Categoría: Cambio

Liderazgo, la mejor respuesta a las crisis

Libro de la semana: Resultados predecibles en tiempos impredecibles

Ser líder de una empresa no es tarea fácil, mucho menos cuando apenas te inicias en el mundo de los negocios y todas las miradas recaen sobre ti. Habrá ocasiones en las que enfrentes situaciones extremas o experimentes las crisis más graves. ¿Cómo actuar en esos momentos? Dicen los expertos que es justo ahí cuando aparecen los líderes, personas que toman conciencia de lo impredecible que es el terreno y, a pesar de todo, aseguran resultados.

Es ésta la premisa que origina la obra Resultados predecibles en tiempos impredecibles, escrita en coautoría por Stephen R. Covey (creador de “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”), Bob Whitman y Berck England. En ella, se presenta una serie de puntos que, según los escritores, deben caracterizar a las firmas ganadoras en tiempos de turbulencia:

  • Ejecutar las prioridades con excelencia.
  • Avanzar a la velocidad de la confianza.
  • Conseguir más con menos.
  • Reducir el miedo y transformarlo en compromiso.

“Las compañías que no siguen estos principios acaban descolgándose de la carrera cuando el terreno se complica. Pierden de vista las prioridades estratégicas. Pierden el impulso derivado de confiar en los compañeros de equipo, en los sistemas y en los procesos. Pierden la concentración de la tarea que tenían entre manos. Y, finalmente, pierden la confianza en sí mismos”, aseguran los autores.

Y si no hay confianza, resulta casi imposible cumplir con aquella norma no escrita que rige a las empresas en temporadas de incertidumbre: conseguir más con menos. Es en ese instante cuando se debe estar más concentrado y ser más estratégico.

La publicación también hace referencia a lo complicado que resulta manejar una compañía en Latinoamérica, pues los problemas sociales, culturales y políticos que allí se presentan, entorpecen el buen desempeño de las industrias. No obstante, los escritores consideran que al aplicar los principios que el impreso propone, se desarrollarán capacidades que permitirán construir una organización exitosa, esté donde esté.

Para ello, el liderazgo será pieza clave, pero deberá acompañarse de la confianza, el principal medio para tener una buena relación con los empleados. No hace falta generar miedo, pues eso disminuye el rendimiento laboral. La confianza es lo que más puede motivar a un ser humano.

Y tú, ¿estás dispuesto a asegurar resultados, por inciertos que sean estos momentos?

Sobre los autores

Stephen R. Covey es un especialista en management de gran renombre, cuyo trabajo se ha materializado en diversos textos, pero sobre todo en el diseño de múltiples cursos empresariales dirigidos a negocios de más de 123 países. Es co-fundador de FranklinCovey Co.

Bob Whitman es CEO de FranklinCovey , firma a la que ingresó en el 2000. Además, es un ferviente amante del montañismo.

Breck England es un doctor en Comunicación que se dedica a generar soluciones de efectividad para clientes de FranklinCovey.

Autores: Stephen R. Covey, Bob Whitman y Breck England
Título: Resultados predecibles en tiempos impredecibles
Editorial: Paidós
Páginas: 119

Publicado en El Empresario. Post original aquí.

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Cinco consejos para controlar mejor nuestro cash flow y no morir en el intento

por Diego Lorenzana

Todas las empresas, con independencia de su tamaño y de su sector de actividad, deben tener controlada una serie de variables clave para la correcta gestión de su negocio. Entre ellas, cabe destacar aquellas que tienen que ver con la liquidez de la empresa, un aspecto fundamental para evitar situaciones tan complicadas como puede ser una suspensión de pagos que puede conducir de manera inexorable a una quiebra.

Entre ellas, quizá el indicador más importante en relación con la liquidez es el cash flow. Se trata de una variable que refleja cuál es el flujo actual de cobros y pagos, y que trata de explicar la situación de tesorería actual de cualquier empresa. Dicho de una forma llana, sirve para determinar de cuánto dinero contante y sonante disponemos para pagar a nuestros proveedores, a nuestros empleados, a las administraciones públicas y para acometer inversiones, entre otras muchas cosas.

Y como la actividad cotidiana del negocio no para ni espera por nadie, es fundamental llevar un control lo suficientemente exhaustivo para no tener sustos y operar con mayor tranquilidad. Por ello, mantener un control diario o semanal de nuestra tesorería es esencial. Pero, ¿cómo llevarlo a la práctica? Os dejamos con algunos consejos.

No te olvides de llevar tu cash flow allá donde vayas

Las actuales herramientas permiten llevarnos casi toda la contabilidad de nuestra empresa a cualquier lugar, y monitorizarlo desde nuestro teléfono móvil. Por eso, conviene elaborar hojas de cálculo más o menos complejas y reflejar ahí el estado de nuestro flujo de caja. De esta manera, podremos conocer en todo momento cuál es el estado actual de nuestra tesorería y establecer alertas cuando las cosas no marchen tan bien.

¿Crees que todos los clientes van a pagarte?

Lo más razonable es que todos los clientes paguen sus facturas a tiempo. Sin embargo, existen algunas circunstancias que pueden provocar retrasos en los pagos o incluso impagos. Por esta razón, es conveniente establecer un plan de contingencia por si surgen algunos clientes morosos a través de algún tipo de provisión que reduzca este riesgo.

Controla los costes de tu negocio

Si bien los ingresos de cualquier negocio son variables impredecibles que se escapan al control del negocio, los costes de operación siempre son susceptibles de ser reducidos. Calcula tus costes por áreas y los porcentajes que estos suponen sobre el volumen de tu negocio, estableciendo unos topes para limitar cuántos fondos se van en cada partida para no sobrepasarlos.

Determina tu punto de equilibrio

Desde el punto de vista del cash flow, el punto de equilibrio es aquel en el que los ingresos menos los gastos dan como resultado cero. Es importante calcularlo para saber si llegas o no a los requerimientos de cobros que necesitas para mantener un margen con respecto a los pagos con el objetivo de reducir tu estrés de forma significativa.

Controla el periodo de pago a proveedores y de cobro a clientes

El proceso de facturación no termina hasta que no se recibe el cobro de nuestros clientes o se efectúa el pago a proveedores. Para tenerlo bajo control, es recomendable llevar un registro claro de las facturas emitidas y que te han emitido, así como los tiempos de cobro y pago de cada una de ellas, y que esta información esté estructurada de manera clara y visual, estableciendo alertas en caso de que sea necesario.

Publicado en PyMEs y Autónomos. Post original aquí.

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“La tarea del gerente, en épocas de crisis, es crear una nueva cultura en la organización”

Julio Ramírez, profesor pleno de Incae Business School y doctor de Harvard, ofrece en esta entrevista algunas ideas útiles para que los gerentes de hoy guíen la organización en períodos difíciles.

Por AméricaEconomía.com

Suponiendo que la crisis parece haber llegado a su máximo, rápidamente la gerencia pasa de estar abocada a garantizar la existencia en el corto plazo, a estar abocada a ser sostenible en el largo plazo. En este punto la gran interogante es si es el mismo estilo de liderazgo, el que se necesita para concluir exitosamente la tarea por delante.

Con esta idea,  Julio Ramírez, doctor de Harvard y profesor pleno de Incae Business School, presenta algunas ideas útiles para el gerente de hoy, que enfrenta lo que se conoce como gerencia en períodos difíciles.

-¿Cómo podría definir una época difícil o de crisis?
Los tiempos difíciles son tiempos de crisis, de cambio, de oportunidad. No son necesariamente tiempos adversos. Tiempos difíciles podrán ser adversos o no dependiendo de cómo los enfrente usted. Muchas empresas que logran superar con éxito tiempos difíciles, lo han hecho por su capacidad de convertir amenazas y problemas en oportunidades.

-¿Qué elementos identifican que una empresa está en crisis?, ¿cómo se debería actuar?
Existe un problema adaptativo y un problema técnico. Si usted va al médico y le diagnostica una apendicitis, el médico, como líder que enfrenta un problema, ha identificado un problema técnico que él puede resolver sin requerir un cambio importante en el comportamiento del paciente, con una intervención y una recuperación relativamente fácil. Pero si usted va al médico y le diagnostica diabetes, la solución de ese problema no radica en algo que el médico pueda hacer, sino en que él logre que usted lleve a cabo cambios muy importantes en sus hábitos de vida bajo la guía profesional. Aquí el problema no es técnico, sino adaptativo, pues requiere cambios importantes en el comportamiento del paciente, y el médico enfrenta el reto de estimular al paciente a hacer esos cambios durante el resto de su vida.

-¿Qué medidas cree que debiera tomar una organización para adecuarse ante la crisis?
Cuando una organización enfrenta tiempos adversos, enfrenta problemas adaptativos para poder superarlos. Enfrenta el reto de hacer cambios radicales en muchos de los hábitos y prácticas organizacionales. Esto requiere modificaciones profundas en el comportamiento de muchas personas dentro de la organización. Una característica importante de muchos problemas adaptativos es la dificultad del diagnóstico y otra es la dificultad de encontrar soluciones. Aquellos casos en que no se llega a entender qué es lo que está pasando ni por qué son los más difíciles. Son casos en que el primer reto es el de encontrar el diagnóstico. La tarea del liderazgo gerencial en períodos de crisis consiste en crear dentro de la organización una nueva cultura: nuevos valores, nuevas normas, nuevas creencias, y, especialmente, nuevos patrones de comportamiento.

-¿Y qué rol juega el líder dentro de la organización?
El papel más importante del líder es inculcar confianza en la gente. La gente no nace con autoconfianza. La persona con la mayor autoconfianza también puede ser anulada. La autoconfianza proviene del éxito, la experiencia, y el entorno organizacional. El líder debe respaldarlos cuando cometen errores. Los cambios en la sociedad, los mercados, los clientes, la competencia, y la tecnología alrededor del globo están forzando a las organizaciones a aclarar sus valores, a desarrollar nuevas estrategias, y a aprender nuevas formas de operación.

-¿Cómo deber un líder afrontar la tarea del cambio?
Una de las cosas más difíciles para los líderes en la tarea del cambio es movilizar a la organización a hacer el trabajo adaptativo, que se requiere cuando muchas de nuestras convicciones son cuestionadas, cuando los valores que le dieron éxito a la organización son menos relevantes, y cuando la teoría del negocio es obsoleta. Vemos retos adaptativos cuando las empresas se reestructuran o reingenian, cuando desarrollan o implementan una nueva estrategia, cuando se fusiona o cuando se abre el mercado nacional a competidores externos. Los problemas adaptativos con frecuencia no tienen respuestas fáciles. Lograr que la gente haga trabajo adaptativo es la marca del liderazgo en un mundo competitivo y cambiante.

-En este escenario, ¿qué tan difícil es para un gerente proveer liderazgo y por qué?
Es muy difícil. Por dos razones. La primera es que, con el fin de hacer que ocurra el cambio, los ejecutivos tienen que romper su viejo patrón de proveer liderazgo en forma de soluciones. Cuando una empresa enfrenta retos adaptativos, las soluciones están en la inteligencia colectiva de los empleados en todos los niveles. En segundo lugar, el trabajo adaptativo es tensionante para la gente que tiene que enfrentarlo. Tienen que asumir nuevos papeles, nuevos valores, nuevas relaciones, nuevo comportamiento y nuevos enfoques en el trabajo.

-¿Cuáles son los retos que enfrentan los líderes de las organizaciones en tiempos difíciles?
Uno, el sentido de urgencia. Una de las tareas más difíciles para el liderazgo es difundir y mantener un sentido de urgencia que saque a la organización de la complacencia que la llevó a la crisis, pero sin crear desesperación. Dos, la aventura del cambio. El cambio es en sí una aventura, es un riesgo, pero calculado y así debe ser percibido. No es pertinente comunicar todo lo que los líderes perciben del diagnóstico o de la visión o de la estrategia, ni tampoco tener el mismo mensaje para todas las audiencias, aunque los diferentes mensajes deben ser consistentes entre sí. Tres, el liderazgo y la creación del futuro. Cuando se habla de que en una sociedad, empresa o país hay crisis de liderazgo, nos referimos a que allí se percibe una incapacidad profunda para crear un futuro, que sea mejor o no dependerá, en alto grado, del liderazgo. Por último, el reto final del liderazgo organizacional en tiempos difíciles, es movilizar a la organización para identificar los retos adaptativos que enfrenta, y al desarrollar la capacidad para enfrentarlos, crear su propio futuro.

Publicado en AméricaEconomía. Post original aquí.

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La soledad del manager en tiempos del coronavirus

Por Horacio Diez

(Shutterstock)

No se enferman las organizaciones, se enferman las personas. Mentalmente primero, físicamente después. Primero se enferman por dentro, yendo de la incertidumbre al temor, del temor a la bronca, de la bronca a la desconcentración y al intento de encontrar alivio en la búsqueda de chivos expiatorios.

Esta situación del coronavirus enfrenta con el enemigo silencioso, invisible y totalmente desconocido. Aumenta entonces la enfermedad, la ansiedad, que no es otra cosa que el temor al futuro. Estamos transitando una etapa de lo desconocido-desconocido a conocido-desconocido. Las redes sociales y nuestros grupos de pertenencia alimentan la tensión. Y el aislamiento genera nuevas experiencias, neurosis también.

Entonces, en mi lugar de trabajo, en mi empresa muchos se preguntan: ¿quién está a cargo? ¿Quién me cuida? Surgen los cobardes, surgen los mediocres, se separan niños de adultos, surgen los líderes. Líder no es quien da órdenes sino aquel al que se quiere seguir o se lo sigue. El líder moderno no grita, comunica. Comparte, habla y escucha. Comprende la incertidumbre. Cuenta la verdad. Lo que él piensa, lo que se está haciendo, por qué se lo está haciendo, cómo lo está haciendo, cuáles son los tiempos (si es que se los puede calcular).

Muestra presencia y firmeza. Analiza escuchando, decide en soledad. Asume su responsabilidad por el mal menor; conduce por el bien mayor. En esa soledad de mando, también el manager-líder se puede enfermar porque no es un superhombre. Come mal, duerme mal, convive mal porque está tenso, incierto, presionado. Acosado entre el querer, el deber y el poder.

Y ese manager-líder se tiene que cuidar. Debe empezar reconociendo su propia debilidad para algunos casos y temas. Buscar ayuda, separando obsecuentes de segundos valientes y claros. Sabiendo en qué es débil para saber a quienes precisa al lado. Y efectivamente tenerlos. Reclamando de todos espacios y actuando como los capitanes en batalla: el follow me or get out of my way (seguime o hacete a un lado).

A la vez, buscando y encontrando tiempo para sí mismo: tiempo para música, para un libro, para correr (en aislamiento o evitando contactos por supuesto). Un hobby demorado, un jardín para arreglar. Un hijo para abrazar.

Estos tiempos de crisis exigen un nuevo liderazgo, que guíe comunicando sus preocupaciones y comunicando las soluciones o las formas de mitigar daños que pudo imaginar. Respondiendo a la incertidumbre de sus subordinados y haciéndolo con agenda, formato y sistematización. Como no se puede hacer presencial, conociendo, adaptando y adoptando las modernas formas de comunicación remota y pensando cómo hacerlas atractivas y fáciles para todos.

No hay espacio para sobreactuaciones hipócritas. Auténtico aunque duela, a él o a otros. Mostrando que en algún momento habrá salida y cómo cree que será. Actuando, en definitiva, desde tres órganos a la vez: cerebro, corazón y panza. O sea razón, emoción e intuición.

Publicado en Infobae. Post original aquí.

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Cómo mantener la motivación en home office: 10 claves para equipos de trabajo en cuarentena

por Daniel Colombo

En tiempos de cuarentena, el home office exige que los líderes se transformen en coachs motivacionales. De eso depende el éxito de la gestión a distancia y, en especial, la continuidad en el cargo post pandemia

En plena cuarentena  por coronavirus , el home office y otras formas de teletrabajo han puesto de relieve la importancia de los líderes de equipos: de ellos depende en gran medida el éxito de la gestión a distancia. Además de la cooperación que se espera de los colaboradores, es su habilidad de conducción la que se pone a prueba, ya que no es lo mismo estar en la oficina que conectados online y manteniendo el ritmo de trabajo lo mejor posible dadas las circunstancias excepcionales de confinamiento 24×7 debido a la pandemia.

Existen técnicas de facilitación que se pueden aplicar para obtener resultados superadores. La clave es que el foco del líder debe estar puesto no sólo en los resultados y las tareas a alcanzar sino en la gestión emocional de los miembros de su team. Es decir que, además de contemplar la dinámica organizacional, le corresponde esforzarse por estar aún más cerca de cada uno de los colaboradores. Desde esta mirada, no basta con hacer una reunión todos los días y bajar órdenes, sino que es necesaria una labor más minuciosa, de seguimiento preciso, de acuerdos operativos claros y de dinámicas para distender al equipo en estas condiciones tan fuera de lo habitual.

De líder a coach motivacional

En este contexto de home office obligado, que para muchos es además una práctica totalmente nueva en su dinámica de trabajo, tan relevante resulta el trabajo en sí como mantener alta la motivación y la moral del cada integrante. El líder debe asumir el rol de coach, estimulando al grupo y a cada individuo para conseguir los resultados esperables, impulsándolos a atravesar las dificultades que puedan presentarse y ayudándolos a hacer cambios pro-positivos para que todos salgan fortalecidos de la experiencia. En este modelo de liderazgo, todos salen ganando ya que no sólo se aprende sino que también se evoluciona.

Mi sugerencia es que la motivación del equipo esté basada en el logro individual y del conjunto, y que sea proyectada potenciando las herramientas de autoliderazgo de cada colaborador.

La motivación adopta dos formas: intrínseca y extrínseca. La primera depende exclusivamente de la disposición a cooperar y de la energía y espíritu de superación de cada persona. La segunda, depede del líder coach en toda su magnitud: es el que acompaña, guía, orienta, informa, comparte, transmite, es sólido en sus convicciones.

Es clave que el líder motivacional inspire confianza no sólo desde su rol, sino desde quién es por su congruencia personal y profesional. Una persona que genera incentivos emocionales para que el equipo se mueva, además de buscar las mejores prácticas salariales a nivel empresarial en beneficio del equipo.

Qué es el liderazgo de influencia

Mi maestro John Maxwell y quienes formamos parte de su equipo entrenamos, entre otras cosas, la habilidad de la influencia de los líderes. Influencia es el impacto que tienen todas tus acciones en el otro, en este caso tu equipo, basadas en pensamientos e ideas que permitan desplegar el enorme potencial de cada persona.

Si el líder no confía en el potencial de sí mismo, autoliderándose y en base a un profundo autoconocimiento, podrá tener a cargo un grupo de personas y hacerlas alcanzar los objetivos como si fuera un domador de leones de un circo a punto de extinguirse.

Lo que este contexto demanda es un líder coach, cercano, que inspire y genere adhesión. No necesita generar seguidores, sino personas a quienes seguir: el líder con influencia es aquel capaz de ser generador de otros líderes, haciendo surgir lo mejor de cada talento y ayudando a que confluyan en un torrente participativo, colaborativo y horizontal, donde todos se sienten partícipes del logro en común. Es el líder con impacto, que deja huella y legado.

Cómo ser un líder motivacional

1 – Evaluá tu estado emocional diario

En varios momentos del día, y fundamentalmente al iniciar y terminar la jornada de trabajo, evaluá tu estado interno. Lo mismo podés invitar a hacer a tus colaboradores. Compartí tus experiencias: lo valoran especialmente. Aquí, algunas preguntas que pueden orientar la conversación: ¿qué emociones sentís la mayor parte del día?, ¿qué problemas ocupan tu mente?, ¿cuál es tu índice de satisfacción versus preocupación?, ¿qué acciones podés tomar para equilibrarte?

2 – Técnica Check in / Check Out

Esta herramienta te permitirá tener un termostato acerca de cómo están los miembros del equipo. La podés aplicar al comienzo de una reunión de trabajo, e incluso en las conversaciones individuales. Se trata de destinar 5 minutos a cada persona para que te comenten cómo se sienten y qué están experimentando. Puedes dar la opción de que expresen lo que quieran libremente, tanto en su plano personal como en el laboral.

La técnica se hará al comienzo, y luego al final de cada instancia, para observar cómo está el colaborador antes y después. Podés variar la consigna de vez en cuando. Y aquí entra a jugar tu potencial creativo: ¿qué experiencia de ayer podrías mejorar hoy?, ¿cuál fue el desafío más grande de esta semana y cómo lo resolviste?, ¿de qué manera pensás que influiste positivamente en tu equipo?

3 – Evaluá el estado emocional de cada colaborador

Es fundamental que te conectes con las personas más allá de los roles. Lo mejor que podés hacer es colocarte en posición de escucha asertiva: sólo escuchar, prestar suma atención a lo que expresan y a su lenguaje corporal, tono de voz y emociones. Sin juicios ni interpretaciones. Sin consejos. Escucha neutral y totalmente presente.

Esto te dará información valiosa de quiénes están más fortalecidos ese día, y aquellos que pueden necesitar más apoyo de tu parte. Así podrás desplegar una estrategia especial para quienes lo requieran, por ejemplo, con videollamadas personalizadas, instancias de feedback 1-to-1- de ida y vuelta, y feed-forward (el feedback acerca del futuro que imaginás para esa persona desde sus talentos y habilidades).

4 – Generá pausas recreativas

La idea es que cada hora y media de trabajo establezcan un mecanismo de pausas activas: interrumpirán las tareas y se dedicarán a descansar media hora, para volver a conectarse con más entusiasmo. También pueden ser en formato ‘after home office’: un momento de compartir coloquialmente, por ejemplo tomando una bebida favorita cada uno desde su hogar, y charlando de temas que no tengan que ver con el trabajo. Puede haber música de fondo. Con media hora semanal de distensión compartida y conexión desde otro lugar se logra el equivalente al relax de la hora de almuerzo en la oficina.

5 – Proponé un desafío semanal o mensual

Un proyecto especial puede ser estimulante para dar un salto en algún aspecto que consideres puede estar trabado. La idea es que convoques abiertamente a quienes quieran participar, que se postulen espontáneamente. Luego, brindarás la metodología, el horario, las herramientas necesarias para llevar adelante la tarea y la forma en que te sumarás ayudando. Lo importante de esta facilitación es el proceso, no tanto el resultado final.

6 – Desayunos o almuerzos de aprendizaje

Pueden convocar a un orador externo, o bien ser los mismos miembros quienes preparen una exposición sobre un tema específico y la brinden a sus compañeros de trabajo. Recomiendo que tenga una frecuencia quincenal o mensual, para no sobrecargar la agenda.

7 – Da libertad de movimiento

Algo muy apreciado por los colaboradores es la libertad de acción. Cuando trabajan en forma remota es importante que estimules la autonomía, el pensamiento lateral y las resolución de problemas, que también servirá para construir el autoliderazgo de cada persona. que saber que en todo este proceso habrá personas que cometerán errores, y que forman parte del aprendizaje.

9 – Trabajar con un “buddy” 

Una técnica que funciona es que se elija aleatoriamente un compinche que será la persona de apoyo durante el tiempo de trabajo a distancia. Será soporte, apoyo, inspiración, motivación mutuos. Se dan situaciones virtuosas, sobre todo si las personas no se conocen tanto, no se han frecuentado e incluso cuando pudiesen haber tenido algún problema de relación en el pasado: se colocarán en poco tiempo en modo colaborativo.

10.- Trivias e interacción virtual

La idea es generar juegos virtuales, trivias, infografías de procesos de trabajo y cualquier otra iniciativa que permita mantener una interacción lúdica que, a su vez, ayude a la performance del equipo. Hay muchos recursos disponibles online para adoptar y adaptar a cada equipo.

Los procesos de facilitación no se limitan exclusivamente a mantener reuniones y hacer seguimiento de que el trabajo se realice en tiempo y forma. El rol del líder motivacional en tiempos de home office extendido por coronavirus requiere de creatividad y humanidad.

Publicado en El Cronista. Post original aquí.

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¿Cómo se gestiona una crisis como la de la Covid-19?

por David Roman

La crisis del coronavirus me ha motivado a analizar cómo los líderes están gestionando esta situación de excepcionalidad. Para ello, recurro una vez más al libro Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva de Stephen Covey, uno de los gurús mundiales en liderazgo.

El primer principio al que hace referencia Covey es la proactividad. Es un hecho que los buenos directivos se rodean de expertos especialistas en su ámbito para poder tomar las mejores decisiones, buscando anticiparse a los acontecimientos y actuar en consecuencia. En las escuelas de negocios enseñamos a nuestros participantes a ser proactivos, anticiparse a las situaciones analizando el entorno y diseñar planes de crisis en previsión de situaciones factibles de suceder. Las mejores decisiones se toman cuando te anticipas, no cuando tienes el problema encima.

Otro principio que en estos días de incertidumbre cobra mucha importancia: debemos actuar teniendo siempre una finalidad en mente. Y añadiría dos más: pensar en el win-win y en establecer sinergias. Covey se refiere a colaborar con los socios internos y externos, a buscar alianzas, por ejemplo, en el contexto actual, con otros gobiernos y empresas. Prever compras de material necesario para afrontar la crisis, buscar alianzas previas con las empresas de sectores sensibles a una pandemia y trabajar conjuntamente con otros gobiernos locales o con la Unión Europea era básico para abordar un tema de la magnitud de la Covid-19.

Covey también recomienda lo siguiente: primero entender y luego ser entendido. Espero que nuestros líderes hayan comprendido definitivamente la gravedad de la situación. Se necesitan medidas restrictivas y, como advierten los expertos sanitarios, quedarnos en casa para controlar la difusión del virus.

El último punto de Covey hace referencia a afilar la sierra, que yo prefiero llamar mejorar continuamente. En la segunda semana de confinamiento hemos sabido que un comité de expertos asesorará al gobierno central. Sin duda, esta es una muy buena noticia: que expertos en la materia estén al lado de los que toman decisiones para intentar reconducir la situación.

Me gustaría acabar el artículo con un apunte de esperanza basándome en todas aquellas personas maravillosas que realizan cada día iniciativas solidarias de colaboración ciudadana. Sin olvidar el emprendimiento entre empresas para fabricar respiradores de fabricación 3D que ayuden a superar la avalancha de insuficiencias respiratorias. Y muchas otras iniciativas basadas en la solidaridad y la cooperación. En medio del caos, siempre hay una luz que nos permite seguir creyendo en el futuro.

Post escrito por el Dr. David Roman, profesor de Marketing de EADA y codirector del MBA Online de EADA-UOC.

Publicado en Blogs EADA. Post original aquí.

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Reflexión sobre la Crisis según Albert Einstein

“No pretendamos que las cosas cambien, si siempre hacemos lo mismo

“La crisis, es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países, porque la crisis trae progresos. La creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura. En la crisis nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias. Quien supera la crisis se supera a sí mismo sin quedar superado.

Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penurias, violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones.

La verdadera crisis, es la crisis de la incompetencia.

El inconveniente de las personas y los países es la pereza para encontrar las salidas y soluciones. Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía. Sin crisis no hay méritos.

Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento es caricia. Hablar de crisis es promoverla, y callar en la crisis es exaltar el conformismo. En vez de esto, trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora, que es la tragedia de no querer luchar por superarla.”

Albert Einstein

Publicado en Ecosistema Laboral. Post original aquí.

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Autoliderazgo: qué es, qué habilidades engloba y cómo desarrollarlo

por Jonathan García-Allen

Es frecuente que, cuando se habla acerca de factores psicológicos que nos pueden hacer ganar más con menos, se hable de la importancia del liderazgo. Un buen líder es capaz de sacar lo mejor de un equipo, de sacar partido de las potencialidades de cada persona y hacer que entren en una dinámica de trabajo en el que todos se complementen entre sí. Sin embargo, a menudo olvidamos un elemento tan o más importante que este. Se trata del autoliderazgo.

A fin de cuentas, para poder crear cierto orden alrededor de un proyecto, es necesario en primer lugar ordenarse a uno mismo, hacer que las acciones que realizamos encajen realmente con nuestros objetivos a medio y largo plazo, y que no aparezcan inconsistencias entre lo que decimos que queremos hacer y lo que realmente estamos haciendo. A lo largo de este artículo veremos en qué consiste exactamente el autoliderazgo y de qué manera podemos potenciar y desarrollar esta cualidad.

¿Qué es el autoliderazgo?

El autoliderazgo es el conjunto de habilidades psicológicas que dan sustento al autocontrol, a la capacidad para no caer en distracciones y a la monitorización de las propias acciones según su grado de compatibilidad con las metas a medio y largo plazo, de acuerdo a las capacidades que se estima que uno mismo tiene.

Así pues, se puede decir que el autoliderazgo está conformado por procesos psicológicos encargados de hacer que tengamos las máximas posibilidades de llegar a metas a medio y largo plazo, teniendo en cuenta que siempre existirá un cierto grado de incertidumbre en lo que nos depara en el futuro, y que tenemos unos recursos limitados para conseguir lo que queremos. Saber tomar decisiones de manera adecuada, y utilizar de un modo inteligente lo que tenemos, son dos elementos clave del autoliderazgo.

Por otro lado, el autoliderazgo está relacionado con la autoeficacia y con el autoconcepto, ya que para poder hacer que nuestros proyectos lleguen a buen puerto hay que ser realistas y no aspirar a objetivos poco razonables; pero también está relacionado con las estrategias necesarias para saber canalizar bien nuestros esfuerzos, de modo que no nos pongamos a nosotros mismos . Entre estas estrategias encontramos, por ejemplo, las que nos permiten priorizar tareas y focalizar la atención.

Componentes del autoliderazgo

Entre los elementos que conforman el autoliderazgo, encontramos los siguientes.

1. Pensamiento detallado en el objetivo

Estas habilidades son aquellas que nos permiten formular del modo más concreto posible una meta a la que se quiere llegar. Son, principalmente, tres:

  • Imaginación del objetivo por grados de complejidad (de lo abstracto a lo completo).
  • Valoración de la coherencia interna del objetivo.
  • Valoración de las implicaciones de la meta de cara a terceros (imaginar a quién perjudica y a quién beneficia).

2. Competencias de evaluación de la situación y planificación

Se trata de las habilidades que permiten realizar un buen diagnóstico del momento presente y que permiten obtener una radiografía de aquellos elementos relevantes de cara a desarrollar un proyecto en el que hay que pensar a medio o largo plazo. Fundamentalmente, son las siguientes:

  • Evaluación de las propias fortalezas y debilidades.
  • Imaginación de diferentes situaciones futuras
  • Análisis del grado de incertidumbre.
  • Priorización y secuenciación de las acciones a seguir.

3. Competencias de atención y monitorización

Estas aptitudes son aquellas que tienen que ver con la implementación del plan y con la focalización de los recursos cognitivos en la puesta en práctica y el seguimiento de este. Este tipo de aptitudes de autoliderazgo son tres:

¿Cómo mejorar en esta capacidad mental?

Tal y como ocurre con muchos otros fenómenos psicológicos, es posible entrenar este conjunto de habilidades y hacer que con la práctica vayan perfeccionándose. A continuación puedes leer varios consejos y pasos a seguir para mejorar en autoliderazgo.

1. Crea jerarquías de hechos al analizar el presente

A la hora de crear planes y subdividir objetivos, es importante procurar que todo forme una jerarquía, de lo más concreto a lo más abstracto (o viceversa). De esta manera será mucho más fácil acostumbrarse a analizar situaciones e incluir en nuestro “mapa mental” del presente todo aquello que es relevante.

Una buena manera de hacer esto consiste en realizar primero un análisis DAFO para obtener una descripción del presente. En cada una de sus categorías es posible ordenar elementos según su grado de especificidad e importancia, colocando los más concretos dentro de otros más amplios. Así, para una misma categoría jerárquica será más fácil detectar elementos que juegan a favor y elementos que juegan en contra, lo cual luego ayudará a saber si un plan es viable o no, y en el caso de serlo, qué aspectos hay que solventar con mayor prioridad y cuáles hay que potencia para sacarles partido.

2. Acostúmbrate a crear planes y detallados y deadlines

Establecer un momento en el que unas tareas concretas tienen que haber sido realizadas va muy bien para no caer en distracciones, priorizar bien y organizar los recursos disponibles. Realizar un diagrama de Gantt después, para pasar de “la fotografía” del momento 0 a la visualización de cómo puede desplegarse en el tiempo un plan o proyecto.

Esta creación de fechas límite o deadlines debería ir al detalle, de manera que cada día haya algo determinado que hacer en un número de horas concreto. De otro modo, se corre el riesgo de ir dejándolo todo para el último momento, lo cual tiene repercusiones negativas en todos los sentidos.

3. Busca aliados y delega

En algunos proyectos es posible colaborar con terceros y delegar tareas, y en todos ellos es necesario en primer lugar preguntarse si hacer esto es posible, para al menos considerar esa posibilidad. De esa manera, las acciones más estratégicas pueden quedar al mando de uno mismo, mientras que aquellas que son más técnicas o procedimentales pueden ser realizadas por otra persona. De esta manera se genera una dinámica en la cual no hay interferencias innecesarias entre la realización de tareas.

4. Crea espacios de trabajo adecuados

Este es un aspecto del autoliderazgo que a menudo es dejado de lado, ya que a veces se presupone que saber manejar el timón de uno mismo es una tarea que tiene que ver con la introspección y con la gestión “interna” el propio Yo. Sin embargo, esto es un mito, porque a la hora de trabajar la diferenciación entre uno mismo y el entorno es simplemente un espejismo.

Por eso, hay que hacer todo lo posible por que el medio en el que trabajamos ofrezca todas las comodidades que es razonable conseguir. Por ejemplo, eliminar distracciones es un paso que se olvida muy frecuentemente, pero ayuda mucho.

5. Lleva un estilo de vida saludable

Puede parecer una tontería, pero siguiendo la lógica del consejo anterior, es necesario hacer todo lo posible por que nuestra interacción con el ambiente, ya sea mediante la dieta o mediante el ejercicio, nos coloque en la mejor disposición posible de cara a trabajar. Por supuesto, también es necesario dormir bien.

Conclusión: ser nuestro propio líder para desarrollar proyectos ilusionantes

La idea que subyace a todo lo que hemos visto es que para poder sacer el máximo provecho de lo que tenemos es necesario en primer lugar saber gestionar nuestro propio tiempo, recursos y esfuerzos. Esto no es algo que se consiga simplemente acumulando bienes con los que trabajar, sino que hay que desarrollar varias aptitudes que nos permitirán maximizar nuestras posibilidades de éxito y que, además, son generalizables a cualquier iniciativa que vayamos a tener. Las expresiones de autoliderazgo que mostremos creando nuestro propio negocio, por ejemplo, probablemente se van a hacer notar también al formarnos en un ámbito de conocimiento nuevo, o al ser padres o madres.

En definitiva, es bueno saber que con menos puede hacerse más, si contamos con la predisposición para adoptar esa filosofía y con los conocimientos adecuados sobre nuestras propias capacidades.

Publicado en Psicología y  Mente. Post original aquí.

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Creatividad e innovación: ¿sabes ver las oportunidades frente a las crisis?

por María Beatriz Ruiz Alonso

En micros anteriores te hablé sobre la importancia de tener una mente abierta y positiva.

La mente cerrada se estanca y tiene miedo. La mente abierta maneja los miedos y sigue adelante.

Hoy quiero compartir con vos esta escena de la Serie Bordertown, que también titulan Storjonen, para que veas cómo alguien ve OPORTUNIDAD frente a la CRISIS. Mirá:

Y vos, ¿te vas a quedar pensando que estamos en crisis y no se puede? o ¿vas a atravesar tus miedos y a creer que Crisis es Oportunidad?
Pensalo.
Te espero el próximo viernes en los micros de Creatividad e Innovación por Página 16.

Mabra

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Twitter: mabracrein

Facebook: Mabra.Crein (María Beatriz Ruiz Alonso) o Cre-In

Instagram: Mabra Ruiz Alonso

Youtube: Maria Beatriz Ruiz Alonso

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Kastika: “La crisis no es excusa: hay que usar la creatividad para sostener los proyectos”

Explicar cómo están cambiando las formas de aplicar las ideas en nuestra sociedad y de cómo emprender y hacer cosas innovadoras, independientemente de las turbulencias y las problemáticas que existen en el contexto actual.

Ése fue el desafío planteado este martes por la noche por el consultor y especialista en emprendedorismo e innovación Eduardo Kastika en un taller gratuito dictado en Posadas ante cerca de un millar de personas, auspiciado por la filial local de OSDE.

Horas antes, en contacto con la prensa, el doctor en Ciencias Económicas brindó algunos “tips” para emprendedores y empresarios y despejó varios preconceptos instalados en el imaginario colectivo que él considera falsos.

Así, por ejemplo, explicó que “hacer cosas diferentes no significa hacer cosas extravagantes, sino utilizar la creatividad para agregar valor real a las cosas. Solo el valor sería repetir y solo la originalidad sería simple imaginación, así que hay que mezclar las dos cosas”.

También dejó en claro que la innovación no tiene que ver solo con la tecnología y que, de hecho, “cuando restringimos la innovación a la cuestión tecnológica, nos estamos perdiendo un panorama importantísimo que tiene que ver con innovaciones de otro tipo: sociales, en el diseño, en los contenidos…”.

Por ejemplo, “hay un montón de transformaciones en el área de atención al cliente que apuntan a reinventar lo que tiene que ver con el contacto humano, con las relaciones de confianza, y no con el vínculo impersonal a través de redes sociales, que es solo un elemento más”.

En los lugares donde no tenemos acceso tan fácil, tan rápido y tan barato a las herramientas tecnológicas, podemos compensarlo con otros tipos de innovación que también son importantes”.

Y planteó que “el impacto en una sociedad de las industrias creativas (las que tienen que ver con el espectáculo, el arte, la moda, el pensamiento, la cultura) es súper importante y ellas interactúan en las redes sociales de una forma muy diferente a las industrias ‘pesadas’”.

Educación formal e innovación
Consultado sobre la presunta dicotomía entre educación formal y formación para la innovación y el emprendedorismo, remarcó que “mi posición y la de muchos que trabajan en esto es que la educación formal es imprescindible. Una persona, tanto para emprender como para trabajar en una relación de dependencia, tiene que tener educación formal de la mayor calidad posible, porque ser emprendedor no reemplaza a hacer bien las cosas: primero hay que lograr buenos resultados en una disciplina y recién después emprender”.

Es que, para él, “emprender algo innovador no significa encontrar algo que nadie había encontrado, sino que las buenas oportunidades nacen de hacer lo que uno realmente siente que puede hacer bien y para lo que está motivado. Las oportunidades las construye uno haciendo las cosas bien hechas, con continuidad (que es fundamental) y rodeándose de la gente adecuada”.

“Las habilidades para emprender son importantes, pero menos que la educación formal. Hay que tomarse en serio la educación formal y recién después dar herramientas para que una persona pueda emprender mejor. Eso es reemplazable por las personas de las que uno se rodea y se contagia, pero la educación formal no”, clarificó.

Innovación vs ingenio
Kastika asegura que en todos los lugares del país se lamentan porque su público local es “difícil” a la hora de aceptar lo innovador. Y eso, advirtió, se debe en parte a que en Argentina “hay una idea de la innovación como algo mucho más episódico de lo que es”.

“La sociedad piensa que innovar es que se te ocurra una idea loca o descubrir una alternativa excéntrica que llame la atención, pero a eso nosotros lo llamamos ingenio, que es lo que te permite salir del paso ante una situación puntual difícil”.

Innovación implica convertir una idea en una solución concreta que la gente puede adoptar, incorporar y transformar su vida en algo con mayor valor”.

Así, “un innovador sigue trabajando en su idea hasta que mejora, se aplica, se produce, etcétera. Es más, una de las señales de que estás innovando es que empiezan a copiarte: cuando otros te copian, te das cuenta de que tu idea ha funcionado e incluso te trasciende”, apuntó.

Por eso el especialista habla de la innovación como “un proceso” que requiere como insumos fundamentales “paciencia y constancia”, sobre todo en tiempos de crisis. “Hay que darle tiempo a la innovación y disfrutar de ese tiempo, entendiendo que es parte del proceso”, sentenció.

En ese mismo sentido, ante el momento de angustia e incertidumbre que se vive en Argentina, aclaró que “ya hemos pasado varias situaciones críticas de distinta índole. Podemos hablar de la crisis en el círculo de amigos, con la familia, mientras tomo una cerveza; pero en el plano de los proyectos, el foco principal debe ser sostener lo que a uno le interesa, no usar la crisis como excusa para dejarlos”.

“La creatividad debe estar puesta en inventar maneras para sostenerlos: por ahí reducirlos un poco, por ahí modificarlos, por ahí incorporar nuevos aliados, vincularse con otro tipo de personas que tal vez no son tan afines pero permiten abrir el juego, incorporar habilidades que uno no tenía pero ahora tiene que aprender, incorporar nuevos tipos de público, prestar atención a cuestiones que antes no se tenían en cuenta y dejar de prestar atención a cosas a las que antes se le dedicaba mucho tiempo”, enumeró.

Publicado en Primera Edición. Post original aquí.

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