Carisma: no se nace, se hace (y cómo lo aprendió Steve Jobs)

Por Mar Abad (@Marabad) 

Yorokobu. 

1charismaPensaban los griegos que el carisma era un regalo que los dioses otorgaban a solo unos pocos. La creencia duró mucho tiempo. Hablaban de ella como una cualidad mágica que venía con el paquete genético. O se traía o no se tendría jamás.

Pero la ciencia ha demostrado que los griegos erraron. El carisma se construye mediante una serie de conductas aprendidas.

Esta es la teoría de Olivia Fox Cabane . Esta coach especializada en carisma, que trabaja para muchas de las 500 compañías Fortune, acaba de publicar un libro titulado The Charisma Myth: How Anyone Can Master the Art and Science of Personal Magnetism , en el que explica cómo labrarse una personalidad carismática utilizando métodos de terapias cognitivas y conductuales.

Dice Cabane que “en los últimos años, los psicólogos, sociólogos e incluso los neurocientíficos han demostrado en experimentos de laboratorio que se pueden aumentar y reducir los niveles de carisma de una persona solamente con la adopción de comportamientos específicos. Es como si se tratara del dial de una radio”.

“El carisma puede ser muy útil para desarrollar un liderazgo efectivo”, comenta la coach en una entrevista por correo electrónico. “Aunque hay ciertos costes que se han de pagar en función del tipo de carisma que uno quiera ejercer. Los líderes eficaces tienen que entender el tipo de carisma que tienen y las desventajas asociadas. El buen líder debería fomentar su tipología natural de carisma y desarrollar formas alternativas”.

Destruyendo mitos.

El carisma no es algo exclusivo de los individuos extrovertidos y atractivos. “La introversión puede ser una gran ventaja para ciertos tipos de carisma. No sienten compulsión por estar en el punto de mira y eso les permite desarrollar ciertas técnicas para tener carisma”, argumenta Cabane.

“Los estudios muestran que hay muchas personas carismáticas que son introvertidas. En la sociedad occidental, ponemos tanto énfasis en las habilidades y aptitudes de los extrovertidos que los introvertidos pueden acabar sintiéndose inferiores”, comenta. “Otro mito es que para ser carismático has de ser atractivo. De acuerdo, una buena presencia supone una ventaja, pero no es una condición necesaria. De hecho, el carisma hace a las personas más atractivas”.

Qué hace a una persona carismática.

“La presencia es uno de los componentes básicos del carisma. Una de las características más frecuentes para describir el carisma de un individuo es atribuirle una ‘presencia extraordinaria’. Es algo que ocurre, por ejemplo, con Bill Clinton o el Dalia Lama”, especifica Cabane.

“¿Has sentido alguna vez, a mitad de una conversación, que solo la mitad de tu cerebro está presente? Si no estás totalmente presente en una interacción, es muy probable que tus ojos vayan de un lado a otro o que las expresiones de tu rostro vayan con retraso a la conversación. Podemos creer que somos capaces de disimular que no estamos atentos, pero no es así. Si no estás presente, tu interlocutor lo ve. El carisma depende de cómo de presente estás en cada interacción”.

Pero esto es solo parte de la pócima. Igual de importantes son el “poder” y la “calidez”. “El poder es entendido como la habilidad de afectar el mundo a nuestro alrededor y la influencia sobre otros, ya sea mediante medios financieros, intelectuales, sociales o físicos. Buscamos pistas del poder de un individuo en su apariencia, en el lenguaje corporal y en la forma en la que otros reaccionan ante él”.

“La calidez es la voluntad que muestra hacia los demás”, continúa. “Esta cualidad muestra si esa persona querrá utilizar su poder en nuestro favor. Esta cercanía se mide de forma más directa que el poder, preferentemente mediante el lenguaje corporal y el comportamiento. Mediante la interacción, buscamos pistas, de forma instintiva, para evaluar la calidez y el poder de una persona. La ropa cara, por ejemplo, nos hace asumir riqueza; un lenguaje corporal amigable nos hace creer que hay buenas intenciones; una postura segura nos lleva a pensar que esa persona tiene algo en lo que confiar. En esencia, la gente tiende a aceptar lo que tú proyectas”.

¿Cómo aumentar tu carisma? 

Existen algunas formas de aumentar el “magnetismo personal” y la forma más rápida de hacerlo, según la experta, es el método del “lenguaje corporal alpha gorila”. Esto consiste en:

“Primero, respira. No puedes imponer nada si no tienes oxígeno. Una de las primeras cosas que les pregunto a mis clientes cuando trabajamos en desarrollar un lenguaje corporal carismático es: ¿Cómo es tu respiración ahora? Si es superficial, activas una respuesta de estrés. Es difícil sentirte calmado, relajado y confiado cuando no tienes demasiado oxígeno y tu cuerpo cree que está en modo de ataque o huida. Asegúrate de que puedes respirar bien. Evita, por ejemplo, la ropa ceñida. Respira profundamente, despacio… Una respiración plena puede reducir, de forma instantánea, tus niveles de estrés, aumentar tu sensación de seguridad y bienestar, e incluso fortalecer tu sistema inmunológico. Haz la prueba. Inhala despacio mientras cuentas hasta 5, mantén la respiración durante 2 segundos y exhala mientras cuentas hasta 5 otra vez.

“Segundo, levántate y sacude tu cuerpo. Mueve tus brazos y tus piernas. Balancéalas hacia arriba y hacia abajo. Busca el equilibrio y posa tus pies fírmemente sobre el suelo. Una postura estable te ayuda a sentir y proyectar más confianza. La primera tarea de tu mente es monitorizar tu seguridad, ya sea tu habilidad de escapar de depredadores o tu habilidad de permanecer erguido”.

“Ahora imagina que eres un gran gorila. Infla tu pecho como si quisieras duplicar tu tamaño. Asume que una postura fuerte y confiada te dará más confianza y más poder. Las personas que adoptan posturas expansivas experimentan un cambio fisiológico real. En un experimento se vio que estas posiciones aumentan un 19% las hormonas que aportan reafirmación personal y energía, y reducen las hormonas de la ansiedad en un 25%”.

“Si aumenta la confianza, el lenguaje corporal actúa en consecuencia. Esto se convierte en un estímulo bioquímico y el ciclo se va construyendo sobre sí mismo. Practica y un lenguaje corporal basado en la seguridad se convertirá en tu segunda naturaleza”.

Tipos de carisma.

Hay cuatro tipos de carisma en los negocios, según Olivia Fox Cabane. “Enfocado, visionario, amable y autoritario”.

“El enfocado se basa fundamentalmente en la percepción de presencia. Esta actitud da a las personas la sensación de que estás plenamente con ellas, escuchándolas y absorbiendo lo que dicen. Este tipo de líder carismático hace que los individuos se sientan escuchados y comprendidos”, explica. “No minusvalores este tipo de carisma. Puede ser muy poderoso. Elon Musk, fundador de PayPal, es un ejemplo perfecto”.

“El visionario hace que otros se sientan inspirados. Hace que las personas crean en algo. Puede ser muy efectivo aunque no significa que convenza a otros individuos. Es el caso de Steve Jobs. Era temido en su compañía y tenía muchos detractores dentro y fuera de la compañía, pero incluso ellos admitían que era visionario y carismático”.

“El carisma amable se basa en la calidez. Conecta con el corazón de las personas y los hace sentir acogidos y totalmente aceptados. El Dalai Lama es conocido por esta cualidad”.

“El carisma de autoridad se basa en la percepción de poder y en la creencia de que esa persona tiene el poder de influir en nuestro mundo. Esta forma de carisma es, probablemente, la más poderosas de todas. Nuestra deferencia instintiva hacia la autoridad puede tomar dimensiones épicas y, por supuesto, puede resultar totalmente positivo o negativo. Colin Powell y Stalin encarnan este tipo de carisma. La reacción humana toca niveles profundos en nuestros cerebros”.

El carisma aprendido de Steve Jobs. 

El cofundador de Apple no nació con carisma. Ni siquiera lo tenía la primera vez que hizo una presentación pública, según Fox Cabane. Lo aprendió. Dice la coach que “cuando Jobs presentó el Macintosh, en 1984, su dominio del escenario era prácticamente inexistente. Pasó la mayor parte del tiempo escondiéndose detrás del atril. En el momento en el que lo abandona para cruzar el escenario, todo quedó oscuro. La audiencia quedó abandonada”.

En aquella época, “el tempo de su discurso era pobre. Había muchos tiempos muertos, muchas pausas injustificadas, en su discurso. Leía sus notas y no tenía ningún compromiso con la audiencia. Su lenguaje corporal mostraba muy poca seguridad. Sus hombros estaban encorvados. Miraba a menudo a sus zapatos. Parecía tímido, torpe, inseguro… Los gestos que hacía eran innecesarios y distraía la atención de la audiencia sin ningún sentido”.

En 1996 su presencia en el escenario cambia. “Va de un lado a otro en vez de permanecer detrás del podio. Se ve más cómodo y seguro. Habla con mayor fluidez. Mira a la audiencia. Su lenguaje corporal muestra más confianza. Mira al frente y se mueve en un espacio mayor. Sin embargo, a pesar de todo, aún parece nervioso y un poco nerd”, añade la coach.

“Todavía utiliza muchos gestos inútiles. Mueve sus manos para compensar su incertidumbre de ser capaz de hacer el énfasis suficiente en lo que quiere decir. Esto también se refleja en su lenguaje. Puntualiza sus frases con expresiones como ‘umms’ o ‘ahs’, usa demasiadas palabras y emplea una jerga muy técnica. La presentación era incomprensible para el público generalista”.

“El Steve Jobs del año 2000, el que anunció su vuelta como CEO de Apple y el que presentó el Apple G4 en la convención MacWorld, es una persona completamente distinta. Su dominio del escenario es total. Se ha convertido en un showman”.

“Solo mira sus zapatos una vez. El contacto visual es sobresaliente. Apenas hace gestos con las manos y ahora las utiliza para enfatizar palabras en vez de como sustituto. Tiene confianza total en sí mismo. Su lenguaje verbal es mucho más conciso. Hace suya la frase: ‘One more thing’ y mucha gente piensa que es suya”.

“Su discurso está creado metódicamente. Utiliza técnicas teatrales en su presentación. Usa las mismas técnicas que los magos profesionales para dirigir la atención de la audiencia. Los trucos escénicos y de magia se convierten en un signo distintivo de su presentación. En la presentación del iPod Nano, en 2005, por ejemplo, revela el dispositivo, que ha estado escondido en su bolsillo durante toda la presentación, ante una audiencia que al verlo dice: ‘Aaahhh… Ooohhh…’. Jobs dirige la atención de su público a dónde quiere”.

“En 2007 ya sabe que está en el negocio del entretenimiento. Sus presentaciones son 100% entretenimiento. Su marca personal se muestra claramente en su ropa. Nunca la cambia. Todo el mundo la espera así y le encanta”, continúa la experta. “Su lenguaje corporal es ahora muy fácil de entender, casual y cómodo. En algunas ocasiones, parece elegante, casi un caballero. Ahora no solo tiene confianza. Se siente a gusto. Podría estar en el salón de su casa. Es un diálogo íntimo con su audiencia”.

“Su confianza se muestra no solo en su lenguaje corporal. Se ve también en el uso deliberado y dramático que hace del silencio. Se siente cómodo haciendo a la audiencia esperar a sus siguientes palabras. De hecho, juega con ella. Bromea sobre la audiencia y sobre el público”.

“Mientras aumenta su humor en el escenario, incrementa su calidez. Algo que tiene sentido porque para que las bromas no sienten mal. Y como aumenta su poder y su confianza, tiene que compensarlo con mayor calidez”.

En su lenguaje, Jobs introduce las palabras ‘bonito’, ‘increíble’ o ‘amor’. Términos que jamás aparecieron en 1984, de acuerdo con Cabane. En un tono amable, el CEO de Apple ya se atreve a decir: “Hemos hecho una cosa bonita para tus manos”.

En 2011 la cosa llega aún más lejos. “Muestra humanidad y vulnerabilidad. Expresa sobrecogimiento. No solo orgullo. Bromea sobre sí mismo y sobre Apple. Habla sobre los defectos de sus productos y bromea sobre ellos. Nunca antes había hecho esto pero estaba ya perdiendo su energía… Confiaba más en los datos que en su presencia en el escenario y el efecto wow. Incluso compartió presentación con otras personas”

16 July, 2012 | 19:07 | Lo escribe Mar Abad

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Fuente: Yorokobu  http://www.yorokobu.es/carisma-no-se-nace-se-hace-y-como-lo-aprendio-steve-jobs/  

Publicado en Yorokobu. Post original aquí

 

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Las 9 características de un Líder Poderoso.

Por Luis Alberto Luna Reyes.

CiMéxico.

Los líderes en las empresas forman un papel importante dentro de las relaciones internas y sobre el cumplimiento de los objetivos de las empresas, los hay de todos tipos: coercitivo, pacifico, motivador, alegre o hasta castigador.

Pero si dentro de nuestra formación buscamos ser líderes a nivel internacional debemos buscar la formación de habilidades superiores que animen a los otros a trabajar con nosotros y hacerlos sentir inspirados a la hora de realizar sus funciones.

Un líder poderoso no es solamente aquel que trabaja en una gran empresa multinacional, sino también aquel que ayuda a convertir una empresa común en una organización de valor y con potencial internacional. Aquel que hace de sus ideas una oportunidad y tendencia para el mercado, que sabe anticiparse y trabajar con un grupo de personas, convenciéndolos de que su visión es la adecuada para que ellos actúen motivados en consecuencia.

Para profundizar listamos las 9 características de un Líder Poderoso:

1. Saber Administrar con Seres Humanos

Como mencionamos existen muchos tipos de líderes, muchos de ellos en puestos altos sin tener la capacidad de gestionar a un grupo de personas, pero si con el conocimiento y experiencia. Para ser un verdadero líder es necesario desarrollar la capacidad de empatía y escucha, sobre todo conocer perfectamente a cada empleado y el valor que representa para un proyecto en especifico, es contundente un líder que no sabe manejarse ante las personas esta condenado a fracasar.

Daniel Goleman lo pone de manifiesto en su libro Inteligencia Emocional, “Tenemos personas muy habilidosas en la comprensión y regulación de sus emociones y muy equilibradas emocionalmente, pero con pocos recursos para conectar con los demás. Lo contrario también ocurre, pues hay personas con una gran capacidad empática para comprender a los demás, pero que son muy torpes para gestionar sus emociones”

Pero también esta la otra cara de la moneda, donde un líder tiene que tomar decisiones que a veces no son muy gratas para los empleados o incluso despedir a un colaborador que no esta funcionando. Y es aquí donde un verdadero administrador de seres humanos da la cara, ya que no debe ser el más agradable para todos, ni la más espectacular de las personalidades, pero si debe convencer aunque las decisiones que tome sean en algún momento fuertes para la empresa, o totalmente diferentes de lo que ha pasado. Piense por un momento en el cambio de las maquinas de escribir a las computadoras, o de un recorte de personal de 200 puestos, o la negociación de una disminución en los bonos. Un líder sabe identificar el momento adecuado de hacer las cosas, lo que nos lleva al siguiente punto:

2. Gestionar sus Acciones

Hay una habilidad muy especial en este tipo de personas y es que sus propuestas e ideas vienen en grandes cantidades, por default son personas muy creativas y analíticas al mismo tiempo, se trata de proponer, gestionar e implementar sus acciones en el momento adecuado para la industria, su la empresa y para su equipo.

Identificar el momento oportuno se vuelve trascendental, para ello hay distintos tipos de matrices para hacerlo como el benchmarking, PESTOI y FODA (pronto un artículo explicándolas a detalle).

No existe rápido o lento para ir con las estrategias, todo depende del movimiento del mercado, del personal a cargo, de su capacidad para realizar y ejecutar acciones, los recursos disponibles, nuestro tamaño como empresa y la habilidad para crear un diferencial.

3. Gestionar Información

Debemos tener en cuenta que la información debe fluir libremente, un colaborador informado, es más fiel a la empresa, a su trabajo y por supuesto a quién le comparte esta información.

Pero no solo debemos hacer pública la información evidente, que tenemos disponible fácilmente, son los propios empleados lo que deben generar nueva información que ayude a otras áreas a su funcionamiento. De esta manera lograremos una interrelación positiva para que el trabajo sea más eficiente y el clima laboral sea mejor. No dude siquiera en compartir cualquier información por mínima que sea y fomente en sus empleados la apertura.

4. Soportar la Presión

Quién dijo que ser líder es fácil, o que sería siempre de lo más agradable, como observamos siempre existen dificultades. Pero la habilidad de resilencia de una persona es la clave de su crecimiento. Consiste en sacar el mejor provecho de las situaciones difíciles o de fracaso, en pocas palabras es nuestra capacidad de reinventarnos en la adversidad.

Soportar la presión muchas veces es complicado por que implica un grado alto de estrés, sobre todo en proyectos donde implica una fuerte inversión y una volatilidad alta en el mercado, pero desarrollar capacidades que nos permitan controlarlo y soportar decisiones es importante para no perder cosas como el tiempo en nuestra vida personal, nuestra calidad de vida o incluso ¡nuestro cabello!

5. Conocer el Negocio

Cualquier persona que se haga llamar líder o que intente serlo debe conocer su negocio desde la raíz. Es inútil vender o hacer crecer algo que no conoce. Concentrarse en aprender todo en un mercado y la empresa para la que trabaja es esencial. También lo es conocer sus productos y servicios así como su funcionamiento. La base de nuestro siglo es el conocimiento.

6. Adaptabilidad Cultural

Un Líder Poderoso sabe de culturas, idiomas y puede tropicalizar experiencias y marcas en un lugar en especifico, para ello se vale de todo el talento posible en el lugar. Se rodea de los mejores para conocer su mercado y es capaz de sumar talento internacional a sus filas.

Además crea una red de contactos importantes a través del mundo que le ayudaran en la búsqueda y cumplimiento de sus objetivos. Es por eso que es naturalmente sociable, conoce las tradiciones de distintas regiones del mundo y es capaz de por lo menos hablar un idioma perfectamente además de su lengua nativa.

7. Entender y asumir puntos de vista ajenos

El líder debe dejar el ego de lado, ya que asume que otros tienen un punto de vista importante que ayudará a alimentar y enriquecer de forma activa sus puntos de vista y las estrategias que ha diseñado. Fomenta la participación y el dialogo entre los suyos, respetando roles y funciones pero sin demeritar el trabajo de otros en departamentos ajenos a los de su naturaleza.

8. Ejercer una función innovadora

Formar un hábito creativo innovador es un requisito fundamental en el desarrollo de un líder poderoso, y aún mejor, sabe provocar un clima innovador en su equipo.

Siempre apunta sus ideas y las desarrolla al máximo, las mejores estrategias vienen a cualquier hora, en cualquier lugar, por lo que tiene la costumbre de siempre cargar con una “libreta de ideas” para después desarrollar su estructura en la carpeta de su computadora llamada “Desarrollos y estrategias”. Comparte esta carpeta para que la desarrolle su equipo y se vean beneficiados además de que recibe el mismo número de ideas que el genera.

9. Marcan las tendencias

El líder conoce tan bien, su mercado, sus productos, que se ha relacionado tan bien y conoce los puntos débiles y fuertes de donde trabaja, es capaz de adaptarse y proveer flexibilidad para ganar, puede crear en cualquier momento ideas innovadoras. Todos los puntos anteriores unidos hacen que por inercia marque tendencias, donde lo siguen, se sabe líder y le gusta ese papel. Ha completado un trabajo arduo con sus empleados, sus hábitos, experiencia y se preocupa siempre por obtener conocimientos con humildad.

Un líder internacional marca un nuevo camino donde trabajar que genera nuevo conocimiento para el mercado, casos de estudio, artículos y libros sobre su trabajo, su voz es escuchada y respetada, pero siempre toma en cuenta a los demás. Es un proceso largo que se construye con mucho trabajo y esfuerzo pero ¿Estamos dispuestos a emprenderlo?

  • Autor: Luis Alberto Luna Reyes
  • Fecha de publicación:: Lunes, 27 Febrero 2012

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Fuente: CiMéxico 

Imagen: Líder exitoso 

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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El liderazgo itinerante

liderazgo itinerante
Por Manel Muntada Colell
– Pero… ¡Bien que han de saber cómo se elabora un plan y cómo se formulan sus objetivos!

Defendía enérgicamente la responsable de Formación de una organización ante una afirmación mía, reconozco que un tanto radical y vehemente, sobre la inoperancia actual de la planificación estratégica y la importancia que todavía ocupa en los programas de formación para directivos.

– Aunque deje de tener sentido al cabo de un tiempo, es necesario tener siempre un plan.

Apostillaba el responsable de Recursos Humanos fundamentando la opinión de su compañera.

Y, por poco que se considere, llevaban toda la razón. Aunque hubiera un tiempo donde se planificara a unos cuantos años vista y la acuosidad del momento actual no permita hacerlo y empuje a muchos a un carpe diem desconfiado y ajeno a cualquier futuro posible, disponer de un plan da sentido a las actuaciones de la persona, de los equipos o de la organización. Conocer el a dónde vamos permite responder el porqué lo hacemos, desear llegar a alguna parte conlleva considerar el momento actual como un paso más y tener previsto el cómo hacerlo influye de manera determinante en la contención de la impaciencia y en cómo se interpretan y tolera la frustración por los resultados que se obtienen aquí y ahora. Sí, es recomendable disponer siempre de un plan, como mínimo…

Pero, a diferencia de los planes a los que estamos acostumbrados, no ha de ser un plan por el que vivir, que imponga una disciplina férrea respecto a cómo interpretar el entorno y que convierta cualquier contrariedad en una amenaza o cualquier coyuntura en una oportunidad, que inocule unos objetivos en otros más amplios subordinando éstos al análisis caduco de un entorno que se manifiesta altamente inestable y que disponga de unos plazos determinados antes de ser valorado respecto a su idoneidad.

Ha de ser un plan en el que vivir, fraguado en un “deseo de llegar a ser” ajeno y libre de aquellas cadenas con las que el presente se empeña en capturar cualquier futuro, que se traduzca en acciones cortas que permitan construir itinerarios maleables en función de la orografía que vaya mostrando el presente y que cuente con un sistema de revisión que, sin dejar de ser sistema, no se subordine a ningún período.

Pero quizás el error se halle en reclamar a las herramientas la perspectiva que debieran tener las personas al utilizarlas y contrariamente a lo que se suele argumentar, no sea tan prioritario obcecarse en rediseñar la metodología de planificación como desvelar las auténticas bases y los componentes de un liderazgo capaz de acomodar a un grupo humano a una situación de tránsito permanente, orientado al mejor de los destinos que pueda desear. Porque, mírese como se mire, el cambio ha dejado de ser circunstancial para convertirse en la verdadera zona de confort en la que personas, equipos y organizaciones deben instalarse para así poder aspirar y estar a la altura de unos deseos en continua evolución debido a un entorno que incorpora continuamente muchos matices y de manera muy rápida.

Es quizás que entonces las herramientas se hagan dúctiles a las manos que las manejan y se lleguen a tener aquellas metodologías que realmente se necesitan.

—

Fotografía: [cumClavis]

Del mismo autor en este blog:

Ser líder o, simplemente, liderar…

Liderazgo, participación, trabajo en equipo y planificación

Enfoque para una planificación útil

“Quo Vadis” (Planificar es sólo marcar el rumbo)

Miedo

Porqué lo llaman amor cuando quieren decir…

Creatividad y creativ@s

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Cómo diferenciar un jefe de un líder

7244634380_548af47c54En muchos de los talleres sobre Liderazgo que llevo a cabo con supervisores, mandos medios y gerentes, suelo entregarles a los participantes una lectura muy interesante que se titula “Hay muchos jefes, pocos líderes y ningún facilitador”. En este texto se trabajan fundamentalmente las grandes diferencias existentes entre ser “el jefe” y ser el “líder” de un equipo.

La gente en verdad se vive quejando del trato que dispensan algunos de sus superiores.

  • “Entre el y yo hay mucho distanciamiento”,
  • “no me trata como a una persona”,
  • “vive buscando errores para mantener el poder”,
  • “existe una barrera de plomo que no nos permite plantearle las cosas con confianza”,
  • “quiere tener siempre la razón”,
  • “la participación no es cosa de todos los días y después anda diciendo que se siente solo”,

…son algunas de las tantas quejas que uno se dispone a escuchar.

Pero volviendo a la lectura, necesito citar algunos conceptos que servirán para ilustrar aún más esto de “jefes” y “líderes”:

  • La autoridad de un jefe impone, la autoridad de un líder seduce.
  • Un jefe dice aquí mando yo, el líder dice aquí estoy a tu servicio.
  • Un jefe dice “vaya”, el líder dice “vamos”.
  • El jefe mira desde arriba buscando castigar el error, el lider se arremanga cuando es necesario apoyar al equipo, generando un aprendizaje compartido.

El reconocido autor Daniel Goleman llama liderazgo disonante a las primeras situaciones y liderazgo “resonante” a las segundas. La resonancia es música para los oídos de las personas que trabajan en cualquier empresa, en cambio la disonancia es puro ruido organizacional . Ese “ruido organizacional” está transformando a los lugares de trabajo en lo que él denomina “organizaciones tóxicas”

Más allá de las grandes exigencias y los cambiantes desafíos, es hora de que quien tenga un papel de liderazgo en una organización comulgue con un estilo que tenga sus bases en competencias como el trabajo en equipo, la gestión de los conflictos, la influencia, la motivación, el reconocimiento, la empatía, ejemplo, en fin, una “resonancia personal y organizacional” que aliente a desechar la toxicidad que muchos “jefes” emanan día a día y contaminan cualquier ambiente laboral.

¿Se acuerdan de la lectura? Bueno, va una última frase: “Si le temes a tu superior, él es un jefe, si lo aprecias y lo admiras, él es un líder”. Leí alguna vez: “La arrogancia intelectual y carácter abusivo son consideradas ahora mismo fatídicos; los jefes duros pierden el terreno”.

Uno ya es responsable para elegir el camino a seguir.

Seleccionado por Camila Ubierna de Diario de un Consultor, de Gabriel Paradiso

Hasta aquí entonces el aporte de Gabriel y ahora te invito a dejar comentarios con tus propios aportes sobre las diferencias entre un jefe y un líder.

Publicado en Puerto Managers. Post original aquí.

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Liderazgo, innovación y música ¿Un buen equipo?

Por Arancha de la Cámara

¿Os habéis parado a pensar en alguna ocasión acerca de los efectos de la música sobre diferentes facetas del ser humano? ¿Y acerca de la relación entre la Música, la Innovación, el Liderazgo y el Trabajo en Equipo?

En un anterior post “el gran reto de identificar el talento” ya hice una pequeña reseña acerca del mundo de la Música y el Liderazgo.

En este post me gustaría compartir con vosotr@s una reflexión acerca de la relación entre la Música, la Innovación, el Trabajo en Equipo y el Liderazgo (nuestro principal foco de atención en este blog).

La música tiene mucho que ver con la Innovación, la manera de interpretar una partitura por parte del músico que toca el instrumento es única e inigualable, cada músico tiene su propia visión personal de esa partitura y lo más importante es que pone sus emociones en la interpretación de la misma, y eso precisamente es lo que hace que sea diferente al resto. Cada pieza sonará de una manera diferente en función del músico (persona) que la toque.

Asimismo, la música también tiene mucho que ver con el Liderazgo y el Trabajo en Equipo. Las orquestas están formadas por diferentes músicos que tienen que dedicar muchas horas a ensayar juntos y por separado, y requiere un nivel de preparación y dedicación máximo, es por esto que el papel de líder del Director de Orquesta es esencial. El líder de la Orquesta (Director de Orquesta) tiene entre sus principales funciones la de Motivar. Tiene que mantener la motivación alta de cada miembro de la orquesta y esto no es una tarea fácil, a la vez que conseguir que trabajen en equipo con un nivel de sincronización máximo, para que el resultado final sea muy superior al de cada una de las interpretaciones por separado… Cada miembro debe darse al grupo para poder conseguir el mejor resultado final.

El Director de Orquesta Leonard Bernstein decía, “la mejor manera de conocer realmente algo es poniéndolo en el contexto de otra disciplina”.

Pues bien, ¿no creéis que dirigir una orquesta puede ser muy similar a dirigir una empresa?. ¿No creéis que dirigir una orquesta de música tiene muchas similitudes con la dirección de equipos en las empresas?. En ambos casos hay una única persona que está al frente de un gran número de profesionales y juntos tienen que conseguir el mejor resultado posible: en el caso de la orquesta la mejor interpretación y el mejor sonido, en el caso de la empresa los mejores resultados.

Y es muy curioso porque en el mundo de la música, a pesar de que se toque una misma partitura, no hay dos orquestas que suenen igual, es más, os invito a que escuchéis a una misma orquesta dirigida por diferentes directores de orquesta, comprobaréis como el sonido varía dependiendo de quién esté al frente de la misma. Lo mismo puede pasar en una empresa, un mismo grupo de personas obtendrá unos resultados diferentes liderado por una u otra persona ¿no creéis?.

Una de las características de un buen Director de Orquesta es que no duda por un momento de las capacidades de la gente que dirige para percibir lo que sea que él esté soñando acerca de la mejor manera de interpretar la partitura. Esto y aprender a sacar lo mejor de cada músico, será entre otras, unas de las principales tareas del Director de Orquesta, para que cada miembro se sienta realizado como músico y a la vez integrado en ser parte importante del éxito de la orquesta.

¡Feliz Semana y feliz vuelta al cole!

Lee otras publicaciones anteriores de este blog:

Arancha de la Cámara, (@AranchaDCamara). Coach de Equipos Comerciales y Liderazgo. Cofundadora www.talentinnovate.com

*Los post de la sección de Blogs de Womenalia van firmados por sus respectivos autores, que son los responsables exclusivos de las opiniones allí vertidas. Womenalia no tiene por qué suscribirlas.

Publicado en Womenalia. Post original aquí.

Mas música en este blog:

Sobre Directores de Orquesta y Líderes Empresariales

Con los ojos brillantes

El Silencio

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Los 4 Pilares de una Estrategia Empresarial Exitosa

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Una Estrategia Empresarial exitosa se basa en cuatro fundamentos esenciales: Valores, Misión, Visión y Propuesta de Valor para el cliente, todos ellos claramente articulados.

Si miras de cerca el funcionamiento interno de las empresas exitosas y líderes en el mercado,rápidamente llegarás a la conclusión de que todas ellas tienen una Estrategia Empresarial basada en cuatro fundamentos esenciales: Valores, Misión, Visión y Propuesta de Valor para el cliente, todos ellos claramente articulados.

Si bien esto no es novedad, es sorprendente cómo todavía hay organizaciones que no tienen en cuenta este punto al momento de crear su Estrategia Empresarial.

¿Cuáles son los componentes básicos de una Estrategia Empresarial?

1.- Valores Empresariales
Los Valores empresariales representan las creencias básicas compartidas que rigen el comportamiento individual y grupal en cualquier organización. Definen y representan la forma en que hay que hacer las cosas y, en consecuencia, forman la base de los objetivos estratégicos. Cada acción que se lleva a cabo una organización debe estar alineada con sus Valores empresariales básicos establecidos. De hecho, la diferencia entre el éxito y el fracaso de las organizaciones es que las exitosas consideran sus valores todo el tiempo en todo lo que hacen. Es importante observar que los Valores empresariales de la empresa permanecen estables en el tiempo.

Para que los colaboradores de una organización tengan en cuenta los Valores empresariales de cada día, es necesario elaborar una lista corta, enfocada a no más de 5 conceptos. Esa lista, no solo debe identificar los Valores empresariales fundamentales de la organización sino que, además, debe describirlos.

Al definir sus valores empresariales en términos útiles, se facilita a los empleados la toma de decisiones y se los ayuda a que se comporten de manera alineada con los valores empresariales fundamentales de la empresa.


Crear indicadores que midan los valores empresariales

¿Cuál es el sentido de crear como valor empresarial el Respeto, si la organización no tiene un indicador que mida si en ella se toman decisiones y se actúa con respecto?

Además de definir los Valores empresariales que serán base para la Estrategia empresarial de una organización, es importante también contar con indicadores que midan esos Valores empresariales. Las organizaciones exitosas realizan una evaluación del desempeño de los empleados frente a los Valores empresariales fundamentales como parte de los procesos de revisión de rendimiento.

2.- Misión Empresarial
La Misión empresarial de la organización define su razón de ser, es decir para qué existe la misma. Describe de qué se trata el negocio y afirma su valor agregado. Una buena Misión empresarial no solo comunica el propósito de la organización sino que además se alinea con sus Valores empresariales fundamentales. La declaración de la Misión empresarial puede perdurar en el tiempo y no cambiar, a menos que una modificación en la dirección organizacional dé como resultado un cambio en la naturaleza del propósito de la organización.

Una organización que tiene su Misión empresarial alineada con sus Valores empresariales centrales está preparando el escenario para el desarrollo de una Plan de Negocios más coherente.

3.- Visión Empresarial
La Visión empresarial de una organización está construida sobre sus Valores empresariales y es una extensión de su Misión empresarial. Debe incluir un plazo claro (a menudo un horizonte de tres a cinco años) y actuar como una señal en el camino para lograr a la misión empresarial. Es un panorama claro y medible de lo que la empresa quiere lograr hacia el futuro. Como resultado, la Visión empresarial proporciona una forma tangible de evaluar sus avances estratégicos en un período de tiempo específico.

La Visión empresarial es una imagen de la organización y ayuda a comprender por qué y cómo los actores relacionados a ella pueden apoyarla para lograr sus objetivos y metas. El logro de la Visión empresarial implica un progreso en el logro de la Misión empresarial de la organización. Y porque es de tiempo limitado, la declaración de Visión empresarial puede cambiar después de haber finalizado el período que comprende.

La Visión empresarial es o debería ser la meta más importante de una Organización, ya que marca el norte a lograr. Es tan importante el rumbo estratégico que impulsa que amerita que se la valide matemáticamente para asegurar que realmente creará valor.

4. Propuesta de Valor

Una Propuesta de Valor es el conjunto de beneficios que se darán al Cliente. En otras palabras, es la gran promesa por la cual los clientes de una organización la reconocen frente a sus competidores.

La clave del éxito de una propuesta de valor es conocer al cliente objetivo y las propuestas de valor de los competidores, de manera de poder diferenciarse.

Hay tres propuestas de valor clásicas, que varían ligeramente según el sector empresarial. Pero generalmente giran en torno a las mismas tres ideas:

  • Excelencia operacional (ofrecer productos y servicios a un menor precio)
  • Liderazgo de producto o servicio (actualizar continuamente productos y servicios para mantenerse a la vanguardia)
  • Personalización (personalización de productos y servicios para satisfacer las necesidades únicas de cada cliente)

Las organizaciones exitosas identifican claramente su propuesta de Valor y cada colaborador dentro de la organización la conoce. Además, alinean la propuesta de Valor con la Misión empresarial , la Visión empresarial y los Valores empresariales para definir y ejecutar una Estrategia Empresarial exitosa.

El Mapa Estratégico

Con los 4 elementos fundamentales de la Estrategia ya definidos, es el momento de identificar los Objetivos Estratégicos en atención a las siguientes cuestiones:

  • Financiera: ¿Cómo debemos manejarnos financieramente y qué retorno debemos ofrecer a nuestros accionistas?
  • Cliente: ¿Qué debemos hacer por nuestros clientes y qué beneficios debemos darle para premiar su lealtad?
  • Proceso interno: ¿Qué procesos debemos mejorar para dar a nuestros clientes lo que ellos necesitan y esperan de nosotros?
  • Capacidades organizacionales: ¿A qué habilidades, capacidades, gente, cultura, tecnología, herramientas e infraestructura debemos acceder para ejecutar nuestros procesos y ofrecer a nuestros clientes la Proposición de Valor?

Recuerda que hay 4 fundamentos para una Estrategia sólida: Valor empresarial, Misión empresarial, Visión empresarial y propuesta de Valor. Tenerlos en cuenta cuando respondas a estas preguntas te garantizará la creación de una Estrategia empresarial alineada con los Valores empresariales fundamentales de la organización y orientada a cumplir con la propuesta de Valor y el logro de la Misión empresarial y la Visión empresarial. Si lo haces, tendrás una Estrategia Empresarial Exitosa.

¿Qué acciones tomarás en tu negocio y en tu vida, en este sentido?

José Eduardo Villacís Mora nació en Quito-Ecuador pero mexicano por naturalización. Es licenciado en contabilidad y auditoría, maestro en negocios (obtenida en Arizona E.E.U.U); ex Business Planning and Analysis Manager para Novartis Farmacéutica, México; vivió y trabajó en México, Suiza, Costa Rica, Estados Unidos, Perú y Ecuador; es articulista de prensa, publicaciones gremiales y conferencista en diversos foros sobre la República Mexicana, con más de 3,000 horas de capacitación empresarial de primer nivel en México, Latinoamérica y España. Coach Personal certificado por CoachVille Spain, coach de negocios, coach directivo y coach de coaches de ActionCoach México. www.coachpepevillacis.com

Artículo publicado en Ideas para PyMES. Post original aquí.

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Creatividad y creativ@s

Por Manel Muntada Colell
CreatividadNo hace mucho comentaba, en relación a la creatividad, que “la diferencia entre ser creativo o no está en hacerle caso a las propias ideas”, lo cual dirige la atención al hecho de que la creatividad no es tanto una cuestión de tener buenas ideas como de considerar que cualquier idea, por disparatada que parezca, puede ser buena.
Esto que escrito así, de izquierda a derecha, parece a simple vista sencillo, es, por el contrario, harto complicado, ya que por tod@s es sabido que lo que se nos ha enseñado a lo largo de todo nuestro aprendizaje es, mayormente, a considerar como válidas aquellas ideas que partan de una experiencia ya contrastada o que sean expresadas por alguien con una cierta relevancia social, que tenga un conocimiento reconocido sobre el tema del que se trate o, en el caso de las ideas geniales, que incluya en su repertorio personal un cierto grado de excentricidad.
Respecto a este último punto, el de la excentricidad, suele haber la idea generalizada de que la creatividad es directamente proporcional a la cantidad de una serie de atributos, muy concretos, que se den cita en una misma personalidad. Así pues se suelen asociar a la persona creativa rasgos, hasta cierto punto,antisociales, imagen heredada de la rebeldía que han exhibido algunos iconos del arte. También se asocia la creatividad con el despiste, el desorden y la locura, por aquello de prestar poca atención e ignorar el orden establecido y poder remontar la fuerte corriente del “pensar y proceder como Dios manda” .
Las cosas se han llevado tan lejos que incluso se ha llegado a suponer una actividad cerebral determinada, atribuyéndoseles a aquellas personas consideradas como creativas un dominio incuestionable del hemisferio derecho, mientras que el poder del izquierdo va extendiéndose y abarcando la base de una pirámide en la que creen encontrarse la gran mayoría de las personas. Algo que, sin lugar a dudas, responde más a una necesidad tayloriana de comprender nuestro cerebro que a lo que realmente están apuntando los avances en neurociencia cuando nos hablan de que las funciones cognitivas superiores parecen ser más el resultado de una actuación holística que no localizada.

 

En otro orden de cosas, en los entornos en los que me muevo y trabajo he comprobado que considerarse creativo y aportar buenas ideas [útiles, posibles, sencillas y originales] no siempre está relacionado. Pudiéndose dar el paradójico caso, por otro lado tan común en este momento donde el marketing personal está en auge, de personas que se autodenominan o son consideradas creativas, como si de una característica cromosómica inherente al propio código genético se tratara, del mismo orden que lo es el ser rubio o tener los ojos verdes. O personas de las que hay evidencias de haber aportado alguna idea distinta y válida pero que, en cambio, no son rescatadas del carácter uniforme y átono del conjunto de la población.

Sin entrar en temas de personalidad, pseudocientíficos ni esotéricos, desde mi punto de vista, la persona “creativ@” ha de reunir dos elementos imprescindibles e inseparables: Por un lado la capacidad de lanzar ideas [propias o no] y hacerlas rebotar como si se tratara de aquellas pelotitas de goma que salían disparadas hacia todas direcciones, creando trayectorias imprevisibles [¿te acuerdas?] y por otro lado una estructura mental capaz de configurar cuatro paredes y un techo en las que esta pelotita vaya rebotando in aeternum, sin el peligro de que se pierda por falta de contención. En la metáfora, las paredes representarían un marco metodológico sólido. Para terminar, esta cajita ha de tener la capacidad de ensancharse y aumentar la distancia entre sus paredes para poder ofrecerle a la pelotita más posibilidades en cuanto a la longitud de sus trayectorias. Esto sería el equivalente a tener “amplitud de miras”.
Este enfoque me permite distinguir cuatro maneras de abordar el proceso creativo que identifica a distintos tipos de individuo:

1.- Tener ideas [pelota rebotando] más cuatro paredes en continua expansión: Persona creativa capaz de generar una diversidad de ideas y de desarrollarlas funcionalmente considerando un contexto determinado.

2.- Tener ideas pero sin un marco metodológico claro que las contenga, seleccione, analice, priorice y conecte con un objetivo[falta de paredes]: Dispersión mental, diarrea de ideas, desconexión con la realidad, falta de orientación al tema.

3.- Tener un marco metodológico claro [hay paredes] pero sin ideas [la pelota, en caso de haberla, se deposita en el suelo y se deja ahí, quieta]: Persona aquejada de hiperpragmatismo, rigidez mental, inflexibilidad y sumisión al método.

4.- Tener ideas rebotando pero en una cajita tan pequeña que ahoga rápidamente su movimiento: Inseguridad, desconocimiento, especialización, cortedad de miras, enfoque estrábico por aquello de hacer coincidir cualquier punto de vista con la punta de la propia nariz.

Del mismo autor en este blog:

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Las cuatro escuelas de Pensamiento Estratégico

Estrategia: ¿Y tú de quién eres?

Por Juan Carrión

Whittington propone una clasificación sencilla e integrada de las diferentes escuelas de pensamiento estratégico: clásica, evolucionista, procesualista y sistémica. Los cuatro enfoques se diferencian en dos puntos: los resultados de la estrategia y los procesos que la articulan.

Los clásicos y evolucionistas persiguen la maximización de beneficios, mientras los sistémicos y procesualistas creen que pueden existir otros resultados además de los beneficios. Los evolucionista y procesualistas están convencidos que la estrategia se crea mediante procesos basados en el azar y la confusión (estrategias emergentes); por el contrario, los clásicos y sistémicos apuestan por estrategias deliberadas.

La Escuela Clásica.

Igor Ansoff y Michael Porter son los dos autores de referencia para los clásicos. Ven la estrategia como un proceso racional de cálculos y análisis deliberados, que llevará a la empresa a obtener ventajas competitivas a largo plazo y asegurará su futuro. Para ellos el entorno y la organización se pueden llegar a convertir en predecibles y moldeables, gracias al análisis exhaustivo y a la utilización de las herramientas analíticas adecuadas.

Es la más antigua y la que mayor influencia tiene; además es la que domina en la mayoría de los textos universitarios y de postgrado sobre estrategia.

La Escuela Evolucionista.

Los padres conceptuales de este enfoque serían Pugh, Williamson, Hannan y Freeman. Piensan que la planificación estratégica racional es irrelevante, ya que el entorno es demasiado impredecible para poder anticiparse a él de forma eficaz. Para ellos el entorno es tan inestable que no es posible planificar la supervivencia a largo plazo y por lo tanto sólo sobrevivirán las empresas que den con estrategias que maximicen el beneficio (en muchas ocasiones por casualidad).

Ven las empresas como si fueran especies dentro de la evolución biológica: la competencia selecciona a las más aptas. Desde este punto de vista es el mercado el que toma las decisiones, no los directivos. Lo único que se puede hacer es que la empresa esté bien preparada para competir, por lo tanto la mejor estrategia es concentrarse en optimizar las posibilidades de sobrevivir día a día.

La Escuela Procesualista.

Sus máximas figuras serían Mintzberg, Cyert y March. Están de acuerdo con los evolucionistas en que la planificación estratégica a largo plazo es inútil. Para ellos las personas tienen una comprensión limitada de la realidad y una atención dispersa, lo que hace imposible seguir un plan establecido con anterioridad. El plan se olvida en cuanto las circunstancias cambian.

Según su visión, la estrategia se crea en un proceso práctico de prueba y error, aprendizaje y compromiso; y no en un proceso estrictamente racional. La estrategia es un proceso que emana del aprendizaje y la adaptación. No importa mucho si las estrategias que surgen no son las óptimas, ya que los mercados son poco estrictos (nadie sabe realmente cuál es la estrategia óptima). Se posicionan a favor del incrementalismo sostenido.

La Escuela Sistémica.

Granovetter y Albert son los autores más destacados de esta escuela, mucho más optimista respecto a la capacidad de las personas para planificar de forma lógica y definir estrategias. Defienden que la práctica de la estrategia depende del sistema social en el que se desarrolle, que definirá los intereses que se persiguen y las normas para la supervivencia. Adoptan una postura relativista, ya que para ellos la forma de crear la estrategia y los objetivos dependen del contexto social. Las estrategias son un reflejo de los sistemas sociales en los que se aplican.

Es cierto que la forma de hacer estrategia en los países anglosajones (EE.UU. y Reino Unido), no tiene nada que ver con la de Alemania o Japón. Simplemente hay que pensar que distintas son las relaciones que las empresas mantienen con los bancos, el estado o los trabajadores. Por lo tanto, piensan que la concepción de la estrategia que tenga cada país puede llegar a determinar sus resultados económicos globales.

La pregunta es: ¿con qué escuela estratégica te identificas más?

Octubre 4, 2009 de Juan Carrión

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Fuente: Blog Jano 2.0
Imagen: Strategic thinking

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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Visión estratégica y predicción

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

prediccion

Hace tiempo, en una tertulia entre amigos, una de las personas preguntaba la posibilidad de predicción … me llevó a recordar mis inicios, cuando comencé a trabajar en la que, entonces, era una de las empresas líderes en el sector tecnológico, Digital Equipment Corporation, DEC.

Corría el año 87 y ya nuestra forma de comunicarnos, entre nosotros, era vía correo electrónico. Hablar de ‘correo electrónico’ en la calle, en esos años, era hablar de marcianos, a menos que fuera con profesionales del sector. Lo cierto, es que ninguno éramos adivino pero casi todos sabíamos que en X tiempo llegaría al resto del mercado y que en X tiempo más, llegaría al público en general.

La predicción se puede contemplar como una espiral en la que la investigación, la experiencia y las pruebas que se van realizando te van dando pautas para nuevas ‘predicciones’ … cuanto más experiencia se tiene -como empresa, como profesional y como persona- mayor capacidad de predicción se adquiere, puesto que se ha ido viviendo diferentes ciclos, experiencias, tensiones, formas de ‘no hacer’ -como decía Eddison- … El ‘hecho’ es que en estos momentos, muchas empresas se están deshaciendo de aquellos profesionales con mayor capacidad de predicción en aras de aquellos que ‘cuestan menos’, sin darse cuenta de que con las jubilaciones anticipadas o prejubilaciones están perdiendo gran parte de la inversión en conocimiento y experiencia que con ellas habían adquirido, es decir, memoria histórica de cómo se llegó a donde se ha llegado. Si a todo ello se le une el punto de la ‘miopía sectorial’, es decir, empresas que sólo se fijan en su propio segmento de mercado y obvian los avances de otros sectores perfectamente aplicables al propio (benchmarking sectorial ¿?) … nos encontramos en un bucle que lleva a tropezar, una y otra vez, en la misma ‘piedra empresarial’.

Y con esto no digo que los ‘más antiguos’ sean mejores (muy a menudo hay quienes confunden 20 años de experiencia con 1, 2 o x años, repetidos x veces), sino que cada ciclo profesional es necesario y tiene sus desventajas y sus ventajas … una empresa con muchos profesionales ‘dinosaurio’ puede morir de anquilosamiento pero una empresa sin ninguno que le modere, le recuerde ciclos, pautas de guía, visión transversal de mercado, etc. tiene muchas posibilidades de pasar del estrellato al ‘estrellado’.

ENTRADAS RELACIONADAS

Publicado en MyKLogica.es. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Cambio de paradigma en el uso de la innovación.

Liderazgo: tipo de toma de decisiones en función del cerebro que desarrollamos

“Rodeate de los mejores” por Claudio Fernández de Araoz en Expomanagement 2012

Competencias Básicas: Autoestima, Asertividad y Empatía

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Algunas formas de pensar que asesinan a las oportunidades de mejora

Por Andrés Ubierna

Cuando los resultados que alcanzamos no coinciden con los que deseamos lograr, se abre una oportunidad para aprender a hacer las cosas mejor. A veces no alcanza con diseñar estrategias de acción más efectivas a partir de estas situaciones en las que no fuimos efectivos. Se presentan circunstancias en las que hacer lo mismo mejor no alcanza para producir la mejora que buscamos, y es allí cuando se abre la posibilidad de producir mejoras revolucionarias desafiando la forma en la que estamos pensando el problema, percatándonos de los supuestos y obviedades desde las cuales operamos, cuestionando y reinventando el patrón de pensamiento.

Uno de los problemas que enfrentamos cuando enfrentamos un problema es la forma en la que pensamos el problema.

 

Encontré entre mis papeles del master la siguiente anécdota que escuché de Horacio Rieznick, un compañero de camino en este viaje de aprendizaje, y que sirve para muchas reflexiones, entre ellas la que propongo en este artículo.

Sir Ernest Rutherford , presidente de la Sociedad Real Británica y Premio Nobel de Química en 1908 , contaba esta historia real.

Hace algún tiempo, recibí la llamada de un colega. Estaba a punto de poner un cero a un estudiante por la respuesta que había dado en un problema de física, pese a que éste afirmaba rotundamente que su respuesta era absolutamente acertada. Profesores y estudiantes acordaron pedir arbitraje de alguien imparcial y fui elegido yo.

Leí la pregunta del examen y decía: “Establezca cómo es posible determinar la altura de un edificio con la ayuda de un barómetro”. El estudiante había respondido:

Llevo el barómetro a la azotea del edificio y le ato una cuerda muy larga. Lo descuelgo hasta la base del edificio, marco y mido. La longitud de la cuerda es igual a la longitud del edificio.

Realmente, el estudiante había planteado un serio problema con la resolución del ejercicio, porque había respondido a la pregunta correcta y completamente.

Por otro lado, si se le concedía la máxima puntuación, podría alterar el promedio de su año de estudio, obtener una nota más alta y así certificar su alto nivel en física; pero la respuesta no confirmaba que el estudiante tuviera ese nivel.

Sugerí que se le diera al alumno otra oportunidad. Le concedí seis minutos para que me respondiera la misma pregunta pero esta vez con la advertencia de que en la respuesta debía demostrar sus conocimientos de física.

Habían pasado cinco minutos y el estudiante no había escrito nada. Le pregunté si deseaba marcharse, pero me contestó que tenía muchas respuestas al problema. Su dificultad era elegir la mejor de todas. Me excusé por interrumpirlo y le rogué que continuara. En el minuto que le quedaba escribió la siguiente respuesta:

Tomo el barómetro, lo lanzo al suelo desde la azotea del edificio y mido el tiempo de caída con un cronómetro. Después aplico la fórmula:
Altura de caída = 0,5 x g x t^2 (donde g = aceleración de la gravedad constante = 9,8 m/seg2; y t= tiempo de caída). Y así obtenemos la altura del edificio.

En este punto le pregunté a mi colega si el estudiante se podía retirar. Le dio la nota más alta.

Tras abandonar el despacho, me reencontré con el estudiante y le pedí que me contara sus otras respuestas a la pregunta.

– Bueno – respondió – hay muchas maneras. Por ejemplo, tomás el barómetro en un día soleado y medís la altura del barómetro y la longitud de su sombra. Si medimos a continuación la longitud de la sombra del Edificio y aplicamos una simple proporción, obtendremos también la altura del edificio.

Perfecto, le dije, ¿y de otra manera?.

Si, contestó, éste es un procedimiento muy básico para medir un edificio, pero también sirve. En este método, tomás el barómetro y te situás en las escaleras del edificio en la planta baja. Según subís las escaleras, vas marcando la altura del barómetro y contás el número de marcas hasta la azotea. Multiplicás al final la altura del barómetro por el número de marcas que hiciste y ya tenés la altura.

Este es un método muy directo. Por supuesto, si lo que querés es un procedimiento más sofisticado, podés atar el barómetro a una cuerda y moverlo como si fuera un péndulo. Si calculamos que cuando el barómetro está a la altura de la azotea del edificio la velocidad es cero, y si tenemos en cuenta la medida de la velocidad del barómetro cuando pasa por la perpendicular del edificio en trayectoria circular, de la diferencia de ambas velocidades, y aplicando una sencilla formula trigonométrica, podríamos calcular, sin duda, la altura del edificio.

En este mismo estilo de sistema, atás el barómetro a una cuerda y lo descolgás desde la azotea a la calle. Usándolo como un péndulo podés calcular la altura midiendo su periodo de precesión.

En fin, – concluyó – existen otras muchas maneras. Probablemente, la mejor sea tomar el barómetro y golpear con él la puerta de la casa del portero. Cuando abra, decirle: “Señor portero, aquí tengo un bonito barómetro. Si usted me dice la altura de este edificio, se lo regalo”.

En este momento de la conversación, le pregunté si no conocía la respuesta convencional al problema (la diferencia de presión marcada por un barómetro en dos lugares diferentes nos proporciona la diferencia de altura entre ambos lugares) evidentemente, dijo que la conocía, pero que durante sus estudios, sus profesores habían intentado enseñarle a pensar.

El estudiante se llamaba Niels Bohr , físico danés, premio Nobel de física en 1922 , más conocido por ser el primero en proponer el modelo de átomo con protones y neutrones y los electrones que lo rodeaban. Fue fundamentalmente un innovador de la teoría cuántica.

La historia es verídica, pero lo que me interesa es destacar esta posibilidad que tenemos de pensar de diferentes formas una misma situación, y que a veces las respuestas convencionales a los problemas actuales, nos cierran las puertas a la generación de mejoras.
 
Según Gary Hamel , aunque pasaron más de 90 años desde la muerte de Max Weber , las convenciones básicas de su mirada sobre el fenómeno organizacional, siguen teniendo gravitación mental.

Por eso, mi invitación de hoy es a que comentes una o más convenciones, o estrategias de pensamiento vigentes (en uso, aunque no se lo reconozca públicamente por que hacerlo no le hace bien a nuestra imagen) que consideres inefectivas y que propongas cambiar para lograr mejoras superlativas.

Acá van algunas de las que por mi parte propongo revisar:

  • Todo vale y el fin justifica los medios, aunque con el discurso se afirme lo opuesto.
  • Definir unilateralmente los objetivos de mejora, sin escuchar a los que pueden verse afectados por esta definición.
  • No dejarse influenciar por los demás y aparentar lo contrario.
  • Esconder información relevante y compartir sólo aquello que apoye el propio punto de vista.
  • Justificar cierta mala decisión aduciendo que se tomó para cuidar a los demás (“No te quise molestar”).
  • No indagar y escuchar para responder en lugar de hacerlo para entender.
  • Reprimir las emociones propias y ajenas, en lugar de regularlas, pensando que está mal emocionarse en el trabajo.
  • Ser protagonista de los éxitos y víctima de los fracasos.
  • No enfrentar el conflicto, evadiéndo la situación conflictiva, a pesar de su permanencia y sus consecuencias.
  • No hablar de temas controvertidos y simultáneamente, aparentar que todo es discutible.

¡¡¡Espero con muchas ganas leer los comentarios con tus propuestas de cambio!!!

Fuente: Puerto Managers Blog. Post original aquí.

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