vez se superponen.” Los últimos años han mostrado, por ejemplo, la convergencia entre telefonía, internet y fotografía, así como los límites difusos entre mercados como aguas minerales y gaseosas, o informática y entretenimiento. Las redefiniciones de los mercados por el impacto de nuevas tecnologías hoy son moneda corriente y, si aún no llegaron a tu negocio, lo harán en los próximos años. Nadie hubiera imaginado hace tan solo 8 años que Apple desplazaría a Nokia en telefonía celular.

Error 5. “El management es solo aplicable a los activos y empleados de una organización.” Muchos empresarios aún consideran su rol como una tarea interna, de articulación de recursos propios y gestión de personas. Sin embargo, el rol de los proveedores, la creciente tercerización, la tecnología y otros aspectos fuera del control directo obligan a ampliar este alcance para supervisar procesos con fuentes de recursos y actores diversos.

Error 6. “La tarea de “dirigir una empresa” tiene una orientación hacia lo interno y no hacia lo externo.” La apertura hacia un mercado en cambio constante implica que ya no basta la conducción como actividad interna; es imprescindible un contacto y un ajuste permanente con la realidad.

Error 7. “Las fronteras nacionales configuran el entorno de las empresas y de la gestión.” Aun las pymes más pequeñas compiten hoy directa o indirectamente con empresas de distintos lugares del mundo. De la misma forma, trascender las fronteras no es en la actualidad una misión imposible para proyectos locales.

¿Cuáles son tus premisas a la hora de conducir tu negocio? ¿Estás preparado para encontrar tu propia fórmula de éxito?

Publicado en Buenos Negocios. Post original aquí.

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