Autor: mrm

Howard Gardner: La inteligencia nos hará libres

En esta entrevista, el psicólogo Howard Gardner explica por qué su teoría de las “inteligencias múltiples” complementada por ciertos valores nos llevarán –según él– a vivir un mundo mejor. Además, el análisis de las novedades de esta teoría.  

Por Andrés Hax  

Howard Gardner, un ilustre pero humilde psicólogo de 65 años que enseña en la universidad de Harvard, se ha dedicado la vida a investigar una de las preguntas más enigmáticas de todas las preguntas enigmáticas (esas preguntas cómo: ¿Cuando y cómo nació el Universo?). La pregunta de Gardner es: ¿Qué es y cómo funciona la inteligencia humana?

Su contribución más importante (y la más dramática) al campo de la psicología cognitiva es su teoría de las inteligencias múltiples. En apretada síntesis, lo que postula esta hipótesis es que no hay un solo tipo de inteligencia genérica en todos los seres humanos; la que se puede medir, por ejemplo, con una prueba de coeficiente de inteligencia. Todo lo contrario. Años de investigación y trabajo de campo le llevaron a discernir siete distintos tipos de inteligencias bien específicas y diferentes entre ellas. El explicó esto por primera vez en 1983, en su libro Estructuras de mente: la teoría de inteligencias múltiples.

Las inteligencias que “descubrió” entonces eran: lingüística, lógica-matemática, espacial, musical, corporal/cinética, interpersonal e intrapersonal. Aunque la hipótesis no llegó a establecerse como ley científica, tuvo un impacto contundente en varios campos intelectuales; particularmente en la educación, porque pensando mediante el esquema de Gardner es posible elaborar una pedagogía que enfoca al individuo y permite extraer lo mejor de cada persona, evitando las hipótesis que implícita o explícitamente suponen que se forma a las mentes en modo uniforme y aplanadoramente.

A lo largo de más de 20 libros Gardner ha profundizado y amplificado su trabajo sobre la inteligencia humana, siempre con una combinación de rigor y creatividad científica por un lado, y con una profunda fe en el gran potencial del ser humano, tanto el individuo como los grupos. Ahora, en su último libro –recién editado en la Argentina– Gardner plantea un conjunto de valores que, según él, deberíamos desarrollar si queremos que la humanidad lleve a cabo la transición a este complejísimo y peligroso siglo XXI con paz y con la posibilidad de construir un mundo mejor.

En Las cinco mentes del futuro (Paidós) no trata de plantear nuevas inteligencias, sino que reflexiona sobre los valores que las complementan: la mente disciplinada, la mente sintética, la mentecreativa, la mente respetuosa y la mente ética. En la introducción, Gardner sostiene que “la supervivencia de nuestro planeta puede que dependa del cultivo de estas cinco disposiciones mentales.” Estos últimos 8 años de los Estados Unidos han sido oscuros y destructivos. Pero si algo de ese país sigue en pie y sigue siendo un ejemplo para el mundo, es su gran sistema universitario.

Howard Gardner, demostrando su mente respetuosa, respondió a un pedido por correo electrónico de Ñ de ser entrevistado dos horas después de recibirlo. Aceptó contestar preguntas por escrito. Y cabe destacar que las contestó en el mismo día de recibirlas, agregando un afectuoso saludo y pidiendo que la nota se le enviará una vez publicada.

¿Es válido entender “Las cinco mentes” como extensión de la teoría de las inteligencias múltiples? ¿Se pueden complementar las inteligencias?

No es una extensión natural. La teoría de Inteligencias Múltiples es un intento de explicar cómo funciona la mente humana, cómo se ha ido evolucionando. Es un esfuerzo descriptivo y científico. Las cinco mentes del futuro es enteramente preceptivo –describe cómo deberíamos educar mentes en el futuro. La teoría de las múltiples inteligencias podrá ser probada correcta o incorrecta en el futuro.

Mis “cinco mentes” serán juzgadas según cuán útil resultan. Dicho eso, hay algunos puntos de conexión. La mente respetuosa y la ética dependen de las inteligencias personales. La mente sintética probablemente refleja las fortalezas del individuó sintetizador (en mi caso, depende fuertemente de una inteligencia naturalista y lingüística mientras que otros podrían depender más de inteligencias espaciales y lógicas).

Este libro mira hacia el futuro. ¿Cuáles son los más importantes riesgos, por un lado, y oportunidades, por otro, para la humanidad en este nuevo milenio?

No tengo algo particularmente original para decir sobre este tema. Lejos, la amenaza más grande es el aniquilamiento nuclear u otro desastre provocado por el hombre como por las armas biológicas y químicas. En segundo lugar está la amenaza del cambio climático que podría tornar ciertas partes del mundo inhabitable y dejar a miles de millones de personas sin alimentos y agua. Es justamente por estas razones que yo enfatizo la importancia de la ética y del respeto. Sin estas virtudes la probabilidad de sobrevivir como una especie es muy baja.

Creo también que requerirá una capacidad de síntesis para solucionar estos problemas tan enormes. No podemos depender solamente de especialistas. Entonces, mi preocupación por estas amenazas a la humanidad han guiado mi elección de mentes que debemos cultivar. En cuanto a las oportunidades: ahora vivimos en un mundo masivamente interconectado y eso no va a cambiar. Nunca volveremos a ser tribus separadas o ni siquiera naciones-estados. Entonces tenemos la oportunidad de construir políticas morales, sociales y económicas que atraviesan toda la humanidad.

¿Hay una edad en la cual ya es muy tarde para cultivar las cinco mentes? ¿Está dirigido más bien a la gente joven aún en formación?

Nunca es demasiado tarde de intentar mejorar tu mente, y tus mentes. Pero, por ejemplo, la mente respetuosa tiene que comenzar a desarrollarse muy pronto después del nacimiento. Una vez que llegas a ser adulto es muy difícil hacer que alguien sea ético si no lo ha sido durante toda su vida. O de hacerlo ser creativo si eso no se fue desarrollando durante la vida entera.

En este sentido en la adultez podríamos enfocarnos en las otras mentes: la mente disciplinada y la mente sintética. Todos individuos necesitan disciplina, respeto y ética. Pero es posible que podamos dirigir a ciertas personas más hacia la mente sintética que la creativa, y viceversa. A medida que las máquinas y la inteligencia artificial se vuelven más sofisticadas, muchas tareas que desarrollan los humanos pasarán a robots y programas de computación.

Aunque suena como ciencia ficción, ¿este panorama no está contemplado en “Las cinco mentes”? 

Sí. Nunca deberíamos ceder nuestras responsabilidades y decisiones más importantes a las máquinas sin que tengan supervisión y interacción humana. Un ejemplo dramático sobre lo que puede fallar se ve en la reciente catástrofe financiera en todo el mundo. Muchos de los instrumentos financieros, como los derivados, son tan complicados que los humanos no pueden entender las decisiones que están hechas por procedimientos mecánicos y algorítmicos. Creo que esto es un desastre.

El criterio humano y la sabiduría humana son de primera importancia. Perder eso nos llevará al abismo. Este es uno de los motivos por los cuales me opongo al enfoque en todo el mundo en la ciencia, ingeniería, matemáticas y tecnología de la exclusión de la educación estética, ética y moral. Son aún más importantes que el cálculo integral o las estadísticas. Necesitamos menos Alan Greenspan y Milton Friedman y mas Martin Luther King y Mahatma Gandhi.

Con todos los beneficios de Internet también viene el fenómeno de sobrecarga de información. ¿Cómo recomienda usar la Red para aprender y mejorar?

Internet llegó para quedarse y tiene muchos beneficios. Pero nadie debería pasar todo su tiempo pegado a la pantalla de la computadora. Es malo para el bienestar mental y físico. Además uno debería variar su dieta: no solamente jugar videojuegos, no solamente surfear la Web, no solamente estar en redes sociales. Lo más importante para señalar es que estamos sobrecargados de información, mucha de la cual es de valor dudoso. Una de las habilidades más valiosas, yendo hacia adelante, es la habilidad de síntesis: de saber a qué prestarle atención y cómo combinar información para poder entenderla, recordarla y poder comunicarla efectivamente a otras personas.

Necesitamos pasar más tiempo aprendiendo cómo sintetizar bien y usar ese “músculo mental” efectivamente. Algo bueno de Internet es que puede activar varias de las inteligencias. Ya no estamos limitados a aprender solamente de libros y ponencias. Podemos jugar juegos que enriquecen nuestros conocimientos y hacer uso de nuestras inteligencias espaciales, musicales, corporales y personales. Y más conocimientos pueden ser accesibles para más personas.

La psicología cognitiva dice que se demoran unos diez años en dominar una materia. A partir de esto, ¿es posible iniciar el aprendizaje de una disciplina a los 40 o a los 50?

Hablando como una persona de 65 años sería ingenuo de mi parte si dijera que uno puede aprender cosas tan bien a los 40 o 50 que a los 10 o los 20 años. Simplemente no se puede. Y esto no cambiará en el futuro salvo que se inventen potenciadores cognitivitos. Sin embargo, uno sí puede mejorar su maestría personal sobre la disciplina. Uno no empieza con una tabula raza. Pero algunos aspectos de un arte, disciplina o oficio se podrían aprender en una edad mayor. Pero, en general, es mejor arrancar temprano.

Sábado 22 Nov 2009

……………………………

Fuente: Revista Ñ
Imagen: Intelligence

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La Receta para Orientar el negocio en la crisis

Por: Mariano Ramos Mejía

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En medio de la vorágine de datos, información, trascendidos y rumores. Con incertidumbre que a veces no podemos soportar, y en otros casos, elegimos conscientemente ignorar. Con reglas de juego claras o con reglas sumamente oscuras. Presionados por problemas de diversa índole, que a veces son propios y otras muchas, si nos detuviéramos a analizarlos, ajenos. (Pero la mayoría de las veces no nos detenemos).

De esta manera (a veces mejor, a veces peor) debemos trabajar la gestión del negocio. Y es entonces cuando la teoría parece fracasar, y hacemos lo mejor que podemos para tomar decisiones. Como alguien dijera alguna vez: “El arte de los negocios es tomar decisiones irrevocables sobre la base de información inadecuada”.

Todo esto, sin tener en cuenta que no en todos los casos estamos preparados (intelectualmente y psicológicamente) para afrontar todo lo que debemos afrontar.

La pregunta que surge, y la que a menudo nos formulan en nuestro trabajo diario como consultores de empresas, es si existe un método, una “forma”. La famosa “receta” que nos permita ser felices, y que en caso de existir, explica el éxito de los exitosos.

Y lamentablemente, debemos repetir una vez más que no hay “recetas” ni formas únicas, que los métodos que existen son solamente herramientas capaces de conseguir maravillas en manos de algunos y en algunas circunstancias, y desastres en otras manos u otras situaciones.

Pero atención: existen maneras de observar la realidad, filosofías para manejar esa realidad y elegir las herramientas necesarias. Lo que vuelve a demostrar aquello de que el éxito se consigue con el uno por ciento de imaginación y el noventa y nueve de transpiración.

Repasemos esas maneras:

1) Privilegiar lo importante a lo urgente.

En momentos como los que vivimos, pareciera que no es posible. Y de hecho no lo es, si no hacemos el esfuerzo consciente de proponérnoslo. ¿Es usted necesario en toda esas circunstancias ?., ¿Es usted irremplazable ?, ¿No era posible postergar esa reunión ?, ¿Aquella tarea no hubiera sido mejor que la realizara otra persona ?. ¿Cuánto de su tiempo (del día de ayer, por ejemplo) lo ocupó en resolver temas que pudieron ser resueltos por un subordinado?. ¿Cuánto de ese tiempo ocupó en temas que podían haber esperado?.

Y todo ese tiempo (o parte de él) podría haberlo empleado en repensar el negocio, en imaginar el futuro, en poner el problema en su justa dimensión. Verlo desde distintos ángulos, y volver a mirarlo hasta conseguir nuevas visiones.

La cuestión es buscar el espacio para pensar en el futuro, porque es la mejor cosa que podemos hacer en el presente. Y de esa manera empezar a planificar, para llegar a crear ese futuro posible.

Los empresarios y los gerentes cometen el error de creer que su función es la de resolver problemas urgentes, y la de “apagar incendios”. En realidad la función del dirigente es la de interpretar el contexto y orientar en consecuencia a su empresa para conseguir sus objetivos. Una actitud que necesita mucho mas de reflexión antes que de acción, y que si bien depende de la capacidad del dirigente para interpretar su realidad, provoca que la acción (cuando deba tomarse) sea meditada y no resultado de un acto reflejo.

2) Analizar cual es nuestra contribución al problema.

Todas las situaciones que nos toca vivir, son el resultado de la permanente interacción de nuestra individualidad con el medio en el que actuamos. Por lo tanto cuándo se analizan los resultados conseguidos, y se intenta medir la performance obtenida, debe evitarse la tendencia existente (amplificada en situaciones de crisis) a echarle la culpa al medio, al “gobierno”, al “ministro de economía”, al “mercado”, a la “competencia desleal”, a la “incompetencia del personal”, y a otras abstracciones por el estilo. En definitiva, la culpa es del “Otro” (aunque muchas veces algo de todo esto sea cierto).

Pero aún en esos casos, esa conclusión solamente es un lamento estéril. Si la culpa la tiene el contexto o los terceros, no tenemos posibilidades: estamos muertos. Solamente vamos a poder cambiar lo que dependa de nosotros cambiar. Un exhaustivo análisis de fortalezas y debilidades, nos colocará en situación de comenzar a analizar el problema situándonos en nuestro verdadero papel de protagonista, y no en el de víctima de las circunstancias.

3) Privilegiar la visión global.

El grado de complejidad de las situaciones en la que nos toca vivir, es creciente y con tendencia a empeorar. Cada vez más rápido, cada vez mas profundo. Y la única manera de manejar situaciones complejas es tomando distancia, y observando el problema de forma global, como si no estuviéramos incluidos en él.

Porque ver el problema desde “adentro”, quita perspectiva, y nos vuelve a colocar en la posición de la hoja arrastrada de aquí para allá por cualquier viento. La visión habitual, de concentrarse en el tema a resolver y olvidar que éste es producto de situaciones complejas mayores, la denominada “Visión Túnel”, no permite analizar otros caminos o formas de solución posibles.

Privilegiar la visión global significa comprender las interrelaciones entre los elementos del problema o situación analizada, procurando conocer el efecto sinérgico de esa interrelación y no analizando las distintas partes por separado para pretender relacionarlas luego. Las organizaciones ( ¡nuestra empresa !) son sistemas complejos cuyo funcionamiento no depende de la calidad de cada de sus partes sino de su interacción. Y debe prestarse atención al hecho de que por tratarse de sistemas sociales (constituidos por personas), esa interacción es voluntaria.

4) Estudiar el proceso de cambio.

Casi como complemento del punto anterior debe profundizarse el estudio del proceso de los cambios en nuestro mundo, empezando por lo que nos competen directamente, pero sin perder de vista que lo que en la actualidad no nos afecta puede hacerlo en el futuro y hasta convertirse en una oportunidad para nosotros.

El cambio al que nos referimos no son las “novedades”, especialmente las “novedades tecnológicas”. Eso solamente es la superficie. El proceso de cambio al que debe atenderse es el social, económico y también el tecnológico. El que nos resulte agradable y el que podemos llegar a temer. Estudiar porqué se producen esos cambios, adonde se dirigen y finalmente poder aceptarlos.

Si intentamos conocer porque se producen los cambios vamos a perder menos tiempo en tratar de protegernos de ellos. No se puede detener con la mano la roca que rueda montaña abajo.

Si nos damos cuenta adónde se dirigen los cambios podremos aprovecharnos mejor de ellos.

Y finalmente, si podemos aceptarlos, vamos a poder utilizarlos en nuestro provecho, sin perder el tiempo de enfrentarnos a ellos o resignarnos ante lo que no comprendemos.

5) Elaborar un Plan.

Una vez que se ha efectuado el diagnóstico del problema, y se ha comparado esa percepción de la realidad con la dirección de nuestros intereses y deseos, llega el momento de trazar un adecuado Plan de acción.

Ese plan constituye el camino detallado que deberemos recorrer en el futuro, y como todavía falta un tiempo para ese futuro, podemos repensarlo tantas veces como sea necesario y corregir sus imperfecciones hasta alcanzar el mejor instrumento a nuestro alcance, tomando decisiones, pero no sobre los problemas y las urgencias, como decíamos al principio, sino las que afectaran nuestro futuro, y con todo el tiempo del mundo.

El plan es básicamente la asignación de los recursos a los resultados deseados. Esto es nuevamente la posibilidad de meditar sobre el futuro de la empresa, los objetivos que se desea alcanzar y los caminos (las estrategias posibles), eligiendo las que mejor se adaptan a ese futuro deseado.

6) Controlar desde la gestión.

“Planes sin controles son meros deseos”. La función de control es parte del proceso de planeamiento y tanto que es el camino para conseguir nuestros objetivos, y en palabras de Ackoff, “Crear el futuro”.

Los pasos que hemos descripto corresponden a un análisis detallado de nuestras aptitudes y posibilidades, es decir, un ajuste de esas aptitudes para aprovechar las posibilidades que se presenten. El control es la medición de la brecha entre nuestros objetivos y la realidad.

Si el proceso de control se lleva a cabo con esta perspectiva, el análisis de ese desvío se convierte en la posibilidad de aprender de nuestra realidad, achicando la brecha hasta que esta prácticamente no exista. Habremos “creado nuestro futuro” porque este será la consecuencia de nuestras acciones correctas e incorrectas, y de nuestro ajuste a la realidad.

Decimos controlar desde la gestión dado que pensamos en un control desde la acción misma, en “hacerlo bien la primera vez”, es decir en desarrollar el trabajo pensando en los objetivos. No puede haber control si no hay gestión. La gestión es el control.

Final:

Los elementos que se han descripto son los ingredientes de la “receta” para orientar el negocio en épocas de grandes cambios, en tiempos de crisis (¿es una amenaza o una oportunidad ?), para aprender de nuestras posibilidades y del contexto. Para crear nuestro futuro y defender esa concepción.

Imagen: Avalancha by Bachmont

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Drucker: ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser? (primera parte)

En una serie de sucesivas entregas queremos llevar a nuestros lectores un trabajo del año 1954 del gran maestro y padre del management Peter F. Drucker. En el mismo se describe con precisión y con claros ejemplos la definición del Negocio de una compañía, así cómo los principios inmutables de temas de gran desarrollo posterior cómo los principios del marketing y el servicio al cliente. Reproducimos a continuación la primera parte del capítulo que lleva el título de este post, del libro “La Gerencia” del notable autor:



 

¿CUÁL ES NUESTRO NEGOCIO Y CUAL DEBERIA SER?
Peter F. Drucker
Nada puede parecer más simple o más obvio que contestar cuál es el negocio de una compañía. Una fábrica de acero hace acero, un ferrocarril hace correr trenes para transportar carga y pasajeros, una compañía de seguros cubre riesgos de incendio. En realidad, la pregunta parece tan simple que raramente se formula; la respuesta tan obvia, que raramente se da.
“¿Cuál es nuestro negocio?” es casi siempre una pregunta difícil que sólo se puede contestar luego de pensar y estudiar mucho.
Una de las respuestas más antiguas y más exitosas la dio Theodore N. Vail con respecto a la American Telephone and Telegraph hace casi cincuenta años: “Nuestro negocio es el servicio”. Esto suena obvio una vez que se ha dicho. Pero primero había que comprender que un sistema telefónico, siendo un monopolio natural, era susceptible de ser racionalizado, que en realidad un servicio telefónico de propiedad privada en un país desarrollado e industrializado era excepcional y necesitaba el apoyo de la comunidad para sobrevivir. En segundo término, había que comprender que el apoyo de la comunidad no podía obtenerse mediante campañas de propaganda o atacando a los críticos como “antinorteamericanos” o “socializantes”.
Sólo se podía obtener creando la satisfacción del cliente. Comprender esto significaba introducir innovaciones radicales en la política comercial. Significaba una constante adoctrinación de todos los empleados en la dedicación al servicio y a las relaciones públicas que dieran énfasis al servicio. Significaba acentuar la investigación y la superioridad técnica y una política financiera que presuponía que la compañía había de dar servicio doquiera existiese demanda y que era tarea de la gerencia encontrar el capital necesario y ganar con él. Retrospectivamente todas estas cosas son obvias y a pesar de todo, llevó bastante más de una década estudiarlas. ¿Hubiéramos pasado el período del New Deal sin un intento serio de nacionalizar los teléfonos si no fuera por el cuidados análisis que hizo de su negocio la Compañía de Teléfonos alrededor de 1905?
Lo que nuestro negocio es no lo determina el productor sino el consumidor.
No lo define el nombre de la compañía, los estatutos o el artículo bajo los cuales se constituye la sociedad, sino la necesidad que el consumidor satisface cuando compra un producto o un servicio. La pregunta solamente se puede contestar, por lo tanto, mirando el negocio desde afuera, desde el punto de vista del consumidor y del mercado. Lo que el consumidor ve, piensa, cree y necesita en un momento dado cualquiera debe ser tenido en cuenta tan seriamente como los informes de los vendedores, las pruebas realizadas por los ingenieros o las cifras del contador – lo que para pocas gerencias es fácil de realizar. Y la gerencia debe hacer un esfuerzo consciente para obtener respuestas honestas del consumidor mismo antes de intentar leer sus pensamiento.
Es por lo tanto responsabilidad primordial de la gerencia en su nivel superior preguntar “¿Cuál es nuestro negocio?” y asegurarse de que la pregunta se estudie minuciosamente y se conteste en forma correcta. En realidad, una forma segura de saber si un trabajo en particular es para la gerencia superior o no, es preguntar si le concierne esa respuesta y además si tiene responsabilidad respecto de ella.
El hecho de que la pregunta sea formulada tan rara vez –por lo menos en forma clara y aguda- y que tan rara vez se le dedique el estudio y el pensamiento adecuado, es quizás la causa aislada más importante de fracaso comercial. Recíprocamente, doquiera encontremos un negocio notablemente exitoso casi siempre encontraremos, como en el caso de la Compañía de Teléfonos, o en el de Sears, que su éxito se basa considerablemente en el hecho de formular la pregunta claramente y deliberadamente y en contestarla minuciosamente y en forma meditada.

Continúa en una próxima entrega.

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Yo lo veo negro. Pues yo lo veo bien

Por José Ramón Luna

¿Cómo ves el vaso?


No es lo que sucede lo que realmente cuenta, sino la forma en la que percibimos lo que sucede. Nuestra representación de la realidad, especialmente cuando tenemos problemas inesperados, es lo que condiciona nuestras reacciones y nuestros comportamientos.

¿Por qué dos personas reaccionan de forma distinta ante una misma situación?. La respuesta es simple aunque no sencilla: porque cada uno se ha representado la situación de una forma diferente. Cada uno la percibe de forma distinta, reaccionando y comportándose de distinta manera.

Si esto es así, ¿Qué te parecería poder controlar la forma en que percibes cada situación de forma que siempre te mantengas en una actitud positiva?. Aunque parezca difícil, lo cierto es que todos podemos controlar nuestras percepciones y, en consecuencia, cómo nos afectan los acontecimientos y como actuamos ante ellos.

Veamos a continuación algunos pequeños consejos que te ayudarán a controlar tus percepciones para mantener una visión positiva.

Mira hacia el futuro

Sea cual sea la situación o el desafío al que te enfrentes, enfócate en el futuro y no en el pasado. En lugar de preguntarte ¿quién ha sido el culpable? o ¿por qué ha pasado?, formúlate otras preguntas: ¿cómo quiero que sea el futuro?, ¿qué quiero conseguir? o ¿qué puedo hacer?. Hazte una imagen mental de lo que quieres que sea el futuro con respecto a esa situación y empieza a hacer cosas que te lleven hacia ello.

Piensa en la solución

Por otra parte, sea cual sea el problema o el reto al que te enfrentes, focalízate en la solución, no en el problema. Piensa en aquello de “si no hay solución es que no es un problema”. Dedica tu tiempo a plantear posibles alternativas de solución o cambio, más que dar vueltas sobre el por qué, quién o cómo del problema. En el momento que empiezas a plantear soluciones, ya estás más cerca de resolver los problemas.

Detrás de cada problema hay siempre una enseñanza positiva.

Asume que detrás de cada dificultad siempre hay algo positivo. Los problemas y las circunstancias adversas son parte de nuestro crecimiento, porque de ellos siempre podemos extraer enseñanzas que nos ayudarán en el futuro. “No hay errores, solo resultados”. Todo lo que ocurre tiene una intención positiva. Una vez alguien preguntó: “¿Qué hay de positivo en un dolor insoportable?”. ¿Crees tú que puede haber algo positivo?. ¿Y si te dijera que cualquier dolor te avisa de un problema en el organismo y es la forma de poder ponerle remedio?.

Actitud Mental Positiva

En cualquier texto de desarrollo personal se habla siempre de mantener una actitud mental positiva (AMP) como elemento indispensable del éxito. Personalmente creo que es cierto. Para mantener una actitud positiva, piensa en el futuro, enfócate en la solución y extrae las enseñanzas de todas tus experiencias. Esto te ayudará a controlar tu mente y decidir cómo percibir cada situación.

Para tu entrenamiento:

Aquí hay tres cosas que puedes poner en marcha inmediatamente para conseguir una Actitud Mental Positiva:

  • Identifica tres situaciones que consideres que han sido negativas o difíciles para ti y plantéate las siguientes preguntas: ¿qué he aprendido de ellas?, ¿de qué me avisan estas situaciones?, ¿de qué me protegen?, ¿cómo puedo aplicar el aprendizaje en el futuro?.
  • Cuando te enfrentes a un problema, piensa al menos cinco posibles actuaciones para solucionarlo, selecciona una y ponte en marcha inmediatamente.
  • Evita hablar del pasado y de los problemas y enfócate hacia el futuro y hacia las soluciones. Trata de modificar en esta línea tus conversaciones internas y tus conversaciones con otras personas. Cambia la crítica, la búsqueda de culpables y los “y si hubiéramos hecho esto …”, por “Haciendo esto y esto conseguiremos con seguridad resolver la situación en el futuro ”

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El proceso empresarial y la Pirámide Orientación / Gestión / Operación.

por Mariano Ramos Mejía

En este post anterior hemos presentado la Pirámide Orientación – Gestión – Operación para describir las responsabilidades  que desarrollan- o deberían desarrollar – en cualquier empresa los integrantes de la misma en general y el grupo directivo o gerencial en particular, independientemente de su tamaño o grado de desarrollo.

Empezando por la base, encontramos la Operación (“hacer cosas”): todos los integrantes de la organización operan en sus funciones específicas: desde los empleados hasta los máximos directivos de la empresa.

En el segundo nivel encontramos la Gestión que es la actividad dirigida a obtener y asignar los recursos necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la organización, así cómo reflexionar o recapacitar sobre los logros alcanzados en la consecución y aplicación de esos recursos.

Pero para trabajar con el crecimiento y el desarrollo de la empresa se requiere la tercera función que mostramos en la Pirámide y que denominamos Orientación. La función de orientación es la que corresponde a la Planificación, o sea la actividad dirigida a imaginar y desarrollar los futuros posibles de la organización.

Resumiendo, podemos decir que el nivel de Orientación implica Qué, Cuándo y Dónde hacer las cosas.

El nivel de Gestión se refiere al Cómo hacerlas, es decir, a la obtención y la asignación de recursos.

Y el nivel de Operación es la ejecución concreta de tareas para el logro de esos objetivos.

En este punto, le proponemos una primera idea.

La propuesta es que utilice este tiempo como un espacio de reflexión para que, cuando se encuentre nuevamente en su trabajo diario, frente a sus respectiva realidad cotidiana, pueda tener en sus manos un diagnóstico de esa realidad particular elaborado por usted mismo.

Para contestar las preguntas que siguen es importante que usted se ubique en un típico día de su trabajo.

Por ejemplo, el de ayer.

Tome una hoja y escriba una lista de las cosas que ayer lo mantuvieron ocupado durante todo el día, utilizando la planilla que le presentamos mas abajo.

Y si es posible, asigne tiempo a cada una de esas cosas.

Trate de que la suma le dé por lo menos la cantidad de horas de una jornada de trabajo.

De todas maneras, si le da menos, nadie lo va a saber, porque la hoja es personal (pero trate en ese caso que no la vea su jefe).

Deje por el momento sin completar la columna encabezada con ¿Qué?

Actividades desarrolladas en el día de ayer Tiempo insumido (horas, minutos) ¿Qué ?
1) 

2)

 

3)

 

4)

 

5)

 

6)

 

7)

 

¿Ya está?

Ahora escriba en el cuadro siguiente una lista de los temas pendientes que tienen y que debió pero no pudo encarar en el día de ayer.

Temas pendientes Qué ?
1) 

2)

 

3)

 

4)

 

5)

 

6)

 

7)

 

Bueno, una vez completado este trabajo le vamos a pedir que en la columna que indica ¿Qué?, a cada una de las cosas que hizo le coloque una O si cree que corresponde a Operación, una G si es de Gestión y un signo + si corresponde a Orientación.

Sume los tiempos.

Haga lo mismo calificando con O, G y + los temas pendientes.

Veamos ahora los resultados.

¿Cuánto dedica de su tiempo a la Operación? ¿Y a la Gestión?

Finalmente,  ¿dedica tiempo a la Orientación?

Si la respuesta es afirmativa, responda: ¿Cuánto de su tiempo?

Éste es un primer indicador que puede variar de acuerdo a la función que cada uno cumpla en su organización.

Pero en la mayoría de los casos se da que la mayor parte de nuestro tiempo lo dedicamos a la Operación, un poco a la Gestión y nada o casi nada a la Orientación.

Y con respecto a los temas pendientes, seguramente encontrará alguno (o muchos) que tienen que ver con la Orientación, pero que está postergando por seguir operando.

Dicho de otra forma, el tiempo de lo importante está siendo ocupado por lo urgente.

Volveremos con otras reflexiones de Pensamiento Estratégico.

(*) Para leer más: “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Ediciones Granica, Buenos Aires 1997 y Cómo profundizar en el análisis de sus costos para tomar mejores decisiones empresariales, de los mismos autores, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2000.

También en nuestros blogs:

La Pirámide Orientación / Gestión / Operación y el Ciclo de Vida de la empresa.

Introducción al Pensamiento Estratégico.

La problemática del Control en las Organizaciones: las Funciones Gerenciales Básicas.

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Las Escuelas de Pensamiento acerca de la Estrategia, según Mintzberg

Por Lorena Álvarez, Gilda Bolaños y Pedro López

Estrategia puede iniciar definiéndose como un patrón de comportamiento a través del tiempo, que como consecuencia genera un plan de acción desde una perspectiva adecuada para lograr cierta posición a través de maniobras orientadas a ganarle al competidor; por ejemplo, para posicionar un determinado producto en un mercado específico.

Porter (1996) define estrategia como: la creación de una posición única y valiosa integrada por un conjunto distinto de actividades orientadas a sostener dicha posición. Algunas características de la estrategia es que establece una dirección, concentrando los esfuerzos de la misma hacia un objetivo organizacional común, generando un sentido de apropiación; dado que el equipo organizacional percibe a través de la estrategia un método consistente para entender a su organización. Según Mintzberg (1999) el concepto de estrategia tiene sus raíces en la estabilidad, aunque gran parte de las perspectivas de estudio se concentran en el cambio organizacional.

Desde comienzos de los noventa, la estrategia como objeto de estudio está pasando por una etapa difícil. La competencia global ha hecho que los directivos de las organizaciones tomen decisiones relacionadas con procesos de reingeniería, reducción de personal, procesos complejos de delegación de poder y autoridad, entre otros; volcando su ocupación en estar a la altura de las mejores organizaciones de la competencia, dejando a un lado a la estrategia y concentrando a la organización en dos términos: integración y ejecución.

Según Prahalad y Hamel (2005) se carece de un paradigma estratégico coherente y útil, parece que los directivos han decidido centrar su atención en la integración de herramientas, perdiendo el interés en la estrategia. Mintzberg (1994) en sus publicaciones sobre estrategia y las distintas escuelas de pensamiento, ha cuestionado el proceso de planificación e implícitamente el de desarrollo de estrategias, ha puesto en duda la validez y utilidad de los distintos enfoques para el análisis estratégico, que han constituido la base de la investigación en los últimos 25 años.

Aún con la turbulencia y confusión de los últimos tiempos, los investigadores del tema coinciden en que hay que seguir reflexionando sobre el mismo, en pro de encontrar nuevos paradigmas que orienten a las organizaciones para incrementar su competitividad. Bajo la premisa que muchas de las ideas básicas de los modelos estratégicos tradicionales pueden haberse quedado incompletas, en el nuevo entorno competitivo, y que los directivos organizacionales deben pensar y actuar estratégicamente; se reconsideran los paradigmas tradicionales y en función de lo planteado anteriormente se determina considerar a las diez escuelas de pensamiento acerca del concepto de estrategia que plantea Minztberg (1999):

1. Escuela de diseño (Selznick 1957, Andrews 1965):

Visualiza a la estrategia como un proceso de concepción, interpreta la creación de estrategia como un proceso de diseño informal, esencialmente referido a su concepción. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es el Director, y la forma adecuada de cambio organizacional es ocasional y cuántico.

2. Escuela de planificación (Ansoff 1965):

La estrategia es vista como un proceso formal. Formalizó la perspectiva de la escuela de diseño y consideró a la creación de estrategia como un proceso más independiente y sistemático de planificación formal. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es el Planificador, y la forma adecuada de cambio organizacional es periódico e incremental.

3. Escuela de posicionamiento (Schendel y Hatten a mediados de los 70, Porter 1980 y 1985):

La estrategia como un proceso analítico se concentra en la selección de posiciones dentro del mercado económico. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es el Analista, y la forma adecuada de cambios organizacionales son graduales y frecuentes.

4. Escuela empresarial (Schumpeter 1950, Cole 1959):

Es vista la estrategia como un proceso visionario. Algunos autores notables han asociado a la estrategia como la empresa, y han descrito el proceso en términos de crear una visión para el gran líder. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es el Líder, y la forma adecuada de cambio organizacional es ocasional, oportunista y revolucionaria.

5. Escuela cognoscitiva (Simon 1947 y 1957, March y Simon 1958):

La estrategia es vista como un proceso mental. Si la estrategia puede ser una visión personalizada, entonces su formación también debe ser entendida como el proceso de consecución conceptual en la cabeza de una persona. Esta escuela procura utilizar los mensajes de la psicología cognitiva para penetrar en la mente del estratega. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es la mente, y la forma adecuada de cambio organizacional es poco frecuente, resistido y construido mentalmente.

6. Escuela de aprendizaje (Lindblom 1959 y 1968, Cyert y March 1963, Weick 1969, Quinn 1980, Prahalad y Hamel 1990):

La estrategia se convierte en un proceso emergente. El mundo es demasiado complejo como para permitir que las estrategias se desarrollen todas al mismo tiempo como planes claros o visiones. Por lo tanto deben emerger de a pequeños pasos, a medida que la organización se adapta o aprende. El elemento clave para definir el rumbo de la organización son los que aprenden, cualquiera puede hacerlo y la forma adecuada de cambio organizacional es continuo, incremental y gradual.

7. Escuela de poder (Allison 1971, Pfeffer y Salancik 1978, Astley1984):

Es vista la estrategia como un proceso de negociación, ya sea entre grupos en conflicto dentro de una organización, o entre las mismas instituciones y su ambiente externo. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es cualquiera con poder, y la forma adecuada de cambio organizacional es frecuentes y graduales.

8. Escuela cultural (Rhenan y Normann 1968):

Como un proceso colectivo se considera la formación de estrategia, además de estar arraigada en la cultura de la organización. El proceso es visto fundamentalmente colectivo y cooperativo. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es la colectividad, y la forma adecuada de cambio organizacional es poco frecuente.

9. Escuela ambiental (Hannan y Freeman 1977):

Teóricos de las organizaciones que creen que la formación de estrategia es un proceso reactivo, donde la iniciativa no debe buscarse dentro de la institución sino en un contexto externo. Por ello, procuran comprender las presiones que se imponen sobre una organización. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es el entorno, y la forma adecuada de cambio organizacional son raros y cuánticos.

10. Escuela de configuración (Chandler 1962, Grupo McGill 1965, Mintzberg y Miller 1979, Miles y Snow 1978):

En la búsqueda de integración, las personas que pertenecen a esta escuela agrupan los diversos elementos del management estratégico –el proceso de creación de estrategia, el contenido de las mismas, las estructuras de las organizaciones y sus contextos – en etapas o episodios, por ejemplo, de crecimiento empresarial o madurez estable, algunas veces ordenados en una secuencia temporal que describiría los ciclos vitales de las organizaciones. Otro aspecto de esta escuela considera al proceso como de transformación, lo cual incorpora buena parte de la información y práctica sobre “cambio estratégico”. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es cualquiera, en transformaciones el Director general, y la forma adecuada de cambio organizacional es ocasional, revolucionaria e incremental.

Diversos investigadores coinciden en afirmar que no hay una estrategia que sea mejor que las demás, la clave de crecimiento está en los procesos de innovación que la organización integre. Por lo tanto, los directivos de las organizaciones no pueden dejar el crecimiento al azar; estos necesitan crear una estrategia de crecimiento y, además, deben aplicar de manera continua procesos de innovación con más rapidez que su competencia.

Referencias

– Andrews, K.R. Corporate strategy as a vital function of the board (1981). Harvard Business Review.

– Ansoff, Igor (1976). La estrategia de la empresa. Pamplona, España: Universidad de Navarra.

– Burgelman, R.A. (2002) Strategy is Destiny: How strategy-making shapes a company’s future, New York: The Free Press.

– Hambrick, D.C. & Fredrickson, J.W. (2001). Are you sure you have a strategy? Academy of Management Executive, 2001, Vol. 15, No. 4.

– Chaín M. (1998). El Manejo del Cambio Estratégico en las Organizaciones. D.F., México: Ed. Camsam Impresores.

– Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1984). Competing for the future, Boston:Harvard Business School Press, 1994.

– Hamel, G. (2000). Leading the revolution, Boston: Harvard Business School Press, 2000.

– Mintzberg, Henry (1999). Safari a la estrategia. Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica

– Moore, Geoffrey (2007). El desafío de Darwin – innovación y estrategia. Barcelona, España: Editorial Empresa Activa.

– Porter, Michael, (1990) La Ventaja Competitiva de las Naciones: Ediciones Vergara.

– Whittington, Richard (2002) ¿Qué es la estrategia? ¿Realmente importa?. Said Business School/New College Oxford: Editorial Thomson.

Autores:

Lorena del Carmen Álvarez Castañón Universidad de la Salle Bajío lorenalvarezc@gmail.com

Gilda Rosa Bolaños Evia Instituto Politécnico Nacional gildabolanos@hotmail.com

Pedro Luis López de Alba Consejo de Ciencia y Tecnología del Estado de Guanajuato plopeza@guanajuato.gob.mx

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Fuente: Universidad de Málaga. Eumed.net. Observatorio de la Economía Latinoamericana 

Imagen: Strategic thinking 

Publicado en: Pensamiento Imaginactivo. Post Original aquí.

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Incrementar la productividad y promover a las personas (Segunda y última parte)

Por: Mariano Ramos Mejía

leader

Terminábamos nuestro post anterior con estas palabras: “si consideramos a los propios gerentes es claro que concurren a la organización con sus objetivos individuales, al igual que todas las personas, pero dado que su trabajo consiste en ejercer liderazgo sobre su equipo, pueden darse distintas situaciones en las que a pesar de alcanzar el éxito en el proceso, el mismo no sea eficaz, porque no está cumpliendo con los objetivos de la organización, sino con los suyos propios.”

En efecto, si el líder del grupo consigue que el individuo o grupo sobre el que ejerce ese liderazgo, se comporte de la forma que el ha establecido, puede decirse que ha tenido éxito, pero solamente cuando ese individuo o grupo siente la disposición para cumplir con dicho comportamiento, y lo incorpora como propio, puede decirse que el proceso se ha cumplido de manera eficaz. En este caso la eficacia se basa en el consentimiento de los seguidores con su líder, en el respeto que siente por él y con la identificación de las metas del líder con las suyas propias. Este gerente ha dedicado bastante tiempo a la comunicación, a intercambiar información y documentación, y a la administración de su factor humano.

El liderazgo será ineficaz, por otro lado, si está basado primordialmente en el poder ocasional que detenta el líder, y por lo tanto en la concesión de premios y castigos que estén en sus manos. Este liderazgo es solamente temporal, y desaparece cuando el supuesto poder del líder desaparece. A corto plazo puede aparecer como exitoso, pero deja huellas no deseadas en la organización, dado que solamente se basa en la fuerza y la gente podrá desconfiar en el futuro de otras tentativas de liderazgo. Este tipo de gerentes en general dedica su tiempo y esfuerzo en armar redes de relaciones dentro y fuera de la empresa, enfatizando su poder personal. Hace política, antes que administrar.

Sin embargo, tradicionalmente y en forma aún muy generalizada en nuestros países, se visualiza al líder como alguien que sabe y manda, y se piensa que su función principal es dar órdenes para que otros las obedezcan. Este criterio tradicional de uno que manda y muchos que obedecen se agudiza en aquellas situaciones donde el retraso educativo y cultural, hace que las personas carezcan de criterios propios sobre las distintas situaciones y requieran individuos carismáticos que los conduzcan, dominando e influyendo sobre ellos. Precisamente, al confundirse liderazgo con carisma, se piensa que “los líderes nacen”, que “se necesitan conductores”, y por lo tanto es una habilidad que no posee el común de las personas, ni puede aprenderse o desarrollarse.

De esta incorrecta visión del liderazgo surgen las organizaciones empresariales, políticas y sociales que lamentablemente vemos a menudo: centralizadas, con concentración de información, que se oculta y no se comparte, las famosas organizaciones verticales y autoritarias, que normalmente generan baja productividad, desalientan la iniciativa y la creatividad de las personas, y se traducen en estructuras rígidas y burocráticas, totalmente impermeables al cambio o a otra forma de pensar que no sea la “revelada por el Jefe”

El verdadero liderazgo surge en realidad cuando se dan relaciones significativas de respeto entre las personas, cuando éstas permiten que sobre la base de esas relaciones se ejerza influencia sobre ellas y se profundiza cuando esa influencia se traduce en aunar verdaderamente las distintas personalidades detrás del logro de un objetivo que les es común.

De todo lo expresado, podemos decir que el tipo de gerente que la organización debiera desarrollar es aquel que pueda alcanzar el éxito de manera eficaz, consiguiendo además un apropiado equilibrio entre la actividad de relacionarse y hacer política, haciendo el trabajo correcto determinado por los objetivos organizacionales, y que incorpora el desarrollo del talento y la iniciativa de los miembros de la empresa.

El verdadero dilema surge de que cómo los gerentes reciben sus ascensos de acuerdo con variables de corto plazo, cómo las relacionadas con la producción y las ganancias, pueden desentenderse de las metas de largo plazo, tales cómo el desarrollo de la organización en el tiempo. Este dilema presenta la paradoja de que si bien se obtienen resultados en el corto plazo, que permite que los gerentes sean promovidos, sus sucesores pueden encontrarse con problemas en la motivación de las personas que se encuentran reprimidas y que afectaran necesariamente su productividad en el futuro.

La organización debe diseñar un sistema que premie a los gerentes eficaces dado que de esa forma aumentará su capacidad de competir y destacarse en entornos cambiantes, al desarrollar la visión compartida de sus integrantes. Esto implica pasar de una mentalidad de mando y control a un ambiente de responsabilidad y apoyo.

Uno de los aspectos fundamentales en este modelo de organización es la posibilidad de compartir información y conocimientos con todos. Quienes tienen información se ven obligados a actuar con responsabilidad. Al contar con la información las personas pueden entender claramente la situación a la que enfrentan.

Todo esto crea confianza en las personas que integran la organización y derrumba con el modo de pensar basado en las jerarquías, y en el ocultamiento de la información como forma de dominar a esas personas. Al compartir información todos procuran que las cosas salgan bien, y se promueve la innovación al ampliarse las oportunidades de aprendizaje.

Aún cuando muchas de nuestras organizaciones estén lejos de este modelo, que por otra parte, representa la clave del éxito y el crecimiento de las principales organizaciones en el mundo, vale la pena procurar el cambio. Con el aumento de la información en poder de las personas daremos lugar a una sociedad mas instruída, mas creativa y mas innovadora, que pueda ser menos conducida y que viva mas feliz. Vale la pena.

¡Agradecemos sus opiniones, puntos de vista y experiencias personales en los comentarios a este post!

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Definiendo Objetivos y Estrategias: La cadena de Medios y Fines

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Por Mariano Ramos Mejía

Imagínese un punto, azul, brillante. Usted se dirige hacia allí, como atraído por un imán. Su camino deja una senda de color rojo. Cuando llega al punto azul mira hacia adelante y distingue un nuevo punto azul, unido al anterior por otra senda de color rojo. Y mas adelante mas puntos azules unidos por senderos rojos al anterior. Si no le gustan los colores que acabo de usar, cámbielos por los que mas le gusten, pero el diseño no se alterará y seguiremos contemplando la Cadena de medios y fines. Cada punto azul se denomina Objetivo, a cada sendero rojo lo llamamos Estrategia. El diseño resultante,  Cadena de medios y fines. Cada objetivo que se quiere alcanzar es un Fin, pero cuando se alcanza ese fin automáticamente se convierte en un Medio para alcanzar otro, de orden superior  Si detenidos en uno de los puntos, miramos el trazado hacia adelante, preguntándonos ¿Para qué? al dar respuesta a la pregunta descubrimos un Objetivo de orden superior. Si en cambio mirando hacia atrás nos preguntamos ¿Cómo?, descubrimos el Medio para llegar a ese Fin, o en otros términos la Estrategia para alcanzar el Objetivo.

De lo que podemos concluir:

1) cada uno de los objetivos que se determinen están enmarcados en otro/s de orden superior, alcancemos a distinguirlo/s o no;

2) ningún objetivo es un fin en si mismo, sino solamente un medio para alcanzar ese otro de orden superior.

Hemos utilizado esta descripción gráfica y colorida, para pensar en una  Visión del conjunto cómo si lo observáramos desde el aire (visión de helicóptero), mirando la cadena en su totalidad (o por lo menos aquella parte que alcancemos a distinguir, o que nos interese estudiar en particular). Es lo que se denomina Visión estratégica.

Y desde esa posición de observación del conjunto podemos observar que el dibujo no es en realidad el de una cadena, eslabón tras eslabón, y en cambio se asemeja a una telaraña en la que se observan varios senderos (estrategias) que salen de cada punto (objetivo).

La Cadena de Medios y Fines es un método para definir objetivos, y para desagregar grandes objetivos en objetivos menores, de mejor seguimiento. Pero también es un método de resolución de problemas al permitirnos observar de la cadena el segmento o superficie que nos interesa analizar en particular para comprobar el resultado de la gestión de sus componentes.

Partiendo entonces de un objetivo cualquiera predeterminado, en primer lugar podemos preguntarnos reiteradamente: ¿para qué?

La  respuesta a cada ¿para qué? nos planteará cada vez un objetivo de orden superior a aquél del cual partimos, y que constituye un nuevo fin a alcanzar.

A posteriori, comenzando nuevamente con el objetivo inicial o con el objetivo de mayor nivel que hayamos definido y seleccionado como el más importante para desarrollar, podemos ahora preguntarnos repetidamente: ¿cómo?

La respuesta a cada ¿cómo? nos presentará cada vez uno o más medios para lograr el objetivo seleccionado.

De esta manera, la definición de un objetivo de mayor rango amplía el espectro de posibles respuestas (estrategias) para satisfacerlo.

Para poner en práctica estos conceptos, vamos a utilizar la planilla que puede verse a continuación. La tarea es la siguiente: tome algunos objetivos definidos por Usted (de cualquier tipo, aún los mas sencillos) y sométalos al método aquí descripto.

Pregúntese en primer lugar ¿para qué?

Tenga en cuenta que los ¿para qué? deben ser contestados en orden ascendente, partiendo del objetivo conocido y luego volviendo a preguntar ante cada respuesta obtenida.

Una vez completada esta primera parte, pregúntese ahora ¿cómo?

Recuerde que los ¿cómo?, en cambio, deben contestarse en forma descendente, partiendo del objetivo conocido, o del nuevo objetivo seleccionado, y luego volviendo a preguntar ante cada respuesta obtenida.

Si bien presentamos tres pasos ascendentes y tres descendentes para cada objetivo, usted puede usar menos de tres o, si lo cree conveniente, agregar algún otro paso.

Cuando termine de armar el cuadro seguramente tendrá una idea más clara de cuáles son para usted sus objetivos mas importantes, o los objetivos más importantes de su organización y en ambos casos plantear cuáles son los medios para alcanzarlos.

MediosYFines

Del desarrollo de la cadena de medios y fines podemos aprender varias cosas:

a)     La cadena de medios y fines no es una línea recta que va de abajo hacia arriba (o hacia los lados) y viceversa, sino que ante las distintas preguntas podemos desarrollar objetivos y estrategias laterales; es decir otros caminos y otros puntos de llegada al mismo nivel que los anteriores. La “cadena”, como ya se dijo, empieza a convertirse en un diseño parecido al de un entretejido o una telaraña, con múltiples puntos de llegada y múltiples caminos para alcanzarlos.

b)     La empresa (y también las personas) tienen objetivos de distinto nivel; es decir, alguien podrá decir que tiene un objetivo único, pero seguramente este único objetivo puede descomponerse en objetivos de menor nivel, que son los pasos para alcanzar el mayor.

c)      La descomposición del objetivo final en objetivos menores es deseable dado que el cumplimiento de éstos alienta la consecución de los mayores. Entonces es importante plantearse objetivos de distinto nivel y con posibilidades de ser alcanzados para motivar el cumplimiento del planeamiento.

d) Mientras que la organización se compromete con el cumplimiento de cada objetivo, es imperativo que cuente con estrategias diversas para lograrlo. Si el camino – la estrategia elegida – se encuentra cerrado o no es viable, es importante contar con una vía de escape o por lo menos con un camino alternativo. Por eso es necesario que para cada uno de los objetivos definidos existan por lo menos dos o más estrategias. Esto es: cada objetivo es único en sí mismo, pero a cada uno de ellos corresponden varios caminos. O sea que las estrategias siempre deben ser alternativas.

Para seguir leyendo sobre el tema:

Introducción al Pensamiento Estratégico.

¿Que es el Pensamiento Estratégico?

¿Que es el Planeamiento?

Drucker: ¿Cuál es mi negocio y cuál debería ser?

El Proceso de Planeamiento.

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Ser líder o, simplemente, liderar…

Por Manel Muntada Colell

Amante del violín, jamás me definiría como violinista. Para mí, las personas que mantienen una relación con este instrumento están clasificadas en función de algo tan sutil y a la vez tan evidente como el talento. Así pues hay violinistas de los de verdad,profesionales del violín, gente que lo toca bien y personas que, a pesar de todo y no con poco esfuerzo, lo hacen sonar, entre los que me incluyo.

La falta de talento no exime de la capacidad de integrar algunos aspectos cruciales y poder desarrollar determinadas actividades obteniendo un cierto impacto en el entorno, pero a medida que se le añade talento se adquiere, además, una dimensión que permite identificar progresivamente a la persona con aquella capacidad, pudiéndose incluso llegar a erigir como un icono de ella. En pocas palabras, ser violinista forma parte del rango delo que uno es, tocar el violín de lo que uno hace.

Caso de trasladarlo, este ejemplo encajaría como un guante en la realidad de muchas personas que tienen responsabilidades directivas. Por un lado existirían líderes de verdad, habrían personas que lideran [se podría decir también que dirigen] y, finalmente, nos encontraríamos a quien, simple y llanamente, manda.

En torno al liderazgo encontramos, en el seno del management, todo un discurso que va desde las posiciones genetistas, que abogan por identificar en los cromosomas un genoma exclusivo de los líderes, hasta aquellas que afirman que es posible identificar, en el fondo de ojo de cualquier retina, la llama del liderazgo. Personalmente huyo de ciertas cuestiones paralizantes, como éstas que hacen referencia a si el líder se hace o nace. Siempre me ha dado en la nariz que este tipo de preguntas, de manera más o menos consciente, cargar el peso de estas capacidades en los factores hereditarios y librar, a aquellos que se consideren sin esa marca en el ADN, de aprender otras maneras de llegar a resultados deseables. Para mí, cualquier persona con las dosis adecuadas de intención y de voluntad puede arribar a orillas otrora insospechadas. Y eso es lo que realmente importa.

Paralelamente a estas disquisiciones, a nadie se le escapa que, junto a la sobrevaloración de la palabra “líder”, se ha frivolizado y diluido su significado relacionándolo gratuitamente con toda persona que ostente un cargo directivo, cuando ser líder implica, básicamente, representar en carne propia una serie de valores que han de ser clave ante una determinada realidad social y en la que se hallan implicados unos seguidores, porque no hay que olvidar que un líder ha de tener seguidores.

Desde este punto de vista, ser líder va mucho más allá de lo que nos encontramos en la más normal de las situaciones y de lo que se le suele requerir a cualquiera. De liderazgo genuino de haberlo haylo y, cuando se da, lo más natural es que se desarrolle de manera espontánea y evidente en aquellas personas con un cierto talento, y que hacen un uso desenvuelto y arrollador de esta capacidad en el espacio de libertad del que disponen.

Lo que realmente es importante es tener en cuenta que, sin pretender ser un líder, y como en el caso del violín, uno puede plantearse liderar. Es decir, ser coherente con una serie de valores e impulsar un proyecto hacia una dirección determinada, alineando a un colectivo de personas respecto de unos mismos objetivos. Para ello tan sólo ha de prestarse la debida atención a la realidad a la que se orienta el equipo y a la importancia que para ello tienen las relaciones que se establecen.

Situarse delante para tirar de un equipo se convierte, cuando de liderar se trata, en una opción más entre otras, como pueden serlo ponerse detrás para empujarlo, o al lado o dentro para acompañarlo. La clave está en saber escoger en función de la situación y de las características de las personas, algo mucho más acorde con el momento actual donde el liderazgo ha de entenderse en el contexto de una carrera de relevos y donde, según como se mire, necesitamos no tanto de líderes como de personas capaces de liderar cuando la situación lo requiere.

—–

Este post surge de una de aquellas reflexiones imprecisas en las que me encuentro sumergido a la sazón de una acción que he de llevar a cabo la semana que viene en Bilbao sobre el Liderazgo en los momentos que corren…

Publicado originalmente en Blog.(cumClavis). Post original aquí.

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La Pirámide Orientación / Gestión / Operación y el Ciclo de Vida de la empresa (*).

Por: Mariano Ramos Mejía y Héctor Faga

Vamos a utilizar el modelo de la Pirámide Orientación – Gestión – Operación para describir las responsabilidades básicas operacionales, puntualizando las tres actividades nucleares que desarrollan – o deberían desarrollar – en cualquier empresa los integrantes de la misma en general y el grupo directivo o gerencial en particular, independientemente de su tamaño o grado de desarrollo.

Es decir, que ésta no es una visión de la empresa meramente funcional, que describe las funciones, tareas o áreas de actividad que en ella se desarrollan, sino que hace a la comprensión de las responsabilidades básicas de la administración para que ésta funcione apropiadamente.

La pirámide que proponemos proporciona una visión sistémica del entorno organizacional, dado que a partir de la misma se analiza la problemática de la conducción de la empresa en su totalidad, globalmente y tratando de favorecer distintas perspectivas.

Piramide

Empezando por la base, encontramos la Operación. Efectivamente, en toda empresa sus integrantes actúan en la Operación; esto es, “hacen cosas”. Algunos de ellos exclusivamente operan (los “operarios”) realizando actividades planificadas al detalle, generalmente por otras personas, y que son necesariamente rutinarias y repetitivas, con estándares y normas estrictas de cumplimiento. Pero desde una perspectiva amplia, todos los integrantes de la organización operan en sus funciones específicas: desde los empleados hasta los máximos directivos de la empresa.

En el segundo nivel encontramos la Gestión. Gestión es, básicamente, la actividad dirigida a obtener y asignar los recursos necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la organización. Pero Gestión implica también reflexionar o recapacitar sobre los logros alcanzados en la consecución y aplicación de esos recursos. Así, la Gestión está vinculada primordialmente con la Administración, de donde se nutre con la información necesaria para arribar a sus conclusiones.

Y si bien la Operación está presente en toda la organización, por pequeña que ésta sea, también lo está la Gestión, aunque a veces con grados de desarrollo y complejidad diversa.

El ciclo de vida de la empresa.

El ciclo de vida de la empresa se grafica con una curva de Gauss, donde, como en todo ciclo vital, hay un nacimiento, un crecimiento, una estabilidad y una decadencia previa a la desaparición y muerte. Mediante este modelo podemos analizar tanto el ciclo de vida de una organización, la de los productos por ella desarrollados, como también el de las personas que integran dicha organización.

CicloVida

 

 

Al observar la curva del ciclo de vida y relacionarla con nuestra pirámide, podemos decir que en el comienzo de toda empresa el énfasis se pone fundamentalmente en la Operación. Efectivamente, en todo lanzamiento de una empresa o actividad, el impulso inicial está dirigido primariamente a “hacer”. En esta etapa, la figura dominante, a la que denominamos en la gráfica “el emprendedor”, está ocupado y preocupado porque su idea, producto, concepto o empresa, se compruebe en la práctica y se imponga como una visión generalizada y compartida. Esta etapa está signada antes que nada por un proceso de prueba y error, donde priman la incertidumbre, la creatividad, los riesgos y el aprendizaje. Prácticamente se desconoce la administración y la gestión, y no existe una preocupación en principio por la asignación de los recursos; es decir, por los costos.

Dado que lo importante en esta etapa es conseguir el reconocimiento de la idea, si la idea, producto, concepto o empresa logra el reconocimiento del contexto, automáticamente justifica los costos incurridos.

En esta etapa la empresa está dirigida totalmente al mercado, y la conducción suele ser personal y sin delegación.

Una vez que la idea se ha impuesto y pasa a la fase de crecimiento, empieza a requerir una administración. La complejidad de la operación crece y con ella se agiganta la necesidad de contar con registros y archivos. Es entonces cuando aparecen los sistemas, las normas y los lenguajes particulares de administración y contabilidad. Y con este aumento de la complejidad aparece la Gestión.

Es decir que la Gestión comienza básicamente como la administración de la actividad, su organización y su registro ordenado para que puedan sacarse conclusiones: qué se vende, dónde se vende, cómo se vende, a quién se vende, quién debe, quién paga, a quiénes debemos, etcétera. Con la Gestión, la idea del emprendedor (primera etapa) se amplía, se hace conocer y crece. Se administra la complejidad, se sacan conclusiones de lo actuado y se comienzan a fijar algunos objetivos de corto y mediano plazo, a “pronosticar” el futuro.

La Gestión cubre la etapa del Crecimiento de la empresa, en la que predomina la Administración, que al comienzo suele ser personal y autocrática, y se pone énfasis en la eficiencia, dado que al imponerse la idea original se asume que ya “se conocen las formas de hacer las cosas” y por lo tanto se tiende a repetir las “claves del éxito”. El personaje del emprendedor se reemplaza por el del “dueño”, quien está convencido que sabe cómo se deben hacer las cosas para triunfar, y por lo tanto empieza a abandonar el pensamiento emprendedor.

Con la madurez de la empresa y al profesionalizarse la administración, se tiende a la maximización de la eficiencia, pero también se generaliza el temor al error y la tendencia a mantener el confort y las estructuras formales. La figura dominante es el “gerente”, y en esta etapa se empieza a pensar en el futuro.

La siguiente etapa es la que denominamos Obsolescencia en la gráfica.

Una característica observada en muchas empresas en esta etapa es que, habiendo alcanzado el éxito de la idea, y a partir de allí el crecimiento y el desarrollo de la empresa, se empieza a confundir la realidad del medio con la realidad de la empresa.

En esta etapa muchas veces se supone: “Afuera todo debe seguir igual”, y e se trata de “repetir lo mismo”, se deja de prestar atención al mercado – es decir, se permite que los otros actúen – y la empresa se encuentra desorientada, con una administración impersonal.

La Orientación.

Para superar esa crisis y fundamentar realmente el crecimiento, alargando y manteniendo este período del ciclo de vida, se requiere la tercera función que mostramos en la Pirámide y que denominamos Orientación.

Tradicionalmente se ejemplifica la función de Orientación con la del vigía del barco, si imaginamos a la empresa como a un barco que debe conducirse a buen puerto (o sea, cumplir con los objetivos previstos).

Imaginemos un barco de vela, en el que podemos ver al vigía subido al palo mayor, rodeado de soledad y dedicado exclusivamente a la observación del horizonte.

Si miramos al barco en su conjunto, veremos una multitud de gente “operando”, desde los que limpian la cubierta y ejecutan todas las tareas necesarias para la navegación, hasta los que están durmiendo en sus camarotes esperando cumplir a posteriori con su guardia.

También podemos observar al capitán con sus oficiales, analizando y manteniendo el rumbo, asignando las prioridades y administrando los recursos.

Es decir, “gestionando”.

Pero en realidad, unos y otros dependen del vigía, que observa el horizonte, indica por donde se aproximan las tormentas y señala el rumbo a seguir y los eventuales cambios, para finalmente llegar a buen puerto. La función de orientación es la que corresponde a la Planificación.

Porque planificar es determinar el rumbo a seguir, luego de un detallado análisis de la empresa y del contexto, con el tiempo necesario para prevenir las amenazas y vislumbrar las oportunidades, en un ambiente calificado, tomando las decisiones que permitan anticiparse a los problemas, en un proceso interactivo que debe involucrar a toda la organización, puesto que la compromete.

Vamos a cerrar este artículo con algunas preguntas para dejarlo pensando.

¿En que momento del Ciclo de Vida descripto usted cree que se encuentra su empresa?, y, por otra parte, su personal y usted mismo, ¿cuánto dedican de su tiempo a la Operación? ¿Y a la Gestión?. Finalmente, ¿dedican algún tiempo a la Orientación?

Si la respuesta es afirmativa, responda: ¿Cuánto de su tiempo?

En la mayoría de los casos se da que una buena parte del tiempo está dedicado a la Operación, un poco a la Gestión y nada o casi nada a la Orientación.

Y si repasa los temas pendientes que está manejando hoy, verá que ocurre algo similar. Seguramente encontrará alguno que tiene que ver con la Orientación, pero que está postergado por la necesidad de seguir operando.

Dicho de otra forma, el tiempo de lo importante está siendo ocupado por lo urgente.

Volveremos próximamente con otras reflexiones de Pensamiento estratégico. Por ahora mucho agradeceremos nos deje sus reflexiones y nos cuente cómo le fue con las respuestas a nuestras preguntas como comentario a este artículo.

(*) Fuente: Cómo profundizar en el análisis de sus costos para tomar mejores decisiones empresariales, por Héctor Alberto Faga y Mariano Ramos Mejía, Capítulo 6, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2000.

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