por Juan Carlos Barajas Martínez
Don Isaac Newton, no sé si antes o después de que la manzana golpeara su cabeza, describió al Universo conocido con cuatro leyes físicas. A saber, la ley de la inercia, la ley fundamental de la dinámica – aquélla de que la fuerza es la masa por la aceleración –, la ley de la acción y de la reacción y la ley de la gravitación universal. Con eso, con esa “pequeña” aportación, don Isaac construyó un modelo que nos permitía predecir el movimiento de los planetas o de un ciclista por la carretera o de un paracaidista en caída libre. Todo movimiento de una masa a una velocidad sensata, es decir muy alejada de la velocidad de la luz, queda descrito por estas leyes. Para las otras, para las velocidades inconcebibles, está la relatividad de Einstein y su E=mc2.
Podríamos entonces definir un modelo como una forma de representación a escala reducida de una realidad mayor. El modelo puede ser matemático – como es el caso que acabamos de describir -, es decir, mediante ecuaciones que describen un comportamiento Minto puede ser un modelo esquemático, es decir, mediante la reducción del fenómeno real a unas cuantas ideas representativas que nos dan una explicación sin tener que reproducir toda la complejidad de lo real. En todo caso, un modelo es una simplificación de la realidad en aras de una mayor comprensión de esa realidad. Que yo recuerde, esta idealización de la realidad está presente durante toda la historia de la filosofía y de la ciencia desde Platón hasta nuestros días.
Hay millones organizaciones humanas que se dedican a producir bienes y servicios, es decir, las empresas. Muchas de ellas son privadas y tienen ánimo de lucro, otras son públicas y proveen de servicios a la sociedad sin estar tan claro dicho ánimo pero siempre con algún interés más o menos oculto, pues – como decía continuamente mi tía Virtudes -, nadie da duros a pesetas.
El profesor canadiense Henry Mintzberg ha construido un modelo del comportamiento de las empresas. No voy a decir que los modelos de Mintzberg tengan la belleza matemática – de hecho son modelos esquemáticos o arquetipos – ni la trascendencia histórica que atesora el modelo de Universo que nos proporcionó Newton pero, para mí – en el ámbito del estudio de las organizaciones formales – , no hay otra aportación igual. Vamos pues a la búsqueda del modelo universal de la empresa, y puede ser hasta divertido identificar a Google como adhocracia o tal vez como forma divisional compuesta por adhocracias y al bar de los Hermanos Pozo – el bar de la esquina de mi barrio de toda la vida – como estructura simple.
Mintzberg comienza por afirmar que para que una organización funcione necesita de una consistencia interna o armonía, necesaria para afrontar un entorno externo hostil o de competencia, y una estructura interna que produce lo que quiera que sea basándose en la división del trabajo, lo cual no deja de ser un embrollo porque coordinar equipos de trabajo no es fácil. Y para constituir esa armonía o consistencia se necesita de una serie de mecanismos coordinadores que favorecen la interacción entre las personas que forman la organización.
En primer lugar tenemos la adaptación o ajuste mutuo, entendido como la coordinación por el simple proceso de la comunicación informal entre las personas sin supervisión ni relaciones de autoridad. La autogestión para entendernos. El segundo mecanismo de coordinación es La supervisión directa, que se produce cuando una persona asume la responsabilidad del trabajo que ejecutan otros. En este caso si se produce una estructura jerárquica. Y por último, las organizaciones se coordinan mediante la normalización, en la que la coordinación se realiza mediante la especificación o programación de los diversos aspectos del trabajo. La normalización se puede aplicar a los procesos de trabajo, a los productos de la organización (outputs), a las habilidades o destrezas requeridas al personal para desarrollar los trabajos y a las reglas que la organización emplea para controlar de forma general todos los trabajos.
Evidentemente en una organización real se emplean los tres tipos de mecanismos, del grado en que se usen dependerá en parte el tipo de organización de que se trate.
Mintzberg elabora a continuación un modelo general que cumplen todas las organizaciones, es decir para nuestro caso serían el equivalente a F=m.a o E=mc2 ,cuya descripción gráfica se encuentra en la figura siguiente:
Como se puede apreciar en la figura las organizaciones se componen de las siguientes partes:
En la base de cualquier organización se encuentran los operarios, las personas que realizan el trabajo básico relacionado con la fabricación de los productos o la prestación de los servicios provistos por el organismo a la sociedad.
Lo conforman los altos directivos que tienen la responsabilidad general de la organización.
Forma la cadena de directivos medios, desde los gerentes a los supervisores directos de los operarios, que ocupan posiciones desde la alta dirección hasta el núcleo de operaciones. Se trataría de la mesocracia organizativa.
Son grupos de personas que se encargan de estandarizar o normalizar los procesos de trabajo y sirven a la organización afectando al trabajo de otros. Se encuentran fuera de la corriente operacional representada por la línea intermedia. Ejemplos de grupos pertenecientes a la tecnoestructura son los departamentos de selección de personal, formación, organización y métodos, etc.
- El personal o “staff” de apoyo
Son unidades especializadas que proporcionan diversos servicios a toda la organización desde el ápice hasta el núcleo. Como en el caso de la tecnoestructura están fuera de la corriente operacional del trabajo. Ejemplos de staff de apoyo son los departamentos de personal y retribuciones, seguridad, cafetería, informática (siempre que no sea el objeto de la organización).
En la figura podemos apreciar también que la ideología lo engloba todo. Para Mintzberg la ideología representa la cultura de la organización, es decir, las creencias y tradiciones, el acervo del organismo que tiene una indudable influencia en la forma en que se trabaja en la entidad.
Mintzberg identifica dentro de esta estructura tres flujos de información claramente diferenciados:
- El flujo de trabajo de operaciones que atraviesa el núcleo de operaciones y corresponde a las funciones de “input”, de proceso de transformación y de “output”.
- Los flujos verticales de información y de toma de decisiones que subiendo desde el núcleo de operaciones y atraviesa la cadena de autoridad hasta el ápice estratégico.
- El flujo de información de staff que comunica la línea intermedia y el staff cuyo fin consiste en proporcionar la información y asesoramiento de staff a las decisiones de la línea.
En paralelo a este sistema de comunicaciones oficiales existe un conjunto de comunicaciones informales que son esenciales para el funcionamiento de la organización de las que ya hablé en el artículo “la ley de la velocidad de las comunicaciones”. Este conjunto de comunicaciones informales establece pequeñas constelaciones de conexiones que al final actúan como una estructura paralela al organigrama oficial de la organización.
Resumiendo mucho las tesis de Mintzberg, a partir de los atributos mencionados[i] y del entorno en el que la organización ha nacido y crecido, elabora los distintos tipos de configuraciones que una organización puede adoptar. Como indica el propio Mintzberg es “un conjunto de configuraciones como una tipología de formas ideales o puras, cada una de las cuales es una descripción de un tipo básico de estructura organizativa”, y añade un poco más adelante, “no hay estructura (real) que se ajuste perfectamente a una configuración, pero a algunas les falta realmente poco”. Lo interesante de Mintzberg es que las organizaciones se ven atraídas por una de las configuraciones en busca de una armonía interna de su estructura. Lo que quiere decir que de alguna manera las organizaciones reales buscan su sitio entre las configuraciones ideales, algo así como un personaje en busca del autor.
Estos tipos de configuraciones son: la estructura simple, la burocracia maquinal, la burocracia profesional, la forma divisional y la adhocracia[ii].
Esta es una de las partes más curiosas de este modelo, Mintzberg adapta el gráfico de su modelo de empresa a cada una de las tipologías, como indica la figura siguiente:
La estructura simple, es eso, simple, informal, flexible. Son empresas pequeñas y medias en que las actividades giran alrededor del director general que realiza la supervisión directa de los empleados. A este esquema responde desde una tienda de zapatos hasta una empresa de decenas de empleados que carecen de staff o de tecnoestructura.
En el caso de la organización divisional o diversificada se presenta una estructura basada en divisiones autónomas, cada de ellas con una estructura propia, débilmente acopladas bajo una dirección administrativa única. Es típica de organizaciones grandes con varias sedes administrativas. Sería una empresa u organización compuesta por empresas u organizaciones de menor tamaño. Las multinacionales son un claro ejemplo de forma divisional.
La adhocracia (del latín ad hoc = para esto o para este fin) significa cualquier estructura altamente flexible capaz de adaptarse continuamente a las condiciones cambiantes del ambiente. Es una organización fluida, descentralizada, de equipos multidisciplinarios coordinados mediante adaptación mutua, con directivos integradores y estructura matricial. En este tipo de organización se fomenta la innovación por lo que suele presentarse en el mundo de la alta tecnología. Este tipo es especialmente interesante, ya que podríamos ponerlo como lo opuesto a la burocracia.
Bien y llegamos a la burocracia maquinal. Es el mismo concepto de burocracia que describió el gran sociólogo alemán Max Weber, por lo tanto en este tipo de organizaciones, se da una proliferación de reglas, normas y comunicación formal. El poder de decisión está centralizado en el ápice estratégico y posee una elaborada estructura administrativa, en la que destaca la tecnoestructura debido a la importancia que tiene la normalización en estas organizaciones.
Uno de los principios de Mintzberg – comprobados empíricamente – es que cuando mayor es la edad de una organización[iii] más formalizado es su comportamiento. Así que, de partida, una organización con burocracia maquinal no suele ser una organización joven. Su trabajo de operaciones es rutinario, generalmente sencillo y repetitivo, y, debido a ello, los procesos de trabajo están muy normalizados.
Mintzberg hace hincapié también en la obsesión por el control en todos los niveles jerárquicos, intentando eliminar toda incertidumbre posible para que la máquina burocrática pueda funcionar con regularidad.
Según Mintzberg pertenecen a este tipo de configuración una oficina de correos, una agencia de seguridad, una empresa siderúrgica, una prisión, unas líneas aéreas, un gran fabricante de automóviles. Hay que pensar que Mintzberg es canadiense y la estructura del Estado anglosajón es diferente de la que percibimos en nuestro país, por eso yo añadiría a estos ejemplos los departamentos ministeriales.
En cambio, para la última de las configuraciones que vamos a ver – la burocracia profesional – pone como ejemplos las universidades, los hospitales, centros escolares, empresas de contabilidad y de producción artesanal. Todas cuentan con las habilidades y los conocimientos de profesionales operativos para funcionar y todas producen bienes y servicios normalizados. Yo añadiría a esta lista aquellos organismos públicos que tienen una fuerte dependencia de un cuerpo profesional, por ejemplo, algunos ministerios con un cuerpo directivo de funcionarios propio se pueden encontrar en la frontera entre las burocracias maquinal y profesional.
Por tanto, la burocracia profesional cuenta para su coordinación con la normalización de las habilidades profesionales y con el adoctrinamiento[iv]. Contrata a especialistas debidamente preparados y adoctrinados – profesionales – para su núcleo de operaciones, confiriéndoles a continuación un control considerable sobre su propio trabajo.
Esta configuración tiene naturaleza burocrática por el uso de normas que predeterminan lo que hay que hacer. Se diferencia de la burocracia maquinal en que ésta genera sus propias normas mediante su tecnoestructura y que los operarios deben cumplir en el núcleo, en cambio, en la burocracia profesional las normas surgen fuera de su propia estructura, en las asociaciones profesionales que reúnen a los operarios con sus colegas de otras burocracias profesionales[v]. La burocracia maquinal recurre a la autoridad de naturaleza jerárquica mientras que en la profesional se hace hincapié en la autoridad de naturaleza profesional, en el poder del experto.
Es bastante común ver a profesionales también en su ápice estratégico, estamos acostumbrados a ver a médicos dirigiendo hospitales en vez de gestores económicos. Esto se debe a que los profesionales no sólo controlan su propio trabajo, sino también aspiran a tomar las decisiones administrativas que les afectan. En muchos casos esto plantea problemas por lo que muchas burocracias profesionales tienen una doble jerarquía paralela formada por profesionales del ramo de la organización y otros de gestión pura no pertenecientes a dicho ramo.
Es muy difícil resumir los libros de Mintzberg en unas pocas líneas, me dejo cosas importantes en el tintero, pero claro necesitaría un libro entero para explicar con detalle toda la teoría “mintzbergiana” y para eso están ya los originales. Sin embargo, creo que he puesto lo más importante sin perder demasiado por el camino. Si he conseguido picaros la curiosidad os ánimo a seguir leyendo por vuestra cuenta, aparte de los libros del propio autor, hay muchos artículos en Internet en “pdf” que, por no estar limitados por el formato web, amplían lo que aquí he reflejado.
Todos conocemos organizaciones que se ajustan más o menos a los modelos, a mi me gusta – cuando trabajo con empresas y voy conociéndolas según avanzan los proyectos – identificarlas con las estructuras de Mintzberg. En caso de la organización en la que trabajo, como ha quedado ya claro en muchos artículos en este blog, se trata de una burocracia maquinal como la copa de un pino. Pero a veces no sé si es maquinal de máquina o de maquinación.
Juan Carlos Barajas Martínez
Sociólogo
[i] Mintzberg usa también otros atributos como los parámetros de diseño, el entorno y la historia de la organización que no he incluido aquí para no extender el artículo más allá de lo razonable.
[ii] En libros posteriores, Mintzberg desarrolla dos estructuras organizativas nuevas, la organización ideológica o misionera y la organización política, pero a mi me parece que más que nuevos tipos de estructura son dos formas de relación con el entorno. Por ejemplo en el primer caso, las organizaciones misioneras, son organizaciones basadas en un sistema rico de valores y creencias, pero esto puede serlo una organización simple o una burocracia, por lo tanto no veo tan claro que se trate de una nueva estructura y como el artículo ya va quedando largo no voy a entrar a tratarlas.
[iii] También pasa, según Mintzberg con el tamaño de la organización, a mayor tamaño mayor formalización en su comportamiento
[iv] Este adoctrinamiento se produce desde la universidad y se fomenta en organizaciones profesionales, instituciones como los colegios profesionales en España
[v] Si se contempla la figura de las configuraciones se puede observar el tamaño reducido de la tecnoestructura de la burocracia profesional
Bibliografía
La estructuración de las organizaciones
Henry Minztberg
Ariel Economía
Barcelona 6ª reimpresión 1999
Modelo de las configuraciones de Henry Mintzberg
Profesor Carlos Ramírez Guerra
Escuela de Gobierno, Gestión Pública y Ciencia Política
Instituto de Ciencia Política
Universidad de Chile
Burocracia y organizaciones burocráticas
Juan Carlos Barajas Martínez
Sociología Divertida, artículos divulgativos
Los modelos de Mintzberg por Juan Carlos Barajas Martínez se encuentra bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivadas 3.0 Unported.
Basada en una obra en http://sociologiadivertida.blogspot.com.
Esta licencia permite la copia respetando la autoría y el origen de la obra, no permite su uso comercial ni la creación obras derivadas a partir de la misma
Publicado en Sociología Divertida. Post original aquí.
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.
Me gusta:
Me gusta Cargando...
Share
Todos hemos estado allí.
En estos tiempos en los que las organizaciones (en general) andan escasas de recursos, planteo una serie de retos o desafíos que pudieran plantearse los equipos de las mismas.
No creo que a nadie se le escape que, hoy por hoy, la comunicación es una de las asignaturas más castigadas en los resultados de las encuestas de satisfacción así como, paradójicamente, uno de los principales determinantes de productividad en las organizaciones. Digo lo de paradójico porque a la vista de tamaña importancia parece como si se le debiera conceder más atención de la que, a fin de cuentas, realmente se le da.
