Etiqueta: Empatía

La victoria de los directivos humildes

Por Xavier Marcet

La humildad es una forma de sabiduría. Es un modo de estar y de relacionarse que tiende a dejar espacio a los demás. Los directivos de empresa que más me han impresionado son gente que no perdió la humildad. No son pusilánimes. No practican el buenismo impostado.  Pueden tomar decisiones duras o liderar transformaciones en las que el final estaba por escribir. Pero no caen en la autocomplacencia del halago fácil. La humildad está incrustada en sus brillantes trayectorias como algo que surge de un modo natural. La humildad o es natural o no es.

La humildad es la que permite a esos líderes continuar mejorando. Intentan encontrar personas de la que inspirarse y poder así continuar inspirando a su gente. La humildad es la que les permite valorar los éxitos de los demás y los propios con un rasero similar, proporcionado. Muchos directivos mantienen la humildad de escribir como antídoto al dejar de pensar. No dejan que les escriban todo por ellos. Escribir es tener la valentía y la humildad de poder equivocarse en primera persona y rubricarlo. Los directivos que escriben son más confiables.

Personalmente prefiero esos directos que mantienen la empatía. No se olvidan de cuando empezaron y se acuerdan de lo que entonces ellos pensaban de los de arriba. Prefiero esos directivos que saben el esfuerzo que exigen porqué antes lo han experimentado. Me gustan más esos líderes que contienen sus egos y ceden el paso. Los que respetan sin escalafón. Los que estudian el nombre de su gente para saludarles convenientemente. Los que lo piden todo por favor incluso cuando amonestan seriamente.

Las empresas necesitan líderes que las protejan de la autocomplacencia y la arrogancia y les pongan cada día el cliente en el centro. Líderes que sean un ejemplo de cercanía al cliente. ¿ cómo puede ser que haya directores generales que pasen una semana sin hablar con clientes importantes y con clientes sencillos? ¿qué puede haber más importante? Líderes que militen en el empoderamiento y la autonomía de su gente aunque se afanen por conocer hasta el detalle los procesos que componen la cadena de valor. Son esos que pasean por rincones insólitos de sus empresas y normalmente madrugan como el que más. Escuchan, hacen preguntas y vuelven a escuchar. No hay humildad que no escuche.

Los directivos humildes saben que lo importante es que la gente pueda crecer. Y la gente se siente crecer cuando aprende y cuando asume más responsabilidad. Aprender y respetarse es el mejor “employee branding” que hay. Los líderes humildes reconocen por igual al talento y a la buena gente. El talento es la base de la competitividad. La buena gente es la base de una comunidad generosa. Y desde su humildad militante pueden gestionar proporcionadamente el no – talento y contundentemente a los que se creen más que los demás y faltan al respeto. Sin respeto no hay comunidad. Drucker decía que hay que ser intolerante contra intolerancia. Necesitamos directivos humildes que también sean intolerantes contra la altivez que ofende.

Pero sobre todo los líderes humildes triunfan porqué escapan de los trastornos de la altura. La humildad no es compatible con la ostentación. No hay nada más mediocre que un directivo ostentoso. ¿ realmente alguien cree que a más ostentación, más beneficio? ¿ cómo  hay directivos que todavía se equivocan tanto con las medidas de sus despachos? ¿ cómo hay directivos que todavía están enganchados a privilegios corporativos propios del siglo XX? ¿ cómo hay directivos que no entienden que lo que hacen es más importante que lo que dicen? La humildad no está reñida con alcanzar grandes resultados, al contrario, hace muchos años ya lo demostró Jim Collins en su obra de referencia:  “Built to Last”

Los directivos humildes triunfan por qué saben que fuera de su empresa hay talento y se empeñan en crear organizaciones abiertas. Por qué creen que fuera hay quién puede innovar y disrumpir sus negocios. Por qué se afanan por entender cómo cambia el mundo y cuales son las tecnologías que les pueden cambiar la partitura a sus productos o servicios. Los directivos humildes huyen del síndrome del “ No inventado aquí” y creen que nadie tiene el patrimonio de la calidad en exclusiva. Los directivos humildes aprenden y desaprenden. Aprenden de los más jóvenes y desaprenden de sus propias trayectorias. No necesitan demostrar que lo saben todo puesto que todo el mundo sabe que conocen lo más importante.

En un mundo que cambia aceleradamente no hay estrategia que cien años dure, a veces dura meses. Y entonces se requiere líderes que con humildad sepan modificar el rumbo, que no se aferren a sus pronósticos y que sepan leer antes que otros los cambios necesarios. La visión y la misión deberían tender a perdurar pero todo lo demás tiende a ser bastante coyuntural. La flexibilidad requiere humildad, saber regresar sobre las propias decisiones y los propios sermones. Solamente dudan  los humildes, por eso son confiables.

A lo largo de mi vida profesional de quién más he aprendido es de los directivos humildes. Gente que combina visión, pasión, exigencia y humildad. Personas que encarnan un modo de hacer que compatibiliza la ambición de los negocios y de los proyectos con un talante personal contenido. Los grandes desafíos requieren grandes compromisos y la altivez nunca fue la madre de compromisos consistentes. Y finalmente, los directivos humildes no necesitan decirlo todo, hacen de la brevedad una forma de respeto a los demás. Procuran no ocuparles demasiado espacio, saben que su gente también tiene trabajo. Respetar a tu gente significa no convocarles a cualquier reunión .

Artículo publicado en La Vanguardia el 7 de abril de 2018

La imagen es del caballo de Guidoriccio da Fogliano, un fresco de Simone Martini

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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La importancia de la empatía para manejar empresas en tiempos de crisis.

El covid-19 ha tenido un fuerte impacto en la economía y las empresas pero los líderes deben ser empáticos con sus empleados y sus clientes. Foto: Pxhere.

por Redacción Quito 

Mirar a largo plazo. Esta es una de las características que el líder de una organización debe tener en tiempos de crisis, particularmente ahora que el mundo se encuentra en emergencia sanitaria por el covid-19 y los equipos de las compañías deben operar, en algunos casos, con la metodología de teletrabajo. En el documento ‘El corazón del liderazgo resiliente/respondiendo al covid–19’, elaborado este año por la consultora Deloitte, se establece que la pandemia ha impactado fuertemente a la economía y las empresas. Los líderes exitosos, que cumplen con ciertos parámetros, pueden marcar este momento la continuidad o no de las firmas que dirigen o en las que trabajan. Roberto Estrada, socio de la consultora, explica que las organizaciones deben estar preparadas para los cambios, como el que está viviendo el mundo del trabajo por cuestiones de salud, y eso se logra mirando a largo plazo. “Imagínese que hay empresas a las que la situación les ha agarrado desprevenidamente, sin contar con los recursos tecnológicos apropiados (…) es inadmisible que se queden paralizadas porque los colaboradores no pueden acceder al trabajo remoto o las herramientas, algunas con un costo no tan significativo, porque no tuvieron la precaución de adquirirlas y capacitar a su gente en su uso”. El documento de Deloitte nombra otras características de líder en tiempos de covid-19 entre las que están trabajar con la cabeza y el corazón, es decir concentrarse en la parte empresarial pero a la vez ser empáticos con empleados y clientes; comunicar y ser transparentes, y privilegiar la agilidad antes que el perfeccionismo. En relación con esto último, indica que en estos momentos, al teletrabajar, las cosas no serán 100% óptimas, pero que con la práctica se logrará eso. Es el momento en que se necesitan resolver las cosas con agilidad y practicidad. Carlos Zaldumbide, director de la Cámara de Comercio de Quito (CCQ), entidad con 110 colaboradores, explica que en poco tiempo se aplicaron procesos que en condiciones normales pudieron haber tomado años en implementarse. De manera remota se desarrolló una guía de teletrabajo; además, se mantiene una reunión virtual al día con el equipo para conocer sobre su estado de salud y dar seguimiento a las tareas. “Lo importante es darles ánimo y acompañarnos todos en este proceso de adaptación”. Oswaldo Paredes, gerente de HR & SS Consulting, explica que este momento los líderes deben saber gestionar las operaciones remotas y para ello es necesario que todos los pedidos sean claros y específicos; que se establezca una red de trabajo para coordinaciones virtuales con todo el grupo; que se entienda que no todos los insumos están dentro del hogar del colaborador, por lo que los tiempos de entrega no serán los mismos que los de una operación normal; que se comprenda la heterogeneidad de las condiciones de cada empleado debido a sus situaciones personales, etc. Además, explica que alguien que lidera equipos de manera remota no puede ser alguien con problemas de confianza. “La persona debe saber que lo que están haciendo los colaboradores es lo correcto y que lo están desarrollando de la mejor forma. Es importante, además, saber delegar responsabilidades”, comenta. Las tareas que se asignen no deben ser largas o, en tal caso, debe haber una comunicación permanente sobre las actividades que se deban cumplir a diario. Esto lo ha logrado Dynadrill. Juan Carlos Santamaría, CEO de esta empresa del sector petrolero, explica que no ha sido difícil aplicar el teletrabajo gracias a la cultura de calidad, seguridad y medioambiente, además del uso de herramientas tecnológicas. Su personal operativo recibe instrucciones permanentes e implementos de protección. Actualmente, tiene 10 trabajadores administrativos y 30 en campo (hacen turnos). Para empresas que son en su mayoría administrativas, el desarrollo de cultura organizacional en línea es clave. El líder debe ser capaz de integrar a todo el personal en las alternativas de trabajo remoto a través de confianza y reconocimiento de habilidades, así como en guías rápidas de adaptación a la nueva metodología y sus herramientas, dice la experta en RR.HH., Andrea Paredes. Mabel Ocampo, fundadora de la firma Ikigai, detalla que el líder debe evitar el aislamiento social de sí mismo y del equipo. “Es recomendable abrir espacios para la interacción social, mediante videoconferencias en las cuales se compartan temas no necesariamente de trabajo. Por ejemplo, pactar una hora para el café de la mañana o la tarde”. Asimismo, los líderes deberán escuchar a su personal de manera virtual para conectarse y ofrecer aliento y apoyo emocional. Esto último implica reconocer el estrés o ansiedad de los colaboradores.

 

Publicado en El Comercio. Post original aquí.

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Resiliencia y empatía en tiempos de crisis

por 
Es muy probable que en alguna ocasión haya pasado por un mal momento, en el que un problema o varios le han causado malestar, estrés o preocupación. Posiblemente porque haya pensando que no era capaz de resolverlo, sintiéndose como en un “callejón sin salida”. Sin poder ver la luz sobre su situación.

En estos tiempos que corren, en muchas familias los problemas han aumentado por la situación económica, y como consecuencia de ellos también los problemas psicológicos y emocionales.
Generalmente cuando nos encontramos ante estas situaciones podemos adoptar dos actitudes:
En un primer caso sería que, ante el problema en cuestión, nos centramos en las emociones que este nos produce, malestar, tensión, tristeza, etc. Y en un segundo caso podemos optar por centrarnos en el problema, buscando diferentes alternativas para solucionarlo, centrándonos por tanto en la acción para su solución, no decayendo y no permitiendo que las emociones resulten un obstáculo para ello. Se trataría por tanto de centrarse en la tarea.
Las personas que suelen adoptar la actitud del primer caso, suelen sufrir más malestar y estrés, y por tanto más dificultades para regular sus emociones y resolver los problemas que las personas que adoptan la segunda actitud.
Cuando una persona se centra en el problema para buscar soluciones, es capaz de controlar la situación en vez que la situación lo controle, que es lo que les sucede a las personas que se centran en la emoción. Como también saben poner en marcha sus capacidades, entre ellas el pensamiento y la creatividad para generar alternativas y soluciones para su problema. Hecho que termina fomentando el autocontrol y la autoestima, por un lado por ver que se es capaz de controlar la situación y por otro porque terminamos valorando más nuestra capacidad siendo más conscientes de que podemos.
Si bien es cierto que en momentos difíciles agudizamos más el ingenio y desarrollamos la creatividad. La necesidad hace que usemos más estas capacidades, precisamente porque no tenemos las cosas fáciles.
Otra característica que influye a la hora de enfrentarnos a los problemas, tiene que ver con a que atribuimos el origen de los eventos que nos suceden:
Por un lado, podemos atribuir lo que nos pasa a nuestras propias acciones. A nuestro esfuerzo, habilidades y responsabilidad personal. Y por el otro atribuir lo que nos sucede al azar, destino, suerte, decisiones de otros. Con lo cual de esta última forma, la persona piensa que no puede hacer nada ante lo que le sucede, que nada puede cambiar ante su esfuerzo o implicación; y por tanto por mucho que lo intente considera que no tiene el control. Por eso para el caso que nos ocupa es preferible atribuir lo que nos pasa a nuestras propias acciones, para poder sentir que tenemos el control, y en el caso de las adversidades poder cambiarlas, y cuando se trata de éxitos logrados poder celebrar que nuestro esfuerzo ha merecido la pena. Y por tanto reforzaremos más nuestra autoestima, que si pensamos que no se debe a nosotros sino al azar o a la suerte.
En todo esto entra en juego la resiliencia que es la capacidad del ser humano para hacer frente a las adversidades de la vida, superarlas e inclusive ser transformados positivamente por ellas. Es un término que se encaja en la corriente de la psicología positiva, y suele hacer referencia a aquellas personas que han sufrido una situación traumática, han sido capaces de superarla y además han desarrollado una serie de recursos. Crean como una fuerza interior producto de sus vivencias, que resulta un ejemplo de actitud ante la vida. Entre las cualidades que nos ayudan a ser resilientes o “resistentes ante la adversidad” están la autoestima y la creatividad que ya hemos mencionado. Hay que tener en cuenta que el ser resiliente se construye, con lo cual con esfuerzo podemos trabajar estas cualidades.
No podemos olvidarnos de la empatía, que es nuestra capacidad de ponernos en el lugar del otro, de comprender lo que siente y entender como nuestros actos le pueden afectar. En momentos difíciles resulta importante que mostremos empatía hacia esas personas que lo pasan mal, que comprendamos la situación por la que pasan y mostremos nuestro apoyo. No tiremos piedras donde ya las hay, ayudemos más bien a quitar las que molestan para que esa persona se pueda volver a levantar. En la gran mayoría de ocasiones el tener un apoyo emocional resulta de gran valor, especialmente porque ayuda al otro a no sentirse solo a la hora de afrontar las dificultades.
Como recomendaciones a la hora de enfrentarnos a un problema, resulta importante:
Eliminar los pensamientos irracionales o poco realistas, como pensar que “todo lo malo me pasa a mí”, hay que evitar los términos absolutos de “todo o nada” porque no se ajustan a la realidad. Ya que ni todo lo que nos pasa es malo, como tampoco todo lo que nos pasa es bueno. No debemos tampoco generalizar como por ejemplo “siempre que lo intento me sale mal”. Es preferible que siempre optemos por lo puntos medios.
Evitar pensar “si hubiera hecho esto, lo mismo ahora no estaría así…”. No sirve de nada, porque no podemos volver atrás para cambiar lo que hicimos, pero si podemos cambiar lo que vamos a hacer en el futuro próximo.
No dejarse llevar por las emociones, que nos hacen sentir como que todo se nos viene encima o sobre la cuerda floja.
Y lo más importante, adoptar una actitud positiva que nos permita ver el problema como una oportunidad de crecimiento, más que como un pozo sin fondo. Buscar diferentes alternativas, sopesar las ventajas e inconvenientes y adoptar aquella que mejor convenga.
Sin olvidarnos de que siempre podemos contar con el apoyo de los demás.

Publicado en PsicoEducate. Post original aquí.

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Coronavirus. Cuatro claves para sobrevivir al home office durante el aislamiento

Por: Andrea Churba

Esta vez voy a hablar en primera persona. Lo que voy a contar en esta columna tiene que ver con mi propia experiencia, con la manera en que cambió mi forma de trabajar en estos días. Llegué de viaje hace una semana y estoy en cuarentena. Si bien para mí ya era usual trabajar online con algunos clientes, es la primera vez que me toca hacerlo 100% desde mi casa. Es raro, hay que acostumbrarse, pero me lo estoy tomando como un proceso de aprendizaje, y espero que así se lo puedan tomar los que ya están trabajando en forma remota y aquellos que pronto, en forma cada vez más inexcusable, entrarán también en este régimen de aislamiento.

Desde hace años venimos hablando de cambio. Creíamos que nos estábamos empezando a adaptar a la velocidad del entorno VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) y de repente llega el cisne negro del COVID-19 y nos obliga a replantearnos todo, incluso la forma en que trabajamos.

¿Quién no recibió mil veces, en estos días, el video de Bill Gates en su charla TED de 2015, donde profetiza que la próxima catástrofe mundial será una pandemia? De entre sus palabras, rescato: “No estamos preparados”. En pocos días nos dimos cuenta de que la dimensión y la velocidad del contagio no sólo amenazan la salud y la economía global, algo que, en principio, quizás percibimos como ajeno, como lo que le puede pasar a otros, lejos. No estábamos preparados para que el virus, y también el miedo que el virus genera, viniera a instalarse en nuestras vidas y a alterar radicalmente nuestras rutinas cotidianas.

Los humanos somos seres de hábito. La rutina es parte de nuestra esencia. Las situaciones que escapan de nuestro control nos desconciertan, nos angustian, nos hacen sentir perdidos. Y ahora, durante un tiempo aún indeterminado, ya no recorreremos ese trayecto conocido al lugar de trabajo; no nos diremos “Buen día” al entrar al edificio, no estaremos acompañados por nuestros colegas. Cambian los espacios, cambian los olores, cambian los ruidos, los horarios, las oportunidades para meterse de lleno en el trance del trabajo o del estudio.

Es difícil concentrarse cuando a nuestro alrededor tal vez están la pareja, los chicos, los padres, cada cual con sus necesidades, cada cual con su demanda de espacio, silencio y privacidad. Peor aun cuando en el hogar hay una sola computadora, ese hilo mágico de conexión con el mundo exterior. Estamos incómodos, estresados, sensibles. Las emociones se exacerban y se producen los primeros chispazos. En pocos días, en los tres o cuatro que llevamos enfrentando este nuevo reto, ya nos dimos cuenta de que va a ser difícil compatibilizar las demandas de todos y, a la vez, seguir trabajando en una forma ordenada y eficaz.

Es probable que algunos ya estén empezando a padecer el home office, esa “comodidad” que hasta hace poco idealizábamos, anhelábamos y envidiábamos. No es lo mismo trabajar desde casa de vez en cuando, gozar de la libertad de algunas tardes en pijama, que tener que hacerlo todos los días.

Tampoco es igual que unos pocos estén trabajando en forma remota mientras otros permanecen en el espacio habitual, que saber que en la oficina o el comercio no hay nadie. Produce una sensación de enajenamiento y descontrol, como si estuviéramos todos boyando solos en el espacio.

Y, además, están la incertidumbre y la angustia: ¿hasta cuándo? ¿Hasta cuándo vamos a estar encerrados? ¿Cuánto tiempo más se podrán sostener los puestos de trabajo, cuando las condiciones son tan inestables? ¿Y si este stand-by se extiende, hasta dónde se podrán estirar le empresa, la peluquería, el gimnasio o cualquiera de los lugares en los que trabajamos, esos espacios que hasta ahora nos daban sustento y contención?

La metamorfosis de la metodología de trabajo nos pone a prueba, nos enfrenta a lo desconocido, nos asusta, nos estresa. No hay recetas únicas para atravesar este momento, el más VICA que nos tocó vivir hasta ahora. Sí podemos hacer algunas cosas para trabajar de la manera más ordenada y armoniosa posible, para seguir sintiéndonos parte de un grupo o un proyecto a pesar de la distancia y, quizás, para transformar el padecimiento en disfrute.

Mantener la rutina (todo lo posible)

Como aconsejan todos los que hablan de este tema, el primer paso es sacarse el pijama. Nos lo tenemos que tomar en forma literal y también como una metáfora para estos tiempos. Una vez escuché a un vendedor que decía que, aunque nadie lo vea, él no puede salir a trabajar con un agujero en la media porque lo predispone mal sentirse desprolijo. Por más que no nos vean, o que vean sólo nuestra cara a través de la cámara web, vestirse y aprestarse “como para ir a la oficina” nos hace entrar en “modo laburo”, que es el ingrediente principal para seguir manteniendo un ritmo productivo. Sostener, en lo posible, un horario y una cantidad de horas similares a las que estábamos acostumbrados. Armarnos, en lo posible, un espacio dentro de nuestras casas para trabajar con tranquilidad.

Mantener la conexión

Sentirse parte de una red es importante en estos tiempos de aislamiento. Todos, en especial los líderes, tienen en estos días una oportunidad de demostrar su liderazgo. A pesar del descontrol que provocan las distancias, mantener el contacto con el resto del equipo es fundamental para que las personas no se sientan sueltas. Es bueno empezar el día con un mensaje, por WhatsApp o por el medio que sea: ¡Buen día!, ¿Cómo están?, ¿Necesitan algo? Mantenerse conectado durante el día: ¿En qué andan?, ¿En qué los puedo ayudar? Y luego cerrar el día: ¿Cómo les fue hoy?

Ejercitar la empatía y la tolerancia

Es difícil mantener un buen clima cuando hay tanta tensión en el aire. Ya sea con las personas con las que convivimos, o con los colegas y colaboradores a distancia, la capacidad de ponernos en los zapatos del otro va a elevar nuestro umbral de tolerancia. No es momento de ser excesivamente exigentes ni de engancharse en todas las batallas. Las emociones están a flor de piel y todos corremos el riesgo de decir cosas de las que luego nos vamos a arrepentir.

Anticiparse, definir límites y negociar

Antes de que las emociones entren en ebullición y empiecen las peleas sobre los tiempos y los espacios disponibles en casa para trabajar, o sobre el uso de la tecnología, conviene establecer en frío cuáles van a ser las pautas “higiénicas” de convivencia. Cada una de las personas que están trabajando en casa necesita contar con un paréntesis de tranquilidad para hacer o recibir llamadas y concentrarse en sus tareas. Con los chicos dando vueltas, las rutinas desflecadas y los horarios cambiados, la casa puede ser un caos. Lo mismo pasa con los compañeros de trabajo, los jefes, los proveedores. Avisarles cuándo vamos a estar o no disponibles, si pueden interrumpirnos o no.

Necesitamos generar acuerdos, necesitamos socios que nos ayuden a evitar el caos y el mal humor. Para delimitar la frontera entre los momentos de trabajo y aquellos en que hacemos otra cosa, y llegar a compromisos que nos permitan seguir siendo productivos, vamos a tener que sentarnos a negociar con los demás: qué necesita cada uno, y qué está dispuesto a resignar, para que todos podamos atravesar lo mejor posible esta tormenta.

Hoy la humanidad vive un momento particularmente inquietante. Tal vez podamos aprovechar esta cuarentena para desarrollar nuestras habilidades de tolerancia, empatía, colaboración y comunicación. Cuando termine esta locura, es seguro que habremos aprendido mucho. Y, quién sabe, tal vez descubramos que las nuevas maneras de trabajar y relacionarnos resulten una mejora con respecto a lo que conocíamos hasta ahora.

Crédito imagen: Shutterstock

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La inteligencia social en la empresa como clave del éxito

La gran mayoría de los problemas que surgen en las organizaciones tiene su raíz en una ausencia de inteligencia social en la empresa, desde un trabajador desmotivado porque su superior ejerce un estilo de liderazgo demasiado autocrático hasta un fallo en la cadena de montaje causado por una falta de comunicación entre los profesionales.

Hasta hace relativamente poco, imperaba la idea que las emociones debían quedarse fuera de las compañías. Sin embargo, los estudios e investigaciones han demostrado que la clave del éxito de una organización radica en una correcta gestión emocional hacia el capital humano, lo que requiere el desarrollo de la inteligencia social en la empresa.

¿Qué es la inteligencia social?

John Dewey fue el primero en utilizar el término inteligencia social a principios del siglo pasado en su libro Moral Principles of Education, donde define el concepto como “el poder de observar y comprender situaciones sociales”.

Desde entonces, han sido numerosos los investigadores y estudiosos que han profundizado en el campo de la inteligencia social en la empresa. Así, Karl Albrecht, en Inteligencia social: la nueva ciencia del éxito, se refiere a esta habilidad como “la capacidad de llevarse bien con los demás y conseguir que cooperen entre sí”, mientras que Leonardo Schvarstein indica en La Inteligencia Social de las Organizaciones: Desarrollando las Competencias Necesarias para el Ejercicio Efectivo de la Responsabilidad Social que se trata de “un conjunto de competencias necesarias para el cumplimiento de la responsabilidad social de las organizaciones”.

Por su parte, en el trabajo Emotions and Social Intelligence: Jane Braaten and Antonio Damasio, Kaaren Williamsen y Gustavus Adolphus College sostienen que “la inteligencia social implica las destrezas y habilidades que intervienen en la creación y el mantenimiento de la comunidad”.

Composición de la inteligencia social

Respecto a estas destrezas y habilidades, Karl Albretch, inspirado por la Teoría de las inteligencias múltiples de Howard Gardner, formuló el acrónimo A.S.P.E.A.K., que engloba las seis dimensiones principales de la inteligencia: abstracta (razonamiento simbólico), social (trato con la gente), práctica (busca conseguir resultados), emocional (autoconciencia y autogestión), estética (sentido de la forma, el diseño, la música, el arte y la literatura), y kinestésica (habilidades concernientes al deporte, la danza o la música).

En el caso de la inteligencia social, Albrecht desglosa esta capacidad en tres componentes:

  • Las habilidades sociales referidas a un conjunto de competencias básicas para la vida y el liderazgo, entre las que incluyen:
    • Relaciones: los vínculos con las personas, interacciones y contextos.
    • Presencia: cómo se presenta a sí mismo en diversas situaciones.
    • Autenticidad: consiste en comportarse honestamente, con integridad y claro sentido de sí mismo.
    • Claridad: la habilidad de persuadir y conseguir transferir las propias ideas a los demás.
    • Empatía: la capacidad de conectar con la gente y conseguir que se muevan con y hacia uno mismo.
  • La apreciación personal: relacionada con cómo los demás pueden ver a la otra persona y cómo esta influye en los demás.
  • El estilo de interacción: hace referencia al estilo de interacción o la interacción consigo mismo y con los demás.

La importancia de la inteligencia social en la empresa

Como consecuencia, la inteligencia social en la empresa se ha convertido en un objetivo prioritario para los líderes. Muy bien lo expresó Thorndike en 1920, cuando en su artículo La inteligencia y sus usos expresó que “la falta de inteligencia social puede convertir al mejor de los mecánicos de una fábrica en el peor de los ssupervisores”.

Como señala Virginia Tardito en Inteligencia Social en las organizaciones, “en tanto que las emociones son el motor de la acción y ésta puede ser positiva o negativa, y de diferente intensidad, esas emociones, y sus comportamientos correspondientes, imprimen a la organización una gran diversidad de características, que pueden ser favorables (acompañando o promoviendo el crecimiento) o adversas (frenando o impidiendo el crecimiento)”.

Por tanto, una organización con una alta inteligencia social, es decir, con capacidad para mantener relaciones interpersonales positivas, se vuelve –en palabras de Schvarstein- más capaz de plantear principios y estrategias básicas, de implementar las agendas de gestión, que faciliten la satisfacción de las necesidades sociales básicas de sus integrantes..

En concreto, según Luis Felipe Triana y Luis G. Forero, en el ensayo Inteligencia social: una aproximación desde la gestión de la organización, “estamos ante una herramienta útil para que los empresarios y futuros administradores puedan tomar conciencia de las causas, responsabilidades e implicaciones que se logran dirigiendo empresas socialmente inteligentes. Destacan los siguientes aspectos:

  • Talento humano: disminución en la rotación de personal, mejora del clima organizacional, mayor cooperación, sentido de pertenencia y orgullo por su empresa, sensibilidad, liderazgo por valores y compromiso.
  • Cliente externo: refuerzo de la imagen corporativa, fomento del pensamiento complejo, inclusión social, filantropía, concienciación propia y mejora de las relaciones con los stakeholder.
  • Finanzas: aumento de los beneficios económicos, potenciación del desarrollo sostenible y consolidación de los resultados a largo plazo.

¿Cómo trabajar la inteligencia social en la empresa?

Por su parte, Daniel Goleman, en su libro Inteligencia Social, describe los 8 elementos que las organizaciones deben fomentar dentro de sus estructuras para impulsar la inteligencia social en la empresa:

  • Empatía primordial: la capacidad de detectar las expresiones emocionales de los demás.
  • Sintonía: la habilidad para prestar atención a otra persona a partir de una escucha activa y completa.
  • Exactitud empática: se trata de la capacidad de comprender los motivos que están detrás de los sentimientos detectados a través de la empatía primordial y la sintonía.
  • Cognición social: consiste en el conocimiento de las reglas que rigen el funcionamiento de un grupo.
  • Sincronía: supone la habilidad de interpretar rápidamente los signos no verbales, aquella información que agiliza la interacción promoviendo preguntas y respuestas.
  • Presentación personal: consiste en transmitir la impresión adecuada de uno mismo según las circunstancias.
  • Influencia: pasa por causar una impresión favorable en el otro de tal modo que despierte calidez y confianza.
  • Interés por los demás: refleja la motivación en la comunicación, en los mensajes, en el receptor, en el resultado de la interacción.

Publicado en Escuela Europea de Management. Post original aquí.

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Más empatía y menos ego

Por Xavier Marcet

La empatía es una habilidad profesional imprescindible.  Saber ponerse muy rápidamente en lugar de los demás, sin perder la identidad ni compartir necesariamente sus ideas, es fundamental. El esfuerzo por entender la lógica del otro es crucial en la vida profesional (y en la personal).

Algunas personas tienen la empatía deshabilitada por un exceso de ego. La alta consideración que tienen de sí mismos les lleva a una lógica en la que los demás siempre deben ponerse en su lugar, nunca al revés. Consideran que por status, por sus logros, por su forma perfecta de hacer las cosas, los demás deben amoldarse a ellos. Me vienen a la cabeza algunos profesionales que llevan 25 años en el mismo nivel de responsabilidad y que si no fuera por su ego tan desmesurado habrían prosperado mucho más. Están tan preocupados de sí mismos que un exceso de ego les deteriora el liderazgo y les impide dar respuesta lúcida a las necesidades de los demás. Un ego excesivo les nubla la visión.

La empatía no solamente ayuda a la convivencia profesional si no que constituye una competencia en sí misma. No es posible detectar las necesidades de los clientes si no entendemos sus perspectivas y expectativas reales. Nos resulta muy difícil innovar si no comprendemos las necesidades de nuestros clientes.  Liderar sin empatía es liderar sin sustancia, es carisma fatuo. Los buenos negociadores son empáticos, saben jugar al ajedrez con sus fichas y pensar a la vez en los movimientos del contrario.  Los buenos mediadores son empáticos, desinflan conflictos porque interceden conociendo la lógica de los demás sin adoptarla. Una buena relación de socios o aliados requiere empatía y buscar más el beneficio que dan las trayectorias compartidas que en cada negocio como si fuera el último.

La empatía también es muy importante en política. Cuando imagino asambleas locales de partido dónde casi todos los asistentes trabajan en el ayuntamiento que gobiernan lo habitual es que les preocupen sus intríngulis endogámicas (de política, de clientela, de puesto de trabajo y hasta de familias en las que todos son del partido y todos trabajan en el ayuntamiento de turno) más que situarse en lugar de los ciudadanos. La empatía política es lo contrario que repetir consignas. La empatía social es lo contrario que hace el corporativismo o el sindicalismo irresponsable.

Pero la empatía no resulta fructífera si es impostada, si está falta de autenticidad. Hacer ver que nos interesan los demás no es suficiente.  Sugiero que nos entrenemos en ponernos muy rápidamente en lo lugar de los demás, no para compartir sus ideas o intereses, simplemente porque un mundo profesional y corporativo con mejores diálogos es más competitivo y más humano a la vez. La empatía es eficaz y nos hace mejores. La falta de empatía nos lleva a un juego de egos sin mesura o al puro corporativismo.

(la imagen pertenece a una obra de Aelbert Cuyp)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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La gestión del “subsuelo” en la transformación de las organizaciones

Por Manel Muntada Colell

1. No hay vida al margen de la relación
Suzanne Simard famosa por su TED talk de 2016 titulado ‘Cómo los árboles se comunican entre sí‘, demuestra que debajo de la tierra hay una enorme red formada por los micelios de los hongos que, a su vez, está interconectada con las raíces de los árboles de tal manera que estos se comunican y se asisten los unos a los otros a través de ella, intercambiando nutrientes como si fueran un solo organismo.
Sin embargo, normalmente se cree que un bosque no es más que un conjunto de árboles, arbustos y matorrales, hongos, helechos y demás biodiversidad, más o menos interrelacionados dependiendo de si están o no pegados unos a otros o de si están tan cerca como para que rocen las copas de los árboles.
Desde otro ámbito, el de la antropología, Roger Bartra ofrece un enfoque holístico a la comprensión del funcionamiento de la mente subrayando la importancia que en ello juega la red conceptual de la cultura en la que estamos inmersos.
La cultura sería, según nos explica este autor, algo más que un entramado externo al cerebro, ya que, aunque haya sido creada por el ser humano tiene una influencia directa y transformadora en el propio individuo. La necesidad que se tiene de ella para conducirse socialmente, la revela como una continuación imprescindible del cerebro para su funcionamiento cotidiano, normal y sano. Así pues, sugiere que la evolución y desarrollo del ser humano se debe a la prolongación de ese cerebro que se halla en el interior de la cavidad craneal [el endocerebro] en un exocerebro constituido por los símbolos y mecanismos culturales que, a través del lenguaje o la expresión artística, alimentan la cognición y con ello, la aprehensión del mundo, el pensamiento moral y la consciencia de la persona. Es decir, aquello que nos hace humanos.
Una hipótesis valiente, ya que, en palabras del autor: “implica aceptar que la mente y la consciencia se extienden más allá de las fronteras craneanas y epidérmicas que definen a los individuos”.
En la misma línea Robert A. Wilson plantea la consciencia como un proceso extendido en el tiempo, que dura más que unos pocos segundos y que se encuentra sostenido por un andamiaje ambiental y cultural externo. Este proceso, dice Wilson, se encarna en un cuerpo [el endocerebro] que se halla empotrado en un medio ambiente.
Todas estas hipótesis sostienen que la malla subterránea de los bosques de Susanne Simard no es exclusiva de las plantas y que bien puede tratarse de un patrón biológico común a los seres vivos. Como afirma el biólogo George Haskell: “El mundo bajo tierra viene a ser como las redes neuronales y sociales del ser humano. No existe el individuo dentro de la biología, la unidad fundamental es la relación y la interacción, sin ellas, la vida termina”.
2. Progresando en contra: la individualidad
Desde que a mediados del siglo XIX cuando, en plena revolución industrial, se crearan los Departamentos de Bienestar para hacer frente a la creciente insatisfacción que los procesos de mecanización generaban en las personas, la gestión del Capital Humano ha ido humanizando progresivamente su enfoque hasta la actualidad.
La aportación que hiciera Elton Mayo sobre la importancia de los factores psicológicos y la repercusión que tiene el bienestar de las personas en la productividad, fueron determinantes y frenó, hasta cierto punto, el enfoque industrial y la severa óptica mecanicista del taylorismo del momento, dando origen a lo que viene a ser la actual concepción de los Recursos Humanos, una concepción que ha llegado a evolucionar en algunas organizaciones creando extensiones con denominaciones tan curiosas como los llamados Departamentos de Felicidad, orientados a mejorar el ambiente laboral, aprovechar el talento y hacer un seguimiento personalizado del bienestar de las personas con la finalidad de que éstas apuesten por crecer junto a su organización.
De la Gestión de los Recursos se está transitando, afortunadamente, a una Gestión de los Humanos a los que se considera como piezas clave de la organización y a las que se ha de liderar, capacitar y cuidar, una gestión que se considera tanto más precisa y de calidad cuando más consigue concretar en cada persona estos componentes de ilusión, desarrollo y bienestar.
Pero cada cara de la moneda tiene su reverso y esta atención progresiva hacia las personas enmascara un enfoque transversal que, cambiando en las formas, se ha dado de manera permanente en cualquier de los períodos evolutivos de la administración del capital humano: la gestión de los individuos.
Hemos de reconocer que, concebir una organización o un equipo como un conjunto coordinado de individuos, es un salto cualitativo importante desde aquellas perspectivas que ven a la organización, así en abstracto, como un sujeto propio invisibilizando a las personas y con ello supeditándolas a una causa superior e inasible, pero la individualización tiene su lado oscuro, ya que no responde tanto a una voluntad expresa como a una forma heredada de comprender lo que nos rodea y que obedece a nuestra necesidad de analizar el TODO para explicarlo a través de la interacción entre sus PARTES.
Buscar y establecer relaciones de causa y efecto entre las diferentes PARTES de un TODO determinado, es la causa de la visión mecanicista que impregna nuestra manera de entender el mundo, desde aquellos elementos más físicos a los menos tangibles como puede serlo la mente humana y nuestra manera de enfocar la gestión de las personas y de todo aquello que tiene que ver con ellas
Pero, conceptualizar al individuo implica definir los límites que lo distinguen, diferencian, separan y lo hacen distinto de aquellos otros sujetos con los que convive, lo cual ha acabado dando forma, desde la Ilustración, a la cultura individualista que caracteriza el momento actual y que “empuja al individuo a concebirse al margen de la comunidad en la que se halla y de la que obtiene todo lo que necesita” [Almudena Hernando, 2012]
Algunos rasgos a través de los cuáles podemos percibir esta cultura individualista los tenemos, por ejemplo, en la relación directa entre individualidad y estatus ya que, a menos necesidad de compartir [espacio, alimento, vehículo, recursos de ocio, etc.] más alto se supone que se está en la jerarquía social.
Otro rasgo está en el valor de la competitividad o si se prefiere, en la dificultad para colaborar espontáneamente, ya que la colaboración supone tolerar, llegar a acuerdos, ceder espacios propios o compartir reconocimiento, algo totalmente contrario a los valores del individualismo.
De hecho, es en este valor a la individualidad y en la fantasía de la autosuficiencia donde puede que se halle la clave que permita comprender la gran dificultad que todavía existe, para que la tan necesaria cultura de la colaboración y del compartir enraíce de manera definitiva en las organizaciones.
3. La necesidad de cambiar el enfoque
Pero, paradójicamente, los retos a los que se enfrentan actualmente las organizaciones exigen, cada vez más que capacidades y actitudes tan relevantes para innovar y adaptarse a un entorno cambiante como la inteligencia colectiva, la colaboración o la iniciativa espontánea y generosa por compartir el propio conocimiento, se instalen en el ADN de los profesionales y determinen dinámicas de crecimiento y de trabajo que vayan más allá de las posibilidades que ofrecen las actuales metodologías y modelos que se están utilizando y que, como ya vamos avanzando, han encontrado su techo en las resistencias que ofrece la cultura individualista imperante, una cultura que, utilizando la experiencia de S. Simard como metáfora, ignora o invisibiliza la malla subterránea y nos hace creer “capaces” al margen de ella.
Esta es la razón por la que, para afrontar estos nuevos retos, no es tan importante seguir poniendo el foco en las personas en cuanto a individuos, en su capacitación o en desplegar ingeniosas metodologías de trabajo en el marco de una cultura de trabajo individualista que libera continuamente anticuerpos en sentido contrario, como cambiar el enfoque a partir del cual se comprende la realidad, se proyectan las expectativas, se elaboran los propósitos y se desprenden todas aquellas actuaciones que han de incidir en la transformación organizativa.
Este cambio de enfoque supone avanzar involucionando de la visión superficial del bosque/individuo que hemos construido a la visión basal de la malla relacional de las comunidades humanas de la que partimos y en la que se fundamenta cualquier potencialidad constructiva de la persona en su entorno.
Entre todos aquellos aspectos importantes, para llevar a cabo este cambio de enfoque son necesarios:
1. Su interiorización.
2. Su liberación.
Interiorizar el nuevo enfoque
Tan importante como actuar es saber para qué y por qué hacerlo, es difícil, por no decir prácticamente imposible, llevar a cabo un cambio de enfoque de este tipo si no se está convencido y se tiene la confianza absoluta sobre sus fundamentos.
Interiorizar el nuevo enfoque supone dar un vuelco al concepto básicamente extractivo que la cultura individualista despliega sobre la persona, un concepto en el que la relación tiene sentido a partir de lo que se puede obtener de ella. El vuelco consiste en adoptar un enfoque generativo en el que las relaciones tienen sentido a partir de lo que la persona cree que puede aportar a ellas.
Esto no significa que, para cualquier persona, no sea importante la reciprocidad y la obtención de beneficios, sino que el peso de la relación no se halla en lo que se extrae sino en lo que se aporta, algo que suele ser altamente beneficioso, en términos de bienestar y de salud, no sólo para las personas, sino para las comunidades y el planeta en general, tal y como está siendo demostrado, recientemente, en numerosos estudios: las personas, en condiciones naturales, se comunican, colaboran y comparten de manera espontánea.
Es absolutamente necesario tener convicción en el enfoque para convencer y obtener los recursos de motivación y tolerancia a la frustración necesarios para no cejar en el empeño ya que, la cultura corporativa [y social] imperante se apoya en todo lo contrario, en establecer relaciones de competitividad, con ganadores y perdedores, en las que la desconfianza es básica para proteger lo propio y mantener el poder.
Liberarlo de sus inhibidores
Para comprender por qué referirse a ello como a una liberación, tomemos como ejemplo los reflejos infantiles: desde el mismo momento de nacer, los bebes exhiben una diversidad de reflejos supuestamente vinculados a la supervivencia, por citar algunos, tenemos el reflejo de prensión o el de succión o reflejos más complejos como el de Moro o el de búsqueda. La constatación de la madurez neurológica de un bebe suele basarse en la presencia o no de estos reflejos.
Comúnmente se cree que estos reflejos dejan de existir a medida que el bebe va madurando, que desaparecen como los dientes de leche cuando son sustituidos por los dientes del adulto. Pero no es así, en estados avanzados de demencia, cuando la involución cortical del cerebro es severa, estas respuestas reflejas vuelven a aparecer a la exploración neurológica como si de un bebe se tratara, nunca desaparecieron, siempre estuvieron allí, enterradas entre capas y capas de corteza cerebral prefrontal, que es la que acaba determinando, a lo largo de nuestra vida, la voluntad de nuestros movimientos y volviendo a emerger a medida que el efecto inhibidor del córtex se debilita.
Siguiendo con la analogía, el cambio de enfoque no supone, esta vez, construir algo nuevo sino liberar y visibilizar algo que ya poseemos, que se da en el ámbito de lo cotidiano y lo informal pero que queda oculto o inhibido en el plano del diseño organizativo y lo formal.
Para facilitar esa desinhibición, la actual Gestión de las Personas ha de evolucionar en la siguiente dirección:


1.- Potenciar las conversaciones: No hace mucho, me preguntaron mi opinión sobre el porqué cuesta tanto que, en las organizaciones, las personas compartan su conocimiento. Mi punto de vista es que realmente no es así, si levantamos la alfombra de los procesos, las metodologías y los mecanismos formales de la organización, veremos cómo en las capas menos visibles se dan multitud de interrelaciones y es fácil comprobar cómo las personas comparten lo que saben de manera espontánea, continuada, generosa y sin la más mínima consciencia de estar haciendo algo denominado: “transferencia de conocimiento”. Esta supuesta resistencia a la que se refería la pregunta no se da en el plano de las relaciones naturales [informales], sino cuando se les exige a las personas qué tipos de conocimiento deben transferir, cuándo y cómo deben hacerlo.
La solución no es inhibir ni sustituir estas relaciones naturales, sino potenciarlas, naturalizar la transferencia de conocimiento desplazando el foco de la obsesión por la métrica y la colección de información a la inversión en relación y conexión entre las personas.
Ha de estimularse el desarrollo de la “malla subterránea” permitiendo y estimulando las conversaciones interpersonales, conectando experiencias, eliminando barreras estructurales y potenciando el trabajo colaborativo para facilitar el aprendizaje por contacto. ¿Cuántas veces hemos aprendido, no de lo que nos han enseñado, sino de lo que hemos visto hacer a otra persona?


2.- Facilitar la empatía: Es necesario un Ego para que exista un Otro, pero nuestra tendencia a la individualización conlleva la construcción y mantenimiento de un ego que puede llegar a absorber, en no pocos casos, gran parte de la atención de la persona. En cierto modo, viene a ser como si gran parte de nuestro tiempo trascurriera ante un espejo en el que nos miramos permanentemente para gustarnos, añadiendo detalles que mejoren la imagen que queremos proyectar. Esta es la razón por la que, a más egocéntrica la personalidad, disminuye la empatía y menos cabida tiene, en los propios objetivos, los intereses de cualquier otra persona.
Transitar de un enfoque individualista a uno más relacional y comunitario supone desplegar mecanismos que faciliten la autocrítica y la consciencia del recorrido e impacto de nuestras propias palabras y actuaciones en nuestro entorno.
3.- Plantear el desarrollo en términos de crecimiento: Crecer y su connotación evolutiva de “aumento de las dimensiones”, hace referencia al desarrollo holístico de todos los aspectos [conocimientos, habilidades, actitudes] de la persona, tanto aquellos que están directamente relacionados con sus funciones o el rol que ocupa en la organización, como aquellos, de carácter más personal, que determinan el logro de las propias metas y la posibilidad de tener una vida plena, en la creencia de que el crecimiento personal y profesional redunda, de manera determinante, en beneficio de todas y todos: personas, colectivos, organizaciones y sociedad.
Plantear el desarrollo en términos de crecimiento hace referencia a abogar por recursos y escenarios de aprendizaje y transformación que incidan en esta evolución del profesional y de la persona que lo vehicula.


4.- Impulsar escenarios de transformación: Pasar del enfoque tradicional [superficial] a un enfoque basado en la interrelación [basal] requiere de mecanismos que no interfieran agresivamente en el modo habitual de hacer las cosas y se ajusten a una cultura de la transformación, a estos mecanismos son a los que denomino “placentas organizativas”.
La idea de la placenta surge como metáfora natural de conceptualizar la organización como un organismo vivo. De esta concepción se desprende que, si inoculamos un cuerpo extraño en un organismo, este tiende a rechazarlo no sin antes haberlo atacado con todos los anticuerpos posibles. En cambio, la idea de la placenta sugiere un modo de poder gestar, desde la propia realidad organizativa, un embrión con información genética de la propia organización que también lleve incorporado el ADN de nuevas posibilidades para la cultura de esta organización.
La placenta como espacio protector, para madre y embrión, de aquellos aspectos incompatibles entre ambos, susceptibles de provocar rechazo y, a la vez, como espacio nutriente desde donde poder impulsar proyectos y facilitar la puesta en práctica y el desarrollo de capacidades difíciles de germinar en otros escenarios corporativos.
Así pues, los factores que conformarían las paredes de esta placenta serían la alineación de los equipos directivos con el propósito de estos espacios y la existencia de unidades organizativas o equipos de trabajo específicos dedicados a gestionarlos y velar por ellos.
El embrión pueden ser equipos de innovación, equipos motores para el cambio, Comunidades de Práctica o cualquier otra tipología de grupo de trabajo basado en la autogestión y la colaboración en torno a un proyecto, para los que estos espacios constituyan una oportunidad de crecer y desarrollarse en el mismo seno de la organización, flotando en el líquido amniótico de sus escenarios presenciales y plataformas colaborativas y ayudados por los nutrientes a los que estarían conectados a través de esta placenta y que les vendrían en forma de soporte metodológico, acompañamiento y tiempo.
5.- Alinear la dirección de equipos con el nuevo enfoque: El papel de aquellos cargos que inciden directamente en la dinámica de los equipos y en lo que hacen las personas, es clave.
Para el nuevo enfoque, es fundamental que los equipos directivos tengan capacidad para corresponsabilizar a las personas de su papel en el conjunto proveyéndolas de mecanismos y herramientas para que puedan autogestionarse, sentirse propietarios del método que utilizan y comprometerse con el objetivo, ya que las personas se responsabilizan y se comprometen con algo en la medida en que lo sienten como propio, deciden estar ahí y son libres de cómo actuar.
Este es, sin lugar a dudas uno de los capítulos más difíciles del cambio de modelo ya que un enfoque basado en la conectividad e interrelación basal introduce una dimensión caórdica incompatible con los mecanismos clásicos de control y que supone ser capaz de afrontar la incertidumbre que conlleva gestionar la complejidad del caos natural, algo todavía muy alejado de la simplicidad comprensiva de corte mecanicista que determina los modelos de liderazgo al uso.
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Este artículo ha sido elaborado a partir de la ponencia realizada en el marco de la Jornada sobre relevo generacional en las Administraciones públicas: reto urgente y ventana de oportunidad, organizada por L’Escola Balear d’Administració Pública y Novagob en Palma de Mallorca [diciembre d 2019]

La primera imagen la he obtenido aquí.
La segunda imagen corresponde a una pintura de Edward Hopper que lleva por título: “Gasolina” (1940)
La tercera imagen es un detalle de una pintura de Egidius Linnig titulada Saving The Shipwrecked Sailors [1847].
La cuarta y la quinta imagen corresponden a un esquema y a un dibujo del autor, respectivamente.

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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El líder empático: ¿Cuál es la dosis ideal?

Por Jonathan Bundy*

Las crisis son uno de los momentos más desafiantes para una organización, y lo que las caracteriza como episodios de extrema amenaza es la incertidumbre y lo desconocido. Para evitar que se vean afectadas, los líderes de las organizaciones, como el CEO, deben tomar decisiones rápidas y calculadas bajo mucha presión. Por eso, no nos debería sorprender que cada vez más estudios indiquen que la empatía —la capacidad de sentir y experimentar los sentimientos de los demás— es una cualidad clave que deben tener los líderes para superar una crisis.

Por ejemplo, las personas con empatía en puestos gerenciales tienden a demostrar más compasión y cuidado en sus interacciones con clientes y empleados. Además, están más comprometidos con la recomposición de la organización.  Pero ¿se puede tener demasiada empatía?

En un estudio reciente, mis compañeros y yo afirmamos que los beneficios de que un líder de negocios demuestre empatía tienen un límite, sobre todo, en momentos de crisis. En otras palabras, a pesar de que la empatía se considera algo bueno, en exceso, puede llegar a ser perjudicial. Por ejemplo, cuando los líderes tienen un nivel alto de empatía tienden a sentir y experimentar en extremo la angustia de los demás. Si bien la empatía puede ayudar a los líderes a reconocer los primeros signos de alerta de una crisis inminente, también puede tener consecuencias adversas.

Las investigaciones en el campo de la psicología también demuestran que nuestra empatía es muy poco objetiva y está dirigida hacia las personas más cercanas a nosotros. Esto significa que, por instinto, los líderes con altos niveles de empatía demuestran un interés desproporcionado por aquellas personas de sus círculos cercanos y un bajo nivel de interés por las personas que no pertenecen a esos círculos. En otras palabras, ser una persona muy empática no significa ser una persona igualmente empática con todo el mundo. Esta predisposición puede hacer que los gerentes no reconozcan las verdaderas fuentes de amenaza dentro de una organización.

Por último, nuestra investigación también demostró que, al intentar encontrar una solución para la angustia de los demás, los líderes con un alto nivel de empatía tienden a aceptar gran parte de la responsabilidad de las crisis. A simple vista, asumir la responsabilidad no parece ser algo malo. Sin embargo, puede dejar a una organización y a sus líderes en una posición de vulnerabilidad. Cualquier persona con algo de empatía conoce esta tendencia a “responsabilizarse” de los problemas de los demás; y la mayoría de nosotros conoce el agotamiento que produce asumir demasiada responsabilidad. Ahora, llevemos esta situación al caos producido por una crisis.

Sin duda, lo que todo esto implica es que debemos encontrar un equilibrio. Cuando las personas en puestos gerenciales tienen poca empatía, entonces actúan con demasiada frialdad ante las crisis y no logran resolverlas de manera efectiva. Por otro lado, cuando tienen demasiada empatía, terminan involucrándose tanto que no logran mantener el control de la situación. Sin embargo, para los gerentes que todavía no encuentran ese equilibrio en la empatía, todavía hay esperanzas. Una opción es rodearse de socios que los ayuden a encontrar ese equilibrio, por ejemplo, el número dos de la empresa o un consultor externo de gestión de crisis. Las personas con un nivel demasiado alto de empatía podrían buscar a alguien que los ayude a moderar sus impulsos, mientras que las personas con niveles bajos de empatía tendrían que buscar algo que les genere empatía, pero no en exceso.

En definitiva, la empatía puede ser una herramienta muy poderosa para que una organización se recupere, pero también puede ser una carga y una pérdida de objetividad. Un buen CEO debe ser capaz de reconocerlo si desea liderar su organización de manera exitosa hacia el futuro.

 Imagen: ASDF_MEDIA para Shutterstock

*Jonathan Bundy es profesor de la W. P. Carey School of Business en Arizona State University (ASU).

Publicado en Revista NEO Digital. Post original aquí.

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Carta abierta al ego de los CEO’s

QUERIDO CEO:

En el contexto actual es importante que cuentes con el mejor talento, pero a veces el hecho de que un empleado sea muy talentoso y resolutivo puede distorsionar todo lo demás, cuando desde la dirección se le consienten ciertos comportamientos egoístas y con ausencia de empatía hacia el resto de las personas, únicamente porque se priman sus buenos resultados, ante todo, generando un mal ambiente en la organización.

El reto de un buen líder es gestionar los egos de los componentes del equipo, canalizándolos de forma que todos se sientan importantes de alguna manera, pero nadie imprescindible.

Hay una gran diferencia entre tener una gran autoestima y un ego excesivo. Un enfoque egocéntrico, que prima ante todo el interés particular, perjudica sin duda el trabajo en equipo y los resultados de la empresa.

El reto consiste en promover un clima de empatía, participación, creatividad, motivación por los objetivos comunes e implicación con los valores que fomentan una cultura de equipo y el desarrollo sostenible de la organización. Una cultura donde se desarrolle el apoyo mutuo.

Por otra parte, también tienes que gestionar tu ego y mantenerlo a raya, apreciado CEO.

Puedes cultivar tu deseo de convertirte en un referente global de tu sector, y a medida que tu marca personal crece, disfrutar de la admiración y el reconocimiento que ello implica, pero sin obsesionarte y con grandeza, porque cuando el ego se apodera de un profesional, todo se vuelve competición y te genera un desgaste que puede consumirte a largo plazo y ocasionar un impacto negativo en tu círculo de relaciones y en tu entorno. Sin una base sólida nunca puedes construir algo consistente, que es a lo que te animo carta tras carta, y creo que en dicha base un ingrediente muy importante es la humildad.

Fuente: https://www.garrigosyllopis.com/

C. Marco  – ExceLence Management

Publicado en Excelence Management. Post original aquí.

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