Categoría: Pensamiento estratégico

El nuevo enfoque estratégico en las empresas

por Nerea Zaballa

El plan estratégico anual está muerto y lo están sustituyendo a pasos agigantados.

Según William Vanderbloemen, colaborador de Forbes USA y parte de la empresa Vanderbloemen, asegura que ha nacido una nueva forma de pensar que ahora mismo no es más que una pequeña brecha pero que en no mucho tiempo, será un caso mainstream. Las empresas llevan trabajando mucho tiempo en base a informes de previsión a 3, 5 y hasta 10 años, pero este modelo está quedándose obsoleto.

Como primer aspecto, es innegable que la tecnología ha cambiado el entorno en el que trabajamos. Ahora, diferentes ámbitos de las empresas que antes no tenían conexión alguna se conectan, creando nuevas líneas de trabajo y nuevas necesidades. Por ello, tanto los directivos como las compañías deben ser flexibles y esto es un trabajo verdaderamente difícil cuando todo se ajusta a un plan estricto para los próximos 5 años. Por otra parte, con la generación millenial, las compañías tienen que tener en cuenta que sus carreras son rápidas y no se estancan. La concepción de contratar a gente para tu empresa que mantenga una carrera de por vida en la misma desaparece.

Pero, ¿cuál es el nuevo modelo? El colaborador y empresario lo ve muy claro; hay que centrarse en los equipos y la cultura corporativa. En vez de gastar energía y recursos en planes a largo plazo, centrarse en los equipos ayuda a que los cambios sean más ágiles, algo necesario en el nuevo contexto. La gente ágil ayuda a crear negocios mucho más capacitados para la supervivencia en el nuevo entorno. Además, si mantenemos los planes en el rango de 3 a 6 meses y centramos los recursos en la cultura corporativa, aseguraremos más cortas curvas de aprendizaje para los nuevos empleados y, también, apreciaremos las estrategias ejecutadas en el plazo inicial que se pretendía.

La tecnología y el nuevo ADN de las empresas han puesto una fecha de caducidad en el modelo de los planes a largo plazo. Al poner el equipo y la cultura en el centro de la empresa, se obtiene toda la agilidad que necesita para adaptarse a la evolución del mercado.

Publicado en Forbes España. Post original aquí.

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El Consumidor Estúpido Y La Corrupción

Por Jaime Tbeili

Antes que nada, una disculpa a todos aquellos consumidores que se consideran enteramente racionales y que no se sientan identificados con las ideas aquí presentadas.

Toda la teoría económica básica parte de la idea de un consumidor racional que toma sus decisiones con información completa, a partir de preferencias bien definidas y buscando siempre maximizar su beneficio.

El economista y pensador israelí-estadounidense Dan Ariely tiene un libro muy interesante titulado “Predictably Irrational” (Predeciblemente Irracional). En este libro Ariely se dedica a explicar que ese consumidor racional que utilizamos para fundamentar la teoría económica no existe. De aquí surge una nueva rama de la economía basada en la irracionalidad: la economía conductual.

Cualquiera que haya entrado a un supermercado buscando un producto en específico y haya salido de ahí con trece bolsas llenas de mercancía que no quería, y mucho menos necesitaba, sabe que Dan Ariely y los economistas conductuales tienen, aunque sea, un poco de razón.

A lo largo del libro, Ariely da distintos ejemplos acerca de cómo actuamos de manera irracional en muchos aspectos de nuestras vidas y desarrolla esquemas para predecir dicho comportamiento irracional en las personas.

Mientras Ariely hace este análisis de la irracionalidad del consumidor, otros pensadores (como Rubén Lozano Martínez en España) desarrollaron el tema de la racionalidad en la corrupción. A sabiendas de que existe un alto índice de impunidad en nuestras instituciones, los individuos tienen más incentivos para corromperse.

Un funcionario de gobierno que puede desviar millones de pesos del erario público a su patrimonio sin ser castigado tiene muchos incentivos para corromperse. En corto: la teoría de la corrupción racional indica que un consumidor racional en un país con instituciones plagadas de impunidad siempre tomará la decisión de corromperse.

(Y ojo, no necesariamente se tiene que ser político para ser corrupto, el ámbito privado no está exento de este problema, ni de cerca).

Ahí es donde se pone interesante, porque ya quedó establecido que los consumidores no somos racionales. Ya incluso establecimos que hay libros acerca de esto e incluso una rama entera de la economía.

Pero si no somos racionales, ¿qué hace que los corruptos si lo parezcan? ¿O solo la corrupción se presenta como un caso de racionalidad en un mar de irracionalidad?

El problema está en entender a la corrupción como la opción racional. El corrupto promedio generalmente cree tener información completa acerca de como funciona el sistema de justicia de la nación, o al menos la suficiente para asumir que nunca será capturado.

El corrupto promedio cree tener una habilidad para predecir el futuro y poder afirmar que su situación y la situación del país no van a cambiar y que nunca se verá en una situación complicada.

El corrupto promedio cree entender los riesgos de ser descubierto, cree saber cómo vivir una vida encubierto, escapando, en la cárcel, amenazado de muerte o en soledad y además cree poder soportarla.

El corrupto promedio se considera con derecho de tomar decisiones sobre los sentimientos de su familia y las vidas que ellos desean vivir. Cree que jamás será traicionado por sus amigos y que todos los que lo rodean son incondicionales y jamás lo abandonarían.

El corrupto promedio cree que no va a tener problema para conciliar el sueño en las noches y muchas veces incluso cree estar haciendo lo correcto.

En resumen: el corrupto promedio es un consumidor más, tan irracional como todos lo somos. La corrupción es una de las decisiones más irracionales que puede tomar una persona. La teoría de Dan Ariely del consumidor irracional y su predictibilidad encuentra un extraordinario sustento en la existencia de personas que, a pesar de la irracionalidad de la decisión, se corrompen.

Consumidores irracionales somos todos, no lo podemos evitar. Consumidor estúpido es el que se corrompe, porque él sí que lo puede evitar.

Publicado en The Human Globe . Post original aquí.

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¿Por qué fracasa mi Plan Estratégico?

Antes de comenzar, lanzaremos al aire una pregunta.

¿Su organización invierte grandes esfuerzos en la elaboración de la estrategia pero acaba fracasando al no obtener los resultados estratégicos esperados?

    • Si su respuesta es NO, enhorabuena. Su organización hace un gestión eficaz de la estrategia y su ejecución.
    • Sin embargo, si su respuesta es SÍ, se enfrenta a una inversión sin retorno alguno. Es frustrante, después de haber invertido mucho tiempo y recursos en elaboración de matrices FODA, objetivos, definición de iniciativas e indicadores, ver que los resultados no cumplen con las expectativas o ni siquiera se acercan. Tenemos entre las manos un Plan Estratégico muy elaborado pero que, simplemente, no funciona. En este momento, nos preguntamos qué hemos hecho mal. ¿Hemos errado en la definición de los objetivos? ¿El consultor externo que ha venido a prestarnos sus servicios no ha comprendido correctamente el funcionamiento de nuestra organización? Seguramente, nos estamos preguntando cuáles son las causas del fracaso.
Si esta es su situación, debe saber dos cosas:
      • Su organización no es un caso único. Según David Norton, 9 de cada 10 organizaciones, fallan en la implementación de la estrategia.
      • Casi nunca, el fracaso se debe a una definición deficiente de la estrategia. El problema no se halla en esta fase, si no más adelante: cuando los planes deben ser ejecutados. La ejecución del plan estratégico es el talón de Aquiles de las organizaciones. El momento de aterrizar los proyectos y las iniciativas que hemos definido e integrarlos en el día a día es crucial.

¿Qué es la ejecución del Plan Estratégico?

Podríamos definirla como todos aquellos comportamientos y técnicas específicas que las empresas necesitan conocer y dominar para obtener una ventaja competitiva frente a otras empresas.

Entonces, ¿cuáles son realmente las causas de esa no ejecución?

Existen una serie de elementos comunes en las organizaciones que fracasan. Dichos elementos se extrajeron de unos estudios llevados a cabo por Charan y Colvin en el año 1999. Son los siguientes:

          • La indecisión
          • Falta de compromiso
          • No ejecución de lo definido
          • La inexistencia de una cultura de la ejecución en los subordinados
          • Falta de procesos y sistemas orientados a la ejecución

Es fundamental rectificar y cubrir estas carencias. En un mundo como el actual, con un mercado tan competitivo y globalizado, las organizaciones que no ejecutan sus estrategias están abocadas a constantes pérdidas, y, finalmente, a su desaparición.

Las 4 principales causas del fracaso según Norton y Kaplan

          1. Falta de comprensión de la estrategia a todos los niveles. Es frecuente que la estrategia no pase del ápice estratégico, es decir, la alta dirección. Se trata de un grave error. Se hace necesario trasladar los objetivos, la visión y el resto de elementos estratégicos a toda la organización, con el fin de que puedan conocerla, comprenderla y, por tanto, materializarla.
          2. Falta de implicación de los mandos intermedios. Habitualmente, los mandos intermedios se centran en hacer más eficaz y eficiente el trabajo operativo en el día a día. La estrategia siempre pasa a un segundo plano. Esta falta de compromiso hacia la estrategia por parte del mando intermedio, supone, además, un mal ejemplo para el subordinado, que no llega a comprender la importancia de la misma al no recibir el mensaje adecuado por parte de su superior.
          3. Falta de relación entre estrategia y presupuesto. También ocurre que en los presupuestos de la organización no se refleja la partida necesaria para ejecutar la estrategia, es decir, para las iniciativas y proyectos asociados a los objetivos estratégicos.
          4. Falta de alineación entre la compensación de las personas y los objetivos estratégicos. Como ya hemos comentado, la implicación de las personas en la estrategia es fundamental para que esta materialice. Si el trabajador tiene la posibilidad alinear sus objetivos personales con los corporativos y sentirse recompensado de alguna forma por sus logros en el camino hacia la consecución de los objetivos, este se sentirá mucho más motivado.

En resumen, debemos tomar conciencia sobre la importancia de la ejecución dentro de la estrategia

        • La ejecución es una disciplina y es parte integral de la estrategia.
        • Esta debe ser la principal tarea de los líderes
        • la ejecución debe ser el elemento fundamental dentro de la cultura de la organización.

Publicado en ISOTools . Post original aquí.

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Predeciblemente irracionales, Dan Ariely

por Maria Jose Lopez

¿Decidimos o deciden por nosotros?
Creemos que somos dueños de nuestras propias decisiones y que elegimos lo que más nos conviene, pero Dan Ariely, profesor de economía del comportamiento (behavioural economics) en el MIT, nos demuestra que no es así, sino que lo normal es que nos comportemos de manera predeciblemente irracional, de ahí el título original de su libro en inglés.

  • ¿Por qué elegimos una marca de café en lugar de otra? Incluso antes de cuestionarnos qué marca tomar, ¿por qué decidimos tomar café en lugar de otra bebida?
  • ¿Qué influye en que un producto nos parezca caro o barato? ¿Por qué el primer precio que vemos de un artículo se nos queda grabado y tiene un efecto a largo plazo sobre nuestra voluntad de pagar por productos similares? No nos engañemos pensando que esto no es cierto porque somos capaces de pagar el triple por un café en Starbuck. Lo que ocurre es que ese café no lo estamos comparando con “un café”, sino con una experiencia totalmente diferente.
  • ¿Por qué lo gratuito acaba saliendo caro? ¿Cómo se explica que la mayoría elija un cheque regalo de 10€ gratis antes que un cheque regalo de 20€ por 5€, si el beneficio que obtengo con este último es de 15€ en lugar de 10€? ¿Y por qué la mayoría elige el cheque regalo de 20€ por 6€ si la otra opción es un cheque regalo de 10€ por 1 €?
  • ¿Por qué siempre comparamos todo para tomar decisiones? ¿Por qué nos sentimos tan felices al comprar una casa nueva, más grande y lujosa pero al poco tiempo (en cuanto dejamos de compararla con la anterior) ya nos parece pequeña y envidiamos la de los vecinos?
  • ¿Por qué algunas marcas nos hacen sentir mejor que otras?
  • ¿Hay robos más éticos que otros? ¿Por qué robaríamos antes una Coca-Cola que un euro?
  • ¿Por qué no nos importa ayudar de manera desinteresada y, sin embargo, nos molestamos si nos ofrecen dinero? ¿Qué ocurre cuando los códigos de comportamiento sociales y empresariales se mezclan?
  • ¿Decidimos lo mismo cuando estamos sexualmente excitados que cuando no lo estamos?
  • ¿Por qué las opciones nos distraen de nuestros objetivos?
  • ¿Por qué normalmente obtenemos lo que esperamos? Por ejemplo, salivamos cuando llama a la puerta el repartidor de Telepizza y nos empieza a doler el pinchazo en cuanto entra la enfermera.

Dan Ariely responde a todas estas preguntas con sus interesantes y divertidos experimentos, que podemos aplicar tanto en nuestra vida diaria como profesional.

Lo importante es que a todos nos quede claro que la economía funcionaría mejor si en lugar de basarse en cómo debería comportarse la gente se basara en cómo se comporta realmente.

Más información:

Libro en español: «Las trampas del deseo: cómo controlar los impulsos irracionales que nos llevan al error»
Libro en inglés «Predictably Irrational: the hidden forces that shape our decisions»
Pagina oficial sobre el autor y el libro
Vídeo ponencia del autor en TED

Publicado originalmente en Market Intelligence

Publicado en MJLopezz . Post original aquí.

La imagen es de Caricatutistas y Caricaturas en la Ciudad de las Ideas.

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6 señales de que tu startup puede crecer

Cada etapa de crecimiento implica un riesgo, pero con ayuda de estas guías podrás saber si es el momento ideal para hacerlo.

por Paula Andruss

Cuando Brian y Sassy Henry planearon la estrategia de crecimiento de Pawleys Island Specialty Foods, en Carolina del Sur, EE.UU., proyectaron un crecimiento constante pero lento. Sin embargo, la demanda que comenzó a tener su producto – el queso preparado Palmetto Cheese– hizo que el matrimonio (Brian es presidente y CEO, y Sassy es la creadora de las recetas) no se diera abasto, pues ya no les era posible producir y distribuir por su cuenta.

Fue entonces que los emprendedores se asociaron con Duke Sandwich Productions, una compañía que les ofreció una oportunidad de crecer que no pudieron rechazar. “Al igual que nosotros, creían que nuestro producto tenía potencial y que debíamos estar preparados y con la capacidad suficiente para manejar la situación”, explica Brian. “Incluso, estaban dispuestos a cambiar su planta a unas instalaciones más grandes que las que tenían, aunque sólo si nos comprometíamos a quedarnos con ellos a largo plazo”, recuerda.

La pareja vio esta oferta como un voto de confianza y aceptaron. Duke Sandwich empezó a construir una fábrica de 7,500m² en 2012 y contrató personal para la producción. “Estratégicamente, fue una decisión a largo plazo que permitió meterme por completo al negocio”, afirma Brian. Hoy, Palmetto Cheese se vende en más de 5,000 tiendas en 31 estados de Estados Unidos.

 Las startups deben tener plan de crecimiento en mente, pero es importante considerar que crecer antes de tiempo o demasiado rápido puede ser un problema. Desde contratar a más empleados hasta incrementar el nivel de producción, los emprendedores deben evitar errores que surgen cuando se toman decisiones de manera incorrecta o sin análisis.

Cada etapa de crecimiento implica un riesgo. No obstante, hay indicadores confiables que te darán certeza para escalar tu negocio. Identifica estas señales antes de lanzarte:

1. Tienes al equipo adecuado en el lugar preciso. Bob Davis, socio de la firma Highland Capital Partners, asegura que antes de considerar una oportunidad de inversión evalúes si la empresa en cuestión tiene el personal adecuado para acelerar el crecimiento. “Muchas veces vemos compañías que se dedican a lo mismo, pero una tiene éxito y la otra no, como Facebook y MySpace. ¿Qué determina que una supere a la otra? El equipo de trabajo”, sentencia Davis.

Además de tener líderes, es importante contar con una estructura de trabajo capacitada y comprometida con el éxito de la organización, “sin este factor, cualquier gran idea será difícil de ejecutar”, señala el experto. Y no sólo se trata del equipo interno; en el caso de los Henrys, la luz verde vino de la mano de su socio manufacturero que quería crecer con ellos.

2. Los clientes llegan a ti. Brian recuerda que cuando su negocio comenzó a tener un fuerte impulso, él ya no tenía que acercarse a los supermercados para pedir un espacio en sus anaqueles; más bien, recibía solicitudes de las tiendas. Eso fue un indicador clave de que su marca se había consolidado y posicionado en la mente de sus consumidores.

“Costco fue la primera que se acercó a nosotros y eso nos dio una idea de cuánto podríamos incrementar las ventas”, cuenta. Después llegó otra cadena importante, impulsada por las peticiones de sus clientes. A partir de ese momento, el interés comenzó a crecer y establecimientos de todo el país se pusieron en contacto con la pareja. “Trabajamos con cadenas que tienen más de 5,000 puntos de venta, por lo que cada contrato significa mucho para nosotros”. Cada nuevo cliente puede ser un catalizador para el crecimiento de la empresa.

3. Tienes los pies en la tierra. Aunque hayas conquistado parte del mercado y sepas que tienes la capacidad de seguir llegando a nuevos segmentos, tienes que saber decir “no” cuando sea necesario. Laura Kozelouzek, fundadora y CEO de Quest Workspaces (espacios de coworking), inició su negocio en 2010 y hoy cuenta con 11 oficinas, desde Nueva York hasta Florida.

“Tienes que ser muy exigente y realista en cuanto a lo que puedes hacer. Primero, debes evaluar los beneficios económicos y después considerar la infraestructura y recursos con los que ya cuentas”, asegura. En una ocasión, el dueño del edificio que rentaba le propuso incorporar sus servicios en otros dos edificios de oficinas, lo que implicaba entrar a un nuevo mercado. “Tuve que rechazar la oferta, pues hubiera implicado el iniciar algo para lo que no estaba preparada. En ese caso, decir ‘no’ fue la mejor estrategia de crecimiento”.

4. Tu estilo de vida es compatible con la carga de trabajo. A pesar de que existen varias señales que indican que tu empresa está preparada para crecer, el éxito no será posible si tú no estás preparado –personalmente– para el compromiso que implica, de acuerdo con Troy Hazard, autor de Future-Proofing Your Business (Preparando tu negocio para el futuro).

Dado que pueden pasar hasta 12 meses antes de que las operaciones de la compañía se normalicen después de un rápido crecimiento, la expansión afectará no sólo a tu negocio sino a tu vida personal, familia e incluso salud. “Deberás prepararte para ‘clonarte’ una vez que abras una segunda unidad o incrementes tu oferta. Hasta que la nueva gerencia tenga la capacidad de manejar la operación de la misma forma que tú, tendrás que encargarte de varias tareas en cada sucursal”, aclara Hazard.

5. Tienes el capital. Muchas startups no hacen una estimación correcta entre sus ventas, el flujo de efectivo y su habilidad para expandir su negocio. Según Hazard, el retorno de la inversión realizada para crecer la empresa puede tomar hasta cuatro meses después de alcanzar la primera meta fijada. Es una realidad que “a muchos emprendedores se les olvida que necesitan tener la capacidad económica para mantener a flote la compañía en lo que las ventas superan la inversión”, comenta el experto.

El flujo de dinero positivo le dio a John Olajide la fuerza para crecer su compañía de 15 a 80 empleados en un año. John es fundador y CEO de Axxess Technology Solutions, una empresa en Texas, EE.UU., enfocada al cuidado de la salud desde el hogar. El emprendedor sintió que era momento de expandir su negocio cuando logró firmar los contratos necesarios para incrementar su sistema. “Nuestro software es un modelo de ingresos constante: mientras crecemos y tenemos nuevos clientes, también generamos nuevos ingresos pero sin perder los de los meses anteriores. Axxess tiene cerca de 50 usuarios nuevos cada mes”, afirma.

6. Logras tus metas. Cuando no se consiguen los objetivos marcados en el plan de negocios, muchos emprendedores buscan excusas. James Fisher, creador del sitio para planear viajes Roadtrippers.com, asegura que demostrar que puedes cumplir tus metas te dará confianza tanto a nivel personal como profesional para expandir tu compañía.

Cuando lanzó su negocio en 2012, sus inversionistas les plantearon a él y a su equipo el reto de conseguir medio millón de usuarios al mes y mantener esos números durante dos meses. Fisher pensaba que era algo que lograrían en un periodo de un año, pero alcanzaron la meta a los dos meses. “Ese fue un indicador clave de que nuestro crecimiento estaba garantizado. Cuando puedes demostrar tu desarrollo le das confianza a tus inversionistas y de la misma manera, reafirmas tu seguridad en ti mismo. De ahí en adelante, lograrás todo lo que te propongas”, finaliza.

Publicado en Entrepreneur. Post original aquí.

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Ejecución del plan estratégico: los 4 equilibrios del éxito

por Juan Marcos Jordi Pons

Llevar la estrategia a la práctica no es tarea fácil. Nuestros consultores lo saben por experiencia. El éxito de la implementación de todo plan estratégico depende, en gran parte, de encontrar el punto de equilibrio entre las diferentes tensiones que surgen en el momento de llevarlo a cabo. Hablamos de equilibrio entre meta y objetivos a corto plazo; entre autoridad vertical y capacidad de decisión individual; entre capacidades personales y obtención de resultados inmediatos; y entre disciplina y creatividad.

Analicemos cómo afecta al proceso de implementación estratégica cada una de estas tensiones.

1. Meta vs. exigencia a corto plazo

La visión de un futuro mejor es imprescindible para generar en las personas la motivación necesaria para asumir el compromiso y el esfuerzo que todo cambio requiere. Se trata de ofrecer una explicación clara e inspiradora de por qué el cambio es necesario y de los beneficios que tendrá alcanzar la meta marcada. Por su parte, los objetivos a corto y medio plazo proporcionan la orientación necesaria para avanzar en la buena dirección y generan la motivación que hace falta para esforzarse al máximo en el día a día. Pero la una sin los otros o la exigencia a corto sin una meta clara, derivarán con toda seguridad en situaciones indeseadas como la de avanzar sin confianza en llegar al destino deseado o la de no encontrar sentido al esfuerzo requerido.

 

2. Autoridad vertical vs. capacidad de decisión individual

Cuando los empleados de una organización sienten que pueden tomar decisiones que afectan de forma relevante al proceso de cambio, se produce una energía muy positiva que favorece el compromiso, el esfuerzo y la aportación de ideas. Pero si no existe una coordinación superior, se corre el riesgo de que los distintos departamentos avancen entusiasmados en distintas direcciones. La situación contraria, que sería la de unas instrucciones tan precisas y autoritarias que no dejen margen de decisión a las personas, puede derivar en desmotivación, con las consecuencias de falta de compromiso y falta de esfuerzo. Se hace pues necesario hallar el punto de equilibrio adecuado entre la autoridad vertical y la capacidad de decisión individual que se otorga a los empleados.

 

3. Desarrollo de capacidades vs. obtención de resultados.

Muchos planes estratégicos incluyen cambios radicales en los modos de trabajo de la organización, planteando durante su implementación la necesidad de desarrollar nuevas capacidades. Pero en ocasiones, la presión por la obtención de resultados a corto plazo es tan intensa que la organización se ve forzada a intentarlo con las capacidades existentes. En este sentido es importante identificar las necesidades y darles la respuesta adecuada, sin perder de vista los resultados que exige el día a día.

 

4. Disciplina vs. creatividad.

La creatividad forma parte de toda buena estrategia. El miedo a que la disciplina ahogue la creatividad es a menudo la razón por la que algunos directivos deciden dar total libertad a “los creativos”. La creatividad sin límites puede llevar, en el mejor de los casos, a ideas y soluciones totalmente innovadoras que funcionen, pero también se corre el riesgo de caer en el caos. En realidad, creatividad y disciplina no son mutuamente excluyentes, pero esta tensión puede ser la más difícil de poner en equilibrio.

 

En definitiva: por bien formulada que haya sido una estrategia, sus posibilidades de ser implementada con éxito son escasas si no se tiene en cuenta el equilibrio necesario entre las distintas fuerzas y tensiones que se pondrán en funcionamiento durante su puesta en práctica.

Ejecutar el plan estratégico con éxito requiere encontrar el equilibrio adecuado entre la obtención de resultados a corto plazo y la implementación de los cambios fundamentales que perdurarán en el tiempo.

El acompañamiento de especialistas con experiencia directiva en estos procesos de cambio maximiza las posibilidades de éxito, porque aplican conocimientos y métodos de trabajo probados y la visión experimentada que han adquirido en procesos anteriores en los que ha participado.

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Fuente: «Good Strategy Execution Requires Balancing 4 Tensions» artículo de Simon Horan y  Michael Connerty publicado en Harvard Business Review.

Publicado en transForma Partering. Post original aquí.

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La Motivación y la Toma de Decisiones

por Mariane Emhart

Según las investigaciones de Dan Ariely, los seres humanos nos volvemos predecibles, porque al analizar las características individuales de los seres humanos, y su forma de actuar, dependiendo de las situaciones, las emociones y las motivaciones  que atraviesa, se concluye que por más diferentes que seamos, predomina en su mayoría una característica similar que es  la irracionalidad en el momento de tomar decisiones, porque está comprobado que a pesar de haber tenido experiencias anteriores similares, se tiende a reiterar el proceso de selección de las mismas.

Como consecuencia de la predictibilidad del hombre, las empresas del mercado han creado situaciones que en las que a través de señuelos disfrazados de buenas oportunidades generan influencias en las personas, quienes motivadas por el hecho de querer obtener ventajas, obvian la evaluación de situaciones, porque están cegados por el deseo de querer ganar algo adicional, o querer sobresalir ante los demás.

Considerando que las personas somos seres irracionales, creamos un paradigma sobre situaciones específicas, cuyas creencias son difíciles de cambiar, como  cuando tenemos la impresión sobre algo, ya sea la calidad de un producto, el precio de un artículo o servicio, o sobre la personalidad misma de otra persona, fijamos un ancla en nuestras mentes, donde esa impresión se convierte en una realidad tal vez no tan verdadera, y las decisiones que tomamos están relacionadas a como la vemos, aunque esto implica equivocarnos repetidamente.

Para las organizaciones, hoy en día ya no es tan complejo crear nueva una buena impresión relacionada a sus productos, ya que con el apoyo del marketing y los masivos medios de comunicación, es posible crear mega campañas que comuniquen nuevas teorías de sus productos, inclusive en ocasiones estas son engañosas, pero que son aceptadas por los consumidores, quienes son convencidos por referentes que en ocasiones son solo meros actores.

Al analizar experiencias personales sobre el efecto placebo y su relación directa con los comentarios de referentes, que en teoría utilizan un producto específico, o relacionado a la categoría del precio, irracionalmente creemos que un producto más caro es de mejor calidad, inclusive sin tener las pruebas que evidencien su efectividad o superioridad,  igualmente nos convencemos de comprar un producto después de recibir los constantes mensajes publicitarios o consejos de actores o personas que consideramos entendidas en el tema o consumidores del mismo, por esta razón las organizaciones presentan a sus productos como superiores ante la competencia a través de mensajes subliminales, siendo que  muchas veces se trata de productos de igual calidad o efectividad, pero estamos cegados ante tal situación.

En cuanto a la toma de decisiones y motivaciones relacionadas a las normas sociales y normas mercantiles, está comprobado, que los seres humanos tenemos la ambición de ser bien recompensados por ciertas actividades que desempeñamos, pero a su vez nos vemos motivados a realizar estas mismas actividades sin recibir aportes económicos, sino como un voluntariado, ahora bien, realizar una actividad con poca recompensa es vista como una carga, y la mayoría de  las veces no son aceptadas, esto está relacionado con productos que tengan algún valor añadido visto como gratuito, inconscientemente todos los humanos queremos recibir un obsequio, por esta razón las organizaciones aprovechan y realizan paquetes promocionales para introducir o fomentar la venta de un producto en el mercado.

Al tener en cuenta la irracionalidad del hombre y la capacidad de tomar decisiones según la situación o la motivación, deja al descubierto que en ocasiones la desidia es quien dirige el rumbo de la vida del individuo, porque nuestras acciones están ligadas a las motivaciones, sean estas buenas o malas, pero es la motivación la que impulsa al individuo a la perseverancia para la realización de sus metas, esto inclusive se resalta en las organizaciones, donde después de grandes planificaciones los responsables se desvían del camino como consecuencia del desgano, o la falta de estipulación.

 En el caso de dar valor a un bien, los seres humanos tendemos a los apegos emocionales, ya que se considera lo adquirido como un tesoro, inclusive en ocasiones se le atribuye un valor muy superior a lo que en realidad vale, como consecuencia, motivados por esos sentimientos de posesión se toman decisiones en las que se puede perder grandes negocios, o inclusive pagar un valor por un producto o servicio muy sobre lo que en realidad valdría.

Después de varios estudios sobre el comportamiento del hombre, queda claro que incurrimos reiteradamente en errores o fallas como consecuencia de las decisiones irracionales.

Estas situaciones pueden ser aprovechadas por las organizaciones, ya que podrían crear campañas estratégicas para convencer y motivar a las personas sobre una situación específica, ya sea en el área de consumo o mercado, como en el área laboral o empresarial.

Mariane Emhart (actualmente está cursando la Maestría en Administración de Negocios en la UNAE)

Publicado en Crónicas de Médicos de Empresas. Post original aquí.

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Sesgos cognitivos y la toma de decisiones

Nuestro cerebro es una estupenda máquina de control, de creatividad y de cálculo, que también tiene algunas deficiencias que nos juega muy malas pasadas algunas veces, especialmente en lo que se refiere en la toma de decisiones con decenas de variables o llegar a conclusiones que en muchos casos pueden ser falacias lógicas que no son otra cosa que fallas o errores de argumentación como “darle vueltas al asunto” o el ya aceptado verbo de “Cantinflear”.

Los sesgos cognitivos son limitaciones reales de pensamiento que causan fallos en la memoria, malas decisiones, juicios erróneos y problemas de cálculo como el falso sentido de probabilidad, aunque se cree que nos ayudan a tomar decisiones de manera eficiente en estados de alerta o peligro y aún así meternos en problemas de juicio.

La idea es estar alertas y saber cómo nos afectan las falacias lógicas y los sesgos cognitivos para nuestros emprendimientos y nuestras vidas personales, porque todo está conectado casi de la misma forma y afectan a ambas personalidades, la de negocio y la personal, de tal forma que lo que decidimos sea en realidad lo mejor.

Predisposición de confirmación y endogrupal son las más familiares porque precisamente nos reúnen con quienes piensan de manera similar o al menos tendemos a ser empáticos con ellos, de tal forma que tendemos a reunirnos con ellos aún y cuando sea la primera vez que nos vemos y a alejarnos de quienes no comparten ideas, formas de pensar, etc. a esto B.F. Skinner le llamaba disonancia cognitiva, por lo que paradógicamente no importa que tan correctas sean las opiniones y percepciones de los demás, no entran dentro de nuestra zona de aceptación y que nos ayudan a generar Oxiticinas. Por eso dos cabezas piensan mejor que una…siempre y cuando sean similares en ideas, pensamiento y experiencias, cuando son distintas tardan más tiempo en tomar decisiones o llegar a un punto. Esto es útil saberlo cuando buscas un socio de negocios, empleados, etc. y en este punto las redes sociales hacen un muy buen trabajo amplificando esta predisposición.

La Falacia del juego que es más como un error que nos hace pensar en base a eventos anteriores pueden cambiar los resultados futuros como por ejemplo los “volados”, estadísticamente la probabilidad de que sea “águla” o “sol” siempre es del 50% pero por nuestra experiencia, después de determinado número de “águilas” que marca la moneda, el siguiente será un “sol”. Otra falacia es el “síndrome de Estocolmo de las compras” que es la racionalización de la compra, ya que hemos comprado cosas tendemos a racionalizar si lo que compramos es útil o necesario, este síndrome nos hace sentir mejor después de haber realizado un mal juicio de compra y auto justificamos el gasto no programado que en la tienda, o en el app store o en el sitio web nos hacía sentido. En el caso del juego y las probabilidades también libramos Oxitocinas para sentirnos mejor y más “suertudos” y en estos casos lo mejor es evitar un poco las corazonadas y tomar en cuenta los hechos. Para el síndrome de Estocolmo de las compras, lo mejor es llevar sólo el dinero necesario.

La negación de la probabilidad se observa en el miedo excesivo de viajar en automóvil o en avión, ser victima de un asalto cuando en realidad las probabilidades de tropezar por las escaleras o quemarse la boca con un café muy caliente son mayores a morir en un accidente aéreo o uno de tráfico. El de negación también es muy común, tendemos a poner más atención a las malas noticias por una naturaleza mórbida, esto no quiere decir que estemos enfermos, simplemente en importancia y profundidad son relevantes para nosotros, inclusive si hay gente como Steven Pinker que dice que hay uncambio de paradigma hacia lo positivo, seguramente hay gente que opina lo contrario.

El sesgo de observación creo que es uno de los más comunes, al menos en mi caso, cuando me preguntan si he escuchado tal canción y respondo que no, la escucho una vez y de pronto pareciera que todos se han puesto de acuerdo en que la continúe escuchando en el supermercado, en las tienditas, en el taxi, en las estaciones de radio, etc. así que posiblemente una vez que emprendes, seguramente verás ahora muchos emprendimientos similares y la pregunta ¡es esto bueno o malo? la respuesta siempre será : SI

Finalmente los efectos del “momento” y de la trampa de la relatividad dicen que en el momento todo lo podemos dejar para después, especialmente el dolor, así que vernos en un futuro es un tema complicado, pregunta a quién quieras cómo se ve en un año, o al día siguiente y va a ser difícil obtener una respuesta ¿tu cómo ves tu startup o emprendimiento en una semana? y esto nos lleva a la trampa de la relatividad en la que juzgamos situaciones o costos de objetos con la menor información posible, un ejemplo de esto está en los restaurantes en los que hay platillos con costos muy elevados y otros muy económicos y que se espera que tomes los de un costo promedio…¿pero promedio con qué?

Como puedes leer, somos nosotros mismos los que ponemos límites a nuestros desarrollos, no es otra persona y esto no lo tomamos en cuenta. Espero que sirva en la elección de socios, prestaciones de negocio y desarrollo de productos, porque no hay nada como nuestra propia mente para hacernos las peores jugadas.

Publicado en Pulso Social. Post original aquí.

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¿Como hacer SEGUIMIENTO a la Ejecución de un Plan Estratégico?

por Gilmar Torres

¿Como hacer Seguimiento a la Ejecución de un Plan Estratégico?.

¿Como lograr que el Plan se constituya en un verdadero Timón,  para que la Organización de enfoque en una Visión compartida?.

Son inquietudes de varios  Gerentes y Directivos  que tengo el gusto de conocer,  quienes a pesar de sus buenos dotes en cuanto a Liderazgo y  Dirección  no logran establecer una conexión entre la formulación  y ejecución de sus Planes.

En este artículo hallarás 6 aspectos clave para un adecuado seguimiento a la ejecución del Plan.

 

1

Liderazgo,  Compromiso y Llamado a la acción de la Gerencia General.

El Nro. 1 de la Organización:  Gerente General,  Director,  Presidente  o quien ejerza esa función,  tiene la Misión de transmitir un poderoso mensaje a la Organización.

El mensaje de la necesidad de acción,  de cambio,  de mejora,  de crecimiento y no solamente en base a una declaración,  sino en base a decisiones y acciones de corto y mediano plazo.  Por ejemplo:  Para el caso de una empresa del sector eléctrico, fijar como una prioridad para los siguientes 12 meses, la automatización total del todo el proceso de lectura, procesamiento y facturación de consumos de energía,  haciendo que todos en la Organización alineen sus esfuerzos hacia este Objetivo prioritario.  O para el caso de una Empresa Minera, la adquisición de nuevas concesiones para realizar en nuevas exploraciones para duplicar la producción.

En síntesis, el Nro 1 de la Organización tiene la misión de liderar la comunicación de la Estrategia,  pero sobre todo fijar las prioridades y lograr el alineamiento de los miembros.

2

Comunicar el Plan a toda la Organización.

El Plan Estratégico debe ser difundido en toda la Organización.   Esta difusión no solo debe incluir la distribución del documento,  sino principalmente  charlas,  talleres de sensibilización sobre la importancia que debe brindar  cada colaborador de la Empresa al logro de la Estrategia.

El área de Planeamiento, o quien realice dicha labor,  deberá preocuparse por implementar diversos medios de comunicación y sensibilización,  entre ellas:

Charlas efectuadas por el Gerente General y Directivos.

Uso de Tecnologías de la Información  (Intranet,  redes sociales)  para difundir información sobre la Estrategia.

Organización de conversatorios por áreas para analizar y clarificar Objetivos,  Metas,  Responsables.

3

Designar un «Controller»  para el Seguimiento.

No es suficiente «comunicar» el Plan,  se debe tambien designar un «Controller»,  quien se haga cargo de:

Organizar las reuniones mensuales de Seguimiento.

Alinear a todos los responsables de Objetivos y Metas en aspectos metodológicos.

Llevar un registro actualizado del cumplimiento de metas,  así como los incidentes presentados.

Canalizar y gestionar para la eliminación de obstáculos que impidan la ejecución de la Estrategia.

La responsabilidad de este Rol,  puede recaer en algún miembro de Planeamiento o Finanzas u OyM.

 4

Análisis formal de resultados de los avances de la Estrategia.

Al menos una vez al mes el «Controller»,  debe propiciar una reunión formal, de revisión,  análisis de avances de la Estrategia.

La reunión «formal»,  indica que existe ya una fecha predeterminada de ejecución de la reunión que es de conocimiento de todos los responsables de objetivos y que se lleva a cabo de manera innegociable.

La reunión «formal»,  también significa todos los participantes,  preparan con antelación sus informes de resultados,  incluyendo:  Metas logradas,  actividades realizadas, recursos requeridos, siguiente meta a lograr.

La reunión «formal»,  involucra también la adopción de compromisos serios, con responsables,  fechas,  resultados previstos para cada una de las acciones de carácter estratégico.

 5

Contar con una herramienta de análisis

Para un seguimiento apropiado,  será también recomendable contar con una herramienta automatizada para llevar los registros y el control de los resultados de la ejecución de la Estrategia.

Las opciones pueden ser multiples,  desde robustos sistemas de información,  con caracteristicas de integración con los sistemas operacionales   (QPR,  ORACLE BSC,  CORPORATER EPM),    hasta desarrollos mas simples,  por ejemplo utilizando el complemento Power Pivot de Excel.

Lo importante será contar con un medio de registro ordenado de información,  control de la integridad de datos,  posibilidad de generar reportes de manera oportuna,  y flexibilidad en el análisis de información.

 6

Feedback sobre la ejecución de la Estrategia.

Para lograr un seguimiento efectivo y con resultados de ejecución  exitosa,  será tambien necesario establecer mecanismos de feedback y retroalimentación de la Estratégia.

Este feedback será importante que considere no solamente a los responsables de Objetivos,  sino también a personal operativo,  de manera lograr un involucramiento total de todos los miembros con la ejecución de la Estrategia.

La labor de Controller será fundamental para canalizar un proceso de feedback haciendo participar a todas las áreas de la Empresa.

Publicado en G & C Global Solution. Post original aquí.

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Dan Ariely: la irracionalidad predecible en la toma de decisiones

por Lizardo Vargas Bianchi

Dan Ariely es uno de los principales investigadores en el campo de la Economía Comportamental. Él es profesor de la escuela de negocios de la universidad de Duke autor de numerosos artículos y libros, como Predictably Irrational, The (Honest) Truth About Dishonesty y The Upside of Irrationality. Ariely ha centrado sus estudios en la ausencia de lógica que se observa en los procesos de toma de decisión de las personas, y el modo en que esto sucede de forma sistemática y predecible. Hace poco dio una entrevista para Google Think Insights; comparto algunos extractos de la misma.

¿Cuál es uno de los hallazgos de de sus investigaciones que más lo ha sorprendido?
Uno de ellos es algo que llamamos “arbitrariedad coherente”. En un experimento, le pedimos a la gente los dos últimos dígitos de su número de seguro social. Pongamos, por ejemplo, 98. Luego les pedimos imaginar esa cifra en dólares (US$ 98), y les preguntamos: “¿Pagaría hipotéticamente esta cantidad para una gran cantidad de productos?”. A continuación les mostramos chocolates, vinos, libros y accesorios de cómputo. Después se les indicó que habría una subasta y nos interesaba saber el monto que pagaría por todos esos productos.
Lo que encontramos es que existe una correlación sustancial entre el número de Seguro Social y cuánto estaban los sujetos dispuestos a pagar. Nos dimos cuenta que las personas con un alto número de Seguro Social terminan pagando mucho más que las personas con bajos números de seguro social. Esto te dice algo acerca de lo difícil que es tomar decisiones, y lo fácil que es seguir puntos de referencia propios ya existentes.
Las implicaciones son inquietantes. Cuando se consigue que alguien se comporte de una manera determinada de una vez, que no sólo está influyendo en esa oportunidad, sino que puede pasar a influir una larga secuencia de decisiones. Este hecho pone de manifiesto la importancia de influir en las primeras decisiones de las personas en una determinada categoría de productos.
¿Qué idea compartiría con alguien de marketing que está tratando de cambiar la mente de un cliente ?
Una idea es algo que se llama un “default” (por defecto), y  se trata del camino de menor resistencia. Hemos demostrado en muchos experimentos que es una dinámica de decisión increíblemente atractiva. En realidad se trata de decidir no tomar ninguna decisión. Este efecto se aplica incluso a las grandes decisiones, cosas como seleccionar qué medicamentos utilizar, o qué tratamientos médicos seguir. Todas esas decisiones están muy influenciadas por el camino de menor resistencia. Sobre todo se observa en el mundo en línea, donde es posible diseñar el entorno de la toma de decisión con un control relativamente alto. De este modo podemos influir en las decisiones más fáciles así como en aquellas más difíciles para el consumidor.
Otra de las cosas que encontramos es que, en términos de motivación, a veces las cosas que se podía comprar con una cantidad fija de dinero son más motivadoras que el propio dinero. Por ejemplo, supongamos que a usted le gusta el café latte y éstos cuestan $3. Observamos que es posible motivar e influir más a alguien ofreciéndole ese café latte que ofreciéndole su equivalente monetario en dinero corriente ($3)… la realidad es que una cosa concreta se representa como más valiosa y la gente lo prefiere más.
¿Cuál de sus hallazgos cree que es el más importante para una persona de marketing?
La más importante es una constatación sobre la relatividad. Esto se basa en la idea de que cuando la gente no sabe mucho respecto al valor de algo, trata de definir su valor por comparación con aquellas cosas que se hallan en el entorno próximo al producto. De este modo, podemos conseguir que los bienes se se sientan más o menos valiosos alterando el valor de otros bienes o cosas que lo rodean.
De este forma, si estoy produciendo un nuevo tipo de dispositivo para monitorear cierto estado de salud [por ejemplo, el nivel de azúcar en la sangre] cabe la pregunta ¿cuánto está dispuesto el consumidor a pagar por ello? Bueno, ¿qué sucede si ésta ya tiene otro dispositivo similar pero mucho más caro? Incluso si no quiere el nuevo, éste se vería mucho más atractivo basándonos en los elementos de su entorno.

Publicado en Gestión . Post original aquí.

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