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Cuídate de los cisnes negros: la propuesta de Nassim Taleb para la Nueva Era

por José Cabrera

Antes del descubrimiento de Australia, los europeos no tenían ningún motivo para pensar que podía existir un cisne negro. Hasta que llegamos a Australia, y el descubrimiento de una sola ave acabó con siglos de evidencia. Este hecho ilustra una grave limitación de nuestro aprendizaje a partir de la observación y la experiencia.

Nassim Nicholas Taleb, autor de The Black Swan

black_swanLa reflexión de Nassim nos muestra uno de los errores más comunes en los seres humanos cuando nos enfrentamos a la complejidad y la incertidumbre. Si hemos vivido en el hemisferio norte toda nuestra vida, pensaremos que todos los cisnes son blancos. La existencia de un cisne negro nos parece imposible debido a nuestra reducida experiencia. Pero el hecho es que hoy, en un mundo interconectado, complejo y extremo, en el que la información circula a toda velocidad y en todas las direcciones, cada vez es más posible que nos crucemos con un Cisne Negro en el camino. Y eso puede cambiar nuestra vida.

De ahí la importancia de preguntarnos: ¿Cómo podemos identificar un Cisne Negro, si éstos son impredecibles? ¿Qué es lo que podemos hacer para amoldarnos a su existencia?  En esta primera conversación sobre las propuestas de Nassim Taleb, reflexionaremos sobre estas cuestiones y sobre nuestra ceguera frente a los Cisnes Negros. En la siguiente conversación, hablaremos de algunos consejos prácticos que nos ayudarán a centrar nuestra atención en lo verdaderamente importante en nuestras vidas.

¿Qué es un Cisne Negro?

Lo que Nassim llama un Cisne Negro no es un ave, sino un suceso que tiene las tres propiedades siguientes:

  1. Es una rareza que habita fuera del reino de las expectativas normales, porque no hay ningún elemento en el pasado que apunte de forma convincente a su posibilidad.
  2. Produce un impacto extremo con consecuencias importantes para nuestras vidas.
  3. Está caracterizado por la predictibilidad retrospectiva. Es decir, no podemos predecirlo antes de que suceda, pero una vez que ocurre, pensamos que “lo habíamos visto venir”.

Hay muchas cosas que no somos capaces de predecir, pero que pueden cambiar nuestra vida por completo. Por ejemplo, la crisis financiera global, o los atentados del 11M. No todas tienen por qué ser negativas: también estamos hablando del impacto de Internet, el ascenso del ordenador, el descubrimiento de la penicilina, o la caída del régimen franquista. Pensemos en nuestra propia vida, en la elección de carrera, por ejemplo; en cómo nos ha ido económicamente, dónde vivimos actualmente o cuándo conocimos a nuestra pareja. ¿Cuántos sucesos realmente importantes en nuestra propia existencia ocurrieron de una forma prevista y programada, conforme a un plan establecido? En mi caso personal, la respuesta es bien sencilla: la mayoría de los eventos importantes en mi vida han sido Cisnes Negros. Es decir, eventos que cumplen las tres propiedades anteriores: rareza, impacto extremo y predictibilidad restrospectiva.

La cuestión es la siguiente: ¿por qué, a pesar del tiempo y el esfuerzo que dedicamos al estudio y al análisis de la información, no somos capaces de anticipar estos fenómenos? ¿De dónde procede nuestra ceguera ante los Cisnes Negros? Lo sorprendente, según Nassim, no es la magnitud de nuestros errores de predicción, sino la falta de conciencia que tenemos de los mismos. En otras palabras, nos cuesta aceptar que lo que no sabemos es más importante que lo que sabemos, y por eso seguimos centrados en los detalles, dedicando más tiempo a la calderilla que a los billetes. Lo vemos cada día en la trivialidad de las noticias, tertulias o foros de opinión. ¡Qué gran desperdicio de energía! Es como si nuestra mente operara con un manual de usuario equivocado.

La ilusión de la predicción

Nos pasamos gran parte de nuestra vida preocupados por el futuro, tratando de anticipar lo que sucederá, con el fin de proteger a nuestras familias y maximizar nuestras oportunidades. Los expertos analizan los sucesos y noticias en la televisión, y ofrecen sus predicciones. El Gobierno, los sociólogos, los departamentos de estadística, y la industria informática acumulan montañas de datos que luego utilizan para anticipar y predecir los riesgos a los que nos enfrentamos. Pero la realidad es que fallamos una y otra vez. Acontecimientos que después resultan trascendentales nos pillan por sorpresa, como sucedió con la crisis del los mercados en 1987, con los trágicos ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, el estallido de la burbuja .com en el 2000 y, todavía más recientemente, con el colapso del mercado inmobiliario en España y la crisis financiera global en la que nos encontramos inmersos.
cisne_negroEn su libro El cisne negro: el impacto de lo altamente improbable, Nassim Nicholas Taleb -profesor libanés-americano, ensayista de éxito y antiguo operador bursátil- nos propone una profunda reflexión sobre gran parte de los supuestos filosófico-matemáticos que actualmente aplicamos a la economía, a la concepción del riesgo y a la gestión de la incertidumbre. Esa filosofía fallida es la que ha estado detrás de la crisis financiera actual. Las reflexiones de Taleb nos ayudarán a descubrir los errores que cometemos en nuestros procesos de razonamiento cuando nos enfrentamos a la complejidad, la incertidumbre y la aleatoriedad del mundo en el que vivimos

La tesis de Taleb es que no somos somos muy buenos a la hora de predecir los fenómenos realmente importantes. Nuestra capacidad se reduce a las predicciones sencillas en entornos sencillos. Como máximo, somos capaces de anticipar el número de accidentes que va a haber esta semana en nuestras carreteras. Más allá de eso, nuestras predicciones son una mera ilusión. ¿Por qué? Vamos a tratar de explicarlo.

La evidencia silenciosa

La “evidencia silenciosa” es el mecanismo por el que mantenemos la ilusión de que podemos entender el mundo, y de que somos capaces de anticipar lo que va a ocurrir. Tras el suceso, nos centramos sólo en una parte de la información, justamente la que podría explicarlo, y dejamos de lado el resto de las pruebas y evidencias. Para Taleb, el ejemplo más claro es la I Guerra Mundial. Después de la guerra, estudiamos que el conflicto estalló por la tensión existente entre Reino Unido por un lado, y Austria y Alemania por otro. Es decir, que la tensión llevó a la guerra y que, por lo tanto, si hay tensión, podemos predecir el estallido de una guerra. Pero en esta concepción no tenemos en cuenta los episodios de tensión que no desembocaron en una guerra, y que han sido la mayoría. En palabras de Taleb: “estos episodios llevaron a los reyes y políticos a Baden-Baden a escuchar ópera y beber champán”.

El hecho es que, a la hora de tomar decisiones, nos basamos en una cierta información, y dejamos de lado todo el resto: lo que no vemos, lo que no sabemos, lo que no observamos, los textos perdidos, los desenlaces diferentes, etc. Tenemos la tendencia a fijarnos en los que sobreviven, en los que triunfan, y no en los que no llegan a nada. Entre otras cosas, porque de ellos no sabemos casi nada.

El Pavo de Russell: el problema de la inducción simplificada

Taleb presenta el problema de la inducción -obtener conclusiones generales a partir de datos particulares- utilizando el caso del “pavo de Russell”, llamado así en honor a Bertrand Russell, que fue quien expuso por primera vez el ejemplo, retomando el problema de la inducción que inició David Hume. El caso es el siguiente:

El pavo comprobó que todas las mañanas le daban de comer y, tras varios meses de observaciones, concluyó que existía una ley universal: “Estos humanos tan amables me deben de querer mucho, puesto que todos los días me dan de comer generosamente”. Cuando llegó el día de Acción de Gracias, resulta que los “amables humanos” afilaron el cuchillo y demostraron que la ley formulada por el pavo valía bien poco. Para el pavo, eso era un Cisne Negro; para el carnicero no, porque sabía lo que iba a pasar. Así que el cisne negro depende de nuestro conocimiento. Y debemos tener en cuenta que hay muchas cosas que no conocemos.

Nuestra manera de pensar no es muy diferente de la del “pavo de Russell”. Gran parte de la matemática estadística, el cálculo de riesgos y las distribuciones de probabilidad están atravesadas por esta manera de pensar: a mayor frecuencia de un hecho, menor es la sensibilidad frente a lo inesperado.

¿Por qué tenemos problemas para predecir las cosas más importantes?

Nuestro mecanismo interno para la estimación de las probabilidades de eventos significativos es demasiado anticuado para la complejidad actual del mundo moderno. Históricamente, hemos tenido que hacer frente a un número mucho menor de variables, menos información y un menor número de teorías para explicar lo que nos sucede. Nuestros antepasados vivieron en un hábitat muy previsible. Hubo muchas pequeñas sorpresas, pero pocas grandes.

Hoy en día, la comunicación es global. La sociedad es tan compleja que casi nada de nuestro futuro sale como lo habíamos planeado. Nos preocupamos y ponemos nuestra energía en cosas irrelevantes. Y prestamos poca atención a sucesos tan trascendentales como la caída de la Unión Soviética, el cambio climático, o la variabilidad de los precios del petróleo. El mayor problema es que nos resistimos a la idea de que nuestra existencia es cada vez más imprevisible. Nos resulta aterrador pensar que lo que ocurre es a menudo sólo una cuestión de azar. Preferimos engañarnos con la ilusión de que realmente controlamos nuestro mundo.

La distorsión retrospectiva

En su libro, Taleb hace un recorrido por los diferentes errores del razonamiento humano cuando se encuentra frente a los cisnes negros. Lo más relevante es que los humanos no somos capaces de anticipar lo que va a suceder pero, en cambio, “somos muy buenos a la hora de predecir los sucesos de modo retroactivo”… Esta distorsión se produce porque sobrestimamos el valor de las explicaciones racionales y de los datos, a la vez que subestimamos la importancia de la aleatoriedad, de lo que no puede ser explicado con los datos.

Para el profesor Taleb, existe una base genética y filosófica que explica lo mal preparados que estamos los humanos cuando nos enfrentamos a la incertidumbre y la aleatoriedad. Según Taleb, la evolución no favoreció un tipo de pensamiento complejo y probabilístico; muy al contrario: somos muy rápidos a la hora de adoptar decisiones instantáneas, sustentadas en una mínima cantidad de datos o en teorías superficiales y carentes de solidez. Este es el ejemplo que propone un divertido Taleb para explicarlo:

Tal vez porque quienes divisaban un león y echaban a correr -presuponiendo que todos los animales salvajes siempre comen seres humanos- tenían más probabilidades de sobrevivir que quienes preferían poner a prueba tal hipótesis de manera experimental. Claro que hay leones de talante amistoso -de la misma manera que existen los cisnes negros- pero es preferible ser prudente y cauteloso de antemano que sufrir más tarde las consecuencias. Es, de nuevo, una visión sobre el problema de la inducción que hemos tratado antes.

La falacia platónica

Para Taleb existe un problema filosófico fundamental. Se trata de la “falacia platónica”. Somos hijos de la escuela platónica, que nos animó a preferir la teoría estructurada, ordinaria y comprensible, frente a la desordenada y compleja realidad. También somos víctimas de una “falacia narrativa. Y es que, como ya hemos comentado, seleccionamos únicamente los hechos que encajan en nuestras teorías. Y cuando los hechos ya han tenido lugar, creamos historias post-hoc para que el hecho parezca tener una causa. De hecho, siempre tendemos a recordar que nuestras previsiones fueron más ajustadas a lo que luego sucedió. Es un mecanismo psicológico por el que todo el tiempo tratamos de construir historias “consistentes”, retocando las previsiones reales que en su momento hicimos.

Mediocristán y Extremistán

Para explicar la evolución de nuestro sistema económico, Taleb propone la existencia de dos “países” bien diferentes: Mediocristán y Extremistán. Imaginemos que reunimos en uno de esos países a 1.000 personas elegidas al azar, y que las pesamos para extraer la media. Si traemos a la persona más gorda del mundo -pongamos que pesa 350 kilos- ¿cambiará mucho el peso medio de las 1.001 personas reunidas en ese país? La respuesta es no. La media apenas variará. Bienvenidos a Mediocristán, el país de las matemáticas, la estadística y la teoría de la probabilidad. En ese país existen las excepciones, pero apenas tienen consecuencias. Las variaciones individuales apenas alteran el promedio. En Mediocristán tienen sentido distribuciones como la de la Campana de Gauss.

Ahora cojamos a esas mismas 1.000 personas y contemos su dinero para hacer una media. Acto seguido, introduzcamos en el país a Bill Gates, supuestamente el hombre más rico del mundo. ¿Cambiará mucho la media de riqueza de los allí reunidos? Sí. Cambiará de forma brutal. Es casi seguro que Bill Gates, con sus 50.000 millones de dólares, tenga mucho más dinero él sólo que todo el resto de habitantes. Bienvenidos a Extremistán, un país en el que la estadística, la probabilidad y la mayor parte de las herramientas de medición que utilizamos no funcionan bien. Extremistán es el país de matemáticas menos ortodoxas, como por ejemplo la geometría fractal descubierta por Benoît Mandelbrot. Las distribuciones siguen una ley de potencia como la de Zipf, la de Pareto o, por poner un ejemplo más reciente, el “Long Tail” de Chris Anderson, del que ya hemos hablado en ocasiones anteriores.

En otras palabras, Extremistán es el país de los Cisnes Negros. Es el país dominado por la excepción. La justicia social pertenece a Mediocristán, pero las oportunidades y, sobre todo, la vida económica actual, es típica de Extremistán, un país en el que una sola excepción puede llegar a destruir el sistema. Ese es el mundo complejo en el que vivimos.

A modo de resumen, nuestra ceguera frente a los Cisnes Negros

  • Un Cisne Negro es un suceso raro, de gran impacto en nuestras vidas y que solo podemos predecir retrospectivamente.
  • Muchas de las cosas más importantes que han ocurrido en nuestras vidas son Cisnes Negros; es decir, que no han ocurrido de una forma predecible y programada.
  • La lógica de los Cisnes Negros hace que lo que no sabemos sea más importante que lo que sabemos. Lo que sabemos realmente no nos puede sorprender o hacer daño. A menudo lo normal es irrelevante.
  • Tendemos a sobrestimar el valor de las explicaciones de los datos, a la vez que subestimamos la importancia de la aleatoriedad (que resulta inexplicable utilizando los datos). Estamos mal dotados para enfrentarnos a la incertidumbre y lo altamente improbable.
  • Preferimos la teoria estructurada, ordinaria y comprensible a la realidad desordenada y compleja. Seleccionamos los hechos que encajan bien en nuestra historia y rechazamos lo discontinuo.
  • La incapacidad para predecir los Cisnes Negros conlleva la incapacidad para predecir el curso de la historia, dada la incidencia y la importancia de estos sucesos en el curso de los acontecimientos.
  • Los Cisnes Negros han ido en aumento a medida que el mundo se ha hecho más complejo y global. La Era de la Colaboración es un Cisne Negro con gran impacto para las personas y las organizaciones.

Publicado en Innovación en la gestión. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Liderazgo, complejidad e incertidumbre

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El impacto de lo altamente improbable

El cisne negro de Nassim Nicholas Taleb

La comunicación, esencial para dirigir en tiempos de crisis

Cosas que deberíamos aprender antes del fin de la crisis

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Organizaciones inteligentes, Si o No???

Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

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“en la Organización Autoritaria tradicional, el dogma era Administrar, Organizar y Controlar. En la Organización Inteligente, el “nuevo dogma” consistirá en Visión, Valores y Modelos Mentales. Las empresas saludables serán las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enfrentar toda situación”. Peter Senge

Si os fijáis, os daréis cuenta de que nos han enseñado a ver el mundo de manera fragmentada, a cachitos, resultándonos muy difícil la visión de la totalidad. Estamos acostumbrados a ver sólo partes de ella.

Sin embargo sabemos que todos formamos parte de un sistema, somos un conjunto de elementos que estamos íntimamente relacionados, que actuamos e interactuamos entre nos para la consecución de un fin determinado o, que deberíamos actuar e interactuar entre nos si deseamos alcanzar “ese” fin determinado.

Para hacerlo simple, podemos decir que un sistema no es otra cosa que una Totalidad, cuyos elementos se unen porque se afectan recíprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propósito común.

El concepto de sistema no es invento de hoy. Discutido ya en la antigüedad por Hesíodo y Platón, no es hasta la década de los cuarenta que el estudio de los sistemas adquiere importancia, cuando aumenta el interés por el trabajo interdisciplinario. En los años cincuenta Ludwig Von Bertalanffy en la Teoría General de Sistemas, defiende que no existe elemento físico o químico independiente; todos los elementos están integrados en unidades relativamente interdependientes. Kenneth Boulding revolucionó el pensamiento científico, planteando nueve niveles de sistemas cada uno más complejo que el anterior: Estructuración estática, Mecánico o de relojería, Cibernético o de equilibrio, Estructura de auto reproducción, Genético asociativo, El mundo animal, El humano, Sistema social o sistema de organizaciones humanas y Sistemas trascendentales.

El enfoque sistémico pone el acento en las relaciones entre los elementos, el contexto con el que interactúan, la idea de proceso, lo dinámico, la retroalimentación, la incertidumbre y el caos.

Os preguntareis que a dónde voy con toda esta disertación teórica, pues voy a que siendo que somos sistemas, siendo que el sistema sólo se entiende en su globalidad y plenitud desde un enfoque sistémico, siendo que las organizaciones, son un sistema del que formamos parte…no deberíamos verlas y vivirlas desde un enfoque sistémico?

La complejidad de una organización puede quedar bien reflejada mediante la conocida parábola hindú de los ciegos y el elefante. Según dicha parábola, seis ciegos se encontraron un día con un6285852453_7c6e01cbd3 elefante. Después de su encuentro, cada uno de ellos describió lo que había encontrado. El primero dijo, al palpar su piel, que el elefante era como la hoja de un árbol. El segundo, que se había topado con el lomo, estaba claramente en desacuerdo: el elefante era como una pared. El tercero, que había tocado una pata, dijo que el elefante era como un árbol inmenso. Una espada, según lo percibió el que fue a parar al colmillo; una cuerda para el que tocó la cola. El último dijo que el elefante era una serpiente…

El adquirir ventaja competitiva exige que la cadena de valor de una organización, se gestione como un sistema que es y no como una colección de partes separadas. La idea esencial del enfoque de sistema radica en que la actividad de cualquier parte de una organización afecta la actividad de cualquier otra….entonces en los sistemas no hay unidades aisladas, por el contrario todas sus partes actúan con una misma orientación y satisfacen un objetivo común….es necesario el funcionamiento correcto de las partes para el eficaz desempeño del todo en su conjunto. Los resultados del trabajo en equipo son mejores al de las partes (principio de sinergia)

Sin embargo, en palabras de Aries de Geus: “… muchas de las cosas se hacen de manera mecánica en las organizaciones. Un comportamiento mecánico dentro de una organización es, por lo general, un comportamiento controlador. Controlador en el sentido de que reduce el espacio interno, que, a su vez, reduce la capacidad de aprendizaje, porque ya no hay espacio para aprender. No hay espacio para experimentar, no hay espacio para actuar de manera diferente. En el momento que desaparece la capacidad de aprender, desaparece la viabilidad de la organización. Como ha indicado claramente Piaget, el aprendizaje es la herramienta más poderosa que tenemos para evolucionar de una fase a otra en la vida” Fijaos que el sistema mecánico esta cinco niveles de desarrollo por debajo del social al que en realidad pertenecen las organizaciones…

James Krantz en su artículo “Anxiety and the new order” (1998) ya planteaba el hecho de que las antiguas formas de organizarse habían quedado obsoletas, dando paso a un nuevo orden donde el cambio es algo constante. Los mercados son inestables, la tecnología avanza de forma explosiva y las jerarquías cambian. El cambio se ha transformado en una forma de vida y todas las organizaciones están forzadas a aceptar ese nuevo orden, están bajo la presión de renovarse y cambiar o renunciar y desaparecer. (Parece que lo escribió esta mañana….no os parece?)

Entonces….parece que las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que en este presente han descubierto cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización, las que saben que la inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes, que el aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental para el aprendizaje no es el individuo sino el equipo. Que cuando los equipos aprenden no sólo generan mejores resultados, sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez.

Si habéis leído hasta aquí (cosa que agradezco!), a estas alturas ya estaremos de acuerdo en que las únicas organizaciones que pueden adaptarse a ese nuevo tablero de juego, son las organizaciones inteligentes. Que aprenden continuamente. Que plantean una visión sistémica de la empresa con todos sus elementos y sus interrelaciones, desde una perspectiva dinámica del fluir y el devenir. Donde las fotos estáticas, ya no son más que eso, fotos estáticas que nos permiten comprobar si ese fluir, si ese devenir va en la dirección del objetivo para el que nació y se desarrolló el sistema.

Mi respuesta es un rotundo SI a las organizaciones inteligentes cómo lo veis vosotros?

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

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El impacto de lo altamente improbable

por Marco Antonio Moreno

Cisne-NegroUno de los aspectos que ha quedando demostrado con la actual crisis global es que el determinismo absoluto no existe, la mecánica euclidiana es una simplificación extrema y el positivismo lógico un reduccionismo extremo. No hay predicción perfecta, lo que hace imposible la existencia de mercados perfectos, de competencia perfecta. Vivimos en la incertidumbre y somos productos de los azaroso. El resto es pura ideología.

En su libro El cisne negro (directa alusión a la conjetura/falsación de Popper: todos los cisnes son blancos), el autor y ex trader Nassim Nicholas Taleb, trata de descifrar las reglas y la lógica de la suerte, de la incertidumbre, de las probabilidades. Así como la física de Newton es un caso particular de la física general; la economía clásica no es más que un caso particular de la teoría general que describe Keynes y cuyas ideas fueron arrasadas en la batalla ideológica de la dupla Hayek-Friedman.

Hoy, las propuestas de Taleb encuentran un lógico espacio en los medios pues justamente exploran aquello que es altamente improbable. Taleb argumenta que hay tres características comunes a estos cisnes negros: son impredecibles, generan un tremendo impacto, y después que han ocurrido se inventan teorías para explicar y justificar su existencia. ¿Le resulta parecido a lo que estamos viviendo con la crisis?. Vea la entrevista.

Más Información:
Entrevista a Taleb en YouTube | Parte 1, Parte 2

Publicado en El Blog Salmon. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

El cisne negro de Nassim Nicholas Taleb

Es necesario cambiar la forma de pensar

Toma de decisiones gerenciales, basados en el pensamiento complejo de Edgar Morín

Afrontando la complejidad. La simplicidad inherente

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La comunicación, esencial para dirigir en tiempos de crisis

por Sue Carrie

comunicacion-esencial para dirigir en tiempos de crisis

Una crisis puede golpearnos en cualquier momento y  lugar amenazando  la estabilidad, seguridad, las finanzas o la reputación de la empresa. Por ello, la gestión de una crisis se convierte en una función ejecutiva vital que puede permitir, reducir o prever el daño producido a la compañía  y a los empleadores.

“Las épocas turbulentas son una oportunidad para que los directivos de las empresas demuestren su verdadera fortaleza de liderazgo. Los líderes tienen un papel crucial para infundir confianza y animar a los empleados a que se centren en las áreas prioritarias para el negocio y ayuden a la viabilidad de la empresa a medio y largo plazo”, explica Yolanda Gutiérrez, socia de la consultora española Mercer.

Y es que el goteo constante de malas noticias sobre la economía está teniendo un impacto nefasto en la moral de los empleados.

“Hace seis meses muchos pensaban que estábamos saliendo, aunque de manera cauta, de la sombra de la crisis, pero en lugar de situarnos en el lugar que muchos esperaban, estamos luchando por evitar caer en las profundidades de una nueva recesión. Los empleados están distraídos y confusos. Están preocupados por la continuidad de sus puestos de trabajo. No están seguros de la fortaleza económica de su empresa y quieren saber el estado de salud de sus ahorros para la jubilación. Por ello, el Comité de Dirección necesitará ser fuente, constante y regular en cuanto a la información dirigida a sus empleados”, sostuvo Gutiérrez.

Una comunicación efectiva para enfrentar una situación complicada siempre es necesaria, porque “muchos directivos están sintiendo en sus propias carnes la incertidumbre de hacia dónde va su empresa e, incluso, su economía personal ante este tipo de situaciones”, afirmó la académica de la Universidad Federal do Rio Grande do Sul (Brasil), Patricia Stabili, quien agregó que esa incertidumbre podría mermar la productividad y provocar inestabilidades peligrosas para la compañía.

“Por eso el papel de los directivos es fundamental para neutralizar este fenómeno. Es acá cuando los directivos deben comunicar desde el liderazgo, practicar la claridad, compartir la responsabilidad, coordinar los mensajes y mostrar a los empleados su rostro más humano”, dijo Stabili.

Sin embargo, un buen plan de gestión de crisis no puede ser improvisado sino que requiere de planificación exhaustiva, preparación y comprobación. El pilar de un buen plan de gestión de crisis es la comunicación.

“De ahí la importancia de tener un buen Plan de Comunicación que permita gestionar las percepciones internas y externas de negocio, porque un plan bien gestionado no sólo conserva, sino que también aumenta la reputación y credibilidad de la empresa, pues reduce la indecisión y la incertidumbre. La clave para una respuesta eficiente ante la crisis es la de estar preparados ofreciendo una rápida respuesta, narrativas claras y un plan eficaz de comunicación”, enfatizó el director del MBA de la Universidad del Desarrollo, Francisco Santibáñez.
Santibáñez agregó que un alto ejecutivo, para enfrentar la situación actual, debe tener foco y centrase en la acción en el que entregue lineamientos de trabajo y un marco de referencia para actuar.

Ser y parecer

Para mejorar nuestra aptitud para la comunicación, especialmente en épocas de crisis, debemos poner en práctica nuestros conocimientos.  Por ello, la consultora Mercer resalta ocho consejos para los directivos a la hora de gestionar la comunicación con los empleados en las situaciones a las que se enfrentan en la actualidad:

1.      Tire a la basura el libro de normas. Un dicho popular dice: “Cuando no tengas nada que decir, no digas nada”. En esta nueva situación de incertidumbre semi-permanente, lo opuesto es lo válido. Aunque no tenga nada que decir, comunique eso mismo a los empleados y déles un plazo para comunicarles más información. “Mantenga la comunicación con sus empleados y rellene los vacíos de comunicación con información actualizada en lugar de permitir rumores y conjeturas”, afirma la socia de Mercer.

2.      No presuponga que tiene el control. Ya son lejanos los días en los que los directores generales podían controlar lo que los empleados leían o escuchaban de la empresa. Internet, los blogs, la mensajería instantánea, posibilitan una comunicación a nivel mundial que implica que los empleados puedan saber cosas de la empresa al mismo tiempo (o incluso antes) que la junta directiva. “Sobra decir que los empleados perderían la confianza en su empresa si creen que la historia que está contando al exterior es diferente de la que ellos están oyendo de usted. Dote de consistencia sus comunicaciones internas y externas”, explica Yolanda Gutiérrez.

3.      Diga a los empleados lo que no cambiará. Utilice los fundamentos básicos de su negocio como forma de infundir confianza en los empleados. “Haga saber a sus empleados que, aunque los mercados estén revueltos, los valores de la compañía, la forma en que cree que la gente debe ser tratada, el concepto que tiene de servicio al cliente no cambiará”, comenta la socia de Mercer.

4.      Sea honesto en lo que sí cambiará.  Anticípese a las preocupaciones de los empleados y admita lo que podría pasar en un futuro. Comunique las posibles resultados y qué se está haciendo para conseguirlos si son positivos o qué se hará para evitarlos sin son negativos.

5.      Describa resultados positivos. Sea claro con las cosas que los empleados pueden hacer para marcar la diferencia. Las cosas que harán que continúe el negocio, mantenga los ingresos, reduzca los costes y retenga a los clientes. Los empleados deberían recibir un plan de acción de 10 puntos que deberían tener en mente cada día.

6.      Haga de todos sus directivos líderes de comunicación. Los estudios para determinar en quién confía la gente como fuente de información siguen mostrando que las figuras de autoridad (incluido el director general) están consideradas en cierta manera por debajo de “las personas como yo”. Utilice esto en beneficio suyo. Consiga que los empleados hablen con sus jefes inmediatos y también entre ellos, apoyando estas discusiones con material oficial y formación.

7.      Forme a sus empleados. Los trabajadores están viendo mucha información confusa y posiblemente conflictiva en los medios de comunicación. Las empresas pueden ayudarlos a entender qué está pasando, y reducir su incertidumbre, ofreciéndoles formación básica en temas financieros. Esto le ayudará en épocas problemáticas, contribuirá a desarrollar una fuerza de trabajo más eficaz comercialmente en un futuro y capacitará a los empleados de cara al cliente para responder dudas con mayor confianza. También puede darles un listado de preguntas frecuentes que incluya puntos sobre cómo afectan a la compañía las condiciones del mercado.

8.      Predique con el ejemplo. Los líderes deberían estar en primera línea de fuego mostrando a los empleados qué hacer y cómo comportarse. En épocas de incertidumbre y cambio, los líderes no sólo tienen que comunicar el mensaje verbalmente, sino que ellos mismos deben ser el mensaje y demostrarlo a través de su comportamiento.

Publicado en EDUCAMERICAS. Post original aquí.

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#Comunicación: cómo impacta en nuestra cuenta de resultados (y en nuestra #estrategia)

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Reflexiones sobre felicidad y trabajo: siete pasos de una agenda

Por Virginio Gallardo

Pasamos la mitad de nuestra vida de vigilia en el trabajo o en actividades relacionadas. Sin duda el trabajo es algo importante para nosotros: es al menos la mitad de nuestra vida.flow

Somos seres emocionales, y si, aunque a veces cueste creerlo, todos somos profundamente espirituales. Pero por alguna razón nos cuesta introducir estos aspectos relacionados con la autorrealización en el trabajo en nuestra ajetreada y rápida vida. Nos cuesta pensar de forma estructurada en como nos sentimos en nuestro trabajo y como nos queremos sentir. Decía acertadamente Stevenson que no hay deber que descuidemos tanto como el de ser felices.

¿La felicidad comienza estar en la agenda de otros?

Suena extraño pero en medio de la crisis el gobierno británico sorprendió en febrero diciendo que mediría un Indice de Felicidad, necesidad que ya había declarado Sarkozy en Francia  y  que habían recomendado los premios nobeles Amartya Sen y Joseph Stiglitz , tendencia a la que recientemente se ha apuntado hasta China. No es extraño se le da a la felicidad la importancia que realmente tiene, y en estos indices el trabajo ocupará una dimensión importante porque es la mitad de nuestra vida.

Hay estudios e indicadores que miden la felicidad en el trabajo como los de Noeleen Doherty de la Cranfield School of Management. Pero los primeros datos que recuerdo que hayan circulado al respecto son realmente desesperanzadores. El año pasado recuerdo que la Healthy Companies International publicó un estudio con repercusión mediática que señalaba que sólo uno de cuatro trabajadores se sentía satisfecho en su trabajo,..

Este tipo de noticias me ha hecho pensar que es paradójico que la sistematización de la “felicidad” que parece que incluso empieza a estar en la agenda de los gobiernos no suele estar en nuestra propia agenda cuando somos los principales “interesados en el tema”. Quizás ha llegado el momento que nosotros mismo nos planteemos cuáles son nuestros propios índices de felicidad. Extrañamente no solemos reflexionar de forma estructurada sobre estos aspectos, a pesar que cuando nos preguntan la mayoría de nosotros nos declaramos claramente insatisfechos. Por ello me he animado a crear cuál sería una posible agenda personal que puede dar pistas sobre como se podría iniciar la búsqueda de una mayor satisfacción laboral.

Siete pasos de una agenda

Hace poco tiempo tuve la oportunidad de plantearme estos temas de forma estructurada. Por azar algunos de mis compañeros de trabajo que se dedican más a la orientación profesional y coaching me incluyeron para mi sorpresa en un grupo de trabajo que pretendía analizar una serie de pasos de una metodología de orientación profesional.

Aquellas reuniones imprevistas me obligaron a sistematizar más este tipo de aspectos. Este tipo de técnicas profesionales se basan tanto en la gestión de aspectos curriculares/sectoriales como en aspectos motivacionales para establecer sus orientaciones.

De aquella especie de agenda te daré siete claves que para mí me resultaron las más importantes por que son las que más frecuentemente olvidamos:

  1.  Busca algo que te apasione: todos tenemos aspiraciones, todos necesitamos dedicarnos a algo que trasciendan a nosotros mismos y lo curiososo es que la mayoría de las veces no es necesario mirar fuera de lo que hacemos. La mayoría de las veces basta con mirar de forma diferente lo que hacemos, basta buscar lo que nos gusta de lo que hacemos, de las cosas en las que somos buenos. Muchas veces sólo necesitamos replantearnos nuestros marcos de referencia, para ver de forma diferente nuestra realidad, lo importante ver esa realidad en términos de propósito.
  2. Clarifícalo, ponte etapas. La pasión no basta, ponerse metas intermedias, fijarse objetivos a Corto Plazo ayuda a conseguirlos. Los orientadores dan mucha importancia a este aspecto basándose en el hecho que cuanto más tiempo pasas visualizando, describiendo y planificando, más analizas las dificultades y hay más probabilidades consecución. Por otra parte clarificar y estructurar es una forma de asegurarnos de que somos honestos con lo que sentimos, si ponemos los medios necesarios o sólo nos planteamos deseos.
  3.  Determina a que dirás que no: Dentro de la planificación una de las parte más importantes es determinar a que renunciar. La parte económica suele ser la más compleja, muchos proyectos pueden implicar riesgo, incertidumbre que no se pueden asumir sin cierta estabilidad económica que sólo se puede tener viviendo sistemáticamente por debajo de tus posibilidades. Pero quizás habrá que renunciar a obtener el agrado de otros e incluso su aprecio, estas son las cadenas más difíciles de romper.  Planificar, es básicamente un serio y a veces duro ejercicio de priorización, de decir no, que muchas veces requiere sacrificio y coraje.
  4.  Invierte en tu proyecto: actuar como inversor implica preguntarte que estas haciendo para conseguir lo que quieres, la inversión requiere un continuo replanteamiento de actividades en función de su rentabilidad. Sabiendo que no hay nada más importante que tú. No sólo hablamos de dinero, hablamos de tiempo y energía, básicamente hablamos de perseverancia bien dirigida en lo que tu quieres hacer, en quererse más, pero sobretodo en desarrollo personal. Un ejercicio constante debe ser recordar que no hay proyecto ni decisión más importante que lo que deseas ser la mitad de tu vida.
  5.  Diviértete: La actitud debe ser en la medida de lo posible de disfrutar con cada una de las etapas. No se puede dar mucha energía, si la tarea se hace insoportable, no te pongas retos demasiado exigentes que te hagan sufrir, la búsqueda de nivel de reto adecuado suele ser el alimento de la perseverancia. El “Flow” o un nivel ajustado de habilidades/reto es la base del éxito en el desempeño, el que permite que el “eustrés” se active, que equivocarse y reaprender sea un ejercicio saludable.
  6.  Equilíbrate: Los nuevos proyectos profesionales son una fuente considerable de estrés. Aquí irán aspectos todos los aspectos que te permiten tener un equilibrio personal y emocional que podría ir desde el ejercicio físico, escuchar música, hasta la necesidad de desconectar para poder escuchar,… El equilibrio emocional es básico para ser capaz de detectar el  feed-back, base del crecimiento personal, y poder leer con claridad las señales que te da tu entorno. La congestión emocional, especialmente cuando buscas nuevos caminos, suele ser un enemigo muy comun a tener en cuenta en una sociedad patológicamente estresada.
  7.  Reinvéntate cada día: Que un buen plan no te estropee una buena oportunidad. Es tan importante tener las ideas claras como aceptar un buen plan B, que quizás no estaba planificado por que quizás ni siquiera sabías que existía. Reinventarse implica desaprender revisar tus creencias, jugar con tu pensamiento, estar dispuesto a escuchar y a escucharse,  tener capacidad que el azar y que la serendipia actúen de forma positiva y te ayuden a construir nuevos planes, sin perder por ello el foco. Construir el futuro, no es tanto planificarlo de forma detallada como como adaptarse sin perder tu propósito.

Como nos recuerda Alonso Puig en el momento de nacer todos adquirimos de alguna manera una ‘enfermedad terminal’ que aunque puede prolongarse durante muchas décadas, no tendría que evitar el que nos diéramos cuenta de que vivir es un asunto urgente.

La vida es demasiado corta para no vivir tus sueños y vivir los de otros, la vida es demasiado corta para pasar la mitad de ella en algo que no nos apasione, que no nos emocione. Por ello deberiamos recordarnos cada uno de nuestros días que es lo realmente importante y que hacemos para conseguirlo. La mitad de nuestra vida merece la molestía de tener una agenda y tomar ciertos riesgos, pues no hay nada mucho más valioso que podamos perder.

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

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Pequeños / Grandes Desencuentros

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Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

Es que no lo ves?, por qué estamos discutiendo?, No entiendo por qué me estas explicando esto ahora!, Dónde quieres ir a parar? claramente estas equivocado, Vas muy perdida, A santo de qué?, Esto no es lo que había pedido, Esto no es en lo que habíamos quedado, No es lo que había pensado, Demasiado tarde!, Cuanta mediocridad!, Es que no te enteras!

Cuántas veces a lo largo del día utilizamos estas u otras expresiones semejantes? A veces verbalizadas tal cual, a veces expresadas con gestos o miradas, a veces una combinación de todo. A veces sólo pensadas pero muy sentidas. En casa, en la oficina, en la cola del metro, comprando el pan… Cada día parece que hay una especie de confabulación en contra nuestro y decimos aquello de  “cuando vuelva a nacer quiero ser….”. Como dando por perdido que aquí y ahora podamos hacer nada para resolver estos pequeños-grandes desencuentros.

Cuando soy testigo de alguna de esta escenas, no puedo dejar de recordar la historia de aquel turista que visitaba Barcelona con un mapa que se terminaba en Paseo de Gracia con Diagonal y no podía llegar a la Sagrada Familia. Por más vueltas que le diera a su mapa, allí no estaba la Sagrada Familia, no podía llegar y no lo hubiera hecho si no hubiera preguntado, movido por su interés, él sabia que había algo más, que algo le faltaba  y supo buscar, pero antes quiso  darse cuenta de que algo le faltaba, quiso buscar y al encontrar pudo completar su visita.

Cómo sabemos nosotros si nuestro mapa está completo? Cómo sabemos si se han producido cambios que afectan a nuestro mapa? Le hemos dado las coordenadas al otro? y si sí qué coordenadas le hemos dado? Conocemos el mapa del otro?

Nos movemos en el mapa de lo que hemos aprehendido, de lo que sabemos y con esa información nos movemos en nuestras relaciones, dando por sentado que todos tenemos el mismo mapa o uno muy parecido. Dando por sentado que tenemos las mismas perspectivas o muy parecidas, los mismos datos, la misma mirada. Pedimos, damos, actuamos, nos comprometemos, decidimos, en función de ese mapa. Incluso si no estamos atentos ,aprendemos desde nuestro mapa, porque el mapa es nuestra mirada es cómo vemos y nos situamos en el mundo, es cómo sabemos y podemos estar, el mapa es un tesoro en si mismo, pero estáimage10 incompleto……
Podemos imaginar cómo sería si pudiéramos completar nuestro mapa con el de los demás?  Si pudiéramos ver y entender qué hay más allá de las fronteras de mi mapa?  Si pudiéramos ampliar territorio, enriquecer la mirada. Quizás descubriéramos  un mundo de nuevas posibilidades, quizás aprendiéramos  otro lenguaje que nos pemitiera entendernos con el otro, quizás nos evitara más de un disgusto, mas de un desencuentro.

image9Tanto el que ve el 6 como el que ve el 9 tienen razón y los dos lo ven con claridad, es la diferencia desde donde lo ven? Nadie puede negarle al rinoceronte pintor que su pintura es realismo puro, aunque nosotros no podamos verlo así. Si quieres ampliar tu mapa, tu mirada, te propongo que la próxima vez que te encuentres ante un desencuentro, recuerdes al turista con el mapa incompleto o a los matemáticos locos o al rinoceronte pintor y antes de enfadarte o pensar que el mundo se ha confabulado contra ti, puedas pensar, qué me está faltando? qué tengo la oportunidad de aprender?

Así poco a poco y una a una y entre todos , iremos juntando piezas de un mapa infinito.

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

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Gestión de la entropía organizacional. Superar el cambio con la neguentropía.

entropy-negentropyY llega la neguentropía y lo arregla todo.

Por Alicia Pomares @AliciaPomares

Serendipia.

Releyendo sobre entropía en vacaciones (“La entropía desvelada”de Arieh Ben-Naim) no he podido evitar cuestionarme muchas cosas sobre la gestión del cambio en las organizaciones, sobre el desorden como algo natural e inevitable, el caos que busca el equilibrio y lleva al cambio.

“No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que responde mejor al cambio”. Charles Darwin

“El cambio es lo único que permanece”. Heráclito

Confieso que me ha descolocado y ha removido algunas de mis creencias en relación a la gestión del cambio, aunque parece que se me han ido ordenando las ideas progresivamente. Preguntas como:

  • ¿Siempre precede la entropía al cambio?
  • ¿Existe una fórmula para medir la neguentropía, igual que existe una para medir la entropía? ¿Podemos medir de forma científica la gestión del cambio en una organización?
  • ¿Las empresas abiertas (sistemas abiertos) están más preparadas para sobrevivir a la entropía?
  • ¿Si según las leyes de la naturaleza, los sistemas tienden al desorden, al caos, de forma natural, por qué nos empeñamos los consultores en hablar de la necesidad de cambio, si surgirá inevitablemente?
  • ¿Es la neguentropía la explicación científica de la gestión del cambio?

Me ha parecido interpretar una visión científica del cambio y la necesidad de construir organizaciones abiertas para evitar el caos y la muerte organizativa.

No sé si seré capaz de explicar lo que he entendido ya que me quedan muchas lagunas sobre la entropía, concepto muy complejo para mi, vinculado a la 2ª ley de la termodinàmica (enunciada por S. Carnot en 1824).

Este post no pretende ofrecer una visión científica (no me atrevo) pero si reflexionar al respecto.

¿Que es la entropía? 

“La energía del universo es constante aunque está sujeta a la disipación y a una degradación cada vez mayores porque tiende a distribuirse en el espacio en busca del equilibrio y de la mayor estabilidad, dispersión y probabilidad posibles. Esto da lugar al desorden, a la mayor redistribución, al caos y a la máxima entropía. El orden y el caos se retroalimentan y esa tensión inestable entre ellos crea un campo enormemente creativo. La enorme paradoja que se crea es: para que exista el orden es necesario el desorden, así como el concepto de que la entropía es realmente una especie de progreso para la destrucción y esto es justamente lo que ocurre en el transcurso de la vida.”

Me he encontrado con muchas definiciones de entropía, pero para que nos entendamos, viene a ser algo así como la medida del desorden e incertidumbre de un sistema.

Nos ha tocado vivir una época en la que los cambios se aceleran, la incertidumbre se incrementa y más que una sociedad líquida parece que vivimos en una sociedad gaseosa -de esas en las que la entropía puede aumentar a un ritmo galopante- y nos cuesta encontrar las fórmulas para equilibrarla (Neguentropía).

Los nuevos elementos que se introducen en las organizaciones: situación económica, globalización, información (internet, redes sociales…) son más que suficientes para generar el desorden en nuestras organizaciones, en otra época ordenadas y organizadas. Ahora de poco sirve planificar a largo plazo.

¿Es negativa la entropía? 

“La entropía es nula cuando la certeza es absoluta, y alcanzará un máximo cuando el sistema se acerca al equilibrio. Cuando la entropía sea máxima en el universo, esto es, exista un equilibrio entre todas las temperaturas y presiones, llegará la muerte térmica del universo. Toda la energía se encontrará en forma de calor y no podrán darse transformaciones energéticas.”

Después de leer afirmaciones como esta, parece que la entropía es algo malo, que lleva al caos y a la muerte organizativa. Pero la cuestión es si, en su adecuado nivel, puede ser positiva.

El ser humano tiene miedo natural a los cambios; generaciones y generaciones han evitado el cambio ¿ Por qué ahora proclamamos que los cambios son buenos, que hay que cambiar continuamente?

Según la teoría de la entropia parece que no es necesario provocar el cambio, que el cambio sucede solo y continuamente por las propias leyes físicas de la naturaleza y de los sistemas, sin embargo hay que controlarlo, regularlo, buscar el equilibrio para conducirlo hacia objetivos de evolución.

Como afirma Sonia Muriel: “No puede haber una organización que crezca sin salir de su zona de confort y para romper con la rutina debe aparecer el caos. Un caos que cuestione las reglas que eran válidas hasta el momento, los principios económicos que hemos seguido y las políticas de RRHH que han gestionado profesionales durante siglos.”

La entropía en las organizaciones

Hoy en día y ante las situaciones de cambio de mercado e incertidumbre, en las empresas la entropía es constante pero a la vez puede ser un elemento de evolución ya que surgen nuevos objetivos empresariales.

“La entropía permite conocer que existen factores que desencadenan el caos en el interior de las empresas y las herramientas para no permitir la alteración o pérdida de la información. Además permite que la organización empresarial, al importar mayor energía del ambiente, aprenda y desaprenda conocimientos.” (Alejandro Laura)

Pero atención, según la segunda ley de la termodinàmica, la entropía perjudica fundamentalmente a los sistemas aislados, empresas cerradas:

“Los sistemas aislados tienden al desorden, es decir, las cosas tienden al caos a medida que pasa el tiempo (no hay más que fijarse en el organismo de un ser vivo)”

Lo que nos lleva a diferenciar entre Organizaciones abiertas y Organizaciones cerradas (sistema aislado)

“En un sistema cerrado la entropía tiende a ser positiva por lo cual el sistema no intercambia energía con su medio. En un sistema abierto la entropía tiende a ser negativa por lo cual existe intercambio de energía entre el sistema y su entorno, en este los recursos utilizados se toman del medio externo.”

Por tanto, cuanto más cerrada es una organización (menos relación con su entorno) más condenada está al incremento de la entropía. Cuanto más abierta es una organización, desarrolla más capacidad de adaptación a las circunstancias cambiantes, buscando el equilibrio. Es decir, aplicando la neguentropía:

La neguentropía mantiene los equilibrios

“La neguentropía es la energía auto reguladora que permite mantener al sistema en su estado de equilibrio garantizando la supervivencia de este, pues es la que se opone al crecimiento de la entropía en un sistema contrarrestando su efecto.”

Los sistemas abiertos tienden a desorganizarse como efecto de las fuerzas entrópicas que lo atacan, sin embargo, poseen mecanismos potenciales, las fuerzas neguentrópicas, que buscan su supervivencia” (principio de organicidad).

El aumento de información disminuye la entropía pues es la base de la configuración y del orden, es decir, la neguentropia usa la información como medio o instrumento de ordenación del sistema.

Me planteo si existe una base científica para afirmar que las empresas abiertas, 2.0, sociales,… en las que la información fluye, se comparte, se intercambia, están más preparadas para adaptarse y sobrevivir al caos, a la incertidumbre, a la inevitable entropía. Están más preparadas para la gestión del cambio.

Diría que la respuesta es de puro sentido común.

Alicia Pomares

 

Licencia:

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Fuente: Serendipia  

Imagen: Entropy-negentropy 

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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El camino hacia la agilidad organizacional: 5 claves

Por Ernesto Weissmann
MateriaBiz 

agilidad_organizacionalEn un mundo de negocios dinámico, las empresas con estrategias estáticas están destinadas al fracaso. El concepto de “agilidad organizacional” se vuelve un imperativo para la competitividad. ¿Qué es y cómo se gestiona una empresa estratégicamente ágil?

En una encuesta realizada por The Economist, el 90 por ciento de los ejecutivos entrevistados declararon que la agilidad organizacional es un factor crítico para el éxito. Las empresas ágiles reducen los tiempos de respuesta al mercado e innovan más efectivamente, logrando una mayor capacidad de adaptación a ambientes de negocios complejos.

Tres tipos de agilidad

Don Sull, profesor de la London Business School y uno de los pioneros en la investigación de este concepto, señala que las organizaciones necesitan tres tipos de agilidad: estratégica, de portfolio y operativa.

Agilidad estratégica

En contextos turbulentos, las empresas suelen enfrentar un flujo constante de oportunidades que pueden clasificarse en pequeñas, medianas y grandes. Todos los días se nos presentan oportunidades pequeñas de mejora. Las grandes, por el contrario, son infrecuentes pero permiten dar un enorme salto de valor a las empresas que sean capaces de detectarlas y capturarlas.

Precisamente, la agilidad estratégica es la capacidad de detectar y cuantificar las grandes oportunidades que pueden cambiar las reglas de juego del mercado. Esto requiere diseñar sistemas que mantengan a la organización atenta al entorno y creen las capacidades para una rápida formulación y ejecución de la estrategia.

Agilidad de portfolio

En la mayoría de las grandes organizaciones, el modelo de asignación de recursos suele estar fuertemente definido de abajo hacia arriba: los empleados de línea detectan las oportunidades, los gerentes medios apoyan los proyectos más prometedores, y los altos directivos aprueban las propuestas de los subordinados más confiables.

Bajo este esquema, en general, el proceso es lento y genera incentivos contraproducentes (difícilmente un gerente intermedio recomendará matar un proyecto, ya que esto dañaría su reputación o pondría en riesgo el trabajo de sus compañeros).

La agilidad de portfolio, justamente, es la capacidad para movilizar recursos (dinero, talento y foco del management) de manera rápida desde las áreas de negocio menos atractivas hacia las más atractivas.

Agilidad operativa

Es la habilidad de una organización para explotar las oportunidades que surgen dentro de su modelo de negocio establecido, de manera más efectiva y más rápida que la competencia. Para ello, se requiere que las decisiones se tomen en el nivel más bajo posible, por las personas correctas, con la información adecuada y con las herramientas adecuadas.

Buscando la agilidad

Cada empresa es única, y no existen recetas generales que puedan aplicarse de igual manera para todas las compañías. Sin embargo, hay algunas prácticas que nos ayudan a pensar la agilidad en empresas de distinta naturaleza.

En Tandem hemos desarrollado un modelo de Efectividad Organizacional™ que ayuda a diagnosticar la situación de cada empresa, y a seleccionar las principales palancas que pueden ayudar en la búsqueda de mayor agilidad.

Como modo general, veamos cinco prácticas concretas de acción que una empresa puede emprender:

1. Tener muy en claro cuáles son las decisiones clave que agregan valor diferencial.

El primer paso es establecer un diálogo entre los miembros clave de la organización sobre cuáles son aquellas decisiones en las que debemos ser excelentes y que nos darán una ventaja competitiva al momento de tomarlas de manera ágil y confiable. 

2. Optimizar las tareas y reuniones en los procesos críticos. 

Cuando un proceso es engorroso, las decisiones se demoran y las reuniones se prolongan más allá de la cuenta. Las empresas con procesos claros y efectivos ganan velocidad de acción y mejoran el clima organizacional La clave no está en simplificar hasta el límite, sino en simplificar hasta el punto justo que permita robustez analítica sin burocracia.

3. Asignar claramente los roles de los involucrados.

Es importante eliminar zonas grises y solapamientos de roles, para evitar que se generen pujas vinculadas a quién es el “dueño” de determinada decisión, y quién tiene poder de veto. Cuando la asignación de responsabilidades es clara, la toma de decisiones suele ser más rápida. 

4. Revisar los estilos de decisión. 

Todas las organizaciones tienen una cultura particular para tomar decisiones. Algunas han heredado estilos que merecen ser revisados y, llegado el caso, adaptados. En algunas empresas, por ejemplo, existe un estilo de consenso en el que todos deben ponerse de acuerdo antes de tomar una decisión. Esto, por supuesto, quita mucha velocidad de reacción.

5. Contar con sistemas de planeamiento ágiles.

Los procesos de planeamiento estratégico suelen estar más orientados a la liberación de recursos y control de resultados que a la toma de decisiones estratégicas. La implementación de un sistema de planeamiento ágil permite monitorear las incertidumbres del negocio y estar alerta a las oportunidades para poder capturarlas. Las empresas más exitosas hacen de la estrategia una práctica dinámica. No se conforman con el ejercicio de planificación anual, donde se definen planes para luego poder dedicar gran parte del tiempo a explicar por qué no se han cumplido.

Al articular estas cinco capacidades organizacionales se podrá lograr un balance entre la confiabilidad de una decisión bien tomada que genera resultados y la agilidad de una decisión rápido que los genera antes.

Una empresa ágil es más efectiva estratégicamente y logra adaptarse mejor a los cambios del entorno. Es una organización menos burocrática, con reuniones más dinámicas y menor frustración de los equipos. Las empresas que al crecer se vuelven “pesadas” pierden en el camino parte de su potencial. Esto, en un mundo de rápidos cambios y creciente complejidad, suele ser un camino al fracaso.

En un ambiente de negocios en donde las ventanas de oportunidad se abren y se cierran en poco tiempo, el desarrollo de agilidad para la toma de decisiones resulta un imperativo para la creación de ventajas competitivas sustentables.

Ernesto Weissmann:

Director de Tandem, Soluciones de Decisión. Profesor adjunto de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, y profesor invitado en la Universidad de San Andrés, la Universidad del CEMA y la Universidad Torcuato Di Tella. Coautor del libro “La Decisión” editado por Norma Kapelusz y del libro “Teoría de la decisión” editado por Pearson.

………………………………………..

Fuente: MateriaBiz  

Imagen: Agilidad organizacional  

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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Charles Handy: “Los tiempos que vivimos son muy confusos”

La escala competición-cooperación

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Exclusivo para la “Línea de Mando”

Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

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Estas reflexiones son tan sólo el fruto de mi experiencia y de cientos de conversaciones con “integrantes” de esa línea de mando, compañeros, clientes, amigos, cómplices, confidentes. No hay frases de gurús que las sostengan, no hay estadísticas, ni estudios, más que el acompañar, el vivir y el devenir, más que muchas horas de cafés a la sombra del vértigo, el vértigo de no saber cómo hacer. Por tanto, vaya por delante, que no son más que eso, mis reflexiones.

Empiezo disculpándome, porque no voy a utilizar un lenguaje digamos muy de gestión empresarial, ni de escuela de negocios. Voy a utilizar el lenguaje en el que nos entendemos cuando nos dejamos llevar, retiramos las máscaras y hablamos de lo que nos pasa de verdad. No se trata de una disertación sobre liderazgo, se trata de lo que le pasa a las personas que integran la línea de mando. Que son todos los que, teniendo personal a su cargo, se encuentran en cualquier punto comprendido entre quien realmente tiene la potestad de decisión y quienes tienen la obligación de implementación. Cualquiera de ellos que, aún teniendo componente estratégico en su función, no alcance a poder decidir si sí o si no; más que el cómo o el cuando o ni eso. Cualquiera de ellos en los que recaiga la función de dar la cara, de hacer hacer, de hacer comprender. A veces habrán tenido la oportunidad de hacerse escuchar, a veces no. Siempre con la obligación de implementar, a veces no de cualquier manera, otras incluso eso da igual. En definitiva, prácticamente todos.

Cuanto más cerca se esté del órgano decisorio, más accesibilidad se tiene a los elementos de toma de decisión y, por tanto, más claridad de mensaje, de marco de situación, de influencia. Pero lo cierto es que conforme más alejado se está de ese núcleo decisorio, más se distorsiona el mensaje, exactamente igual que en el juego del teléfono, el mensaje se distorsiona incluyendo aquello que entendieron los de en medio. Lo que entendieron e interpretaron, en función de su propio prisma, en función de lo que les gustaría que fuera, en función de sus propios intereses, de sus propios miedos. Sea o no consciente, sea o no tendencioso, eso ocurre porque así es como funcionamos los humanos.

Esto, que siempre ha sido así, se agrava en situaciones de crisis, crisis por crecimiento, crisis por decrecimiento, crisis por adaptación a los cambios del mercado, crisis por adaptación a los nuevos mercados, nuevas regulaciones, crisis económica… Las empresas, desde el invento de la globalización, siempre están en crisis, crisis entendida como evolución, adaptación, cambio.

El actual entorno cambiante, inestable, impredecible; agrava ese estado permanente de crisis, situándonos en una crisis aguda crónica, que reclama de manera constante cambios internos. No puede ser de otra manera, cambios de difícil consolidación, al menos anímica, no se ha terminado de implementar uno y de consolidar, que ya nos ataca otro, o varios de ellos. Ahora tira, ahora para, ahora de esta manera, ahora de esta otra. Sin posible testeo, a pecho!

Los mensajes se nos antojan contradictorios porque realmente lo son, porque contradictorios son los movimientos de los mercados, por sus propias barreras de protección, por las protecciones de la competencia, por los comportamientos de los consumidores, por la cotización de las materias primas, de las primas de riesgo, intereses económicos, religiosos, bélicos… hoy alguien estornuda en una esquina del mundo y en la otra esquina, otro alguien la palma de neumonía y…esto es así y parece que lo seguirá siendo. Y no es que los de arriba no sepan por dónde van, es que eso es lo que es hoy, eso es lo que hay.

Ese entorno nos obliga a ser mucho más rápidos en los cambios, en la obtención de resultados, en dar el primero o al menos entre los primeros. Este entorno nos exige estar siempre en forma, para seguir, para virar a 180, 360 o en espiral, de manera absolutamente sincronizada, todos a la par. Este entorno demanda, más que nunca, una absoluta alineación, a la mínima que se rompa la cadena…no llegamos.

Y en este entorno es en el que gestiona la línea de mando, a veces con toda la información, a veces con poca, a veces con ninguna o con una totalmente distorsionada. Casi siempre con poco tiempo para comunicar, casi nunca para convencer, más que para exigir el cambio de rumbo, el cambio de ritmo. Y así se desgastan las tropas, así es difícil conseguir el objetivo, requiere un esfuerzo de titanes porque no fluye, es a fuerza de fuerza, a fuerza de tensiones.

Un mensaje de exigencia es el que se transmite, un mensaje de tu eres nadie el que se recibe. Así de eslabón en eslabón de la cadena.

Y así, miles de quejas sobre el liderazgo, lo que nos falla es la línea de mando (y en ocasiones es así, tampoco nos vayamos de rositas) Cuando lo cierto es que en la mayoría de veces se les exige unos resultados y allá te las apañes. No nos han enseñado…en el fondo… porque pocos, muy pocos son los que saben.

En muchas organizaciones, todavía no se ha entendido que el tiempo invertido en comunicar la visión, el entorno, el proyecto, es tiempo ganado, no es tiempo perdido. Una visión potente del para qué de las cosas nos traslada a una emocionalidad de necesidad, de sentido, nos traslada a una vibración emocional, en registro positivo. Unos minutos de explicar las circunstancias cambiantes, los problemas de los mercados, las trabas, la necesidad de gestionarlas, de hacer un pequeño giro para conseguir el objetivo, de hacer un rodeo, que no una marcha atrás…Unos minutos de dar visión unos pasos más allá, son horas, días de eficacia que se ganan. Son mejora de competitividad.

Y tu, mi querido mando, ahí estás, en medio, gestionando, jugando a la pelota vasca a mano y sin pareja…

Algo tendremos que hacer no? Algo habrá que esté de nuestra mano, mientras las organizaciones aprenden, mientras aprendemos todos. No estamos para lamentarnos, no?, estamos para solventarlo, para dar sentido a los nuestros, para guiar, para triunfar con ellos, para subsistir, para ganar. Y sabes que nada te impide que tu dediques ese tiempo, que tu escribas la historia que envuelve el momento, que seas tu quien dé la visión al resto, quien gire las formas. Sabes que sí tienes la potestad de hacerlo, que si te paras a dar la visión, la explicación, el marco… diluyes la confusión, centras el objetivo, alineas esfuerzos. Sabes que para ello lo primero que tienes que hacer es sacudirte de tus malos rollos, tus cabreos con tu línea de mando, tus no lo entiendo. Sabes que debes centrarte en recuperar la visión, el para qué, la ilusión de una nueva oportunidad, porque nada está perdido, en estos tiempos cualquier cosa es posible si se pone pasión e ilusión y tu lo sabes. Sabes que si actúas desde tu falta de confianza hacia el proyecto, lo estás haciendo fracasar de salida, no le estás dando la oportunidad, ni al proyecto, ni a ti, ni a tu gente, ni a nada. Si no crees, sabes que debes reprogramar, volver a atrás, recuperar, preguntar, entender, revisar pros y contras, posibilidades y dificultades. Se trata de una revisión tuya personal, Dónde perdiste la confianza? Es recuperable? Es tuya esa pérdida o es del entorno en el que te mueves? No quieres señalarte entre tus iguales con un yo si creo? Sus quejas te matan pero tu no andas?

Una cosa si tengo bien clara y es que no podemos estar en la línea, sea el nivel que sea, si no creemos, si no podemos transmitir al resto la ilusión de un proyecto, si no podemos dar sentido. Y sí, es el enésimo y más que vendrán, así es ahora el juego y si te vas a quedar tendrás que aprenderlo, no puedes esperar a que te lo den hecho, porque sabes que pasa? Que a los de arriba les ocurre exactamente lo mismo y es muy cómodo esperar, pero mata. Te mata a ti, al proyecto y al resto.

Si no crees, debes marchar, ahora, quizás sea cierto y la organización en la que estés no te merezca, pero si lo que estás haciendo es huir de este caos…ten en cuenta que en esto andamos metidos todos, que en esto estamos aprendiendo, que quizás te estés privando de esa oportunidad de aprender. Aprender algo que necesitas saber.

Nadie dijo que fuera fácil, pero es apasionante escribir, de verdad, la historia del nuevo Management, la que no está en los libros, la que se escribe cada día a pie de reto, en el límite del vértigo… Te lo vas a perder?

Un abrazo!!

“Sobra lo que no existe más…” con Andrés Calamaro & Fito&Fitipaldis

Photo credit: Light painting by potzuyoko

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

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Tiempos líquidos. Competencias transversales

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Cosas que deberíamos aprender antes del fin de la crisis

Por Xavier Marcet

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  1. Innovar siempre, pero especialmente cuando vamos bien. Innovar cuando los resultados son negativos es más complicado. No hay la soltura necesaria. El riesgo que requiere la innovación sucumbe ante decisores agarrotados por los resultados.
  1. Muchas empresas, que solamente con haber resistido a la crisis tienen ya una Due Diligence más que presentable, están acostumbrándose a vivir y crecer sin crédito bancario. Les va a costar mucho a los bancos volver a acceder a este target que es prioritario para el sector financiero.
  1. La ventaja competitiva real es la capacidad de cambio y el sentido estratégico de la adaptación.
  1. La resiliencia existe. La pusilanimidad también.
  1. La crisis va por barrios, no todo el mundo vive las crisis sincrónicamente. La internacionalización no es una opción en un mundo que cuando conviene es global.
  1. Durante las crisis hay gente que lo pasa muy mal. Hay dramas reales. Pero también hay empresas que sobreviven y otras que crecen. En las crisis hay oportunidades escondidas.
  1. Las crisis, especialmente cuando reducen drásticamente los recursos púbicos, filtran los proyectos. Lo que es humo, lo que solamente pervive por el subsidio público, decae, se disuelve. Las  crisis son darwinianas.
  1. Que el éxito, por sí sólo, no es un antídoto infalible para la crisis, si al éxito no le acompaña capacidad de adaptación las probabilidades de futuros fracasos son altas.
  1. Olvidamos rápido. La ambición tiene mala memoria. Fijar los aprendizajes clave de cuando nos fue mal es fundamental.
  1. Adoptar la queja como trayectoria no sirve para nada. Hay que ocuparse de día aunque de noche aceche el preocuparse.

( La imagen pertenece a una obra de Giovanni Bellini)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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Aprendiendo a manejar paradojas

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Eduardo Kastika: “En las crisis, los grises no son buenos”

La Receta para Orientar el negocio en la crisis

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