El liderazgo situacional

por Beatriz Soto

lsituacionalEl liderazgo situacional es un modelo de liderazgo mediante el que el líder adopta
diferentes tipos de liderazgo en función de la situación y nivel de desarrollo de los empleados, adaptando así el estilo de liderazgo más eficaz en cada momento y de acuerdo a las necesidades del equipo. El comportamiento del líder se adapta al equipo de trabajo para conseguir los mejores resultados.

El famoso modelo de liderazgo situacional de Hersey-Blanchard propone que el que se encargue de dirigir el grupo cambie su forma de interactuar y abordar tareas en base a las condiciones de sus colaboradores mejorando el rendimiento del grupo en base a su diagnóstico.

6 Fases del modelo de Hersey-Blanchard

  • Identificar funciones y actividades que hay o necesarias para desarrollar el trabajo adecuadamente con la mayor eficacia y rendimiento.
  • Establecer los conocimientos y habilidades que se requieren para cada tarea.
  • Valorar el nivel de competencia de cada componente del grupo.
  • Valorar el nivel de motivación y confianza de cada componente del grupo.
  • Conocer cuál es el desarrollo o madurez de cada componente de grupo de acuerdo a su puesto.
  • Seleccionar y llevar a cabo el estilo de liderazgo adecuado para cada empleado.
  • Es eficaz en cambios de liderazgo y con diferentes subordinados.

Tipos de colaboradores con los que se puede encontrar la empresa

  • No saben y no quieren
  • No saben pero quieren
  • Saben pero no quieren
  • Saben y quieren

4 tipos de liderazgo a aplicar

  • El líder ordena
  • El líder persuade
  • El líder participa
  • El líder delega

Por supuesto, esto no significa que deba de dar más trabajo a las mismas personas porque le inspiran más confianza, sino que debe tomar decisiones que le ayuden a mejorar los objetivos empresariales siendo más flexible y adaptando sus habilidades y tiempo a las necesidades de cada tipo de trabajador o colaborador con el objetivo de que éste mejore con el paso del tiempo y contribuya a la mayor eficacia del equipo o empresa.

Los dos principales tipos de comportamiento son el de apoyo y el directivo.

El directivo es el que se centra en desarrollar las tareas, ya que el líder define las tareas y funciones y señala qué cuándo y cómo han de ser realizadas, a la vez que controla sus resultados. El de apoyo se centra en el desarrollo del grupo, fomentando la cohesión y participación, motivando y apoyando a los integrantes del grupo

Ventajas del liderazgo situacional

  • La empresa consigue mejores resultados, evoluciona
  • Hay una mayor interacción líder-equipo
  • El líder se adapta a las circunstancias de cada empleado en cada uno de sus estados evolutivos
  • El líder es flexible y se adapta
  • El líder es versátil y sabe cómo actuar en cada momento
  • Es fácil de entender e implementar

Al empezar, el líder podría empezar con un estilo de liderazgo de control para poco a poco ir aumentando el apoyo mientras se reduce la dirección cuando el equipo se ha consolidado. Los equipos de trabajo pasan por diferentes fases de desarrollo y el líder ha de ser capaz de adaptarse a sus colaboradores en cada uno de esos momentos.

En este tipo de liderazgo, el papel de líder no debe ser estático porque ni la empresa ni sus integrantes lo son.

Publicado en Gestión.org. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La inteligencia emocional en la empresa

Para seguir leyendo:

El líder y su misión

El líder debe multiplicar

La Muerte de las Jerarquías en el lugar de trabajo

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Primera línea de conexión emocional, el cliente interno: 7 comportamientos clave

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Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

Hoy viernes, tras una semana bastante “ácida” me gustaría terminarla de forma más suave, por eso de comenzar junio con buen pié. Me gustaría dedicar esta entrada a comentar algunas de las prácticas que lleva a cabo la empresa que ha conseguido mayor conexión emocional conmigo.

De todas las empresas con las que he trabajado y colaborado, hay una que sobresale por el trato recibido y en total coherencia con los valores y competencias que predica. Una empresa que vive la excelencia y se ve reflejada en la calidad de sus directivos y de su gente. Sin lugar a dudas la mejor entrevista de trabajo que me han hecho, la mejor dirección y supervisión de proyecto y el mejor equipo de profesionales con el que he tenido la suerte de trabajar, eso sí que era trabajo en equipo, compartir, aprender, producir …. Una consultora brasileña, Keseberg, hoy Kienbaum Brasil.

¿Qué practicas llevan a cabo con sus colaboradores/proveedores y, a través de nosotros, con sus clientes? Básicamente:

  1. Cumplen con lo que dicen y, en caso de confundirse, se confunden a favor del “más débil” de la cadena
  2. Nos mantienen informados puntualmente de cómo va el proceso
  3. Cuentan con todo el equipo para mejorar dichos procesos
  4. Facilitan el intercambio de información relevante y de experiencias
  5. Ponen límites claros y reales
  6. Reconocimiento individual y conjunto (es el colaborador quien presenta al consejo de dirección los resultados del proyecto (evaluación de potencial en este caso) y quienes responden a las preguntas que puedan tener)
  7. Crean espacios de diversión y disfrute

¿Qué consiguen con ello? Principalmente, crear ambientes motivantes, con la repercusión que ello tiene, sobre todo, en la productividad y la calidad del trabajo por:

  • Mejora de procesos
  • Optimización de tiempos
  • Ahorro en costes (si le podemos “ahorrar” un euro, lo hacemos)

En resumen si deseas conectar emocionalmente con tu clientes externos, una buena fórmula es a través de tus clientes internos (colaboradores y proveedores). Primero porque se encargarán de darte la mejor calidad posible y, segundo, porque su motivación para que la empresa vaya bien es altísima, por lo que serán los primeros en poner en marcha el boca oreja y promocionar tu profesionalidad y valía. La conexión comienza con la primera llamada y se convertirá en emocional negativa o positiva, en función de los comportamientos y prácticas siguientes.

——-

P.S. Quizás Brasil está creciendo por las prácticas que sus empresas están teniendo … Carlos Alberto Julio comentó algo que nos encantó a todos los presentes. Dijo que Lula había sido “viceDios”, principalmente, porque se había dedicado a viajar por el extranjero y les había dejado trabajar XD

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

#Comunicación: cómo impacta en nuestra cuenta de resultados (y en nuestra #estrategia)

Autoestima: Mitos (2) y Realidad

Liderazgo y Autoliderazgo: Superar el miedo a lo positivo

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Empatía y comunicación. Primera “Aptitud social” de la inteligencia emocional

La Inteligencia Colectiva es inteligencia emocional

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El líder debe multiplicar

bombillasPor Julio Pérez

Muchos managers creen que necesitan tener todas las respuestas a todo lo que se genera a su alrededor, sin embargo el mejor líder es aquel que hace que las personas que lo rodean asuman soluciones inteligentes a los problemas que puedan surgir. En otras palabras, es el que consigue potenciar la inteligencia de cada miembro de su equipo. En este sentido, existen cinco prácticas de liderazgo exitoso:
Atraer el talento.
Generar el ambiente y la libertad necesaria para que la gente encuentre las mejores ideas para atajar los problemas.
Hacer participar al equipo de modo que afronten todos los desafíos difíciles que puedan acontecer.
Generar el debate necesario entre todas las partes implicadas para encontrar las respuestas correctas.
Invertir en las personas, de modo que estás estén facultadas en todo momento para tomar decisiones más óptimas.

Algunos líderes hacen que la gente actué de la forma mas inteligente frente a los retos que puedan surgir. Estos líderes son los llamados “Multiplicadores”, que en lugar de afrontar los problemas de forma autónoma, trabajan para crear el ingenio necesario a su alrededor.

En tiempos de austeridad, cuando a los managers se les pide hacer más con menos, las habilidades como “Multiplicador” son muy necesarias. Los “Multiplicadores” aprovechan el talento de su alrededor para aumentar la productividad. Eso significa que con menos recursos, los “Multiplicadores” pueden ofrecer más.

El mejor líder es aquel que hace que las personas que lo rodean asuman soluciones inteligentes a los problemas que puedan surgir

Algunos líderes drenan la inteligencia y capacidades de sus equipos, succionando la energía de cada integrante.

Otros líderes utilizan su inteligencia para amplificar la inteligencia y las capacidades de las personas que los rodean. Sus equipos generan ideas, superan los retos y resuelven problemas difíciles.

El líder que drena la inteligencia es una “Diminisher”, en contraste con el líder de lo amplifica, que es un “Multiplicador”. Cinco áreas o disciplinas, distinguen al “Multiplicador” del “Diminisher”:

  1. Los “Multiplicadores” atraen talento como un imán, mientras que los “Diminishers” construyen un imperio para su gloria personal.
  2. Los “Multiplicadores” liberan a la gente y crear un intenso ambiente de trabajo, mientras que los “Diminishers” son tiranos y crean un estrés contraproducente.
  3. Los “Multiplicadores” desafían la gente a hacer su mejor trabajo, mientras que los “Diminishers” lo saben todo y las personas no aprenden a pensar por sí mismas.
  4. Los “Multiplicadores” crean un animado debate a la hora de tomar decisiones, mientras que los “Diminishers” oscurecen el proceso de toma de decisiones.
  5. Los “Multiplicadores” inviertan en su gente, mientras que los “Diminishers” hacen una burda gestión de sus subordinados directos.

Los ”Multiplicadores” no son menos exigentes con los resultados que lo pudieran ser los tiranos. Pero debido a que dotan a las personas de su equipo de las palancas y libertad necesaria para tomar y poner en práctica decisiones por su cuenta, éstos logran los resultados esperados de una forma más natural y efectiva.

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Publicado en Creando Talento. Post original aquí.

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El lado oscuro del liderazgo carismático: Cuatro peligros y tres antídotos

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Sueños

chaconaPor Manel Muntada Colell
Más allá de lo popular y pegadizo de la forma musical, de la belleza de la melodía o del virtuosismo de la concertino el motivo de que mire este vídeo una y otra vez sin cansarme de hacerlo creo que se debe a que resume lo que es mi ideal de trabajar y de trabajar en equipo.
Me gusta todo: el vínculo continuo de las miradas entre todos los componentes, la expresión de satisfacción y la interiorización del trabajo que se está desarrollando, el sentido, capacidad e infalibilidad técnica de cada instrumento, la dignidad, confianza, respeto y admiración que se desprende de todo el conjunto, la mirada fascinada que la concertino le dedica al salterio, la precisión de éste en enmudecer las cuerdas para darle paso al cello, el disfrute de todos por lo que realiza cada uno, las sonrisas, la agilidad y la soltura graciosa de la interpretación, el diálogo abierto y alegre que se establece al final entre los violines, el inmenso trabajo individual y colectivo que sospecho que se ha llevado a cabo antes, de nuevo esas sonrisas y la pulsación que emana del conjunto hasta alcanzarme a mí una y otra vez para revolcarme en una ola armónica en la que me balanceo, hipnotizado y lleno de deseo porque trabajar pudiera ser siempre así…
Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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Empatía y comunicación. Primera “Aptitud social” de la inteligencia emocional

Por Alexis Codina

post_empatia“Las tres cuartas partes de las miserias y malos entendidos en el mundo terminarían si las personas se pusieran en los zapatos de sus adversarios y entendieran su punto de vista”. -Mahatma Gandhi

“De todas las competencias de la inteligencia emocional, la empatía es la fundamental, para comprender y apreciar los sentimientos de las demás personas. Es la dimensión base para todas las competencias sociales que son importantes en el ambiente laboral”. – Goleman.

El autoconocimiento, el autocontrol y la automotivación proporcionan la posibilidad de utilizar, de “forma inteligente”, los sentimientos propios. Son las que determina el “dominio de uno mismo”. Covey, en “Los Siete Hábitos de la gente Altamente Efectiva” (1998), aunque con otro sistema de aptitudes, le llama a esta etapa la “Victoria Privada”. Las restantes dimensiones y aptitudes de la Inteligencia Emocional (IE) son las que, en palabras de Goleman, determinan “el manejo de las relaciones”.

Percibir lo que otros sienten, sin decirlo, es la esencia de la empatía. Rara vez el otro nos dirá con palabras lo que experimenta; en cambio, nos lo revela por su tono de voz, su expresión facial y otras maneras no verbales. La capacidad de percibir comunicaciones sutiles nace de aptitudes más básicas, sobre todo del conocimiento de uno mismo y del autocontrol. Si no podemos percibir nuestros propios sentimientos (o impedir que nos ahoguen) nos veremos irremediablemente fuera de contacto con los estados de ánimo ajenos. La empatía es nuestro radar social. Cuando falta esa sensibilidad, la gente queda desconectada. La falta de oído social conduce a la torpeza social, ya sea por haber interpretado mal los sentimientos ajenos, por una franqueza mecánica e inorpotuna, o una indiferencia que elimina la afinidad, plantea Goleman.

La empatía requiere, cuando menos, saber interpretar las emociones ajenas; en un plano más elevado, incluye percibir las preocupaciones o los sentimientos del otro y responder a ellos. En el nivel más alto, la empatía significa comprender los problemas e intereses que subyacen bajo los sentimientos del otro.

1-Aptitudes sociales de la empatía

Entre las aptitudes sociales con importancia laboral que tienen sus cimientos en la empatía, Goleman señala las siguientes:

  • Comprender a los demás. Percibir los sentimientos y perspectivas ajenos, e interesarse activamente por sus preocupaciones.
  • Orientación hacia el servicio. Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente.
  • Conciencia política. Interpretar las corrientes políticas y sociales de una organización.

También incluye: Ayudar a los demás a desarrollarse (que se analizará en otro capítulo) y Aprovechar la diversidad. Seleccionamos las tres anteriores porque son las que expresan los tres planos en que pueden desarrollarse las interacciones en el mundo laboral: las relaciones con las personas; los intercambios con clientes (externos e internos) y; el sistema de relaciones dentro de una organización.

Según Goleman, las personas dotadas de la aptitud de Comprender a los demás:

  1. Están atentas a las pistas emocionales y saben escuchar.
  2. Muestran sensibilidad hacia los puntos de vista de los otros y los comprenden.
  3. Brindan ayuda basada en la comprensión de las necesidades y sentimientos de los demás.

Las dotadas de la aptitud de Orientación hacia el servicio.

  • Entienden las necesidades de los clientes y las ponen en correspondencia con servicios o productos adecuados a ellas.
  • Buscan maneras de aumentar la satisfacción de los clientes y su fidelidad.
  • Ofrecen de buen grado asistencia adecuada.
  • Comprenden el punto de vista del cliente, y actúan como asesores de confianza.

Las personas dotadas de la aptitud de Conciencia política.

  • Saben leer con precisión las relaciones clave de poder.
  • Detectan las redes sociales cruciales.
  • Entienden las fuerzas que dan forma a las visiones y acciones de los clientes y competidores.
  • Leen con precisión la realidad externa y la realidad de la organización.

2-El desarrollo de una capacidad de comunicación eficaz

La base de cualquier relación es la comunicación. Sin esta –bien sea mediante signos, el lenguaje corporal, el correo electrónico o una conversación cara a cara- no hay conexiones y, por tanto, tampoco relaciones. La capacidad de comunicarnos con eficacia es muy importante para la inteligencia emocional y tiene un gran valor en el trabajo, destaca Weisinger.

Las técnicas que propone Weisinger para lograr comunicarnos con eficacia son las siguientes:

  1. Exteriorización. Transmitir con claridad al otro lo que pensamos, sentimos y queremos.
  2. Asertividad. Defender nuestras opiniones, ideas y necesidades, al mismo tiempo que respetamos las de lo demás.
  3. Atención dinámica. (escucha activa o empática). Escuchar de verdad lo que dicen los demás, no sólo sus palabras, sino sus sentimientos y emociones. (La “escucha empática”, le llama Covey).
  4. Crítica. Compartir, de forma constructiva, nuestras ideas y sentimientos sobre las ideas y actos de otra persona.
  5. Comunicación de equipo. Comunicarnos en una situación de grupo.

Según Weisinger, el elemento esencial de estas técnicas, aquel que garantiza su eficacia, es la “sensibilidad”, de modo que antes de comentarlas en profundidad propone analizar primero el papel primordial que desempeña esta en una comunicación eficaz.

En temas anteriores vimos que, para aumentar nuestra inteligencia emocional, debemos desarrollar una elevada autoconciencia, lo cual implica examinar cómo valoramos las cosas, sintonizarnos con nuestros sentidos, conectamos con nuestros sentimientos, aprendemos a percibir nuestras intenciones y prestamos atención a nuestros actos. En el plano de nuestras relaciones con otros aplicaremos muchas de las técnicas aprendidas, pero a diferencia de lo que vimos antes, ejerceremos nuestra conciencia hacia afuera, hacia otras personas, y nos sensibilizaremos ante su situación.

Cuando utilizamos la inteligencia emocional para comunicarnos con los demás, prestamos especial atención al efecto que causa nuestra comunicación sobre sus sentimientos, pensamientos y comportamientos y la ajustamos en la manera correspondiente para que, de esta forma, nuestra sensibilidad se convierta en una de nuestras capacidades.

Una aclaración

Lo que Weisinger define como “sensibilidad”, es lo que Goleman, Covey y otros denominan “empatía”. En ese plano debemos relacionar lo que propone con el enfoque de otros autores.

Un ejemplo que comenta Weisinger. Supongamos que nuestro jefe tiene un ego exagerado pero, aún así, queremos hablar con él sobre su arranque en una reunión, en la que calificó de “necia”, nuestra propuesta. Como es natural, no mencionaremos ninguno de los defectos de su carácter, que hubieran causado su arranque, porque podríamos herir su ego. Nuestra conciencia sobre su comportamiento nos conduce, en primer lugar, a reconocer su ego y, por ello, iniciaremos la conversación haciendo referencia a su conciencia sobre sí mismo: “Pedro, siempre me ha impresionado tu capacidad de mantener la compostura en las reuniones”. A continuación, mencionaremos nuestro problema: “No sé si estás consciente de ello, pero en la reunión de ayer parecías muy enfadado cuando dijiste que mi idea era una necedad. ¿Estabas enfadado por algo que dije?. Me sentí mal, porque pensé que me había equivocado en algo”.

Al aplicar nuestra sensibilidad (empatía) observaremos el efecto que ésta tiene sobre Pedro. ¿Tenemos la impresión de que se está poniendo nervioso?. Si es así, deberemos ceder ligeramente y preguntarle: “¿Te va bien que hablemos de ello ahora?”. Al advertir nuestra sensibilidad hacia sus emociones, Pedro se sentirá más seguro y, al ser consciente de que percibimos sus sentimientos, la comunicación será más productiva.

Una forma de aprender a utilizar nuestra sensibilidad es preguntándonos cómo responderíamos en una situación determinada y cuál sería la mejor forma de que alguien nos dijera algo. Otro modo de aprender a utilizar la sensibilidad, aunque mas problemático, es el método de ensayo y error. Si le decimos a Pedro:“Tu arranque fue innecesario e insultante”, nos daríamos cuenta de que no estamos siendo todo lo sensibles que deberíamos ser y la experiencia nos serviría de lección para el futuro.

Para el desarrollo de una capacidad de comunicación eficaz, Weisinger propone los siguientes comportamientos y técnicas:

a- La exteriorización.

b- La asertividad.

c- La atención dinámica.

d- Manejo de la crítica.

e- La comunicación en equipos.

Las principales recomendaciones que presenta se resumen a continuación.

a-La exteriorización

La comunicación implica un intercambio bilateral. Intentamos entender a la otra persona y ésta a su vez nos intenta entender y ambos deseamos transmitir nuestro mensaje. En algunas ocasiones, la mejor manera de poner en marcha este proceso es expresando con claridad lo que pensamos, sentimos y creemos, el término que utiliza Weisinger para esto es “exteriorización”. Estas expresiones, generalmente, se inician con: “Yo considero que …”; “Creo que esta propuesta…”.

No obstante, a veces podemos sentir temor de compartir nuestros pensamientos, ideas o sentimientos en el trabajo. Tememos que rechacen nuestras ideas, que revelen nuestro desconocimiento. La exteriorización conlleva cierto riesgo; debemos escoger con cuidado qué es lo que queremos revelar, cuándo y dónde deseamos hacerlo, tampoco debemos olvidar el tipo de relación que mantenemos con la persona ante la que exteriorizamos la información. Weisinger, propone seis formas de exteriorización con las que nos sentiremos cómodos, que se resumen a continuación.

  • Reconocimiento de nuestras afirmaciones como propias. Nuestras expresiones están basadas en experiencias personales que tenemos. Pero, también debemos reconocer que otros pueden tener experiencias diferentes que, por tanto, son válidas para ellos. Es lo que otros especialistas denominan “legitimidad” de los pensamientos.
  • Un comentario.
    En talleres sobre “Comunicaciones” utilizamos la imagen de un mujer cuya edad los participantes estiman de manera muy diferente, (joven-vieja) lo que nos ayuda a comprender que nuestras percepciones no necesariamente coinciden con las de otros.
  • Afirmaciones basadas en los sentidos. En temas anteriores vimos que nuestros sentidos: la vista, el oído, el olfato, el gusto y el tacto, son las fuentes de toda nuestra información sobre el mundo. Utilizamos estos datos para documentar las afirmaciones que exteriorizamos y, de esta forma, los demás podrán ver la situación desde nuestro punto de vista y comprender por qué hacemos cierta afirmación. Con esto, dejamos claro que reconocemos que no estamos en poder de la verdad absoluta, sino que solo estamos interpretando los datos que tenemos.
  • Afirmaciones interpretativas. Revelan lo que pensamos o creemos en un momento determinado: “Creo que es hora de irse”, “No creía que te interesara”. Implica que hemos tenido en cuenta cierta información, antes de emitir nuestra información: “Debemos terminar a las cuatro”, “Antes no me habías preguntado”. Con esto, sugerimos al receptor que es posible cambiar nuestra interpretación si tenemos otra información nueva.
  • Afirmaciones de sentimiento. Expresan lo que sentimos ante algo que nos dicen o nos hacen. En una negociación: “Don Diego, nos sentimos incómodos, porque no se han considerado nuestras propuestas”. Revelan el impacto que han tenido en nosotros lo que nos dicen. Con esto, no atacamos a la persona sino al problema, como plantean Fisher y Ury en su estrategia de negociación “basada en principios”. Revelar nuestros sentimientos es la mejor táctica para enfrentar “trucos” en una negociación.
  • El uso de afirmaciones de intención. Al revelar nuestras intenciones, damos a conocer nuestros deseos a otra persona. Con esto, se hace más transparente el intercambio. Es una práctica de los negociadores expertos.
  • Afirmaciones de acción. Informan acerca de lo que hemos hecho, haremos o estamos haciendo y dejan constancia de lo que podríamos hacer, en caso de que la otra persona no sea consciente de ello. En el contexto de la IE estas afirmaciones son muy importantes porque permiten a los demás saber que nos preocupamos de cómo perciben nuestros actos y del efecto que puede causar en ellos cualquier malentendido.

b-La asertividad

Es la técnica que nos permite defender nuestros derechos, opiniones, ideas y deseos, mientras, al mismo tiempo, respetamos los de los demás. A diferencia de la agresividad, que ignora las necesidades ajenas, y de la pasividad, que ignora nuestras necesidades, la asertividad es una forma emocionalmente inteligente de satisfacer nuestras necesidades, porque tiene en cuenta nuestros pensamientos, ideas y sentimientos y también los de los demás, de forma que resulte beneficioso para ambas partes.

Se expresa a través de las palabras que empleamos y de la forma en que las utilizamos, así como del lenguaje corporal. A continuación, un resumen de los consejos que propone Weisinger, para utilizar la asertividad con eficacia.

  • Documentemos nuestra posición con datos importantes. Recordarle a nuestro jefe, las ocasiones anteriores en que hemos cumplido sus exigencias.
  • Manifestar que entendemos la posición de la otra persona. Le hacemos saber a nuestro jefe que estamos conscientes de su urgencia, pero que tenemos una idea diferente de cómo satisfacerla.
  • Usar la repetición. Es la técnica del “disco roto”, que plantean los especialistas en negociación, cuando la otra parte no quiere entendernos, es decir, que no son empáticos con nosotros.
  • Utilicemos afirmaciones basadas en los sentidos. Cuando la otra persona no acepta nuestra posición, ni siquiera cuando la reiteramos y sigue intentando hacernos cambiar de opinión. “Me siento exasperado, enfadado o frustrado”. Son emociones poderosas y, al oirlas, nuestro jefe sabrá que debe adoptar otra estrategia.
  • Documentemos las razones que nos llevan a adoptar nuestra posición. Fundamentar por qué nuestra posición es razonable y qué hay de poco razonable en la actitud de la otra parte.
  • Esforzarnos por alcanzar nuestro compromiso. Nuestra meta es que las dos partes estén satisfechas con la solución. No vamos a ceder en nuestra posición, pero ofrecemos algo para que nuestro jefe se sienta complacido con el resultado. (Esta técnica lo que plantea es “negociar” la forma en que vamos a satisfacer las necesidades de ambas partes, sin renunciar a las nuestras).

Para complementar lo que decimos con un lenguaje corporal que refuerce nuestra asertividad, se propone lo siguiente.

  • Colocarnos en el lugar más propicio. Situarnos a corta distancia de la persona, sin acercarnos demasiado para que no se interprete como agresiva nuestra actitud. Manifestar nuestro convencimiento manteniéndonos erguidos, bien sea sentado o de pie. Nos inclinaremos hacia la otra persona mientras hablamos, para sugerir nuestro interés y que la otra persona acepte nuestra posición y, finalmente, mantenga un contacto visual directo, para expresar decisión.
  • Nuestra expresión facial debe ser congruente. Debemos sonreir cuando estemos satisfechos, fruncir el seño cuando estemos irritados o confundidos.
  • Controlar el tono de voz. Es fácil que, en una situación frustrante o irritante, elevemos el tono de voz. Debemos esforzarnos por controlarlo, hablar con voz convincente (pero no intimidatoria) y no dudar al hablar. Queremos parecer lo más racionales y seguros posibles.

c-La atención dinámica

Es lo que otros autores llaman “escucha activa”, o “escucha empática”, como le llama Covey en “Los Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva” (1998). Weisinger se concentra en lo que denomina “nuestros filtros personales” que “esconden y a veces transforman información que deberíamos obtener, y que nos impiden que percibamos el sub-texto emocional de las afirmaciones de una persona”.

En general, los filtros son creados por nuestros pensamientos, ideas y sentimientos. Cuando están activados influyen sobre la cantidad y tipo de información que oímos. Identifica cuatro tipos de filtros: el filtro de la predilección; el filtro “quién”; el filtro “hechos” y; los pensamientos “de distracción”.

El filtro de la predilección

En las situaciones que desencadenan ira y ansiedad tendemos a oír sólo lo que nos interesa. En unos casos oír sólo lo mejor que tiene que decir una persona; en otros, lo peor, porque por alguna razón queremos que la situación sea peor de lo que ya es.

Para “desactivar” este filtro Weisinger propone que, para saber si tendemos a escuchar sólo lo bueno o lo malo, después de una discusión, volvamos a nuestro despacho y analicemos y escribamos todo lo que nos han dicho, intentar recordar toda la conversación en la secuencia correcta. También, anotar la impresión que nos causó en todo momento: “Tenía un aspecto agresivo”, “Parecía comprensivo”. Al revisar esto tendremos una mejor perspectiva de lo que en realidad se comunicaba, el lado “bueno” y el lado “malo”.

El filtro “quién”

Nos impide oír lo que se nos dice, porque prestamos demasiada atención a quién nos lo dice. Es decir, lo que sabemos o creemos saber de la persona que habla no nos permite escuchar el mensaje. En situaciones de este tipo, en las que sabemos que tenemos un concepto preconcebido (“efecto halo”, le llaman algunos) del que habla debemos decirnos a nosotros mismos que prestaremos atención a todo lo que diga y que pensaremos de forma abierta e imparcial.

El filtro de los hechos

A veces lo único que oímos son los hechos y no percibimos ningún mensaje emocional. Si sólo escuchamos los hechos, es fácil pasar por alto alguna información valiosa que nos transmiten los sentidos. Cuando alguien nos dice “Ya sé que debemos cumplir el plazo, pero ahora me siento abrumada”. Si nos centramos en los “hechos” (cumplir el plazo) quizás no reconozcamos la angustia de la persona, su desesperación es una súplica para encontrarle una solución. Al no oír el contenido emocional que nos comunica, no logramos responderle de una forma eficaz.

Para desactivar este filtro, debemos aplicar nuestros conocimientos sobre la naturaleza de las afirmaciones de sentimiento y, si alguna persona las emplea, debemos tomar nota de qué emoción expresa.

El filtro de pensamientos que distraen la atención

A todos nos ha pasado que, en algunas reuniones, nos distraemos y no prestamos atención a lo que se dice. El orador habla muy lento, o muy rápido, o de cosas que no nos interesan y, entonces, “desconectamos”. Una forma de mantener la atención es tomar notas porque, al hacerlo, tenemos que prestar atención. También utilizar nuestra reacción de relajación, que nos permite mantener la calma. Si aún así, somos incapaces de concentrarnos, en ese momento, debemos explicar a la otra persona –si es posible- que no es un buen momento para reunirnos y que buscaremos otra ocasión mejor.

d-Manejo de la crítica

La crítica es una medicina amarga, pero aunque sea desagradable de dar o de recibir, sirve de gran ayuda. Cuando recibimos críticas somos más conscientes de la forma en que los demás perciben lo que hacemos y podemos cambiar los comportamientos que no son eficaces, con lo cual aprendemos a través de la experiencia. Al emitir una crítica, también ayudamos a la otra persona en este mismo sentido.

La crítica es difícil de dar, o recibir, porque hace que el receptor se sienta vulnerable y, además, afecta todos los aspectos de nuestro trabajo, como la calidad, la percepción sobre nuestro propio rendimiento y nuestra relación con la persona que emite, o recibe, la crítica. A causa de esto, las personas suelen estar a la defensiva cuando reciben una crítica, lo cual dificulta la labor del que la emite. La inteligencia emocional es nuestra herramienta para emitir y recibir críticas de forma constructiva, ya que nos permite aplicar la percepción que tenemos de nosotros mismos y de la otra persona, nuestra capacidad para manejar las emociones y, además, todas las técnicas de comunicación que podamos aplicar.

Wesinger nos propone algunos consejos para lograr que la crítica sea constructiva, como son:

  • Reconocer que la crítica puede ayudar a las personas. La clave para emitir, o recibir, una crítica es reconocer que es una forma de mejorar. El ser conscientes de esto nos ayuda a reducir la vulnerabilidad del receptor y aplacar la ansiedad del emisor y, finalmente, el objetivo de la crítica induce a las dos partes a seguir adelante.
  • Asegurarse de que el lugar y el momento sean propicios. Una sesión crítica suele ser embarazosa para el receptor por lo que debe ser lo más privada posible. Además, escoger el lugar y momento más apropiado.
  • Proteger la autoestima de la otra persona. Evitar las afirmaciones denigrantes, utilizar afirmaciones positivas, que reconozcan los aspectos positivos y, junto a esto, lo que debe mejorarse.
  • Lo importante es mejorar. Orientar nuestra crítica hacia las formas de mejorar la situación, fomentar el deseo del que recibe la crítica de hacer las cosas lo mejor posible. Además, transmitirle nuestra confianza de que puede lograrlo y, si es necesario, la ayuda que podemos prestarle.
  • Mostrar preocupación. Comunicarle que nos preocupa lo que siente y lo que piensa. Podemos preguntarle directamente por su estado de ánimo, nuestro apoyo y preocupación le indicarán que, a pesar de haber cometido algunos errores, no tenemos intención de abandonarlo y que queremos ayudarlo.
  • Manejar las emociones propias. A veces, la primera reacción ante una crítica es adoptar una posición defensiva que, en ocasiones, se convierte en enfado. Ante esto, debemos manejar nuestras emociones, acudir a las técnicas que se comentaron antes como: relajación, descanso, diálogo interior constructivo, y la percepción de nuestros propios actos.

Según Weisinger, el proceso de crítica se compone de tres etapas, y debemos estar preparados para cada una de ellas, para lograr el aprovechamiento máximo del proceso. Es necesario pensar en lo que vamos a decir antes, durante y después de la crítica. A continuación, un resumen de los consejos que propone para emitir una crítica eficaz.

Antes de emitir la crítica

  1. Identifiquemos el comportamiento específico que criticamos.
  2. Veamos por qué es un problema. Destaquemos qué falla, repasemos las consecuencias.
  3. Pensemos en la mejor forma de presentar nuestra crítica. Empleemos nuestro conocimiento sobre el carácter del “criticado” para decidir cuál es la mejor manera de dirigirnos a él. Si estamos conscientes de que odia que lo reprendan presentemos la crítica como un problema que debe resolverse.
  4. Redactemos una lista de todos los cambios posibles. Determinemos con antelación qué es lo que nos gustaría que cambiara, para poder discutirlo. En este caso, que cumpla hasta el final con sus obligaciones; o si no, que no se comprometa.

Durante el proceso de crítica

  1. Subrayemos que hablamos de nuestras impresiones. Si decimos “No cumples con tus obligaciones…”, o “Eres incapaz de ….”, estamos afirmando que se trata de hechos indiscutibles y que es difícil, o imposible, que cambie, con lo cual reaccionarán a la defensiva. Es preferible decir “He notado que no has cumplido con.. lo que me ha causado…”, es decir se trata de nuestras percepciones que, por tanto, son subjetivas.
  2. Demos ejemplos específicos para ilustrar el problema. Debemos asegurarnos de que utilizamos los ejemplos para ilustrar el comportamiento que debe mejorarse y no para probar que tenemos la razón.
  3. Asegurémonos de que nuestro discurso es positivo. Mientras emitamos la crítica, destaquemos las cosas positivas que hace.
  4. Reconozcamos la dificultad de la situación. No deseamos que el criticado sienta que ha fallado en algo que es fácil de corregir, debemos mostrarle que entendemos el por qué del problema. “Sé que el proyecto que manejas es difícil…”. Al mostrarnos comprensivos es más fácil que acepte nuestras críticas.
  5. Busquemos indicios sobre cuál va a ser su reacción. Prestemos atención a la expresión de su rostro, al lenguaje corporal y a cualquier otra señal que nos indique cómo va a reaccionar ante nuestro discurso. Si su expresión es de perplejidad, le preguntamos qué no entiende.
  6. Comentemos las posibles soluciones. Una forma de ayudar al criticado es repasando las posibles soluciones que tiene el problema. (repasar el proceso de solución de problemas). Con esto, no se sentirá abandonado y verá que cuenta con nuestra ayuda.
  7. Reiteremos las ventajas que ello supone. Al final de la conversación, expliquemos y repitamos los beneficios que obtendremos si cambia su modo de actuar. Demostrarle que nuestro único propósito es conseguir mejores resultados.
  8. Finalicemos la conversación con un tono positivo. Al finalizar la conversación debemos agradecerle su atención e insistir en los beneficios obtenidos gracias a este nuevo entendimiento. También expresarle que lo apreciamos mucho, así como trabajar con él.

Después de la crítica

  1. Seguimiento. Preguntarle cómo se siente, si tiene alguna duda, o si hay algo que no comprende.
  2. Eficacia de los cambios. Más adelante, intercambiar sobre la evolución y eficacia de los cambios.

Es difícil saber qué es más incómodo: si emitir o recibir una crítica. Probablemente la mayoría estamos de acuerdo en que es más difícil darla, pero más incómodo recibirla, aunque siempre sirve de ayuda nuestra capacidad para escuchar con atención, recordar cómo se controlan las emociones y utilizar las técnicas de asertividad. A continuación, un resumen de los consejos que propone Weisinger, “para obtener un resultado positivo de las críticas recibidas”.

  1. Reconocer que de la crítica se aprende es esencial para que la experiencia sea lo más positiva posible. Si participamos en el proceso pensando que será constructivo nos sentiremos más cómodos.
  2. Escuchemos atentamente antes de contestar.
  3. Sintonicemos con nuestras emociones. Lo mas probable es que sintamos algunas emociones, como: vergüenza, frustración, quizá también ira. Lo primero que debemos hacer es respirar hondo varias veces. Si tenemos pensamientos negativos, sustituyámoslos por un diálogo interior constructivo (Estoy disgustado porque es duro escuchar una crítica, pero voy a mantener la calma y sacar las mejores experiencias).
  4. Asumamos la responsabilidad de nuestros actos. Cuando, finalmente, respondamos, debemos asumir nuestra responsabilidad, reconocer que hemos comprendido y que tenemos áreas que debemos mejorar.
  5. No adoptemos una actitud defensiva. Hagamos una lista de las razones por las que no hemos cumplido con nuestras obligaciones y mostrémonos dispuestos a aprender y mejorar con las experiencias.
  6. Desactivemos los filtros de atención. Comprobemos si algún filtro puede estar limitando nuestra comprensión correcta.
  7. Utilicemos las afirmaciones de exteriorización. En una situación de este tipo queremos que la otra persona sepa lo que pensamos y sentimos.
  8. Apliquemos la asertividad. Especialmente útil en una situación en que la crítica no está del todo justificada y necesitamos defender nuestros derechos, opiniones y deseos.
  9. Mostrarnos sensibles a los sentimientos de la persona que emite la crítica.
  10. Resumamos las afirmaciones de la otra persona. Es una de las técnicas de retroalimentación, de una “escucha activa”. La utilizamos para verificar la interpretación que hacemos de lo que nos han dicho.
  11. Mostrarnos dispuestos a cambiar. Lo más probable es que ambos esperemos que haya un cambio, así que debemos aclarar qué estamos dispuestos a cambiar. Para esto, debemos identificar los beneficios de los nuevos comportamientos.

e-La comunicación en equipos

El éxito en el funcionamiento de un equipo dependerá, principalmente, de la eficacia con que sus miembros se comunican entre sí. Todos hemos asistido a reuniones en las que todo fluye en forma normal y agradable, se comparten ideas, se apoyan sus miembros, se resuelven problemas. En otras ocasiones, sentimos una frustración muy grande, una persona domina la conversación, todos atacan las ideas de los demás, algunos tienen temor de decir lo que piensan, por las consecuencias que puede traerle.

Weisinger recomienda que, para lograr una mayor efectividad de la comunicación en un grupo, podemos utilizar las mismas técnicas que se plantearon para el intercambio personal como: la exteriorización, la atención dinámica (escucha activa), la técnica del proceso de análisis y solución de problemas, la asertividad y la crítica, cuando sean necesarias. Además, algunos consejos específicos como:

  1. No discriminemos. Al hablar, debemos dirigirnos a todos los presentes, sin discriminaciones.
  2. Evitemos las actitudes dominantes. No permitamos que una persona domine la conversación, lo que molesta e inhibe a los demás.
  3. Proporcionemos apoyo y respuestas positivas. Reconocer los aportes de ideas y comportamientos que faciliten el trabajo del grupo.
  4. Mantengamos nuestro termostato emocional a un nivel manejable.
  5. Fomentemos el desacuerdo. Se trata de estimular la generación de nuevas ideas y enfoques sobre los problemas.
  6. Prestemos atención a las diferentes maneras de participar y responder. Si alguien se muestra “retirado”, tratemos de incorporarlo, si otro parece disgustado, estimulemos su intervención.

3-Saber escuchar los sentimientos

El tema de la “empatía”, es decir, la capacidad de entender los sentimientos ajenos, lo abordan también otros autores de temas gerenciales. En todos los casos, lo relacionan estrechamente con la habilidad de “saber escuchar”. Al parecer es evidente que, el momento y la vía más importante para identificar los sentimientos de otra persona, es precisamente, cuando escuchamos con atención a nuestro interlocutor. El propio Goleman señala que “Saber escuchar, es la clave de la empatía”.

Entre “Los Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva”, Covey incluye uno que denomina “Procure primero comprender, y después ser comprendido”. Entre otras cosas, señala que muy pocos nos situamos en lo que considera la forma más elevada de escuchar “la escucha empática”, que define como “escuchar con la intención de comprender”, lo que implica:

  • Entrar en el marco de referencia de la otra persona.
  • Ver las cosas a través de ese marco, como lo ve la otra persona.
  • Comprender su paradigma, identificar lo que siente.
  • No es simpatía, ni estar de acuerdo.
  • Consiste en comprender profunda y completamente a la otra persona, tanto emocional como intelectualmente.

Covey aclara que “empatía no es simpatía”, precisando que la simpatía es una forma de acuerdo, una forma de juicio, que a veces es la emoción y la respuesta más apropiada. Pero, “a menudo la gente se nutre de la simpatía, lo cual la hace dependiente”. La esencia de la escucha empática no consiste en estar de acuerdo; consiste en comprender profunda y completamente a la otra persona, tanto emocional como intelectualmente, incluye mucho más que registrar, reflejar e incluso comprender las palabras pronunciadas. Implica saber “escuchar” lo que dicen sus gestos, su entonación, en fin, todo su cuerpo.

Según la investigación de Mehrabian, que mencionan los textos de administración, de lo que se comunica en un intercambio cara-cara, sólo el 7% es el mensaje verbal (es decir, las palabras); el 38% viene de la entonación (cómo se dice) y el 55% proviene de los signos faciales y gestos. Conclusión, más del 90% de la información, en un intercambio, no proviene de las palabras, sino de los “mensajes no verbales”, que son realmente donde se expresan los sentimientos de las personas. Goleman plantea: “las emociones no requieren palabras”.

Por estas razones, en los últimos años, diferentes especialistas le han prestado atención especial a la “escucha” de las expresiones y gestos de las personas. En un estudio realizado por una organización gubernamental que provee servicios a empresas británicas que comercian con el extranjero, se reveló que: hasta el 94% de la comunicación, se produce mediante lenguaje corporal. Plantean que, una buena postura, contacto visual, sonrisas genuinas y asentimientos sinceros, pueden hacer mucho por cimentar un acuerdo o desarrollar una relación. “Las personas de negocios tienen que ser especialmente analíticas respecto a su lenguaje corporal y las señales que emiten. Tienen que controlarse, pero sin ser mecánicos. Tienen que ser claros, precisos, pero también naturales. Suficientemente expresivos, para hacerle parecer animado e interesado en lo que dicen las personas”, concluyen.

Según Robertson, la cara es el primer lugar donde se reflejan los sentimientos, destacando que las tres principales áreas que se alteran son: las cejas, los ojos, y la parte inferior del rostro. Plantea que, para obtener una lectura precisa de las expresiones faciales, deben observarse los rasgos distintivos de estas tres áreas. Por eso, se recomienda que la comunicación más efectiva se produce cuando se mira directamente el rostro de nuestro interlocutor. “Cuando exista alguna incongruencia entre lo que le dicen y las expresiones del que lo dice, préstele más atención a las segundas que a la primera”, recomienda.

Willingham, en “Escúchame. Soy tu cliente”, (1996) plantea que, una de las habilidades principales de un buen vendedor, es “saber escuchar los gestos de sus clientes”. Para esto, ha identificado dos tipos de gestos que pueden indicar la disposición de un cliente, los que llama “Gestos abiertos”, y los “Gestos cerrados”.

Los “Gestos abiertos”, permiten identificar una disposición positiva, que se trata de una persona que confía en usted y que se siente cómoda en el intercambio. Entre estos gestos están: extiende los brazos al hablar, sonrisa y acercamiento, afirmación con la cabeza, muestra la palma de la mano al hablar, no se cubre la boca.

Los “Gestos cerrados”, pueden expresar que la persona no se siente cómoda en el intercambio, que se está protegiendo, y que está evaluándolo a usted. Entre estos gestos señala los siguientes: cruzar los brazos; alejarse de usted (mantener distancia); desviar la mirada por encima de su hombro, en lugar de mirarlo directamente; abrazar el portafolio, contra su cuerpo; cubrirse la boca al hablar.

Como antídoto, plantea que existe lo que denomina “psicología de la imitación”, que consiste en que las personas, de manera inconsciente, tienen tendencia a imitar el lenguaje corporal del interlocutor. Como demostración nos dice “bostece en una reunión y verá lo que sucede”. Consecuente con esto, si usted utiliza un “lenguaje corporal” abierto y positivo, propiciará que muchos de sus clientes imiten ese comportamiento.

“Saber escuchar”, en el plano general que se ha enfocado, también lo reconocen Whetten y Cameron como una de las principales habilidades gerenciales. Igualmente, en las investigaciones de Mintzberg, Kotter y otros autores sobre lo que hacen los líderes, se evidencia la presencia de este comportamiento que, en todos los casos, se relaciona con el propósito de comprender mejor a los demás, interpretando adecuadamente sus sentimientos, es decir, las razones por las cuales dicen y hacen algo.

Hay muchas más técnicas que se recomiendan para la “escucha de todo el cuerpo”, que posibiliten el desarrollo de una relación empática. Pero hay que buscarla en bibliografía especializada. Los especialistas en IE mencionan su importancia, pero no presentan instrumentos para desarrollar estas habilidades. El trabajo que me ha resultado más interesante es el libro de A. Robertson: Saber escuchar. Guía para tener éxito en los Negocios. (1994).

4-Las preguntas, para generar empatía

Aunque Goleman no plantea explícitamente su importancia, Weisinger destaca que, una “forma directa de determinar las necesidades de la otra persona es preguntando”. Otros especialistas le conceden una importancia especial a la utilización de preguntas, en la generación de empatía. Si usted no saber escuchar, corre el riesgo de hablar de cosas que no le interesen a su interlocutor, se priva de identificar sus sentimientos. Pero, si no sabe preguntar, puede escuchar cosas que no sean las que mas le interesen, para identificar esos sentimientos, o validar la interpretación que usted hace de los “mensajes no verbales”.

Cuando trabajo este tema utilizo el siguiente esquema, donde se interrelacionan los procesos de “escucha activa” y las preguntas.

Proceso de escucha activa

La lógica de este proceso es la siguiente:

  • Lo que le dicen, cómo lo dicen y el “lenguaje gestual”, si usted “sabe escucharlo”, adecuadamente le pueden proporcionar pistas sobre los sentimientos de su interlocutor. Pero, usted tiene que verificar si su percepción ha sido la correcta.
  • Para verificarlo, puede preguntarle a su interlocutor: “¿Te sientes incómodo con lo que te dije?.
  • Después de verificar que su percepción de los sentimientos del otro es acertada, es cuando usted puede seguir la estrategia de comunicación que le resulte más conveniente para “conectar” con el otro.

Según el “folcklor”, como diría Mintzberg de lo que dicen los libros, parecería que una buena comunicación empieza con la emisión del mensaje, después la escucha de lo que responde el receptor y, finalmente, alguna pregunta para verificar si nos entendieron correctamente.

Muchas evidencias hacen pensar que los dirigentes y líderes más exitosos, proceden de forma diferente, primero preguntan, después escuchan y, finalmente, transmiten. En la investigación de Kotter (2000) sobre“¿Qué hacen realmente los líderes?” se informa que conversan y preguntan mucho. A las mismas conclusiones llegó Minztberg en su trabajo “La Alta Dirección. Mitos y realidades”. Al parecer es la forma más efectiva e inmediata que tienen de informarse. Si esperan los “informes escritos” quizás sea demasiado tarde. En la investigación de Rackham (1993) sobre el comportamiento de los negociadores expertos se comprobó que preguntan y escuchan tres veces más que los negociadores “promedio”.

Habilidades de comunicación para una direccion efectiva

Las preguntas juegan un papel muy importante en cualquier comunicación interpersonal. Además de permitirnos verificar informaciones que tenemos y obtener otras nuevas, puede transmitir un mensaje afectivo, hacerle sentir al receptor que tenemos interés en conocer sus ideas y sentimientos y que valoramos lo que piensa, es decir, transmiten “empatía”. Es la base del método socrático de enseñanza-aprendizaje, se utilizan para promover la reflexión y la búsqueda del conocimiento.

Tres citas sobre el tema que resultan interesantes:

  • “Si no me hago una pregunta no aprendo. La pregunta es el detonante del conocimiento” . Sócrates.
  • “La curiosidad es el camino hacia el conocimiento, pregúntese todo lo que usted pueda” . Einstein.
  • “Yo vivo de preguntar, saber no puede ser lujo” – “El Escaramujo”, canción de Silvio Rodríguez.

No es casual que la pregunta sea uno de los instrumentos principales de la ciencia, lo que motiva al investigador a la búsqueda de respuestas. También forma parte de las técnicas que se aplican en el análisis y solución de problemas. Cuando queremos identificar las causas de un problema el “Diagrama del ¿Por qué?” puede resultarnos muy útil, consiste en repetir la pregunta ante cada causa que identifiquemos hasta que lleguemos al origen del problema. En la etapa de generar soluciones, la pregunta básica es ¿Cómo?, hacerla tantas veces como resulte necesario, para encontrar la mayor cantidad de alternativas posibles. Majaro, un especialista en técnicas de creatividad, dice que “para tener una buena idea, hace falta primero tener muchas ideas”. Las preguntas nos ayudan mucho para lograr esto.

Preguntar proporciona muchos beneficios entre los que se encuentran los siguientes:

  • Genera en el interlocutor la sensación de que se valoran sus criterios, de que su opinión es importante para el que pregunta.
  • Nos permite obtener nueva información, verificar lo que conocemos, o conocer otra forma de interpretar las cosas.
  • Permite conocer lo que piensan y sienten nuestros interlocutores. Según investigaciones, mucha gente no dice lo que piensa hasta que no le preguntan, en unos casos por inhibición, en otros porque piensan que, si no le han preguntando su criterio, es porque no nos interesa.
  • Orientan el intercambio en la dirección que le interesa al que pregunta.
  • Mantienen activo al interlocutor.
  • Contribuye a la formación del subordinado haciéndole pensar en las cosas que tiene que resolver para obtener un resultado.

El “arte de formular preguntas” es uno de los componentes principales del coaching, un sistema de trabajo jefe-subordinado que se propone para las nuevas condiciones en que se transita de la “antigua figura del gerente capataz a la del coach”, según un especialista en el tema. Den Heuvel, (2004) en “Coaching con Pasión” dice que, un buen coach, se reconoce por sus preguntas. Hacer buenas preguntas es la base del coaching. La tarea de este es estimular el crecimiento y la responsabilidad para que el colaborador actúe de forma independiente. Las preguntas que inician este proceso son, por ejemplo, ¿qué hará? ¿qué le resulta difícil en esta cuestión? ¿qué hará si no funciona?.

Un comentario

En 1999, un equipo de béisbol cubano le ganó a los Orioles de Baltimore, un equipo de las Grandes Ligas. El juego se realizó en EEUU. Cuando regresó a Cuba el equipo cubano se hizo un acto de recibimiento en la Escalinata de la Universidad de La Habana. En el acto habló Fidel, que relató la siguiente anécdota:

“…en una reunión con instructores, técnicos, y managers les pregunto: ¿Y qué harían ustedes si Contreras (el pitcher abridor del juego por Cuba) en el segundo ining pierde el control y le dan algunos batazos?. Realmente, les hice muchas preguntas a los técnicos, instructores y coaches. No soy profesor de este deporte ni de ninguno, pero por lo menos conozco el arte de preguntar y de ocuparme de los detalles. Cuando me respondían: “Haríamos esto”, les preguntaba ¿Por qué?”.

García Márquez, (2006), sobre esta característica del líder cubano expresa: “Tiene la costumbre de los interrogatorios rápidos. Preguntas sucesivas que él hace en ráfagas instantáneas hasta descubrir el por qué, del por qué, del por qué final. Cuando un visitante de América Latina le dio un dato apresurado sobre el consumo de arroz de sus compatriotas, él hizo sus cálculos mentales y dijo:”Qué raro, que cada uno se come cuatro libras de arroz al día”. Su táctica maestra es preguntar sobre cosas que sabe, para confirmar sus datos. Y en algunos casos para medir el calibre de su interlocutor, y tratarlo en consecuencia”.

Según los especialistas, la habilidad de saber preguntar es, como se dice de la dirección, una mezcla de ciencia y de arte. Según la “ciencia”, es decir, las regularidades que deben cumplirse es que, para utilizar las preguntas como instrumento de dirección, o influencia, hay que tener bien precisados los siguientes aspectos:

  • ¿A quién preguntarle? . Se refiere a las personas que puedan ser portadoras de información relevante o de las que nos interese conocer cómo piensan o cómo se sienten sobre algo o, simplemente, sobre las que necesitamos ejercer alguna influencia.
  • ¿Qué preguntarle? . Deben ser cuestiones sobre las que el interlocutor pueda tener alguna información o criterio. No tiene sentido preguntarle a alguien algo que esté fuera de sus posibilidades.
  • ¿Cuándo preguntarle? . El contexto en el que se realiza un diálogo es importante para obtener los resultados que queremos. En esto se incluye, el lugar, el entorno, la disposición en que se encuentre el interlocutor.
  • ¿Cómo preguntarle? . A todas las personas no se les pueden preguntar las cosas de la misma forma. Hay que tener en cuenta los intereses, la personalidad, las expectativas y la forma en que cada cual se relaciona con los demás y, en particular, con el que le pregunta.

El “arte” está en lograr que las preguntas se realicen en un diálogo fluído, evitar que se conviertan en un encuentro “inquisitorio”, incorporar preguntas sobre aspectos afectivos, compartir información, valorar positivamente o comentar las respuestas, al menos algunas. Además, proceder de manera que, algunas preguntas, surjan de las respuestas que brinde el interlocutor, que se produzcan como una continuidad natural del diálogo. De otra manera, el “interrogado” puede sentirse manipulado, desvirtuarse la impresión de que le preguntamos porque apreciamos su criterio.

5-Resumen y conclusiones.

  1. La empatía es la aptitud emocional fundamental para comprender y apreciar los sentimientos de los demás.
  2. La comunicación, en sus diferentes formas, es la vía para relacionarnos con los demás. Las técnicas que propone Weisinger para elevar su eficacia son: exteriorización, asertividad, atención dinámica (escucha activa), manejo adecuado de la crítica, y comunicación efectiva en equipo.
  3. Saber escuchar es la clave para lograr empatía. Para esto, es imprescindible “ponerse en el lugar (dentro) del interlocutor”. Si no se lograr esto, será imposible identificar los sentimientos que están detrás de lo que se dice.
  4. En un intercambio personal, de lo que se comunica, sólo el 7% procede del mensaje verbal (las palabras); el 38% de la entonación (cómo se dicen); y el 55% del lenguaje gestual y corporal. Por tanto, para escuchar con efectividad y poder identificar los sentimientos que están detrás de las palabras, es necesario no sólo comprender las palabras sino, también, interpretar lo que transmiten los gestos, la entonación, en fin “todo el cuerpo”.
  5. Las preguntas constituyen un instrumento valioso para desarrollar la empatía. Por una parte, transmiten al interlocutor nuestro interés por conocer lo que piensan y sienten, así como el valor que le concedemos. Por otra parte, nos permiten verificar que la interpretación que hacemos de sus sentimientos es acertada.
  6. La empatía es la base de todas las competencias sociales que son importantes en el ambiente laboral. Si no se logra, no es posible influir en los demás, tampoco, estar en condiciones de poder ayudarlos en su desarrollo.
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Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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Nuevas Estrategias, Viejas Culturas… Colisión inminente

21731-600x450Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

Tienes razón,  ya no nos sirve ninguno de los esquemas aprendidos, quizás algunos  sí,  pero no la interpretación que hasta ahora hemos hecho de ellos, las políticas con las que gestionábamos las empresas no nos sirven en los entornos actuales para conseguir los objetivos de subsistencia.

Las empresas maduras que están sobreviviendo, cierto es que lo están haciendo sobre una base muy sólida, bien de producto, bien de know-how o de ambos. Sea como sea lo cierto es que el tablero de juego ha cambiado de tal manera que las anteriores políticas de gestión, los modelos, están en crisis, son historia, historia de éxito en estos casos, de otro modo esas empresas ya no existirían después de esta enorme prueba de fuego. La subsistencia de la mayoría de estas empresas está pasando por la diversificación de mercados y en muchos casos de productos. Salvo determinados sectores en los que se aprecia un volver a la especialidad, la mayoría como solución a dejar de empequeñecerse, una vez optimizados los costes, se han decidido por la diversificación.

Como plan estratégico de negocio parece que está siendo lo correcto, pero si está tan claro, por qué en la mayoría de casos están tardando tanto los resultados? En nuestro caso Antonia lo tenemos claro y hemos apostado por una política de diversificación geográfica y de producto, disponemos de financiación, tenemos buenos productos, pienso que de una muy buena base de conocimiento y la confianza del accionista, pero no sé por qué tengo este sentimiento extraño de no poder… no sé  a veces es como predicar en el desierto, no acabamos de romper los viejos esquemas, las cosas se relentecen, incluso con mi equipo de directivos a veces me da la impresión de hablar en chino, compartimos la Visión, hemos revisado Misión y Valores, disponemos de un buen plan estratégico nada de fantasías, es todo muy realizable. Hemos marcado el camino, pero la velocidad…

Cómo definirías el tipo de Cultura que tenéis Martin?

Cultura? No sé ya te he dicho, hemos redefinido la Misión y Valores para que estén alineados con la nueva Visión del negocio. Somos gente trabajadora, responsable, en general, disfrutamos del trabajo bien hecho.. siempre hay excepciones, claro…no sé si te refieres a eso.  Cuando hablo con RRHH Mónica me comenta que hay quejas en cuanto a la excesiva burocracia, la poca delegación, de falta de coordinación  a veces la gente se queja de no disponer de información suficiente de que somos algo rígidos y complicados, lentos! Sin embargo cuando hemos organizado sesiones formativas o de comunicación, la asistencia es muy baja, como si no fuera con ellos, como si fuera sólo un tema de la Compañía. Y yo digo.. Quien es la Compañía si no la suma de sus profesionales? No sé Antonia parece la canción de nunca acabar… No?

Si le preguntáramos a tus directivos como se trabaja aquí, crees que todos nos responderían lo mismo? Crees que hay un estilo de hacer común, un modelo de liderazgo? Alineación? Te pregunto porque el verdadero diferenciador lo marca la cultura empresarial, últimamente estoy siguiendo a Richard Barrett (“El nuevo paradigma del liderazgo) y lo explica muy bien. Del mismo modo que el carácter forja el destino de una persona, la cultura determina el destino de una empresa. La Cultura puede ser el mayor activo o el mayor pasivo de una empresa, una cultura fuerte crea cohesión interna y mejora la capacidad de la organización para la acción colectiva mediante la construcción de la confianza. La cultura se convierte en un pasivo cuando muestra altos niveles de entropía, cuando los comportamientos limitantes tales como la culpa , la burocracia , la competencia interna y la manipulación inhiben el buen funcionamiento de la organización. Venimos de sistemas, en los que el control, las instrucciones, los formalismos, los por si acaso, las jerarquías… marcaban la cultura, quizás eso valía en entornos locales, regulados, con productos simples, estándar, mercados muy estables, etc.. Pero está claro que, como decíamos al principio de nuestra conversación, no es una cultura válida en entornos de incertidumbre, multiculturales, de alta competencia y fragmentación, entornos globales y desregulados. Que exigen formas de trabajo mucho más ágiles, flexibles, abiertas, por proyectos, mayor interactividad; exige pasar del yo al nosotros, la pregunta a responder es ¿Cómo podemos crear conjuntamente algo más sostenible? Ello exige de una cultura colaborativa y de responsabilidad, donde cada uno, es responsable del desarrollo eficiente de la función encomendada en cada momento, para la consecución del objetivo común. Confianza, flexibilidad, autonomía, liderazgo emocional, buen clima laboral, altruismo, responsabilidad, proactividad, productividad, compromiso, fidelidad…son ingredientes clave de éxito. Se trata de Culturas de alto rendimiento que se caracterizan por ser muy adaptables , se guían y conducen por su visión y valores ; se preocupan por todos sus grupos de interés; son resilientes y tienen bajos niveles de entropía (R. Barrett). Definitivamente, por lo que me explicas parece que habéis dejado de lado un aspecto muy importante.

Quizás lo hemos dejado de lado por lo difícil de entrar en lo intangible…mmm por dónde empiezo?

La transformación cultural comienza con la transformación personal de los líderes. Las organizaciones no se transforman, lo hace la gente de las organizaciones. La cultura es un reflejo de los valores y creencias de los líderes actuales y de los líderes del pasado institucionalizados a través de las políticas , estructuras, sistemas , procesos y procedimientos implementados en tiempos anteriores. Volvemos al inicio, ya no nos sirven los sistemas del pasado, la buena noticia es que si hay un convencimiento por tu parte y por parte de tu equipo en la necesidad de iniciar un cambio, ese cambio se producirá. Ahora te digo que si persigues el éxito en esta andadura, no hay lugar para los que no quieran jugar, para los que no se comprometan con el proceso de cambio. Y otra cosa… al igual que ocurre con los procesos de cambio individuales, no se trata de un proyecto que empieza y acaba, es un proceso en continuo que nunca termina.

En la era industrial , la calidad fue el diferenciador clave de rendimiento. En la era de la información lo fue el capital intelectual . Ahora , en la era de la conciencia , el capital cultural se ha convertido en el factor clave de alto rendimiento.

Te parece si llamamos a Mónica y nos ponemos a trabajar en ello?

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

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Gestión del cambio: 10 principios a desaprender

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Por Virginio Gallardo

1. El error es un desastre, aprendamos para no equivocarnos

El error es la mejor forma de aprendizaje sólo si estamos preparados para aprender de ello. El error es magnífico si aprendes, si no es negativo. Nuestro cerebro necesita desaprendizaje pues es la única forma de avanzar y en buena parte leer inteligentemente de nuestros errores o de los errores de los demás

2. Las S.A. son empresas racionales, guiadas por métricas y resultados

Reconsideremos lo que sabemos sobre la empresa. Ha llegado el fin del paradigma de las empresas Sin Alma donde los números son lo que vale. La Innovación es gestión del cambio. Las empresas y las personas son más emocionales que racionales. El éxito de la gestión del cambio es gestionar emociones el alma de las personas y de las organizaciones, su parte no  racional.

3. El dolor organizativo es algo negativo que debemos evitar

La necesidad del cambio es condición necesaria para el desaprendizaje. La necesidad del cambio que es el principio del cambio exige que las personas entiendan por que deben salir de su zona de confort. Not pain, No gain.
Nuestro cerebro no está preparado para el cambio, sino para construir hábitos, desaprender es deshacer hábitos. Preguntarse ¿por qué? sufrir un duelo, suele ser una forma de cambio muy frecuente.

4. EQUIPO: El talento de las personas es la fuerza de mi equipo

Las empresas premiamos el talento de cada persona, las organizaciones hemos creado durante décadas sistemas que potencian lo individual,…. Pero esto ya no basta, la innovación requiere más del talento colectivo, el talento individual es una premisa pero no es suficiente. El éxito es la inteligencia colectiva. El talento Colectivo es el nuevo foco de la competitividad.

5. La creatividad es para personas especiales, un don profesional

La creatividad es la base de la innovación y la gestión del cambio. Es conectar ideas y el equipo es básico, juntar personas y equipos es la única forma de avanzar. La creatividad es el producto más simple y sencillo de conseguir sólo es necesario Transversalidad, la diferencia, crear condiciones, espacio de intercambio y sistematizarlos.

6. La principal dificultad de la comunicación es acertar con el mensaje

Es cierto que no solemos comunicar suficiente ni de forma segmentada, ni en tiempo,…. Pero esta no es la parte más difícil de la comunicación. Innovar es escuchar. La principal dificultad de la comunicación es escuchar nuestro cerebro no preparado para escuchar. Si escuchamos comunicamos bien. La dificultad de comunicar es escuchar. Escuchar es la clave del éxito.

7. Virtualizar el proceso innovador es una buena herramienta

La virtualización de la innovación no es sólo una herramienta supone un nuevo paradigma, una nueva forma de entender que es la innovación.
La innovación en red es un nuevo paradigma que parte de  entender a la organización cómo una redarquía hiperconectada, no es una metodología o herramienta informática. La virtualización produce efectos que cambian la forma de gestión empresarial y crean una nueva forma empresa más creativa, más adaptativa. La organización funcional ha muerto.

8. La clave del éxito para gestionar la innovación es: Idea, Plan y Estrategia

La creatividad es necesaria, nuestra organización necesita de espacios creativos,… Pero a pesar de esto está no es la parte más compleja de la innovación. Las buenas ideas están sobre valoradas, la dificultad está en la ejecución. La ejecución es detalle, es gestionar emociones, es gestionar el cambio. Los fracasos en la innovación se producen en el detalle, lo micro, en entender los detalles.

9. La innovación se produce cuando las organizaciones cambian

Las buenas ideas y la gestión del cambio no consigue que las organizaciones cambien. Las organizaciones no cambian, cambian las personas. Entender de innovación es ser experto en desempeño, en competencias en emociones, en resilencia, en sus valores y lo que hacen. Mirar desde lejos es necesario pero insuficiente, el motor del cambio es el cerebro de cada persona de nuestra organización.

10. Los innovadores excelentes son expertos en procesos de innovación

El cambio es liderazgo que tienen componentes técnicas, experienciales, emocionales y espirituales. La técnica es necesaria pero no suficiente.
La esencia del agente de cambio es espíritu y servicio. Nuestras creencias, motivos y valores es lo que impulsa al cambio. Además de trabajo en equipo, visión estratégica o orientación a resultados hay que añadir: coraje, pasión por aprender e inconformismo. Los agentes de cambio son buenos líderes.

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

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La organización sin límites, la organización virtual
Para ser líder debes saber como tu cerebro te engaña
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La Resistencia al Cambio. Causas, Antídotos y Modelos de Gestión del Cambio

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Discúlpame si no te llamo Líder

notellamolider

Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

En estos días, en las organizaciones, o al menos en aquellas que así podemos considerar como tal, se están ultimando las metas para este año, los objetivos a conseguir para materializar y honrar su Misión, Visión y Valores, es decir su razón de ser para la sociedad en general.

Metas que, en aras a darle su sentido pleno, se despliegan a todos los niveles de la organización, de manera que todos sus miembros sabrán qué se espera de ellos y cómo sus retos encajan con los de cada función de la organización y con el global de la misma, para que con la suma del todo se avance en esa su razón de ser. Todos los miembros sabrán que sin su contribución individual no es posible la realización de esa su razón de ser.

No es éste un ejercicio más de gestión, no es tan sólo un procedimiento de orden, no es tan sólo una herramienta de remuneración, mucho menos un “ahora toca esto”. Se trata de dar vida y sentido al Sistema Organizacional en el que vivimos, se trata del fluir de la Organización. Se trata de dar vida y sentido a nuestro hacer diario en ese proyecto común, proyecto que no es sólo un medio de vida, proyecto que forma parte de nuestra propia vida, proyecto que contribuye a nuestra realización como seres humanos, proyecto que nos ofrece la oportunidad de contribuir con sentido.

Mi pregunta a los que gestionáis equipos es cómo vais a contribuir y facilitar que esto sea así? Y la respuesta no va en el sentido de la técnica, del qué, no se trata de contestar que definimos los objetivos de “nuestra gente” de manera que sean smart, que son consensuados, que están formalizados en su perfecto formulario, firmados, rubricados y archivados. Todo eso se nos supone, ya no estamos discutiendo que sea así, ese tiempo ya pasó ( y si no…)

Mi pregunta va al cómo, al Ser, una vez realizado todo ese proceso formal, incluso ya durante ese proceso, Cómo hacéis para acompañar? Cómo hacéis para desarrollar a vuestros equipos, para que se activen sus talentos? Cómo hacéis para ayudarles a crecer? Cómo hacéis para ayudarles a triunfar? Cómo estáis contribuyendo a su realización y evolución como seres humanos que son? Cómo hacéis para conseguir las metas a través de vuestros equipos? Cómo les dais el sentido, el para que? Sabéis que es lo que podéis hacer por ellos para que sea así? Escucháis sus necesidades, sus inquietudes, sus miedos, preocupaciones? Sus dudas respecto a sus capacidades? Dejáis espacio a lo diferente, lo desconocido, lo nuevo, lo arriesgado? Dejáis espacio para su autonomía, para sus hojas en blanco? Dejáis espacio para la innovación y la experimentación? Cómo estáis liderando para entusiasmarles, para que quieran movilizarse, quieran ir? Cómo hacéis para que surja su propio liderazgo?

“La función del líder es producir más líderes, no seguidores” (Ralph Nader)

Si no tienes respuesta para alguna de esas preguntas, si ni siquiera te interesa tenerlas, discúlpame si no te llamo líder, discúlpame si te pongo delante un espejo y te digo que quizás estés apegado a la autoridad formal, al poder, al control, al estatus, al prestigio asociado, a tus necesidades individuales. Permíteme que te diga que estás atrapado en tus miedos, en tus dudas, en tus faltas de capacidades, bloqueado por la inseguridad del que no sabe ni quiere saber, escondido tras un título formal. Discúlpame si no te llamo líder. Discúlpame si te digo que ya no estás de moda, que tu gestión está avocada al fracaso, que no contribuyes, que restas. Discúlpame si me sientes transgresora, irrespetuosa, desconsiderada, insolente o descortés. Estos tiempos no son tiempos de medias tintas, la razón de ser de los sistemas organizacionales, la razón de ser de las personas que forman sus partes inseparables, no admiten ya medias tintas, no admiten si pero no, no admiten meros formalismos, no admiten el cumplir con el expediente. Necesitan, quieren y reclaman la autenticidad, la oportunidad, la confianza, el avanzar. Permíteme que te diga que te debes transformar y que puedes hacerlo. Permíteme que te pida que si no vas a hacerlo, dejes paso a quien si lo hará. Discúlpame si no te llamo líder

“Las Organizaciones y Sistemas que superan las expectativas combinan el liderazgo vertical y horizontal de manera poderosa para transformarse de manera permanente” (Hargreaves y Harris)

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

XXI, el siglo de la espiritualidad

Pioneros del Siglo XXI

El liderazgo, el autobús y las pulgas

Primeras impresiones, segundas miradas

Seguir leyendo:

Liderazgo: La inteligencia emocional y el desarrollo del sentido común.

La Circun[E]volución del liderazgo

Los Roles de los dirigentes según Mintzberg

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El liderazgo resonante

Por Jesús Alcoba

liderpositivoencarrera_1Los tiempos están cambiando, quizá hayan cambiado ya para siempre y sea muy cierto eso de que bajo cierta perspectiva nuestra situación no tiene nada de crisis transitoria sino de una profunda redefinición de las claves sobre las que se apoya la evolución de la economía.

Una de las vertientes dentro de estas nuevas formas de concebir el liderazgo es la resonancia, un sorprendente concepto de Boyatzis. Resonancia quiere decir que hay una sintonía entre el líder y la gente que le rodea. Que los mismos ecos resuenan en unos y otros dentro de un estado de ánimo en general positivo. Que el equipo está sincronizado a nivel emocional con quien les guía.

Si recordamos algunas de las personas que a nuestros ojos han sido buenos líderes enseguida encontraremos que por debajo de razonamientos y argumentos hay un impulso que nos une a esas personas, casi una sensación. Es un lazo casi instintivo que está basado en capas de nuestra conciencia que no percibimos. Los líderes resonantes, según parece mostrar la investigación, provocan un patrón de activación y desactivación en las áreas cerebrales de sus colaboradores que es completamente diferente al que producen los líderes disonantes.

Esto no debe sorprender porque el liderazgo no es ni una moda ni un descubrimiento moderno, y ni siquiera pertenece exclusivamente al campo de las organizaciones. Siempre ha habido alguien en quien confiar y a quien seguir. Incluso los monos de los que venimos tenían sus líderes. Por tanto las claves y lecciones sobre el liderazgo están grabadas en nuestra anatomía más profunda.

El liderazgo de verdad conecta con lo que en el fondo somos.

Publicado en elEconomista.es . Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Sobre Directores de Orquesta y Líderes Empresariales

Con los ojos brillantes

El liderazgo y la esperanza

La inteligencia emocional en el liderazgo

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Líderes y gerentes, con roles diferentes pero complementarios

lider y gerenteSe trata de dos tipos diferentes de personas, al mismo tiempo ambas fundamentales y que se deben combinar para alcanzar el fin común. Para percibir la importancia de estos roles será necesario establecer sus diferencias y similitudes.

En la práctica se comete el error de creer que los dos cumplen la misma función; sin embargo difieren en la motivación, historia personal, en su forma de pensar y actuar.

Los gerentes, a diferencia de los líderes que tienen como objetivo promover el cambio para lo cual toman una actitud personal y activa, asumen una postura impersonal, a veces pasiva, hacia las metas.

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa cuya función es determinar los objetivos adecuados y tener la habilidad de conseguirlos eficientemente, optimizando los recursos destinados para ello. Implica dirigir actividades, pero también debe saber como influir sobre sus empleados para lograr las metas de la empresa. Por lo que podemos decir que ser gerente también significa ser un buen líder, y tener conocimiento de las funciones y procesos de quienes conforman su grupo de trabajo.

El liderazgo se define como la capacidad de influir sobre un grupo con el fin de alcanzar metas y propósitos definidos. Y cabe resaltar que el liderazgo involucra necesariamente a un conjunto de personas, que son parte fundamental de la ecuación, de lo contrario no hay líder.

Definir cuál es el modelo ideal de liderazgo sería muy difícil, y hasta la fecha es un tema controversial. Lo cierto es que los líderes existen no sólo en el ámbito laboral sino en todos los órdenes de la vida, y es aquel que de una manera u otra motiva los comportamientos de las personas.

A pesar de que un líder se expresa por sus relaciones funcionales con los individuos que integran su equipo de trabajo, más que por sus actitudes, y no existe un modelo óptimo del mismo, cabe mencionar algunas características que deberían estar en todo liderazgo:

1. El grupo se identifica con valores definidos por el líder.

2. Garantiza al grupo seguridad y defiende sus intereses.

3. Mantiene el orden interno y cohesión a través de premios o castigos.

4. Antepone los intereses del grupo a los personales en caso de ser necesario.

5. Tiene habilidad para manejar situaciones críticas.

6. Es a su vez miembro del mismo grupo.

7. Facilita el desarrollo y expresión individual de sus seguidores.

8. Es útil a sus seguidores.

9. Formar parte de sus seguidores proporciona beneficios.

Pensamientos de personajes destacados sobre Liderazgo y Gerencia:

´La gerencia significa ayudar a la gente a sacar lo mejor de sí, no organizar cosas.´ (Lauren Appley)

´Yo no sólo utilizo todo el cerebro que tengo, sino el que puedo conseguir prestado´. (Woodrow Wilson)

´Dirigir es hacer las cosas adecuadamente; liderar es hacer las cosas adecuadas´ (Peter F. Drucker, gurú de dirección norteamericano)

´El liderazgo es el arte de conseguir que alguien haga algo que tú quieres que haga pensando que es lo que él quiere hacer´ (Eisenhower, presidente norteamericano)

Publicado en Management Journal. Post original aquí.

Seguir leyendo:

El modelo de Servant Leadership. Origen, características y comportamientos.

Desarrolla empatía y mejora tus relaciones personales

Innovación Abierta. Update.

Incrementar la productividad y promover a las personas (serie de dos post)

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