Ejecutivos son los que ejecutan

Raffaello
Por Xavier Marcet
Ejecutivos son los que ejecutan, es decir, los que toman decisiones. Hacen más que hablan. Innovan más que inventan. Aprenden más que enseñan. Lideran más que mandan. Suman más que restan. Multiplican más que suman. Los ejecutivos ejecutan, los que marean infinitamente la perdiz podrán ser jefes de servicio, gerentes o directores, pero desde luego ejecutivos no son. Permitidme un reconocimiento a todos los que imprimen ritmo a las organizaciones gracias a sus decisiones, su compromiso y su esfuerzo. Las organizaciones sin ritmo, enferman. Manejar bien una organización requiere una cierta soltura estratégica.
(la imagen es del Raffaello)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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La principal barrera de la innovación está en la mente del directivo


cerebro-abierto1Por Virginio Gallardo

Nos encanta simplificar la realidad, para hacerla más sencilla, nos encanta disponer de píldoras milagrosas que sin complicaciones nos permitan ser más felices, pero los mensajes simples son muy peligrosos.

El nuevo talismán del éxito, espoleado por el auge de la psicología positiva, se llama autoconfianza, la energía en forma de motivación para la superación de objetivos, lo que te permite multiplicar tu rendimiento para llegar donde los demás nunca podrán llegar. Ya lo habrás oído: “La mente puede conseguir cualquier cosa que sea capaz de concebir o soñar… sueña…” Y todos lo sabemos es tan fácil soñar,…es tan fácil tener las manos llenos de deseos,…

Sin embargo los efectos de este nuevo “elixir” del éxito es el responsable del peor de los pecados del directivo que supone la principal barrera de la innovación que destruye implacablemente a las empresas ¿Quién sabe quizás te este afectando a ti?

Autoconfianza,  autoestima o autoeficacia

Ya habrás oído la sencilla tesis que nos propone que para realizar lo que nos proponemos, para poder dar lo mejor de nosotros, para potenciar todas nuestras otras habilidades y competencias específicas necesitamos de la autoconfianza y la autoeficacia como la capacidad de sentirse capaz de tareas y proyectos: “Tendemos a ser lo que creemos que somos“.

Hasta ahora cientos de poetas y escritores de esos llamados de “autooayuda”  habían lanzado un mensaje realmente agradable de escuchar: “debes pensar que puedes conseguir lo que quieras”.

Es tan agradable que te digan que tu éxito depende de que vivas sin miedo, que sólo basta que sientas que la suerte te acompañe, que sólo basta que pienses que los sueños no son imposibles, que sólo basta con que los intentes tocar con tus dedos… si realmente es tan agradable.

Aunque para algunos suenan a palabras frágiles de cristal, palabrería de charlatanes o de bienintencionados humanistas. Lo cierto es que el fondo de estas tesis esta avalada por la psicología. El creador de la teoría de la autoeficacia es  Albert Bandura probablemente el psicólogo académico contemporáneo más serio y más citado. O el que más lo ha promovido es nada menos que el padre de la psicología positiva  Martin Seligman como presidente de la American Psychological Association.

Son cada día más los estudios que intentan demostrarnos que la capacidad de autoconfianza es la que explica el éxito incluso entre individuos de inteligencia general equivalente y que nuestras propias expectativas suelen ser las mejores predictoras de lo que obtengamos.

¿Que pasa cuando hay mucha autoestima (= Amarse a uno mismo) en directivos?

Si, que sucede cuando alguién tiene demasiada “autoestima”, que sucede cuando su “autoconcepto” es muy elevado.

Muchos dirían que estas personas han sido tocados por el dedo de los dioses. Han superado el mal al que están destinados al resto de los mortales que escuchan “el no puedo” que “son los enemigos de si mismos”, que se sienten poco capaces de asumir los grandes retos, de correr riesgos, lo que les provocan inacción y vivir por debajo de tus posibilidades por el paralizante miedo.

El individuo que se quiere a sí mismo aparentemente es todo lo contrario: confía en si mismo extraordinariamente. El mensaje de “Ama a tú prójimo, como a ti mismo” se convierte en “amate a ti para que el mundo te ame”  Y si “te amas mucho el mundo te amará más”

Muchos directivos que han llegado a la cima de sus organizaciones tienen este “amor por si mismo” extraordinariamente desarrollado y confían extraordinariamente en si mismos como única compañía de una casi una segura soledad que el poder su posición desgraciadamente  les condena.

Ello hace que para tomar sus decisiones confíen en si mismos, que se basen en su experiencia exitosa, resultado de una dura y prolongada selección de los mejores, o al menos, de los profesionales “mejor” adaptados a un determinado entorno organizativo. Tras muchos años, muchos años, han ido incrementando su autoeficacia demostrada una y otra vez en las duras batallas en el duro mundo empresarial.

Pero este tipo de trayectorias crean un extraño fenómeno,  el principal cancer directivo, que mata lenta pero implacablemente: la autocomplacencia (el exceso de amor hacía si mismo).

La extraña enfermedad de la “alta estima”

Lo que ayer nos permitió tener éxito, puede que no sea lo que mañana nos lo dará. El éxito suele ser el peor enemigo de la transformación personal y de transformación empresarial

Nuestras emociones no nos permiten ver la “necesidad de cambiar”. Esto le sucede a cualquier ser humano, pero tiene connotaciones diferentes en los directivos pues afecta a toda la empresa.

Si la “enfermedad” que provoca más muertes directivas es la obsolescencia directiva, la incapacidad de cambiar, es el  peor de los “virus” que la provoca se llama autocomplacencia (o si se quiere “una alta estima de si mismo”).

El poder, la posición y el status no ayudan a mantener una escucha activa sobre cuáles son las necesidades de cambio personal ni del cambio organizacional. Entre los altos directivos son pocos los que tengan subordinados o colegas que se atrevan a sugerir de forma seria a sus jefes que aspectos deberían ser cambiados. Para muchos directivos, incluso esto podría ser percibido cómo un signo de debilidad.

Se diría que una vez llegado a directivo no hay nada que aprender y que cuesta más escuchar sobre que hay que hacer.

En nuestro entorno son frecuentes Culturas Organizativas donde los directivos se manejan con elevados signos de estatus y donde la cercanía con sus subordinados o colegas no se promueve. Donde la alabanza fácil de los subordinados y compañeros es la moneda común.

En estos entornos no es necesario tener una personalidad narcisista para que los efectos de ocupar un rol directivo durante muchos años sean tan devastadores cómo si efectivamente el directivo tuviese este tipo de personalidad patológica: relaciones interpersonales distantes, baja humildad, dificultad de aprender de colaboradores y colegas y ninguna motivación para el conocimiento de las ideas de los demás o la autocrítica.  Al final deriva en un efecto devastador para la organización la incapacidad para detectar ideas creativas e innovadoras, para detectar los errores o mejorar.

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La clave del éxito consiste en autodestruirse sistemáticamente

Los directivos necesitan desarrollar una automirada crítica en todo lo que hacen que es lo que permite detectar la necesidad de cambiar de perspectivas. Necesita de elevadas dosis de humildad que le permitan luchar contra el entorno que se crea en las posiciones directivas donde suele haber autenticas “borracheras” de éxito y “poder” difíciles de evitar.

Sabemos que el  éxito genera “alta estima” y que es el fenómeno que hace que seamos profundamente vulnerables. Por ello el éxito del directivo duradero, como la de cualquier otro profesional, consiste en ponerse en duda constantemente. Poner en duda todo lo que sabemos, en desconfiar de nosotros mismos, en desconfiar de nuestra autoeficacia y establecer mecanismos para destruirnos sistemáticamente, por que sabemos que lo que sabemos y que nuestras competencias son exitosas, pero fugaces.

La rapidez del cambio hace que sólo aquellos que cambien muy rápidamente puedan adaptarse. Esto implica la búsqueda constante y casi paranoica de las debilidades de nuestra eficacia, ponerse  en duda cada día y desconfiar de lo que uno sabe, de tener cierto miedo … de dudar, de de analizar como destruir lo que fuiste.

Sólo si sabes que “debes ser tu principal enemigo” y que lo peor que puedes hacer”es amarte demasiado a ti mismo”, sólo si sabes que el objetivo final es destruirte a ti mismo de forma sistemática e implacable y dejar lo fuiste un día, sólo así  tienes algunas  posibilidades reales de sobrevivir.

Si, sólo así podrás reinventarte cada día y podrás reinventar tu organización, si no lo consigues, como la mayoría, envejecerás y harás envejecer a tu organización, que morirá al mismo ritmo implacable que morirás tu. Por qué la principal barrera de la innovación que debes superar es la autocomplacencia, especialmente desarrollada en la mente del directivo.

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.
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La crisis como distorsión

Por Xavier Marcet

Bellini

La crisis distorsiona la actividad corporativa y hace que las compañías se replieguen en exceso en el día a día. Os propongo compartir 10 cosas que distorsiona la crisis. Estas son las que han salido:

  1. La estrategia.  Nos perdemos en un día a día farragoso. Perdemos horizonte. Pensamos en pequeño.
  1. Los precios. Algunas compañías desesperadas intentan modelos de negocio imposibles, con precios imposibles. Más que modelos de negocio son ejercicios de pedaleo sin ningún margen. La crisis distorsiona los mercados.
  1. La eficiencia.  Algo como cobrar se convierte en una incidencia continua, con lo cual la energía que requiere para alcanzar la normalidad es enorme. Las decisiones se ralentizan, todo es más sinuoso.
  1. La financiación. Que los bancos no hagan su negocio, que es dejar dinero y cobrar por ello, es una distorsión enorme. Los bancos reciben dinero público pero es para su autofinanciación.  Un bucle perverso.
  1. Las alianzas. Los acuerdos con otros se basan en colaboraciones de confianza. La crisis incrementa las dudas. Algunas compañías se vuelven paranoicas.
  1. La innovación. Algunas empresas consideran que en tiempo de turbulencia no se pueden asumir riesgos. Otras, en cambio, apuestan más que nunca por la innovación porqué saben que la clave está en diferenciarse de la competencia, haya crisis o no haya crisis.
  1. La confianza – país. La falta de un marco claro fiscal – jurídico no ayuda para nada a tomar decisiones de futuro, básicamente inversiones. El no percibir seguridad y capacidad en el liderazgo político europeo no crea confianza.
  1. La confianza cliente. La crisis crea desconfianza en clientes que retraen o retardan su capacidad de consumo. Sin consumo no hay salida a la crisis.
  1. El despliegue del talento.  Concentramos el talento en el corto plazo.  Los mejores destinan demasiado tiempo a gestionar inercias que se han complicado en vez de pensar en construir las apuestas del futuro.
  1. Los valores.  Algunas compañías olvidan que en el negocio no todo vale, que las empresas deben conseguir hacer negocios compartiendo valores con la sociedad. La crisis no es una excusa para hacer negocios de cualquier modo.

(La imagen pertenece a una obra de Bellini)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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Tensión y dolor del cambio de paradigma

5937694945_c81fa60f6epor Andrés Ubierna

El cambio de paradigma es un vasto proceso de aprendizaje, de adoptar los nuevos métodos y adaptarse a las nuevas posibilidades. Se trata también, y quizás sobre todo, de un doloroso desaprendizaje.

El cambio exige abandonar los que antes fueron modos exitosos de hacer las cosas, dejar atrás gran parte de la experiencia duramente ganada y aceptar lo nuevo. Exceptuando a los jóvenes…, la resistencia tiende a ser general, asume distintas formas y fluye de diversas fuentes.

No es fácil reconocer la obsolescencia de las viejas rutinas; no es grato ser un novato frente a los nuevos equipos después de haber sido un experto en los antiguos; no es cómodo tomar riesgos con técnicas desconocidas y mercados extraños después de haber tenido éxito en los terrenos y caminos bien conocidos. Es por eso que en los períodos de cambio de paradigma uno puede encontrar empresas nuevas o países hasta hace poco menos avanzados que ganan posiciones frente a los gigantes y algunas veces los dejan atrás.

Pero, a pesar de todo, las nuevas tecnologías y la nueva práctica gerencial se propagan. Hay fuerzas irresistibles que actúan en la esfera económica e impulsan su difusión, venciendo los obstáculos culturales, institucionales y de cualquier otra índole. Fuertes presiones competitivas van transformando las condiciones en un mercado tras otro, forzando a más y más empresas a modernizarse y amenazando la sobrevivencia de los que se vayan quedando atrás.

Pero ni los gobiernos ni las instituciones públicas están sometidos a presiones semejantes. Allí la dirección del cambio no está tan clara y hay condiciones sociales, políticas, culturales e ideológicas – así como intereses creados – que hacen aún más difícil aceptar la necesidad de realizar transformaciones profundas.

En consecuencia, mientras más cambia la esfera tecno-económica, más obsoleto e impotente se va quedando el marco socio-institucional. Y cuanto mayor es el desajuste entre ambos, más fuertes son las tensiones, más dolorosa la transición y más desgarradoras las tendencias centrífugas.

¿Cuál es tu pensamiento respecto a este proceso?

Selección realizada por Andrés Ubierna del paper El Reto Socio-Político del Cambio de Paradigma Tecno-Económico, de Carlota Pérez

Publicado en Puerto Managers. Post original aquí.

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No te olvides de la visión

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Los 4 Cuadrantes del Cambio

por Liberto Pereda

Ken Wilber describió en su modelo AQAL (“all quadrants, all levels”) la necesidad de abordar cinco dimensiones para completar la manifestación de la existencia. En el desarrollo de la consciencia, según Wilber, es importante mirar a “todos los cuadrantes”, “todos los niveles”, “todas las líneas”, “todos los estados” y “todos los tipos”. Aunque parezca obvio, “para estar completo es necesario incluirlo todo”. Sin embargo, en la tradición occidental reciente, y sobre todo en el contexto de la empresa se ha optado por la “estandarización” para buscar la eficiencia. Es éste, el de la eficiencia, un paradigma en el que nos hemos “empeñado” y que, tal vez, es uno de las principales causas de la crisis actual.

La vida, mientras tanto, nos sigue recordando que la diversidad y la colaboración son fundamentales para crear y evolucionar. La vida es una gran maestra a la que se mira poco desde las empresas. Creo que deberíamos darle un “poco” de crédito, pues a fin de cuentas “el universo comenzó de nada” y mira donde hemos llegado.

Los últimos cien años han sido abundantes en el desarrollo de todo tipo de modelos y teorías sobre management. La descendencia de Taylor ha sido prolífica y en la búsqueda de la eficiencia se ha “inventado” todo y más. Solo hay que mirar el libro “Key Management Models” donde se describen más de 50 de estos modelos. La mayoría de ellos determinados en conseguir mejorar la eficiencia de las organizaciones.

Como sea que se ha dado mucho peso a la eficiencia, el enfoque se ha centrado básicamente en lo observable, en lo medible, porque la eficiencia necesita de lo previsible. Con ello ha habido una deriva clara hacia todo lo que forma parte de la dimensión externa del cambio. No ha sido tanto así con lo no observable, y en ese ámbito se encuentra el enfoque más actual. Es la dimensión interna del cambio.

Bob Anderson, fundador de The Leadership Circle, adaptó el trabajo de Wilber en relación con el cambio en las organizaciones. En su enfoque, plantea el cambio en cuatro cuadrantes, con dos ejes – individual/colectivo e interno/externo – que son los contextos en los que se desarrollo en cambio. Si queremos cambio que aporte valor a largo plazo, es fundamental abordar los cuatro cuadrantes del cambio, tanto en la dimensión externa como en la interna.

Los cuatro cuadrantes del cambio son, como lo presenta Bob Anderson:

El Cuadrante 1 es el aspecto individual/interno del cambio. Es la realidad interior de las personas. Es el área de lo cognitivo, psicológico y del desarrollo espiritual. En este cuadrante los líderes atienden al desarrollo interno de las personas, reconociendo que no es posible un cambio substantivo sin un cambio en la consciencia.

El Cuadrante 2 se relaciona con el aspecto individual/externo del cambio. Es éste el terreno de las habilidades técnicas e interpersonales así como la ciencia (fisiología/neurología/ psicología) del alto desempeño. Este cuadrante se lleva gran parte de la atención por  parte de entrenadores y grandes atletas. Es donde los líderes prestan atención al desarrollo de las habilidades de las personas y apoyando los ingredientes físicos y psicológicos que activan la motivación y el alto desempeño.

Los-4-cuadrantes-del-cambio-TLC1El Cuadrante 3 aborda los aspectos colectivo/interno del cambio. Es el terreno de la cultura. Es el territorio interior, a menudo escondido, de las suposiciones compartidas y las imágenes que dirigen lo que ocurre cuando el equipo o grupo se reúne. Es el ámbito del mito, la historia, las reglas no escritas y las creencias. Este cuadrante recuerda a los líderes prestar atención a los significados más profundos de los símbolos, propósito, visión y valores – no tanto en su forma escrita sino en los mensajes sutiles codificados en las interacciones diarias.

El Cuadrante 4 tiene que ver con los aspectos colectivo/externo del cambio, el sistema social/técnico/organizativo. Es el cuadrante del diseño organizacional, la tecnología de flujos, las políticas y los procedimientos. Este cuadrante recuerda a los líderes que el diseño del sistema determina el desempeño y que si queremos llevarlo a un nivel de desempeño substancialmente mayor, debemos diseñarlo.

Cualquier paradigma es simplemente un modelo o ejemplo que da cierta seguridad y confianza y que permite desarrollar la acción con dirección. De ahí surge eventualmente, junto con la experiencia y la educación, la adopción de sistemas de creencias derivadas en base a los que se rige nuestro comportamiento. En la mayoría de ocasiones las creencias son “inconscientes”, pero en ellas se apoya la acción. En cualquier caso, todo paradigma y creencia es un límite que nos auto-imponemos, consciente o inconscientemente, pues lo que está fuera del paradigma o de la creencia, sencillamente o “no se ve” o “no se quiere ver”.

Es por ello que sin abordar la dimensión interna del cambio, tanto individual como colectivo, no es posible el cambio substancial y con impacto sostenible.

“No podemos resolver los problemas usando el mismo tipo de pensamiento que usamos cuando se crearon.” Albert Einstein

Publicado en El blog de Liberto. Post original aquí.

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¿Hacia dónde va el management? Reflexiones a partir del Global Drucker Fórum 2014

Por Xavier Marcet
Post publicado en Sintetia 25.11.2014
Desde hace seis años el Global Drucker Forum de Viena se ha convertido en una de las principales citas internacionales del management, en él se reúnen algunas de las principales referencias del management mundial convocadas por el recuerdo a Peter Drucker y el tributo a su inspiración. La última edición, por su cartel, se parecía a algo así como la final de la copa del mundo de management con figuras consagradas como Clayton Christensen, Gary Hamel, Roger Martin, Rita Gunter McGrath, John Hagel, Pankaj Ghemawat, Vineet Nayar o Steve Denning y otras más emergentes como Herminia Ibarra , Dov Seidman o Nilofer Merchant.
PeterDrucker
La alianza del Forum con la Harvard Business Review le garantiza el impacto mundial de sus reflexiones. Además, había presencia de destacadas personalidades del Financial Times, The Economist o la BBCDrucker definió el management moderno desde su lado más humanístico y su estela continúa inspirando de un modo extraordinario, capaz de convocar a los mejores del mundo para hablar del futuro del management y su capacidad real de transformación. Comparto estas notas sobre el contenido del Global Drucker Forum redactadas con la ayuda de los “remarks” finales de Rick Wartmanz, director del Drucker Institute y de los propios escritos de Richard StraubPresidente de la European Peter Drucker Society, verdadera alma y motor de los Forum. Estos son los siete destacados que me llevo.
Global_Drucker_Speakers
1.- Crear valor más allá del cortoplacismo. El reto para las empresas es crear valor desde la innovación más allá del cortoplacismo. Clayton Christensen explicó, con su pausada sabiduría, que apostar por innovaciones que creen mercados (creating – markets innovations) puede llevar un retorno a cinco o diez años, mientras que apostar por innovaciones de eficiencia puede llevar retorno en pocos meses. Pero lo que genera riqueza es la innovación que crea mercados, mientras que la innovación de eficiencia muy a menudo comporta grandes complicaciones sociales.
Lo primero y más difícil para los directivos es apostar a largo plazo (que según Drucker, no es la suma simple de cortos plazos, tal y como recordaba Rick Wartmanz) y crear valor estratégico, lo segundo es no hacer nada y lo tercero y más fácil es apostar por el cortoplacismo. En este marco fueron imprescindibles las consideraciones de Roger Martin sobre el capitalismo democrático y las desigualdades sociales. Martin recordó que hasta ahora la sociedad ha favorecido más a los que comercian con el valor que a los que crean valor. La reflexión de cómo crear valor para la empresa y para la sociedad en un mundo marcado por la innovación es fundamental.
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2.- Matar la burocracia, desplegar la estrategia a través de las personas. El segundo gran destacado de la conferencia fue sobre el carácter de las organizaciones hoy. Aquí, Gary Hamel se mostró enfático y contundente. Con las actuales burocracias no se conseguirán organizaciones que “cambien tan rápido como el propio cambio”, lo que es vital para mantenerse competitivas en la economía creativa. La expectativa por parte de Hamel de que los altos directivos favorezcan un cambio hacia el liderazgo distribuido en la empresa (más que gestionar sin managers, necesitamos que todo el mundo sea manager, en un claro guiño a la holacracia) era muy pesimista. La apreciación de Hamel de que el liderazgo de unos pocos está sobrevalorado y que el verdadero desastre de las empresas es que los empleados comprometidos son ínfima minoría (13 % de media en USA, ¡gran catástrofe !) da para pensar. El management, nacido hace 150 años, reclama en este sentido de una actualización radical.
3.- Desatar todo el potencial de las personas, (escribí al respecto hace poco) las aportaciones de Dov Seidman o Herminia Ibarra fueron muy interesantes. En general, cómo defendía Wartmanz en sus remarks finales, había un consenso en torno a que se consideraba poco a la gente que estaba en las organizaciones y que el esfuerzo para mantenerlos comprometidos era fundamental para todo, pero en especial para innovar y para cambiar. Con un 64% de media en USA, de empleados poco comprometidos con sus empresas y 23% activamente descomprometidos hay poco que hacer.
Aquí los cambios en el estilo de liderazgo inspirador (que convierta amenazas en oportunidades y ayude a que cada persona saque lo mejor de sí mismo decía Vineet Nayar) y el dar un propósito a las empresas que vaya más allá de la orientación a beneficio, devienen claves. Necesitamos desplegar el potencial de personas que vayan mucho más allá de las máquinas sofisticadas (“Machines can do the next right thing, but it takes a human to do the next right thing” decía Seidman). A las personas en una empresa antes se les pedía sus manos, después se les pidió su cerebro, llega el momento de pedir corazón y esto lo cambia todo, insistió Seidman. El management requiere un “human-centric paradigm” defiende Straub.
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4.- El Tsunami de la innovación. Con este calificativo presentaba a la innovación Richard Straub en el texto que daba contenido inicial al Forum. Y la innovación estuvo presente constantemente en el encuentro. Especialmente relevante fue la aportación de Rita Gunther McGrath. Avisó que la innovación no puede ser episódica en las empresas y recordó que el problema no es tener ideas, el problema es cómo incubarlas y cómo acelerarlas. Para ello necesitamos a verdaderos emprendedores al frente de las empresas (¡ y no burócratas diría Hamel o ingenieros financieros diría Straub!). La agilidad también apareció como un vector fundamental, hacer las cosas más rápido que los demás provee notables oportunidades y ventajas remarcaba McGrath. La innovación en la economía creativa es central, nadie lo discute. Denning, siempre magistral en sus columnas en Forbes y en su relato final del Forum, nos recordó que por mucha economía creativa que constatemos, lo esencial no es Internet (que no es la respuesta pero que lo invade todo igual que la innovación de la rueda hace 10.000 años lo cambió todo); la respuesta es como transformar radicalmente las empresas en factorías de innovación y como éstas satisfacen absolutamente a sus clientes.
5.- El futuro es social, no es creado, es co–creado. Ese futuro que en nuestra casa hace años que lleva adelantando Alfons Cornella. La aportación en este sentido de Merchant fue interesante basada en su propia experiencia de haber introducido en el mercado productos por valor de 18 billones de US $. Igualmente interesante fue la insistencia en la necesidad de sistematizar tanto el desaprendizaje como el propio aprendizaje en referencia a los usos de los consumidores y las prácticas generales del management.
6.- Management es gestión de la complejidad. Vivíamos ya en la complejidad y, encima, ¡llegó el Big Data! La conferencia de 2013 del Drucker Fórum se dedicó a la gestión de la complejidad y esta aproximación ha estado presente en muchos de los ponentes. La conjunción del crecimiento de la desigualdad (Roger Martin), de la victoria del capital sobre el trabajo, del desborde absoluto de la información, del estallido de múltiples modelos de negocio tradicionales, de la imposibilidad de continuar con el management burocrático y jerárquico que no implica a las personas, del imperativo de la innovación como gran palanca de nuevo valor, todo ello, requiere, de nuevas prácticas, nuevas herramientas y sobretodo grandes capacidades de síntesis. En la actual complejidad, sin síntesis potentes, no hay estrategia, solamente hay parálisis por análisis.
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7.- Los negocios como un viaje ético. Una de las muchas citas de Drucker que tiene absoluta vigencia es que, “no pueden existir negocios sanos en una sociedad enferma”. La relación de las empresas con la sociedad pasa a ser un cuestión central. Ya no se trata de la responsabilidad social voluntariosa, ni tan solo del “Shared Value” (al que se dedicó el Fórum de hace dos años) se trata ya de la innovación social. Se trata de que las empresas sepan crear valor a largo plazo como forma de estar en la sociedad y sepan, a la vez que impulsan sus negocios, resolver retos sociales de importancia. Negocio con propósito y compromiso social auténtico. Resultados económicos y resultados sociales. Este reto forma parte principal de la gran transformación que ha centrado la reflexión de este 6º Global Peter Drucker Forum.
Estos son los destacados que me llevo a casa y tengo la suerte de poder compartir. Ya veis que las ideas surgían a borbotones. El Global Drucker Forum me ha permitido entender piezas de un nuevo paradigma del management que emerge. Una vez terminado, lo único importante es la gran pregunta de Drucker ¿qué haremos con todo ello el próximo lunes?
Xavier Marcet, fundador y Presidente de la Barcelona Drucker Society

Publicado en XavierMarcet.com. Post original aquí.

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Contra la tontería. Menos gesticulación y más gestión

¿ha muerto la planificación estratégica?

El fin de la estrategia según Ferrás: Innovación 6.0

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El fin de la estrategia según Ferrás: Innovación 6.0

Por Xavier Marcet

Xavier Ferrás acaba de publicar “Innovación 6.0. El fin de la estrategia” (Plataforma Editorial). El libro es el resultado de una prolífica trayectoria del autor: empresa privada, políticas públicas, tesis doctoral, experiencia académica. Ferrás, que acumula una experiencia de más de 10 años de gestión pública, nos propone una reflexión sobre innovación muy notable. Su anterior libro (con Franc Ponti) “Pasión por Innovar” es un verdadero best seller en innovación en lengua castellana.
El libro de Ferrás es un libro para leer, en un mundo de libros de management simplemente para hojear. Plantea una reflexión profunda sobre la relación entre estrategia e innovación. La competitividad se basa en la capacidad de diferenciación de las empresas y ésta proviene progresivamente, según Ferrás, más de la innovación que de la estrategia entendida como ejercicio de planificación. El debate está abierto. ¿La innovación sustituye la estrategia? O ¿ la innovación sustituye la planificación estratégica?
Uno de los apartados más interesantes del libro es la exploración de las sucesivas oleadas que definen la evolución de la innovación como una práctica que cada vez involucra más ámbitos (internos y externos a la empresa) del mundo de la gestión. Las seis oleadas constituyen una suerte de historia de la innovación bien fundamentadas en la tesis doctoral de Ferrás. Veamos un rápido resumen:
Innovación 1.0: Es la innovación desarrolla por los departamentos I+D en formato clásico de despliegue de nuevas propuestas tecnológicas.
Innovación 2.0: Los entornos más competitivos a medida que los mercados maduran, al I+D se le suma el Marketing como fundamento de la innovación (desarrollo tecnológico + necesidades insatisfechas de los clientes como fuente de innovación).
Innovación 3.0: la empresa deviene toda ella un sistema innovador. La innovación ya no es exclusiva del departamento de I+D, cualquiera puede aportar sugerencias de innovación especialmente para buscar la competitividad en la reducción de costes.
Innovación 4.0: La innovación se extiende a la cadena de aprovisionamiento, las empresas tienden a tener menos proveedores pero los involucran el proceso de innovación, a la vez que sincronizan más sus relaciones con el Supply Chain Management.
Innovación 5.0: Innovación Abierta. El paradigma definido por el Profesor Chesbrough: la empresa se abre a otras cadenas de valor, busca nuevas oportunidades en otras tecnologías, mercados o modelos de negocio. La empresa innova abriéndose, colaborando para llegar más rápido al mercado.
Innovación 6.0: la innovación se hace cultura y anida más en algunos territorios que en otros. Ya no se trata solamente de competir entre empresas sino entre territorios convertidos en sistemas de innovación.
Una de las ideas más sugerentes del libro es esta última proposición de Ferrás de que la competitividad residirá tanto en las empresas como los entornos innovadores, es una tesis que nos ayuda a repensar seriamente las políticas de desarrollo económico.
Para todos los que quieran estar al día de la innovación que se hace y se piensa cerca, el libro de Ferrás es una lectura absolutamente recomendable.
(la imagen es de Agnolo Bronzino).

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Contra la tontería. Menos gesticulación y más gestión

PINTURICCHIO 5

Este artículo fue publicado en Sintetia el 15 de diciembre de 2014

Uno de mis maestros fue Francesc Santacana, el que durante muchos años fue, entre otras cosas, líder y alma del Plan Estratégico de Barcelona. En una entrevista que le hicieron en El País  resumió bien su posición: él estaba contra la tontería. Intuyo expresaba un cierto hartazgo ante la vacuidad. Al final lo importante en la vida, y por tanto también en la gestión de organizaciones y proyectos, es la autenticidad. La búsqueda y asunción real de resultados significativos. La tontería equivale al humo, a las barreras burocráticas,  al seguidismo papanatas y la sofisticación grandilocuente. Lo difícil es crear y transformar realidades u organizaciones hacia algo que valga la pena. Algo que, por ejemplo, en las empresas permita crear valor sostenidamente para las personas, sean clientes, sean empleados, sean accionistas, sea la propia sociedad.

Vivimos en un mundo de transparencia inexorable. La autenticidad ya no puede ser a medias, ni cuando se exhiben ambigüedades (que tampoco son tan malas como nos recuerda el Charles Handy). La autenticidad, más que un valor, es un resultado, es la concatenación de coherencias profundas que se producen en la espontaneidad, de modo natural. La autenticidad más que planificable es  el ejercicio de una trayectoria, con sus imprevistos, con sus éxitos y sus fracasos. Obviamente no es inmaculada ni objetiva, es tanto más subjetiva cuando compleja sea la trayectoria de las personas o las organizaciones que la encarnan.

Para los que no movemos en la gestión de organizaciones, estar contra la tontería es apostar por un management menos pusilánime. Por un management capaz de sintetizar complejidades más que de simplificarlas. La simplificación de la complejidad en la empresa es el populismo de la política llevado al management. Lo que necesitamos es un management que sepa hacer síntesis estratégicas y operativas con gran fluidez. En contextos que cambian muy rápidamente y sobre los que la información de que disponemos crece exponencialmente y se actualiza sincrónicamente, no vale simplificar, no valen tonterías, lo que vale son síntesis capaces de adaptar y transformar con naturalidad nuestras organizaciones. Lo que valen son cadenas de decisiones que saben adaptarse al cambio de contexto sin dejar de ser decisiones estratégicas.

He tenido en los últimos años la oportunidad de trabajar como consultor con empresas muy distintas, a todas ellas les estoy agradecido, aunque no pueda decir que admire a todas. Admiro las que respiran autenticidad. Las que procuran el mínimo gap posible entre su discurso y sus prácticas.  Las que cuando deciden sus estrategias ya saben que son rumbos sinuosos más que caminos lineales sobre el mar. Las que cuando innovan saben que arriesgan explorando impactar con nuevo valor en sus mercados y convencen a sus unidades de negocio de que hay que hacer todo a la vez, el día a día y el labrar la agenda real del portfolio del futuro. Las que cuando cambian no se quedan en liturgias y buscan las palancas del cambio que activan las personas, las más sostenibles, las más competitivas.

La tontería de la que hablaba Santacana, sospecho que sería aplicada al management, la que gesticula más que transforma. La que cree que largo plazo es una suma de pequeños plazos. Aquella para la que innovar es tener ideas sin asumir riesgo. La que hace discursos sobre liderazgo pero no luego no es capaz de tomar decisiones. La que habla mucho de talento pero que es un estanque profesional. La que confunde soluciones con reuniones.

Necesitamos alejarnos de la tontería. Tener resultados no es fácil. Construir comunidades profesionales versátiles con un adn de cambio natural es un gran reto. Saber adaptarse para crear un valor que el cliente perciba como único está al alcance de pocos. Luchar contras esas burocracias que nos crecen sin querer es muy duro. Equilibrar los intereses de clientes, empleados, accionistas y de la sociedad en un mapa de resultados que ofrezca outputs económicos y otros sociales es todavía más complicado como para que las cosas no sean verdad.

El management que está contra la tontería, lo hacen líderes auténticos que piensan por cuenta propia, estrategias que prueban rumbos que no son lineales, escenarios de comunicación poliédricos  e iniciativas de innovación sin sordina. Estar contra la tontería es huir del gattopardismo ( que todo cambie para que todo siga igual), es entender que el cambio si es una tontería, si no transforma realmente nuestras empresas, entonces gesticulamos más que gestionamos.

( La imagen pertenece a una obra de Pinturicchio)

Publicado en XavierMarcet.com. Post original aquí.

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Por qué lo llaman amor cuando quieren decir…

Por Manel Muntada Colell

Porqué lo llaman amorHace ya más de treinta años, como resultas del trabajo de campo que dio lugar a su teoría de los roles, Henry Mintzberg ya nos advertía de una serie de mitos entorno a la dirección refiriéndose a una serie de afirmaciones que no se “sostenían ante un escrutinio cuidadoso de los hechos”. Entre estos mitos, Mintzberg destacaba los siguientes:

1.- El directivo es un planificador reflexivo y sistemático.

2.- Se trata de una persona alejada de las incidencias y del día a día.

3.- El directivo toma decisiones basándose en información rigurosamente objetiva y formalizada.

4.- La dirección evoluciona hacia ser considerada una ciencia y una profesión.

Estos cuatro mitos son tanto o más válidos en la actualidad como lo eran en el momento en el que fueron descritos, exceptuando quizás el último, ya que la dirección sí que puede ser considerada, de manera bastante extendida, una profesión y así lo acredita la oferta y la multitud de espacios formativos que tienen como razón de ser el satisfacer la demanda de este tipo de profesionales. Pero, aunque se ha pretendido, está lejos de ser una ciencia ya que los intentos de dotarla de rigurosidad y método han topado con el resto de mitos los cuales todavía distan bastante de hacerse realidad debido a las cualidades que, mal que nos pese, se siguen valorando en la mayoría de los perfiles directivos.

En la actualidad, existe una divergencia tal entre lo que se cree que se ha de querer y lo que se quiere de verdad que podría mover a la revisión y ampliación de los mitos mintzberianos, ya que es en gran modo responsable de que mucho del actual discurso que existe sobre el management y el liderazgo no cuadre en la realidad de muchos directivos o mueva a sonrisas de soslayo ante discursos apasionados por parte de esperanzados visionarios.

Así pues:

> Hablamos de liderar cuando lo que se quiere realmente es mandar, ejercer el poder, ser visibles en él para mantenerlo y, en definitiva, hacer hacer en el sentido más estricto.

Se aconseja distribuir el liderazgo en un sistema que no ha aprendido a delegar, que desconfía por defecto y que considera un indicador de prudencia y seriedad la transferencia de responsabilidades pero no de autoridades.

> Se pretende que a quien se le ha valorado y reconocido por competir, impulse la colaboración y siente las bases del trabajo en equipo.

> Se subraya la importancia de lo estratégico mientras se habla en términos de costes y se focaliza realmente la atención en un presupuesto que determina qué es lo táctico y operativo y qué es realmente lo importante.

Las personas no quieren que nadie les mande pero exigen que se les diga lo que han de hacer, por aquello de ser responsables sin responsabilidades o por aquella dicotomía perenne en el espíritu humano representada por el “ni contigo ni sin ti…”.

> La participación es vista como una amenaza por quien la debe favorecer y como un coñazo, una debilidad o un “pasar la pelota” para quien la ha de ejercitar.

Se habla de transparencia mientras, paralelamente, se recomiendan opacidades y erigen barreras para hacer las cosas como a uno le parece sin que nadie meta la nariz.

Se pretende sensibilizar hacia el cambio más radical desde mullidas, cálidas e incuestionables zonas de confort.

> Se llama a la innovación, a la iniciativa, la responsabilidad y el aprendizaje extendido en el puesto de trabajo mientras se desconfía del posible uso e incluso se prohíbe el acceso a los principales canales de información y de transmisión de conocimiento.

Se habla de comunicar cuando a una gran mayoría no le interesa mucho más que aquello que quiere decir.

Una vez más, seguimos moviéndonos en aquello que damos por hecho pero que ni tan sólo se ha convertido en deseo y que, de hallarse en algún lado, se encuentra en el limbo de aquellos desafíos que alguna vez debería apetecer acometer.

Fuente: Blog.[cumClavis]. Post original aquí.

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Peter Drucker: Hacia la nueva organización

El autor, una de las máximas autoridades mundiales en gestión de empresas, despliega su pensamiento acerca del nuevo tipo de relaciones vigentes en las organizaciones, donde el control y el mando ceden su lugar al consenso.

Por Peter Drucker

Durante más de un siglo, a partir de la década de 1860, la tendencia mundial se encaminó hacia una sociedad compuesta por empleados de grandes organizaciones. Esta tendencia parecía inexorable e irreversible.

El best-seller mundial de 1965 fue un libro escrito por un político y periodista francés, Jean-Jacques Servan-Schreiber, titulado Le Défi américain (El desafío americano). Servan-Schreiber predijo que, hacia 1990, las cuatro quintas partes de las manufacturas del mundo se encontrarían en manos de, como mucho, 15 empresas multinacionales norteamericanas, cada una de las cuales emplearía a cientos de miles de personas a nivel mundial. Pero en el momento preciso en el que este libro vendía miles de ejemplares, la ola cambió. La producción y las ventas de la economía mundial se han triplicado en los 30 años transcurridos desde esa fecha.

Pero, desde mediados de los ’60, la mayor parte de las grandes empresas de ese momento –norteamericanas, británicas, alemanas, francesas, suizas e incluso japonesas– han perdido participación en el mercado en el mundo entero. Teniendo en cuenta los ajustes por inflación, muy pocas han crecido, excepto a través de las fusiones o adquisiciones.

Un ejemplo: en los últimos años, las exportaciones norteamericanas de manufacturas prácticamente se han duplicado. Entre 80% y 90% de ese crecimiento provino de pequeñas y medianas empresas. De hecho, antes solíamos hablar de economías de escala y hoy hablamos cada vez más de deseconomías de escala.

Sociedad de empleados

En 1914, antes del estallido de la Primera Guerra, la mayor parte de los integrantes de la fuerza laboral de todos los países desarrollados eran empleados, pero no trabajaban para una organización; prestaban servicios a un amo como mano de obra contratada o aparceros, como empleados domésticos, o como aprendices y oficiales en tiendas de artesanos. Sólo los obreros de las fábricas trabajaban para una organización y, de todos formas, representaban una pequeña minoría –no superaban 10% de la fuerza laboral, incluso en los países más industrializados–.

Para 1965, por lo menos cuatro quintas partes de esa fuerza laboral del mundo desarrollado se habían convertido en empleados de empresas. De hecho, los programas de la Great Society del presidente Lyndon B. Johnson, tales como Medicare –el programa de salud para la población en general administrado por el gobierno–, suponían que para 1990 o 1995, casi todos los integrantes de la fuerza laboral norteamericana habrían de convertirse en empleados de una gran organización (y, de esta forma, contarían con un seguro de salud pagado por el empleador y con una jubilación también aportada por él). Pero justo cuando todos habían aceptado ya este pronóstico, la corriente cambió de dirección.

Es cierto que la gran mayoría de las fuerzas laborales de los países altamente desarrollados trabaja para –o al menos con– una empresa. Pero cada vez con mayor frecuencia, se desempeñan no como empleados de una organización sino como trabajadores temporarios, para un contratista que ofrece servicios de tercerización, como expertos que brindan servicios especializados, etc.

Sociedad de redes

Nos dirigimos hacia una sociedad de redes más que una sociedad de empleados. Durante más de un siglo, desde las décadas de 1860 y 1870, las organizaciones se basaron en la propiedad. Una empresa típica era dueña de aquello que consideraba su negocio, o al menos lo controlaba. Existían los proveedores y distribuidores independientes, pero ellos estaban afuera. La organización se basaba en el comando y el control, y estaba anclada en la propiedad.

Esta sigue siendo la estructura de las empresas tradicionales pero cada vez con más frecuencia el comando y el control está siendo reemplazado por todo tipo de relaciones, tales como alianzas, joint ventures, participaciones minoritarias, sociedades y acuerdos de marketing, relaciones todas en las que nadie controla y nadie ejerce el mando.

Estas relaciones deben basarse en un entendimiento común de objetivos, políticas y estrategias, en el trabajo en equipo y en la persuasión porque, de lo contrario, no funcionan. Y mientras la antigua organización basada en la propiedad, que se caracterizaba por el comando y el control apuntaba a ser permanente, muchas de las nuevas relaciones son temporarias o ad hoc. Progresivamente, las empresas, incluso las más pequeñas, deben ser dirigidas como si se tratara de transnacionales. Su mercado puede seguir siendo local o regional, pero la competencia que enfrentan es global. Su estrategia también debe ser global en términos de tecnología y finanzas, productos y mercados, información y personas.

Organización necesaria

Al observar todos estos cambios y toda esta confusión, muchos hablan del “fin de las organizaciones”. Sin embargo, ésta es una de las cosas que podemos afirmar con certeza que no van a ocurrir. Sin duda, y en teoría, la anarquía –la ausencia de la organización– es la teoría más coherente y persuasiva. El único defecto que tiene es que no funciona.

Las organizaciones serán aún más necesarias que antes. Precisamente porque tendremos tanta ambigüedad, tanta flexibilidad y tantas variaciones, se requerirá una mayor claridad con relación a la misión, los valores y la estrategia, para equilibrar las metas de corto y largo plazo, para definir los resultados. Por sobre todas las cosas, se necesitará absoluta claridad con respecto a quién debe tomar las decisiones finales y quién estará al mando en los momentos de crisis.

El significado de la palabra organización está sufriendo grandes cambios. La primera definición de organización –podríamos decir la primera teoría de la organización– proviene de la manera en la cual Federico el Grande, rey de Prusia, definió a mediados del siglo XVIII, su invento del ejército moderno. “Un ejército”, dijo, “está compuesto por tres partes: la infantería, que camina; la caballería, que cabalga, y la artillería, que es arrastrada.” En otras palabras, a la organización se la define según la forma en la que se realizan los diferentes trabajos.

Este concepto fue la base de todas las organizaciones militares de la Segunda Guerra Mundial. Pero también fue el concepto que sustentó el primer intento por definir a las organizaciones empresarias: la teoría de la empresa manufacturera, desarrollada en tiempos de la Primera Guerra Mundial por un ejecutivo francés, Henri Fayol, el número uno de lo que era en ese entonces la compañía de explotación de carbón más importante de Europa.

El objetivo de la organización es que el trabajo se realice. Esto requiere una estructura que coloca a los trabajos similares, como la ingeniería, la fabricación y las ventas, en departamentos.

Después de la Primera Guerra Mundial y de la reorganización de General Motors Corporation por parte de Alfred Sloan (y que culminó en la década de los ’50 con la descentralización de la American General Electric Company), superpusimos al modelo de Fayol una estructura denominada “unidad de negocios”. Esta estructura intenta equilibrar la preocupación interna por realizar el trabajo con la preocupación externa por atender al mercado. Sigue siendo el enfoque más aceptado y sirve de sustento al debate actual sobre el equilibrio de las “capacidades centrales” y el “enfoque hacia el mercado”, y también atiende a la preocupación por la reingeniería.

El costado social

Acaba de emerger un enfoque totalmente nuevo que no reemplaza a los antiguos, sino que se superpone a ellos y que dice que el objetivo de las organizaciones consiste en obtener resultados afuera, es decir, lograr un buen desempeño en el mercado. Sin embargo, la organización es algo más que una máquina, como plantea la estructura de Fayol. La organización va más allá de lo económico, definido por los resultados obtenidos en el mercado. La organización es, por sobre todas las cosas, social. Está compuesta por personas. Por lo tanto, su propósito debe ser poner en marcha las fortalezas de la gente y hacer irrelevantes sus debilidades. En verdad, ésa es una de las cosas que sólo puede hacer la organización –y la razón por la cual la tenemos y necesitamos tenerla–. Pero aunque estos cambios que afectan a la estructura de la organización pueden ser importantes, como también lo son los cambios resultantes que experimenta su estructura, más importante aún es el hecho de que nos alejamos rápidamente de la creencia de que debe haber una teoría de la organización y una estructura ideal, creencia que sirvió de base a la definición de ejército de Federico el Grande, a la “empresa de fabricación típica” de Fayol y a las unidades de negocios de General Motors con Alfred Sloan y General Electric con Jack Welch. Progresivamente, las organizaciones irán adoptando un enfoque diferente: con distintos propósitos, distintos tipos de trabajo, distintas personas y diferentes culturas.

La organización no es sólo una herramienta. Revela valores. Revela la personalidad de una empresa, de una institución sin fines de lucro o de un organismo gubernamental. Define y, al mismo tiempo, es definida por los resultados de un esfuerzo determinado. El hecho más novedoso es que nos movemos rápidamente hacia una pluralidad y un pluralismo de organizaciones. Nos estamos acercando rápidamente a las nuevas organizaciones.

© MERCADO

Del mismo autor en este blog:

Drucker: ¿Cuál es mi negocio y cuál debería ser? (serie de seis post)

Drucker: Necesitamos medir, no contar (serie de tres post)

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