¿Cuáles son las etapas de una crisis?

Todas las etapas de una crisis son importantes y para cada una de ellas la organización debe dedicarles un gran esfuerzo que recaerá principalmente en el gabinete de crisis.

Una crisis tiene cinco etapas. La primera de ellas es la detección. Para detectar las crisis potenciales, la organización debe realizar una auditoría de crisis, preferentemente hecha por una consultoría externa, la cual permitirá señalar los puntos fuertes y débiles así como elaborar un mapa de riesgos. Esta evaluación debe ser profundamente autocrítica, haciendo un monitoreo de áreas críticas. La idea fundamental es “No dejemos que los riesgos nos controlen, sino lo contrario: debemos controlar los riesgos”.

El gabinete o equipo de crisis debe evaluar la auditoría y señalar las recomendaciones a aplicar. También debe realizar simulaciones de crisis, aplicando los procedimientos establecidos en el Manual de manejo de crisis.

El proceso de investigación de las crisis y conflictos potenciales debe incluir entrevistas a directivos, la evaluación de crisis anteriores, el análisis de los recursos humanos y materiales, establecer quiénes serían perjudicados por una crisis, identificar los tipos de crisis potenciales, señalar los escenarios en que se pueden crear crisis, evaluar la capacidad de respuesta de la organización, conocer la relación que tiene la organización con los medios de comunicación, etc.

Una segunda etapa es la prevención. Sobre la base de los resultados de la auditoría y el proceso de detección de crisis y conflictos potenciales, se elabora un plan proactivo que permita afrontar una eventual crisis. Es importante considerar que toda organización tiene algún tipo de riesgo de afrontar una crisis que puede ser bajo, medio o alto.

Una aerolínea, una compañía minera y una empresa petrolera, por las características de sus operaciones son organizaciones con alto riesgo de afrontar una crisis. En consecuencia deben contar con planes de prevención de riesgos operativos a modo de plan estratégico y un equipo para comunicar las situaciones de crisis. Pero esto no exime a las organizaciones con riesgos bajos de contar con planes similares.

La tercera etapa es la contención. Una vez desatada la crisis, la organización trata de contenerla o contrarrestarla, con el fin de evitar la caída de su reputación. Para ello se comunica con sus diferentes públicos de la manera más adecuada. El gabinete de crisis se reúne en forma permanente para elaborar un plan de acción, implementar las acciones y herramientas concretas, evaluar el impacto de estas últimas y afinar cada procedimiento.

La cuarta etapa consiste en la recuperación. Los esfuerzos de la organización están orientados en recuperar sus operaciones normales. Aquí también cabe una labor informativa, dando cuenta de los progresos en ese sentido. Esto también lo determinará el gabinete de crisis.

La quinta etapa es la de post-crisis que involucra el aprendizaje. La organización hace un autodiagnóstico de lo aprendido durante la crisis y hace una evaluación del estado en que se encuentra el posicionamiento de su imagen institucional hacia sus diferentes públicos. Se define un plan de trabajo cuyo objetivo sea la restauración de esa imagen, así como un plan de comunicación post-crisis.

FUENTES CONSULTADAS:

Redacción: Press Consulting

Publicado en Conexión Esan. Post original aquí.

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Efecto Dunning-Kruger; cuanto menos sabemos, más listos nos creemos

por Bertrand Regader

La imperfecta percepción de nuestras propias capacidades. 

¿Crees que se te da bien estimar tus propias capacidades y conocimientos? No te conocemos, pero hay una investigación que nos hace pensar que no, no se te da muy bien.

El efecto Dunning-Kruger: cuanto menos sabemos, más listos creemos ser

El efecto Dunning-Kruger nos enseña que las personas con menos habilidades, capacidades y conocimientos tienden a sobrestimar las capacidades y conocimientos que realmente tienen, y viceversa. Así, los más capaces y competentes se infravaloran. ¿Cómo se explica este extraño fenómeno?

El delincuente inepto que trató de ser invisible con zumo de limón

A mediados de la década de los ’90, un recio individuo de 44 años habitante de Pittsburgh, atracó dos bancos de su ciudad en pleno día, sin ningún tipo de atuendo o máscara que cubrieran su rostro. Su aventura delictiva terminó a las pocas horas de cometer ambos robos, durante su fechoría.

Al ser detenido, McArthur Wheeler confesó que se había aplicado zumo de limón en su cara, confiando en que el zumo le haría aparecer invisible ante las cámaras. “No lo entiendo, yo usé el zumo de limón”, espetó entre sollozos en el momento de su arresto policial.

Más tarde se supo que la inaudita idea del zumo fue una sugerencia que dos amigos de Wheeler explicaron días antes del atraco. Wheeler probó la idea aplicándose zumo en su cara y sacándose una fotografía para cerciorarse de la eficacia. En la fotografía no llegó a aparecer su rostro, probablemente porque el encuadre de la misma fuera algo torpe y terminara enfocando el techo de la habitación en vez de su cara cubierta de zumo de limón. Sin percatarse de ello, Wheeler dio por válido que permanecería invisible durante el atraco.

Meses más tarde, el profesor de Psicología social de la Universidad de Cornell, David Dunning, no podía creer la historia del intrépido Wheeler y el zumo de limón. Intrigado ante el caso, sobre todo por la incompetencia exhibida por el frustrado ladrón, se propuso realizar una investigación con una hipótesis previa: ¿Podría ser posible que mi propia incompetencia me volviera inconsciente de esa misma incompetencia?

Una hipótesis algo rebuscada, pero que tenía mucho sentido. Para llevar a cabo el estudio que dilucidara si era cierta la hipótesis, Dunning escogió a un brillante pupilo, Justin Kruger, con el objetivo de encontrar datos que confirmaran o refutaran la idea. Lo que hallaron les dejó todavía más sorprendidos.

La investigación

Se practicaron un total de cuatro investigaciones distintas, tomando como muestra los estudiantes de la Facultad de Psicología de la Cornell University. Se estudiaron principalmente la competencia de los sujetos en los ámbitos de la gramática, el razonamiento lógico y el humor (que puede ser definida como la capacidad para detectar aquello gracioso).

Los participantes del estudio fueron preguntados, uno por uno, acerca de cómo estimaban su grado de competencia en cada uno de los campos nombrados. Posteriormente, se les hizo responder un test escrito para comprobar su competencia real en cada uno de los ámbitos.

Se recogieron todos los datos y se procedió a comparar los resultados, para observar si se había constatado algún sentido de correlación. Como puedes imaginar, sí se encontraron correlaciones muy relevantes.

Los investigadores se percataron que cuanto mayor era la incompetencia del sujeto, menos consciente era de ella. Por contra, los sujetos más competentes y capacitados eran los que, paradójicamente, más tendían a infraestimar su competencia.

Dunning y Kruger hicieron públicos los resultados y conclusiones de su interesante estudio. Puedes consultar el paper original aquí:

Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One’s Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments” (traducción: “Las personas sin habilidades e inconscientes al respecto: de qué modo las dificultades en detectar nuestra propia incompetencia nos conducen a sobrestimar nuestra autoimagen”).

Conclusiones sobre el estudio Dunning-Kruger

  1. Se muestran incapaces de reconocer su propia incompetencia.
  2. Tienden a no poder reconocer la competencia de las demás personas.
  3. No son capaces de tomar consciencia de hasta qué punto son incompetentes en un ámbito.
  4. Si son entrenados para incrementar su competencia, serán capaces de reconocer y aceptar su incompetencia previa.

Más ignorantes, más inteligencia percibida

En consecuencia, el individuo que alardea de saber cantar como un ángel pero sus “conciertos” siempre quedan desiertos, está siendo una clara muestra del efecto Dunning-Kruger. También podemos observar este fenómeno cuando los expertos en alguna materia ofrecen opiniones y consideraciones deliberadas y sosegadas sobre algún problema, mientras las personas ignorantes en el asunto creen tener respuestas absolutas y sencillas a las mismas cuestiones.

¿Conoces a algún profesional de la Medicina? Seguro que te podrá contar cómo se siente cuando algún paciente decide tomar un medicamento no prescrito por el médico, basándose en la errónea idea de que como paciente “ya sabe lo que le va bien y lo que no”. La automedicación, en este caso, es otro ejemplo claro del efecto Dunning-Kruger.

¿Por qué ocurre este fenómeno?

Tal como señalan Dunning y Kruger, esta percepción irreal se debe a que las habilidades y competencias necesarias para hacer algo bien son, precisamente, las habilidades requeridas para poder estimar acertadamente el propio desempeño en la tarea.

Pongamos algunos ejemplos. En el caso de que mi ortografía sea excepcionalmente mala, mi conocimiento necesario para detectar que mi nivel en cuanto a la ortografía es muy bajo y así poder corregir mi desempeño es, justamente, conocer las reglas de la ortografía. Solo conociendo la normativa en la escritura soy capaz de tomar conciencia de mi incompetencia, o bien en el caso de que una tercera persona me haga caer en la cuenta, advirtiéndome de los errores ortográficos que he cometido al escribir un texto. Detectar mi falta de habilidades en este área no corregirá mis lagunas al respecto de forma automática; tan solo me conferirá conciencia de que mis habilidades precisan más atención. Lo mismo ocurre con cualquier otro ámbito de conocimiento.

En cuanto a las personas que infravaloran sus capacidades y competencias, podríamos decir que esto se produce debido al efecto de falso consenso: tienden a pensar que “todo el mundo lo hace igual”, asumiendo así que sus habilidades se encuentran dentro del promedio. Sin embargo, en realidad sus habilidades son claramente superiores.

Reflexionando acerca del efecto Dunning-Kruger

Si algo podemos aprender del efecto Dunning-Kruger es que no debemos hacer mucho caso cuando alguien nos diga que es “muy bueno” en algo, o que “sabe muchísimo” de tal o cual cosa. Dependerá de cómo esa persona estime sus propias capacidades el que pueda estar errado en uno u otro sentido: bien porque se sobrestima, bien porque infravalora sus capacidades.

A la hora de encontrar y contratar a una persona que se dedique a un área compleja sobre la cual no tenemos muchas nociones (un informático, un arquitecto, un asesor fiscal…) carecemos de los conocimientos necesarios para evaluar su nivel de competencia en la materia. Por eso resulta tan valioso consultar la opinión de antiguos clientes o de amigos que conozcan ese área específica.

Lo curioso de este efecto psicológico es que, además, aquellas personas incompetentes “no solo llegan a conclusiones equivocadas y toman malas decisiones, sino que su incompetencia no les permite tomar conciencia de ello”, señalan Dunning y Kruger.

De esta reflexión se desprende otra igual o más importante. En ocasiones, la responsabilidad sobre los fracasos que experimentamos a lo largo de la vida no son debidos al resto de la gente ni a la mala suerte, sino a uno mismo y sus decisiones. Para ello deberíamos realizar un ejercicio de autoevaluación cuando nos topamos con uno de estos obstáculos en algún proyecto o trabajo en el que estemos inmersos.

Absolutamente nadie es experto en todas las disciplinas de conocimiento y ámbitos de la vida; todos tenemos carencias e ignoramos muchas cosas. Cada persona tiene cierto potencial de mejora en cualquier punto de su etapa vital: el error es olvidar este punto.

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Las 5 etapas del ciclo de vida de tu negocio resumidas en un gráfico [Timeline]

Todos los grandes negocios comenzaron siendo pequeños… y evolucionaron. Adaptar estructuras, innovar, incorporar nuevos socios o empleados, cambiar el servicio, transformar un modelo familiar en uno profesionalizado… Si bien cada uno tiene su historia, podemos dibujar 5 grandes etapas en el ciclo de vida de una empresa.

¿Recuerdas cómo comenzaste con tu negocio? Prácticamente de la nada, con escasos recursos, sin saber muy bien si las decisiones que estabas tomando eran las adecuadas o no, con extremo cuidado en cada llamada, con cada proveedor, con cada factura o cada declaración a Hacienda

Situaciones y circunstancias que, con el paso del tiempo y a medida que tu negocio se iba consolidando e incluso ha ido creciendo, has ido automatizando, ganando seguridad y experiencia a base de triunfos y logros, pero también de fracasos y equivocaciones. Y, aunque estandarizar una trayectoria es complicado, pues cada empresa es un mundo y nadie es infalible en cada paso que da, sí se pueden establecer unas etapas comunes a todos los negocios. Estas son las 5 etapas del ciclo de vida de tu negocio:

5 grandes etapas en el ciclo de vida de una empresa

1. Supervivencia en busca de la viabilidad

Comenzamos este repaso por las 5 etapas del ciclo de vida de tu negocio por la supervivencia. Sin duda, se trata de una etapa conocida por todos aquellos autónomos y pequeños empresarios que han puesto en marcha, con mucho esfuerzo, sus negocios.

El objetivo en esta fase no es excesivamente ambicioso, pues se trata de hacer que el negocio sobreviva. Para ello, es básico contar con un flujo de efectivo controlado y constante. Por lo tanto, debes comenzar a tener ventas rápidamente, pero también cobrar lo antes posible.

En este período la morosidad o los plazos de pago demasiado amplios son, como comúnmente se denomina, palos en las ruedas para tu negocio. Te recomendamos que, como medida preventiva en esta etapa, lleves al día el cobro, por ejemplo en una plantilla como la que te ofrecemos en este enlace. Si a pesar de tu previsión chocas de frente con algún moroso, no olvides reclamarle las deudas de manera insistente, pues ante un impago que se dilata, desgraciadamente, el deudor tiene las de ganar.

Esta es la etapa en la que más trabajo operativo suele acumularse, pues hay que conocer a proveedores, probar, establecer procesos de trabajo y rutinas, cauces de comunicación… El trabajo estructural, por lo tanto, no es una prioridad porque, obviamente, las estructuras son prácticamente inexistentes.

Es un momento en el que, como gerente o propietario, eres un auténtico “hombre orquesta”. Tú eres el negocio.

2. Fase de evolución

Si has tenido la oportunidad de pasar de la primera etapa, enhorabuena. Has asentado los cimientos de tu negocio. Las ventas crecen a un nivel constante, pero lo que viene a continuación tampoco será fácil. Los riesgos siguen muy presentes. Incluso es posible que, por primera vez, necesites ayuda externa en algunas áreas de la empresa.

En esta 2ª fase del ciclo de vida de tu negocio, los procesos de trabajo todavía no son fijos, ya que estás en plena evolución y todo se mejora constantemente. La variabilidad es una característica cotidiana y el éxito o fracaso del negocio dependerá, en gran medida, del talento y la actitud de las personas que forman parte de él.

Es un buen momento para definir qué tipo de clientes son los ideales, comenzar a pensar en el retorno de la inversión (ROI) y, con cautela, diversificar negocio en público, mercado, sector o localización.

3. Fase de éxito

En esta fase, las ventas siguen aumentando a buen ritmo, las expansiones en mercados y públicos han sido satisfactorias y has consolidado proveedores y flujos de trabajo.

El negocio ya no tiene un carácter personal tan marcado, sino que es una empresa con sus estructuras incipientes. Se han automatizado muchas tareas y funciones, por lo que la entidad está lista para seguir creciendo.

En este punto, muchos empresarios se enfrentan a un dilema, ¿seguir creciendo o no hacerlo? Optar por el segundo camino no es sinónimo de fracaso, en ocasiones puede ser lo más inteligente, por ejemplo cuando la expansión geográfica ya no es una opción o cuando hayas decidido limitar o diversificar la inversión en otros proyectos.

4. Fase de estabilidad

La cartera de clientes está plenamente consolidada, permitiéndote incluso renunciar a aquellas propuestas que no vayan a suponer una alta rentabilidad o que busquen pagar por debajo del precio estipulado.

Con estos cimientos puedes pensar en pasos naturales como mejorar la calidad del producto o servicio, las instalaciones, crear nuevos puestos para descentralizar la toma de decisiones, profesionalizar más algunos departamentos o la dirección de la empresa, contar con asesores externos, etc.

Además, es el momento de implantar estrategias de control de inventarios, aumento de la productividad, reducción de costes, retención de talento o formación de los empleados.

5. Fase de madurez y adaptación

El crecimiento ya no es tan rápido, pero no hay que preocuparse, es algo habitual llegados a cierto tamaño.

En este punto, y ante la limitación de desarrollo, el empresario puede plantearse la compra de otras entidades más pequeñas para continuar ganando cuota de mercado o si se da el caso de que éstas cuenten con una tecnología o innovación que la empresa compradora no posee.

El inmovilismo es el mayor enemigo en esta fase, por lo que la empresa debe estar siempre atenta a las nuevas tendencias tecnológicas y de mercado. Su futuro dependerá de un atributo: su capacidad de adaptación. Solo así mantendrá su sitio de privilegio ante el empuje de otros competidores.

Publicado en Ideas para tu empresa. Post original aquí.

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Sesgos y su efecto en la Gestión de los Riesgos

por Félix Valdez

La gestión de los riesgos en los proyecto se realiza a través de los procesos:

  • Planificar la Gestión de los Riesgos,
  • Identificar los Riesgos,
  • Realizar el Análisis Cualitativo de los Riesgos,
  • Realizar el Análisis Cuantitativo de los Riesgos,
  • Planificar las Respuestas a los Riesgos,
  • Implementar las Respuestas a los Riesgos y finalmente,
  • Monitorear los Riesgos

Las personas o grupos interesados en estos procesos pueden afectarlos si es que sus juicios están sesgados. Por ejemplo, un experto técnico responsable del desarrollo de un paquete de trabajo, a la hora que se le pide que indique la probabilidad de errores en su trabajo, podría estar sesgado a disminuir dicha probabilidad. Si revisamos la Guía para el PMBOK(r), Sexta Edición, podremos encontrar que la palabra sesgo (bias en inglés) aparece en las páginas:

  • 282, al realizar entrevistas para planificar la calidad,
  • 373 al discutir los problemas que el sesgo puede generar en las comunicaciones,
  • 404 al tratar del sesgo de los interesados durante las entrevistas para determinar las diversas características de los riesgos y planificar la gestión de riesgos,
  • 414 cuando habla del sesgo de los expertos y de la necesidad de buscar honestidad y fomentar la no existencia de sesgos en las entrevistas,
  • 416 cuando sugiere que el facilitador no debe estar sesgado hacia algún tipo de riesgo,
  • 420 sugiere evitar los sesgos a la hora de asignar probabilidades e impactos a los riesgos,
  • 422 también sugiere ser cautos a la hora de recolectar los datos ya que si estamos sesgados podemos “ver lo que nos conviene“,
  • 432 también describe la importancia de no sesgar el análisis cualitativo a la hora de recolectar datos (probabilidades, distribuciones, etc.),
  • 443 menciona que el sesgo puede también ser peligroso a la hora de planificar la respuesta a los riesgos.
Jesse Richardson, ha fundado una organización llamada The School of Thought International que busca impulsar el pensamiento crítico en los niños.   Los científicos del grupo “Your Bias is“, han resumido los trabajos de los expertos Daniel Kahneman y Amos Tversky y han enumerado los siguientes sesgos:
  • Anclaje.
    • La primera cosa sobre la que emites un juicio influye en tu juicio de lo que sigue.
    • Las mentes de las personas funcionan de manera asociativa, así es que el orden en que recibimos información ayuda a determinar el curso de nuestros juicios y percepciones.
    • Debes ser especialmente cuidadoso de este sesgo a la hora de realizar negociaciones de tipo financiero tales como casas, autos, y tu salario.  Está probado que el precio inicial ofrecido tiene un efecto significativo.
  • Sesgo de Confirmación
    • Tu estás a favor de cosas que confirman tus creencias actuales.
    • Estamos preparados para ver y estar de acuerdo con ideas que calzan con nuestras pre concepciones y a ignorar y eliminar la información que está en conflicto con nuestras creencias.
    • Piensa sobre tus ideas y creencias como un software que estas usando para encontrar de manera activa problemas en lugar de cosas a las cuales hay que defender.
    • “El primer principio es que tu no debes caer como tonto — y tu eres la persona más fácil de hacer el tonto.“ – Richard Feynman
  • Efecto Contrafuego (backfire)
    • Cuando se retan tus creencias más profundas, pueden causar que tu creas aún más profundamente en ellas.
    • Podemos experimentar el estar equivocados acerca de algunas áreas como un ataque hacia nosotros mismos, o nuestra identidad tribal. Esto puede llevar a un razonamiento motivado que hace que nosotros nos doblemos, a pesar de la evidencia que desconfirma.
  • Declinismo
    • Tu recuerdas el pasado como algo mejor de lo que realmente era, y esperas que el futuro sea peor de lo que seguramente será.
    • A pesar de vivir en la época más próspera y pacífica en la historia, muchas personas creen que las cosas se están poniendo peor.  El ciclo de noticias de 24 horas, que está reportando eventos negativos y violentos, puede que sea la causa de este efecto.
    • En lugar de basarnos en impresiones nostálgicas de cuan grandes eran las cosas antes, usemos métricas medibles tales como expectativa de vida, niveles de crimen y violencia, y estadísticas sobre la prosperidad.
  • Hipótesis de un mundo justo
    • Tus preferencias por un mundo más justo hacen que presumas que este mundo justo existe.
    • Un mundo en el que la gente no obtiene lo que se merece, donde el trabajo duro no paga bien, y existen injusticias es un lugar poco cómodo que amenaza nuestra narrativa preferente. Sin embargo, esto también forma parte de la realidad.
    • Un mundo más justo requiere de entendimiento más que de echar la culpa. Recuerda que todo el mundo tiene sus propias historias de vida, todos somos falibles, y pueden ocurrir cosas malas a gente buena.
  • Falacia del Costo Hundido
    • Te aferras de manera irracional a cosas en las que ya has invertido algo.
    • Cuando hemos invertido nuestro tiempo, dinero, o emociones en algo, nos duele deshacernos de ello. Esta aversión al dolor puede distorsionar nuestro buen juicio y puede causar que realicemos malas inversiones.
    • Para recobrar la objetividad, pregúntate: si no hubiese invertido algo, lo volvería a hacer ahora? Qué le aconsejaría a un amigo que estuviera en la misma situación?
  • Efecto Dunning-Kruger
    • Cuanto más sabes, tienes menos confianza.
    • Debido a que los expertos saben lo que no saben, ellos tienden a subestimar sus habilidades; pero también es fácil tener un exceso de confianza cuando tu tienes una idea simple de como ocurren las cosas.
    • “El problema con el mundo es que los tontos y los fanáticos están tan seguros de si mismos, y los sabios están llenos de dudas. Bertrand Russell“.
  • Efecto Barnum
    • Observas detalles específicos personales en frases vagas llenando los espacios.
    • Debido a que nuestras mentes están diseñadas a realizar conexiones, es fácil para nosotros tomar una frase nebulosa y encontrar maneras de interpretarla con el fin que parezca específica y personal.
    • Los psíquicos, astrólogos, y otros usan este sesgo para hacernos creer que nos están diciendo algo personal y relevante. Considera como las cosas podrían ser interpretadas por cualquiera, no solo por ti.
  • Efecto Enmarcado
    • Tu permites ser excesivamente influenciado por el contexto y entrega (delivery)
    • Todos tendemos a pensar que pensamos de manera independiente, pero la verdad es que todos somos, de hecho, influenciados por la entrega, enmarcado, e indicaciones sutiles (subtle cues).  Esta es la razón por la que la industria de los avisos publicitarios es algo, a pesar que que la mayor parte cree no ser afectada por los mensajes publicitarios.
    • Solo cuando tenemos la humildad intelectual de aceptar el hecho que podemos ser manipulados, podemos esperar limitar cuando somos.  Trata de ser consciente de como te ponen las cosas.
  • Sesgo de Grupo (in-Group)
    • Favoreces injustamente a aquellos que pertenecen a tu grupo.
    • Presumimos que somos justos e imparciales, pero la verdad es que automáticamente favorecemos a aquellos que son más como nosotros, o pertenecen a nuestros grupos.
    • Trata de imaginarte en la posición de aquellos fuera de tu grupo; y trata también de ser desapasionado cuando juzgues a aquellos que pertenecen a tu grupo.
  • Error de atribución fundamental
    • Tu juzgas a otros  considerando su carácter, pero te juzgas basándote en la situación.
    • Si tu no has dormido bien la noche anterior, puedes saber por que estás un poco lento en tu trabajo; pero si observas a otra persona trabajando lentamente tu no tienes este conocimiento y podrías presumir que es una persona lenta.
    • No es solamente bueno ver la situaciones de los demás con caridad, es también más objetivo.  Se consciente de también errar en el lado de tomar responsabilidad personal en lugar de justificar y echar la culpa.
  • Efecto Placebo
    • Si tu crees que estas tomando una medicina, algunas veces puede “funcionar“ aunque sea falsa.
    • El efecto placebo puede trabajar para cosas que nuestra mente influye (tales como el dolor) pero no tanto para cosas tales como virus o huesos rotos.
    • Se ha comprobado que la homeopatía, acupuntura, y otras formas de “medicina“ natural  no son más efectivas que el placebo. Mantén un cuerpo sano y tu cuenta bancaria balanceada usando medicina basada en evidencias que venga de un doctor calificado.
  • Heurística de la disponibilidad
    • Tus juicios son influídos por lo primero que se viene a la mente.
    • Cuan recientes, poderosamente emocionales, o inusuales son tus recuerdos pueden hacer que se conviertan en más relevantes. Esto, a su vez, puede causar que las apliques demasiado rápido.
    • Trata de lograr diferentes perspectivas e información estadística relevante mas que confiarte puramente en primeros juicios e influencias emotivas.
  • Sesgo de creencia
    • Si una conclusión soporta tus creencias existentes, tu racionalizarás todo lo que lo soporte.
    • Es difícil para nosotros el poner a un lado nuestras creencias existentes para considerar los verdaderos méritos de un argumento.  En la práctica esto significa que nuestras ideas se vuelven impermeables a la crítica, y son reforzadas de manera perpetua.
    • Una cosa útil de preguntar es “cuándo y cómo obtuve esta creencia“?.   Tendemos a defender automáticamente nuestras ideas sin cuestionarlas realmente.
  • Pensamiento de Grupo
    • Dejas que la dinámica social del grupo anule los mejores resultados.
    • El estar en desacuerdo puede ser incómodo y peligrosos para tu estado social, es así como la voz con más confianza o la primera voz es la que determinará las decisiones de grupos.
    • En lugar de contradecir abiertamente a otros, busca facilitar medios objetivos de evaluar y de tener prácticas de pensamiento crítico como actividades del grupo.
  • Sesgo de Optimismo
    • Sobreestimas la probabilidad de ocurrencia de eventos positivos.
    • Pueden haber beneficios de tener una actitud positiva, pero no es tan sabio permitir que dicha actitud afecte de manera adversa nuestra habilidad de realizar juicios racionales (ellos no son mutuamente exclusivos).
    • Si realizas juicios racionales y realistas tu tendrás mucho más de lo cual sentirte positivo.
  • Reactancia
    • Tu prefieres hacer lo opuesto de lo que alguien esta tratando que hagas.
    • Cuando sentimos que nuestra libertad esta siendo restringida, nos inclinamos a resistir, sin embargo al hacerlo podemos sobre-compensar.
    • Ten cuidado de no perder objetividad cuando alguien está siendo manipulador, o tratando de forzarte a hacer algo.   La sabiduría es consecuencia de la reflexión, la locura lo es de la reacción.
  • La Maldición del Conocimiento
    • Una vez que entiendes algo, presumes que es obvio para los demás.
    • Las cosas tienen sentido una vez que tienen sentido, así que es difícil recordar por que no tenían sentido. Construimos redes complejas para entender y nos olvidamos lo intrincado que es el camino hacia nuestro conocimiento disponible.
    • Cuando enseñes algo nuevo a alguien, camina despacio y explícales como si tuvieran diez años (sin ser sobre protector). Repite los puntos clave y facilita una práctica activa para ayudar a embeber el conocimiento.
  • Sesgo del auto servicio
    • Tu crees que tus fracasos son causados por factores externos, y que eres responsable de manera personal por tus éxitos.
    • Muchos de nosotros gozamos de privilegios, suerte y ventajas no ganadas que otros no poseen. Es fácil decirse a uno mismo que nos merecemos estas cosas, y echarle la culpa a las circunstancias cuando las cosas no ocurren como queremos.
    • Cuando opines sobre otros, se consciente de como este sesgo interactúa con la hipótesis del mundo justo, error de atribución fundamental, y el sesgo de grupo.
  • Sesgo de Negatividad
    • Permites a las cosas negativas influir de manera desproporcionada en tu pensamiento.
    • El dolor de una pérdida se siente más fuerte que la gratificación por cosas placenteras. Estamos programados para la supervivencia, y nuestra aversión al dolor puede distorsionar nuestro juicio en un mundo moderno.
    • Listas de pros y contras, así como pensar en términos de probabilidades, puede ayudarte a evaluar las cosas de una manera más objetiva que confiar en una impresión cognoscitiva.
  • Sesgo Pesimista
    • Sobre estimas la probabilidad de resultados negativos.
    • El pesimismo es muchas veces un mecanismo de defensa contra la desilusión, o puede ser el resultado de desórdenes depresivos o de ansiedad.
    • Quizás el peor aspecto del pesimismo es que aunque algo bueno ocurra, probablemente te sentirás pesimista de todos modos.
  • Efecto del Foco de Luz
    • Sobreestimas cuanto es que la gente toma nota de como te ves y como actúas.
    • La mayor parte de las personas están más concentradas en ellos mismos que en lo que están en tu persona. Con la ausencia de prejuicios manifiestos, la gente generalmente desea querer y llevarse bien contigo ya que les da validez también.
    • En lugar de preocuparte de como estás siendo juzgado, considera como haces sentir a otros. Ellos recordarán esto mucho más, y tu harás que el mundo sea un mejor lugar para vivir.

Publicado en Proyectics. Post original aquí.

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Ejecución del plan estratégico: los 4 equilibrios del éxito

Llevar la estrategia a la práctica no es tarea fácil. Nuestros consultores lo saben por experiencia. El éxito de la implementación de todo plan estratégico depende, en gran parte, de encontrar el punto de equilibrio entre las diferentes tensiones que surgen en el momento de llevarlo a cabo. Hablamos de equilibrio entre meta y objetivos a corto plazo; entre autoridad vertical y capacidad de decisión individual; entre capacidades personales y obtención de resultados inmediatos; y entre disciplina y creatividad.

Analicemos cómo afecta al proceso de implementación estratégica cada una de estas tensiones.

1. Meta vs. exigencia a corto plazo

La visión de un futuro mejor es imprescindible para generar en las personas la motivación necesaria para asumir el compromiso y el esfuerzo que todo cambio requiere. Se trata de ofrecer una explicación clara e inspiradora de por qué el cambio es necesario y de los beneficios que tendrá alcanzar la meta marcada. Por su parte, los objetivos a corto y medio plazo proporcionan la orientación necesaria para avanzar en la buena dirección y generan la motivación que hace falta para esforzarse al máximo en el día a día. Pero la una sin los otros o la exigencia a corto sin una meta clara, derivarán con toda seguridad en situaciones indeseadas como la de avanzar sin confianza en llegar al destino deseado o la de no encontrar sentido al esfuerzo requerido.

2. Autoridad vertical vs. capacidad de decisión individual

Cuando los empleados de una organización sienten que pueden tomar decisiones que afectan de forma relevante al proceso de cambio, se produce una energía muy positiva que favorece el compromiso, el esfuerzo y la aportación de ideas. Pero si no existe una coordinación superior, se corre el riesgo de que los distintos departamentos avancen entusiasmados en distintas direcciones. La situación contraria, que sería la de unas instrucciones tan precisas y autoritarias que no dejen margen de decisión a las personas, puede derivar en desmotivación, con las consecuencias de falta de compromiso y falta de esfuerzo. Se hace pues necesario hallar el punto de equilibrio adecuado entre la autoridad vertical y la capacidad de decisión individual que se otorga a los empleados.

3. Desarrollo de capacidades vs. obtención de resultados.

Muchos planes estratégicos incluyen cambios radicales en los modos de trabajo de la organización, planteando durante su implementación la necesidad de desarrollar nuevas capacidades. Pero en ocasiones, la presión por la obtención de resultados a corto plazo es tan intensa que la organización se ve forzada a intentarlo con las capacidades existentes. En este sentido es importante identificar las necesidades y darles la respuesta adecuada, sin perder de vista los resultados que exige el día a día.

4. Disciplina vs. creatividad.

La creatividad forma parte de toda buena estrategia. El miedo a que la disciplina ahogue la creatividad es a menudo la razón por la que algunos directivos deciden dar total libertad a “los creativos”. La creatividad sin límites puede llevar, en el mejor de los casos, a ideas y soluciones totalmente innovadoras que funcionen, pero también se corre el riesgo de caer en el caos. En realidad, creatividad y disciplina no son mutuamente excluyentes, pero esta tensión puede ser la más difícil de poner en equilibrio.

En definitiva: por bien formulada que haya sido una estrategia, sus posibilidades de ser implementada con éxito son escasas si no se tiene en cuenta el equilibrio necesario entre las distintas fuerzas y tensiones que se pondrán en funcionamiento durante su puesta en práctica.

Ejecutar el plan estratégico con éxito requiere encontrar el equilibrio adecuado entre la obtención de resultados a corto plazo y la implementación de los cambios fundamentales que perdurarán en el tiempo.

El acompañamiento de especialistas con experiencia directiva en estos procesos de cambio maximiza las posibilidades de éxito, porque aplican conocimientos y métodos de trabajo probados y la visión experimentada que han adquirido en procesos anteriores en los que ha participado.

Fuente: “Good Strategy Execution Requires Balancing 4 Tensions” artículo de Simon Horan y  Michael Connerty publicado en Harvard Business Review

Publicado en trans}Forma Partnering. Post original aquí.

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El escritor israelí Yuval Noah Harari alerta sobre el peligro de una humanidad sin empatía

Los humanos tienen voluntad, solo que ésta no es libre. No puedes escoger lo que deseas tener. Los humanos toman ciertamente decisiones, pero estas decisiones nunca son independientes.

La fusión de la bioingeniería y la tecnología de la información brindará a los gobiernos y las empresas las herramientas necesarias para manipular más a la gente en el futuro, alertó el historiador y escritor israelí Yuval Noah Harari en una entrevista con dpa con motivo de la presentación en Alemania de su libro “21 Lecciones para el Siglo XXI”.

dpa: Usted señala en su libro “Homo Deus” que la ciencia ha demostrado que el hombre carece de libre albedrío. Al mismo tiempo escribe libros para que la gente piense sobre el futuro y tome mejores decisiones. ¿Cómo explica esto?

Harari: Los humanos tienen voluntad, solo que ésta no es libre. No puedes escoger lo que deseas tener. Los humanos toman ciertamente decisiones, pero estas decisiones nunca son independientes. Cada decisión depende de una cantidad de condiciones biológicas, sociales y personales que uno no puede escoger a voluntad. No elegiste tus genes, tu género, tus padres, tus vecinos, tu cultura. Intenta seguir a nivel consciente el curso del próximo pensamiento que se te viene a la cabeza. ¿De dónde provenía? ¿Decidiste libremente pensar esto en particular y entonces lo pensaste? Obviamente que no fue así.
dpa: ¿Qué se deduce de esto?

Harari: La idea de que los humanos son sujetos completamente independientes que escogen libremente sus propios pensamientos y deseos es ridícula desde el punto de vista científico y peligrosa desde el punto de vista político. En siglos anteriores, el peligro era reducido porque ningún Gobierno o corporación contaba con los conocimientos biológicos y el poder informático necesarios para controlar sus pensamientos y deseos. Pero ahora, algunos gobiernos y corporaciones están obteniendo el poder para hackear y manipular a la gente. Y lo más facil es manipular a la gente que cree que no puede ser manipulada porque tiene “libre albedrío”.

dpa: ¿Cuál es su advertencia concreta?

Harari: Trato de alertar a la gente de que son animales susceptibles de ser hackeados. Precisamente por el hecho de que la gente no es completamente independiente puedo tratar de influir en sus decisiones. ¿Y por qué importa esto? Porque algunas decisiones causan un montón de sufrimiento mientras que otras decisiones ayudan a evitar sufrimiento. La gran cuestión para mí es cómo liberarnos del sufrimiento. Una condición muy importante para evitar el sufrimiento es librarnos de las ilusiones que tenemos en cuanto a nosotros mismos, incluida la ilusión de que nuestros deseos reflejan nuestra “voluntad libre”.

dpa: ¿Qué ventajas traería esto?

Harari: Si los entendemos podemos reaccionar de forma menos obsesiva a nuestros deseos. Los seres humanos le dan tanta importancia a sus deseos que intentan controlar y formar el mundo entero de acuerdo a sus deseos. Si entienden que sus deseos no son productos del libre albedrío entonces ojalá se dejen dominar menos por ellos. Si nos comprendemos a nosotros mismos y comprendemos nuestros deseos, tal y como son verdaderamente, el mundo será un lugar mucho mejor que si tratamos constantemente de realizar todo deseo que se nos ocurra.

dpa: Usted argumenta que ni la identidad, la conciencia o la inteligencia elevan al hombre por encima del animal, sino las creencias en mitos comunes, las historias: la religión, la nación, el humanismo, el dinero. ¿Cuál será la próxima gran historia que dé estabilidad a un mundo cambiante?

Harari: No lo sabemos. Si lo supiésemos ya estaríamos creyendo en esto. Una historia ficticia funciona bien siempre y cuando se piense que es realidad.

dpa: Usted predijo que la fusión de biotecnología e inteligencia artificial daría a luz a una nueva forma de ser humano. Y que podría haber seres humanos que serían tratados por una pequeña élite como son tratados los animales. ¿Cómo se podría frenar esta evolución?

Harari: Tenemos que entender mucho mejor la mente humana. Los gobiernos, las corporaciones y los ejércitos emplearán probablemente una tecnología para mejorar las capacidades que necesitan y al mismo tiempo descuidarán otras necesidades humanas y partes desconocidas del potencial humano. Por ejemplo, los gobiernos y las corporaciones probablemente alentarán el desarrollo de la inteligencia y la disciplina mientras que tendrán escaso interés en desarrollar la empatía o la espiritualidad. El resultado serán humanos muy inteligentes y disciplinados que carecen de empatía y profundidad espiritual.

dpa: ¿Y eso qué quiere decir?

Harari: Se lo hemos hecho a vacas. Hemos criado vacas dóciles que producen enormes cantidades de leche pero son mucho menos ágiles y curiosas que sus antecesoras salvajes. Ahora estamos creando humanos que funcionan como chips eficientes en un gigantesco mecanismo de procesamiento de datos pero que a duras penas desarrollan el potencial humano. En efecto, podríamos perder una gran parte de nuestro potencial humano sin siquiera ser conscientes de que lo teníamos. Para impedir esto necesitamos invertir en la investigación y el desarrollo de la mente humana por lo menos tanto como en la investigación y el desarrollo de nuevas tecnologías.

Publicado en Vanguardia. Post original aquí.

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Coronavirus: ¿cómo actuar desde las organizaciones?

Por Florencia Tuchin

¡Hola! Esta semana hablaremos de cómo las organizaciones se adaptan para evitar el contagio. En RED/ACCION, por ejemplo, fuimos cambiando la modalidad de trabajo de acuerdo con las circunstancias. Primero, nos lavábamos las manos permanentemente, usábamos alcohol en gel, evitábamos los saludos y por supuesto dejamos de compartir el mate. Luego, comenzamos a turnamos para ir a la redacción para evitar la concentración de personas. Ahora, nos reunimos virtualmente por Hangout todas las mañanas, nos comunicamos por Slack y hacemos homeoffice. ¿Qué adaptaciones hicieron en tu lugar de trabajo?

Aprender a adaptarnos a una crisis mundial. La declaración de pandemia por parte de la Organización Mundial de la Salud (OMS) y el aumento de casos en Argentina nos lleva a extremar las medidas para detener el contagio. Algunas sugerencias:

  • Liliana Cárdenes, Socia de Kyo HR, empresa de consultoría en recursos humanos, cree que lo primero que hay que evitar es entrar en pánico. “Tenemos que actuar con responsabilidad y profesionalismo, sin sembrar terror en la organización (algo que es tan paralizante). Para eso es clave constituir un comité de crisis que se enfoque en el tema, mientras el resto de la organización no se desvía de sus entregables”, explica.
  • El foco de este comité de crisis debe concentrarse en las siguientes acciones: estar bien actualizados sobre las recomendaciones de las autoridades sanitarias y la evolución de los sucesos en las poblaciones propias y de stakeholders relevantes; tomar decisiones en consecuencia o elevarlas como recomendación directamente al board, comunicarles y ejecutarlas mientras se lleva registro de todo lo actuado; y hacer foco en la comunicación, lo que implica informar pero también escuchar. Debe diseñarse una cadena de comunicación que tenga en consideración a los trabajadores.
  • Muchas empresas están optando por la modalidad de homeoffice. Para hacerlo más sencillo, Facebook brinda una de sus herramientas, Workplace, de forma gratuita a todas las instituciones educativas y sin fines de lucro, a nivel mundial, para que puedan estar conectadas. Un ejemplo reciente: la Organización Mundial de la Salud (OMS) lo usa y ha sido un importantísimo ejemplo durante COVID-19.
  • En caso de que sea imposible realizar homeoffice, algunas organizaciones permiten la flexibilidad horaria para evitar los horarios picos de transporte. Se cancelan las reuniones de más de 25 personas, eventos y entrenamientos en todos los lugares comunes. Y se refuerza la limpieza y las desinfecciones.
  • En cuanto a los viajes, obviamente al exterior quedan suspendidos. “Sin embargo, ya observamos que varias empresas han decido suspender todos los viajes, también locales”, señala Cárdenes.
  • Cada uno con su mate. En tiempos de coronavirus es una medida necesaria que debemos adoptar. Según un estudio realizado por Voices & Research, ocho de cada 10 argentinos tomaron mate en los últimos 30 días.

Facilitar el homeoffice. En este sitio pueden encontrar más de 600 herramientas para colaboración en línea, dividas en más de 40 categorías.

Publicado en Redacción. Post original aquí.

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Aswath Damodaran, “uno de los mayores errores es asumir que el crecimiento de una compañía es gratis o muy barato “

Por Javier García

Profesor en una de las mejores escuelas de negocio del mundo, Stern School of Business at New York University (NYU), Aswath Damoraran es una referencia internacional en el mundo de las finanzas corporativas. Sus campos de investigación y divulgación son realmente extensos, aunque es muy conocido por sus trabajos en el ámbito de la valoración de las empresas y activos, donde es considerado una “autoridad académica mundial”. Autor de numerosos libros de texto en finanzas. Aporta visiones realmente interesantes en sus trabajos vinculados a la valoración de compañías jóvenes, de alto crecimiento, con importantes intangibles. En concreto, se ha enfrentado metodológicamente al reto de hacer valoraciones de empresas innovadoras que compiten un entorno cada vez más complejo, tanto desde un punto de vista financiero, como desde el punto de vista del cambio en las normas de juego, la creación de nuevos mercados, ciclos de vida de productos más cortos, etc. De ahí su extensa literatura académica en el ámbito de la incertidumbre aplicada a la gestión del riesgo en las empresas, aspecto que nos parece realmente apasionante en Sintetia.

Recomendamos su blog por su generosidad de compartir Excel de valoración y atreverse con planteamientos realmente estimulantes, para los apasionados de las finanzas corporativas. En uno de sus últimos post se enfrenta a los “mitos de la valoración de las empresas jóvenes”. ¿Por qué los financieros no dejan de valorar, una vez más, empresas como Coca Cola o 3M y se enfrentan al reto de valorar cualquiera de las compañías más disruptivas de nuestra época (un buen ranking de 2013 lo publicó Reuven Gorsht en Forbes)?

Que exista mucha incertidumbre, alto riesgo, innovación disruptiva y modelos de negocio que crean nuevos mercados, no implica que no se puedan hacer valoraciones financieras, aspecto que nos interesa especialmente en Sintetia, por ejemplo, cuando comparamos la valoración de la viagra con las startups o cuando analizamos la posibilidad de hacer ingeniería financiera para crear incentivos que permitan financiar lo que hasta ahora es muy difícil: investigación básica contra grandes problemas como el cáncer. En definitiva, ante innovaciones disruptivas, finanzas disruptivas, y tenemos el lujo de entrevistar a un profesor muy convencido de ello. 

:: ¿Cuáles son las diferencias entre la valoración de una compañía cotizada y una que no cotiza en un mercado?

Con una empresa cotizada tenemos siempre un punto de referencia (el precio del mercado) que es realmente útil, no sólo para estimar los inputs que usamos en una valoración (por ejemplo, el riesgo) sino también porque nos permite analizar cuán razonable es ése valor (a través de la comparación entre tu valoración y ese precio del mercado). Además, las empresas cotizadas se tienen que regir por estrictas normas contables que les obligan a hacer públicos una mayor cantidad de información. En cambio, cuando se valora una compañía que no cotiza en ningún mercado, la gran mayoría, necesitas tener en cuenta quién es el potencial comprador (buyer-specific valuation). En un mercado cotizado, esto no es tan relevante porque las acciones se compran/venden en un mercado donde se fijan precios en un proceso de competencia.

IV:: Uno de los enfoques que has estudiado con mucho detalle es el uso de árboles de decisión para la valoración de empresas. ¿Cuál es la esencia de esta metodología y cuándo está más recomendado su uso?

El riesgo de un activo o de una empresa tiende a encapsularse en un número -tras utilizar altas tasas de descuento o bajos cash flow-. Además, su cálculo suele requerir asumir ciertos supuestos (la mayoría irreales) acerca de la naturaleza de ese riesgo. Para afrontar este problema, se puede considerar una forma diferente y potencialmente más informativa de valorar y presentar el riesgo de una inversión. Se podría aportar información respecto al valor de un activo (inversión) bajo distintos resultados, o al menos subconjuntos de esos resultados. Y esto es lo que se hace con los árboles de decisión. Este enfoque es posiblemente el más completo para afrontar el riesgo discreto.

¿Algún ejemplo de una situación habitual donde hay un riesgo discreto?

Por ejemplo, el riesgo de que una empresa (extranjera) en Venezuela sea nacionalizada tras acometer inversiones. O el riesgo de atentados terroristas y su impacto en las inversiones de Oriente Medio. Otro ejemplo muy común es el riesgo de que un fármaco sea aprobado por la autoridad competente.

¿Y qué ocurre cuando el riesgo es secuencial, es decir, que vaya más allá de que ocurra, o no, un fenómeno, y estás interesado evaluar en qué pasa después de que ocurra x?

En esas circunstancias los árboles de decisión también son útiles, porque no sólo permiten considerar el riesgo en cada una de las etapas sino que te ayudan a diseñar la mejor respuesta, dado un resultado determinado (si ocurre x, habría que hacer z). Vincular acciones y opciones a los resultados de eventos inciertos, a través de árboles de decisión, permite a las empresas considerar cómo actuar hoy ante riesgos y circunstancias diferentes. Como consecuencia, las empresas están preparadas para cualquier resultado que pueda suceder, y así, no verse sorprendidas.

:: Los financieros tendemos a utilizar el descuento de flujos de caja para todo. ¿Sigue siendo útil esta técnica para valorar empresas tecnológicas como Twitter o Facebook?

En realidad, no es un problema de la técnica de descuentos de flujo de caja. Lo realmente difícil es estimar los flujos de caja futuros. La dificultad, por tanto, está en cómo medir la  incertidumbre, y ese problema lo tienes con independencia de la técnica que se utilice para hacer la valoración de empresas como Twitter o Facebook. 

:: El mundo y los mercados han cambiado sustancialmente pero, ¿han cambiado las reglas (o formas de valoración) de inversión desde los años 60 o 70 hasta la actualidad? 

Las buenas metodologías son intemporales. Las técnicas de valoración que usamos se tienen que adaptar a los cambios que están sucediendo en el mundo, al mayor acceso a la información que tenemos, como también a las mejores herramientas de modelización que existen con esos datos (modelling tools).

Dark_Damodaran:: Sueles utilizar el término el lado oscuro de la valoración”, ¿en qué consiste?

Cuando los analistas no son capaces de enfrentarse a un alto grado de incertidumbre en sus valoraciones (por ejemplo cuando se enfrentan a analizar el futuro de empresas como Twitter o estudian las consecuencias de la crisis) y se ven tentados a abandonar las herramientas y los criterios de valoración básicos, para recurrir a reglas empíricas o métricas con un rigor muy dudoso. Ahí está la oscuridad.

:: ¿Cuáles son los 3 errores más comunes a la hora de hacer valoraciones financieras de las empresas?

1.- Asumir que el crecimiento es gratis o muy barato. En muchas valoraciones este es un supuesto muy habitual. Los analistas tienden a incrementar las tasas de crecimiento de las compañías empujados por su optimismo sobre ellas. Pero no suelen tener en cuenta qué inversiones tienen que acometer esas empresas para poder afrontar ese crecimiento. 

2.- No descontar la dificultad de que las empresas, y sus modelos de negocio, escalen. A medida que las compañías se hacen más grandes, mantener altas tasas de crecimiento (y rentabilidad) suele ser realmente difícil. Es por ello que el crecimiento se desvanece en la mayoría de las empresas a medida que éstas se hacen más grandes.

3.- Mezclar la macro con la micro. Cuando se hacen valoraciones de compañías, de forma individual (micro), se tienden a asumir ciertos supuestos sobre los tipos de interés u otras variables macroeconómicas. De tal modo que, al final, es difícil discernir qué parte de la valoración se debe a los factores micro y qué parte se debe a los pronósticos que se hacen sobre la evolución de la economía (macro).

:: ¿Crees que ha llegado otra vez la fiebre por las inversiones en Internet? ¿Se puede detectar una burbuja como la sufrida en las .com a principios de los 2000?

A toro pasado, todas las burbujas son obvias. Pero un buen indicador es analizar si los inversores están valorando las compañías asumiendo supuestos o expectativas que no se sostienen de una forma agregada. Por ejemplo, ¿qué ocurre cuando tú sumas los ingresos esperados de todas las compañías cotizadas y obtienes una cuota de mercado superior al 100%? 

:: ¿Nos podrías explicar brevemente cuáles son las ventajas de utilizar opciones reales y cómo éstas se pueden convertir en ventajas competitivas?

Las opciones reales te permiten valorar los beneficios de ser capaz de aprender, ante un fenómeno incierto, y adaptar tu comportamiento a ese aprendizaje.¿Por qué no somos capaces de incorporar en nuestros flujos de caja esperados y en nuestras valoraciones todo el potencial de los nuevos productos o mercados? Podemos intentarlo, pero nos enfrentamos a dos problemas. El primero es que las estimaciones del potencial de mercado de esos nuevos productos serán muy confusas en el momento de las valoraciones iniciales, y los flujos de caja tenderán a reflejar esa incertidumbre. Por ejemplo, ni Microsoft ni Apple podrían haber sido capaces de visualizar el potencial del mercado de Microsoft Office o del IPhone en el momento en el que estaban lanzando MSDOS o el IPod. El segundo, es que el verdadero potencial se obtiene una vez que lanzas los productos al mercado y aprendes de ellos, adoptando decisiones que te permitan optimizar ese potencial. Precisamente ese proceso de aprendizaje y de comportamiento adaptativo es lo que está detrás de todo de la metodología de opciones reales, el valor de tener una opción de futuro tras aprender.

Según este enfoque, ¿no debería usarse siempre esta técnica?

No, se debería de usar de forma muy selectiva. En aquellos casos donde las oportunidades de futuro no sean capaces de ser capturadas en los flujos de caja esperados de la compañía, en sus momentos iniciales. Y también en aquellos casos donde la opción de futuro se pueda convertir, precisamente, en una ventaja competitiva de la propia compañía. De ahí su uso en los ámbitos donde los intangibles o las inversiones irreversibles (sunk cost) son importantes (una petrolera, una empresa de biotecnología o una compañía de gran potencial de internet).

:: ¿Crees que los financieros de las empresas están preparados actualmente para gestionar y valorar el riesgo ante una creciente complejidad del entorno y una creciente presencia de intangibles como elemento diferencial de las inversiones?

No creo que sea un problema de conocimientos técnicos, precisamente. Sabemos cómo medir y gestionar los riesgos. Ni tampoco creo que sea un problema de la naturaleza de los activos (¿qué diferencia existe entre las pérdidas generadas por activos tangibles que intangibles?). Creo que es un problema de comportamiento, y en primer lugar, de negar que los riesgos existan, porque ése es el paso necesario para evitar sus causas y consecuencias.

:: Ha sido muy sonoro el caso de Snapchat, muchos consideran que es una locura decir que no a una oferta de 3.000 millones de dólares cuando no se genera beneficio. ¿Es una locura esta decisión o tiene algún tipo de fundamento?

Como ocurre con todas las redes sociales, los inversores están pagando por unos usuarios activos en la actualidad con la expectativa de que en el futuro generen ingresos. En ese sentido, Snapchat no es tan diferente de Twitter, por ejemplo, donde aún sus ingresos no son muy relevantes y se espera que crezcan de forma significativa (o al menos eso es lo que creen los inversores).

No obstante, valorar las compañías jóvenes siempre presenta dificultades, por diversas razones. Las startup son empresas en sus primeros estadios, casi sin ingresos y con pérdidas de explotación relevantes. Incluso las que son rentables, tiene una trayectoria muy corta y necesitan de inyecciones de capital de forma recurrente para poder crecer (primero de los fundadores, después de inversores profesionales o capital riesgo). Como resultado, hay mucha incertidumbre sobre su potencial, y esto hace que la valoración de las mismas a través de flujos de caja y tasas de descuento aporten resultados irreales.

:: ¿Existen unos “value drivers” más o menos universales?

Si, y están muy documentados cuáles son: los flujos de caja, la rentabilidad respecto a la del mercado y el riesgo.

:: En España las empresas se financian casi en su totalidad por deuda bancaria, ¿Cómo afecta esta tendencia a la valoración de las compañías?

Esta conducta puede generar que en períodos de alto crecimiento las empresas tiendan a sobre-endeudarse (y no hacer ampliaciones de capital), lo que hace que se generen costes de la deuda que no sean sostenibles, básicamente porque los bancos no han sido capaces de anticipar el riesgo de impago de esa deuda.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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No me va a pasar: la psicología detrás del sesgo optimista

¿Por qué nos engañamos a nosotros mismos para sentirnos positivos cuando el pronóstico no es favorable?

Por Katherine Gillespie; traducido por Álvaro García
ILUSTRACIÓN POR BEN THOMSON

Artículo publicado originalmente por VICE Australia.

Tal vez eres un pesimista. ¿Quién puede culparte? El mundo es un lugar frío y oscuro actualmente. Las cosas… no van muy bien, solo digamos eso.

Sin embargo, hay una peculiaridad sobre tu mal humor. Tal vez creas que la Tercera Guerra Mundial está en el horizonte, pero probablemente también pienses que tú, personalmente, estarás a salvo cuando tiren la primera bomba nuclear. Esto se debe a que alrededor del 80 por ciento de las personas, de todas las edades y géneros, sufren de lo que los psicólogos sociales llaman sesgo optimista. Es la creencia de que, contra todo pronóstico, las cosas saldrán bien a nivel individual. Es una sensación agradable, pero por desgracia, también puede llevarnos a tomar riesgos innecesarios en la vida cotidiana.

La académica Tali Sharot introdujo la teoría del sesgo optimista en la conciencia popular. Su idea subyacente es que muchas de las decisiones supuestamente imparciales que tomamos todos los días en realidad están influenciadas por el hecho de que pensamos positivamente sobre el futuro. Claro, es algo bueno, pero también propicia la actitud de “no me va a pasar a mí”. ¿Crees que tu relación será la que perdure? ¿Estás bastante seguro de que no vas a tener cáncer de piel, aunque conoces a varias personas que han sido diagnosticadas? Como el 90 por ciento de las personas, ¿crees que eres mejor conductor que el promedio y que eres más hábil para maniobrar tu vehículo a velocidades peligrosamente altas? No es un argumento congruente. Así es como el sesgo optimista nos afecta.

“Hay algunas razones para el sesgo optimista”, explica Sharot a VICE. “Uno es el tema del control. Tiendes a creer que tienes control sobre tu vida y tiendes a creer que tienes más control del que realmente posees. La mayoría de nosotros sobreestimamos el potencial de todo lo que nos rodea. “Sin importar el género, la edad o el lugar donde vivas, las cosas con las que tiendes a ser optimista son las cosas que te interesan, como las relaciones y el éxito profesional”, explica Sharot. El sesgo optimista podría ser un mecanismo evolutivo que hemos desarrollado a lo largo del tiempo. Las investigaciones ha encontrado que está codificada en el lóbulo frontal del cerebro, lo que significa que es teóricamente útil para la supervivencia de la humanidad. “En el lado positivo del sesgo optimista, en igualdad de condiciones, los optimistas viven más tiempo y son más sanos”, dice Tarot. “Debido a ese optimismo actúan y están motivados”.

Pero también puedes ver cuán cegador puede resultar todo ese optimismo temerario. Es lo que nos lleva a enamorarnos por quincuagésima vez, a pesar de que hemos quedado traumados por la ruptura de cada relación anterior. También nos lleva a asumir riesgos cotidianos estúpidos e innecesarios, como conducir arriba del límite de velocidad o andar en bicicleta sin casco. Las cosas malas les pasan a otras personas, ¿cierto? Es falso.

El lado negativo del sesgo optimista es que subestimamos los riesgos. “Tenemos que ser conscientes de nuestro sesgo en general y tomar precauciones para evitarlo”, dice Sharot. “Protegernos a nosotros mismos, sabiendo que tenemos un sesgo hacia el pensamiento positivo”.

Cada vez que tomas una decisión aparentemente simple —como ponerte o no el cinturón de seguridad cuando solo vas a conducir alrededor de la cuadra o decidir cortarte el fleco con unas tijeras de cocina sin filo antes de una entrevista de trabajo—, ten en cuenta tu propia creencia inherente de que las cosas probablemente saldrán bien, y revalúa tus acciones. Porque seamos realistas: tus probabilidades de que la policía te detenga por sobrepasar el límite de velocidad de tu vehículo son en realidad tan altas como las de cualquier otra persona, a pesar de que tu cerebro tonto, propenso al optimismo, trate de convencerte de lo contrario.

El sesgo optimista es motivador y útil, pero más aún si reconocemos el papel que desempeña en nuestra toma de decisiones subconsciente. Con el fin de aprovechar al máximo la capacidad de pensamiento positivo, debemos tratar de cambiar nuestros comportamientos en lugar del sesgo en sí.

Este artículo es apoyado por la Comisión de Seguridad Vial de WA.

Publicado en Vice. Post original aquí.

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Cómo hablar con otros que piensan distinto | Guadalupe Nogués | TEDxRiodelaPlata

Hace mucho tiempo los humanos inventamos algo revolucionario: la conversación. Alrededor del fuego, escuchándonos, pensando con los otros. En estos tiempos en los que las grietas, los bloqueos, los tribalismos y las opiniones parecen dividirnos sin remedio, Guadalupe Nogués nos recuerda el placer de hablar, de compartir e, incluso, de pensar distinto. Una charla urgente para nuestra época. ¿A qué se dedica una bióloga? A investigar y a enseñar, claro. Pero también a comunicar la ciencia y a pensar en la educación, la posverdad y las políticas públicas desde la mirada científica. Ah, y a escribir el libro “Pensar con otros. Una guía de supervivencia en tiempos de posverdad” (2018). Todo eso si es Guadalupe, claro. This talk was given at a TEDx event using the TED conference format but independently organized by a local community. Learn more at https://www.ted.com/tedx

Publicado en Youtube. Post original aquí.

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