Autor: mrm

¿Que es el Pensamiento Estratégico?

Por Mariano Ramos Mejía

Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos.
Sólo cabe progresar cuando se piensa en grande.
(José Ortega y Gasset)
 
Hace poco iba con mi auto hacia el parque donde suelo realizar mi caminata matinal, cuando ví un cartel sobre otro automóvil estacionado a mi derecha. Decía mas o menos así. “Estamos solucionando un problema a uno de nuestros clientes. Fulano de tal, Reparaciones generales, gasista, plomería… ” y daba los datos y el teléfono.
Me encontré sonriendo y pensando que el dueño del cartel se veía a si mismo como empresario (tal vez pequeño y hasta muy pequeño) y no solamente cómo un técnico o un idóneo en alguna disciplina en particular.
¿Y cual es la diferencia entre ambos? El poder pensar más allá de lo que se está haciendo, y poder hacerlo simultáneamente “mirando para adentro”, o sea atendiendo a la especialidad, a la productividad y a la calidad del trabajo realizado, pero también “mirando para afuera” preocupándose por que los demás (los ocasionales transeúntes, es decir los potenciales clientes) conocieran que allí estaba, “solucionando un problema a uno de nuestros clientes”.  Nuestro desconocido héroe tal vez no supiera que estaba ejecutando lo que denominamos Pensamiento estratégico.
Y, ¿que es el Pensamiento Estratégico?. Justamente consiste en visualizar una circunstancia determinada (una empresa, un negocio, un inconveniente) bajo tres perspectivas, que, ordenadas como siguen, tambien son un método para la resolución de problemas:
a) mirar hacia adentro
b) mirar hacia afuera
c) mirar desde afuera
La mirada hacia adentro tiene que  ver con recapacitar acerca de los factores de la organizacion (o los personales) con los que nos enfrentamos a la circunstancia particular que observemos. En la terminología del pensamiento estratégico a los factores que son positivos los denominamos Fortalezas, y a los negativos, Debilidades. Las fortalezas son los aspectos propios (de la organización o personales) que nos favorecen en esa situación, y en los cuales debemos apoyarnos, potenciándolos, para resolverla favorablemente. Las debilidades, en cambio, son los aspectos propios que, de evidenciarse, nos pueden perjudicar, y que por lo tanto deben disimularse, o, en el caso de tener el tiempo suficiente, corregirse mediante la capacitación, el aprendizaje, el entrenamiento o el cambio de hábitos o valores. Tanto las fortalezas como las debilidades dependen del observador, el único que puede utilizarlos, potenciarlos, disimularlos o corregirlos. Tambien es importante señalar que una fortaleza o una debilidad nunca lo es en un sentido absoluto, si no que dependen de la circunstancia particular ante la que nos enfrentamos. Un clasico ejemplo puede ser el de una persona con un caracter fuerte, que siempre confronta los problemas, lo cual puede ser una fortaleza ante una crisis que requiere liderazgo y determinacion, o una debilidad ante una situacion que necesita de la diplomacia y la negociacion.
Podemos agregar que la mirada hacia adentro ocurre básicamente cuando nos ocupamos de la producción (y la productividad) así como de la calidad tanto de las prestaciones o de lo producido, como de los elementos utilizados para ello.
La mirada hacia afuera es la que ocurre cuando nos vinculamos con el medio exterior en el que ocurre la circunstancia ante la que nos enfrentamos (o que procuramos producir). Tambien en este caso podemos identificar aspectos positivos para nuestros propositos, a los que llamamos Oportunidades, y aspectos negativos a los que denominamos Amenazas. Todos estos aspectos tienen la particularidad de que estan dados, no dependiendo en principio del observador (si bien pueden crearse oportunidades para nosotros o amenazas para terceros).
Ampliando lo dicho debe agregarse que la mirada hacia afuera ocurre cuando nos ocupamos del mercado, de la venta, de la publicidad de nuestros actos y de nuestros productos.
Mirar desde afuera significa integrar el análisis del problema, pero desde una perspectiva estratégica, repensando la situación como si no fuera de la incumbencia del observador, con una mirada global, despojada e independiente, sin involucrarse y sin hacer juicios de valor, y es lo que se ha definido como la reconciliacion de los factores externos (oportunidades y amenazas) con las capacidades de la organizacion, o la persona (fortalezas y debilidades), mediante la construcción de la denominada matriz estratégica.
Esta matriz resulta de vincular nuestras fortalezas y debilidades, con las oportunidades y amenazas que nos presenta el entorno, surgiendo una serie de posibilidades como puede verse en la figura:
a) cuando una oportunidad se vincula con una fortaleza, hay que aprovecharla, y en este caso el único problema es el estar distraído, y no percibirla.
b) cuando la oportunidad se relaciona con una de nuestras debilidades, todo es una cuestión del tiempo de que disponemos, si se tiene el tiempo de mejorar, transformando la debilidad en fortaleza, puedo dar lucha (siempre y cuando otro en mejor situación no llegue antes), pero en la mayoría de los casos hay que dejar pasar la oportunidad dado que no podemos aprovecharla, y no dar luchas que son desgastantes y con pocas probabilidades de resultados favorables.
c) cuando una amenaza se encuentra con una fortaleza hay posibilidades de dar batalla.
d) por último, cuando la amenaza choca con una debilidad estamos ante el peor de los escenarios y las posibilidades favorables para hacerle frente dependen solamente del tiempo que tarde en ocurrir.
La mejor de las posibilidades ocurre cuando puede transformarse una amenaza en una oportunidad. Alli se consiguen las ventajas sobre los competidores que quedan desplazados y sin posibilidad de respuesta. Esto por supuesto dependen de las circunstancias propias de cada caso en particular, y es mejorada notablemente en funcion de la calidad y anticipacion del análisis de la situación.
Hoy comenzamos con el microempresario con pensamiento estratégico. Otro día charlaremos de los dueños de grandes empresas que están mirando para otro lado.

Share

Qué es la Estrategia?

por Ing. Humberto Gabriel Gallo

El presente trabajo constituye un resumen de la nota titulada ¿Qué es Estrategia? del Profesor Michael Porter publicada en la Revista INCAE, Vol. X, N°1, 1997, pp 35-52. En la misma el Prof. Porter plantea las diferencias entre Eficacia Operativa y Estrategia, los requerimientos para que una estrategia se constituya en una ventaja competitiva sustentable, la vinculación entre estrategia y crecimiento rentable y el papel de los líderes en la definición e implementación de las políticas estratégicas empresariales. 

I. La eficacia operativa no es estrategia

Por casi dos décadas, los gerentes han estado aprendiendo nuevas reglas de juego: flexibilidad para responder a los cambios, calidad total, benchmarking, etc. El posicionamiento, que alguna vez fue el centro de la estrategia, se rechaza como demasiado estático para los cambiantes mercados y tecnologías del presente. Según el nuevo dogma, los rivales pueden copiar rápidamente cualquier posición de mercado y la ventaja competitiva es, a lo sumo, temporal.

Sin embargo, estas creencias son semiverdades peligrosas y están conduciendo a un número cada vez mayor de compañías por la pendiente de una competencia mutuamente destructiva. La raíz del problema es la falta de distinción entre eficacia operativa y estrategia.

Aunque las mejoras operativas resultantes de la aplicación de un notable número de herramientas gerenciales, han sido a menudo drásticas, muchas compañías se han visto frustradas por su incapacidad de convertir esas ganancias en rentabilidad sostenible. Y poco a poco, casi imperceptiblemente, las herramientas gerenciales han tomado el lugar de la estrategia. Conforme los gerentes se esfuerzan por mejorar en todos los frentes, se alejan cada vez mas de las posiciones competitivas viables.

Eficacia operativa: Necesaria pero no suficiente

Tanto la eficacia operativa como la estrategia son esenciales para un desempeño superior. Si embargo, ambas funcionan en formas muy distintas. Una empresa puede superar en el desempeño a sus rivales sólo si logra establecer una diferencia que pueda mantener. Debe brindar un mayor valor a los clientes o crear un valor comparable a menor costo, o hacer ambas cosas.

La eficacia operativa (EO) significa ejecutar actividades similares “mejor” que los rivales. Incluye la eficiencia, pero no se limita a ella. En contraste, el posicionamiento estratégico significa ejecutar actividades “diferentes” de la de los rivales, o ejecutar actividades similares en “formas diferentes”.

Las diferencias en la eficacia operativa constituía el núcleo del desafío japonés a las compañías occidentales en la década del ´80. Los japoneses estaban tan avanzados en cuanto a eficacia operativa, que podían ofrecer simultáneamente menor costo y calidad superior que sus rivales.

Al menos durante la última década, los gerentes se han preocupado por aumentar la eficacia operativa. Mediante programas tales como gerencia para la calidad total, competencia basada en el tiempo y benchmarking, han cambiado la forma en que ejecutan las actividades a fin de eliminar la ineficiencia, aumentar la satisfacción del cliente y lograr prácticas óptimas. El aumento constante de la eficacia operativa es necesario para lograr una rentabilidad superior; sin embargo, por lo general no es suficiente. Pocas empresas han competido exitosamente con base en la eficacia operativa a lo largo de un período extenso, y cada día se hace más difícil mantenerse delante de los rivales. La causa más evidente es la rápida difusión de las prácticas óptimas. Los competidores pueden imitar rápidamente las prácticas gerenciales, las nuevas tecnologías, las mejoras de los insumos y las formas superiores de satisfacer las necesidades de los clientes.

La competencia de eficacia operativa amplía la frontera de productividad, elevando los estándares para todos. Sin embargo, aunque esa competencia produce un aumento absoluto de la eficacia operativa, no produce una mejora relativa para nadie.

La segunda razón por la cual la mayor eficacia operativa es insuficiente es más sutil y engañosa. Cuanto más practican las compañías el benchmarking, más se parecen unas a otras. Cuanto más trasladan las compañías rivales algunas de sus actividades a terceros en el exterior que son eficientes, más genéricas se vuelven esas actividades. La competencia basada únicamente en la eficacia operativa es mutuamente destructiva, conduciendo a guerras de desgaste que sólo pueden frenarse al limitar la competencia.

Tras una década de impresionantes aumentos en la eficacia operativa, muchas compañías están enfrentando rendimientos decrecientes. Poco a poco los gerentes han dejado que eficacia operativa tome el lugar de la estrategia. El resultado es una competencia de suma cero, precios estáticos o en declinación y presiones sobre los costos que ponen en peligro la capacidad de las empresas para invertir en el negocio a largo plazo.

II. La estrategia se basa en actividades únicas

La estrategia competitiva significa ser diferente. Quiere decir escoger deliberadamente un conjunto distinto de actividades para brindar una mezcla única de valor. La mayoría de los gerentes describe el posicionamiento en términos de sus clientes, sin embargo, la esencia de la estrategia yace en las actividades: decidir realizar las actividades de manera distinta, o ejecutar actividades diferentes de los rivales. De otra manera, la estrategia no es mas que un lema de mercadeo que no resistirá la competencia.

Orígenes de las posiciones estratégicas

Las posiciones estratégicas surgen de tres fuentes que no son mutuamente excluyentes y que a menudo se superponen. Primero, el posicionamiento puede basarse en generar un subconjunto de productos o servicios de una industria. Yo llamo a esto, afirma Michael Porter en la Revista INCAE, posicionamiento basado en la variedad, porque se fundamenta en escoger variedades de productos o servicios particulares en lugar de segmentos de clientes. Como ejemplo se cita en el mencionado artículo a la compañía Jiffy Lube Internacional que se especializa en lubricantes para automotores y no ofrece otros servicios de mantenimiento o reparación, brindando un servicio más rápido y a menor costo que un taller convencional.

Una segunda base para el posicionamiento es satisfacer la mayoría o la totalidad de las necesidades de un grupo particular de clientes. A esto Porter lo llama posicionamiento basado en las necesidades, que se acerca mas al pensamiento tradicional respecto a elegir como objetivo un segmento de clientes. A modo de ejemplo se cita a Ikea, que ofrece en enormes tiendas, muebles modulares listos para ensamblar, tratando de satisfacer todas las necesidades de clientes dispuestos a cambiar servicio por costo. La mayoría de los gerentes conciben en forma intuitiva su negocio en términos de necesidades de los clientes que ellos están satisfaciendo. No obstante, un elemento crítico del posicionamiento basado en las necesidades no es en absoluto intuitivo, y a menudo se lo pasa por alto. Las diferencias en las necesidades no se convertirán en posiciones significativas a menos que el conjunto óptimo de actividades para satisfacerla también difiera. Si ese no fuera el camino, todos los competidores podrían satisfacer las mismas necesidades, y no habría nada único ni valioso respecto al posicionamiento.

La tercera base para el posicionamiento es segmentar a los clientes que son accesibles en distintas formas. Aunque sus necesidades son similares a las de otros clientes, la configuración óptima de actividades para alcanzarlos es distinta. A esto Porter le llama posicionamiento basado en el acceso. El acceso puede ser función de la ubicación geográfica o la escala de un cliente, o de cualquier otra cosa que requiera un conjunto diferente de actividades para alcanzar a los clientes de forma óptima. Como ejemplo se cita a Carmike Cinemas, que maneja cines únicamente en ciudades y pueblos con menos de 200.000 habitantes. Esto le permite compras centralizadas, mercadeo personalizado, ofertas de productos acordes a preferencias particulares, etc.

Una vez definido el posicionamiento, ahora podemos empezar a responder la pregunta ¿Qué es la estrategia? La estrategia es la creación de una posición única y valiosa, que implica un conjunto diferente de actividades. Si sólo hubiera una posición ideal, no habría necesidad de estrategia. Las empresas enfrentarían un imperativo simple: ganar la carrera por descubrir y adueñarse de la posición.

III. Una posición estratégica sostenible requiere disyuntivas

Sin embargo escoger una posición única no es suficiente para garantizar una ventaja sostenible. Una posición valiosa atraerá imitación por parte de los que ya están en el mercado, que probablemente la copiarán. Por ello, una posición estratégica, no es sostenible a menos que existan disyuntivas respecto a otras posiciones. Estas disyuntivas se presentan cuando las actividades son incompatibles. Dicho en forma sencilla, una disyuntiva significa que para que haya mas de una cosa se requiere menos de la otra. A modo de ejemplo, una aerolínea puede decidir servir comidas en sus vuelos, agregando costos y aumentando el tiempo de rotación, o puede decidir no hacerlo, pero no puede hacer ambas cosas sin tener grandes ineficiencias. Las disyuntivas crean la necesidad de escoger y protegen contra los competidores que se reposicionan y contra los que quieren una posición ambigua.

Las disyuntivas surgen por tres razones. La primera es la inconsistencia en la imagen empresarial. La segunda surge de las mismas actividades: diferentes posiciones requiere diferentes actividades, diferentes conductas del personal, otras habilidades, diferentes sistemas de administración, etc. Finalmente, las disyuntivas surgen de límites a la coordinación y al control interno: al decidir la alta gerencia como competir, aclara las prioridades y evita confusiones en su personal.
Las disyuntivas de posicionamiento son omnipresentes en la competencia y resultan esenciales para la estrategia. Crean la necesidad de escoger y limitan deliberadamente lo que una empresa ofrece. Desalientan las prácticas ambiguas o el reposicionamiento porque los competidores que aplican esos métodos socavan sus estrategias y degradan el valor de sus actividades.

Durante la última década, conforme los gerentes han ido mejorando la eficacia operativa, han adoptado la idea de que eliminar las disyuntivas es algo bueno. Sin embargo, si no hay disyuntivas las empresas nunca tendrán una verdadera ventaja sostenible. Sólo tendrán que limitarse a correr para mantenerse en el mismo lugar.

Al regresar a la pregunta ¿Qué es la estrategia?, Vemos que las disyuntivas agregan una nueva dimensión a la respuesta. La estrategia es hacer elecciones para competir. La esencia de la estrategia es decidir lo que no se hará. Sin disyuntivas no habría necesidad de elegir y por tanto no se necesitaría estrategia. Cualquier idea buena podría imitarse rápidamente, y otra vez, el desempeño dependería totalmente de la eficacia operativa.

IV. El ajuste impulsa la ventaja competitiva y la sostenibilidad

Las elecciones de posicionamiento no solo determinan que actividades ejecutarán una compañía y como configurará las actividades individuales, sino también la forma en que las actividades se relacionan entre sí.. Mientras que la eficacia operativa tiene que ver con el logro de excelencia en las actividades o funciones individuales, la estrategia se relaciona con combinar actividades. El ajuste excluye a los imitadores, creando una cadena que es tan fuerte como su eslabón mas fuerte. Esa es la forma en que el ajuste estratégico crea ventaja competitiva sustentable y rentabilidad superior.

Ajuste y sostenibilidad

El ajuste estratégico entre muchas actividades es fundamental, no solo para la ventaja competitiva sino para la sostenibilidd de esa ventaja. Es más difícil que un rival pueda copiar una serie de actividades entrelazadas, que simplemente imitar un enfoque particular de fuerza de ventas, equiparar una tecnología de proceso o reproducir un conjunto de características de producto. Un competidor que trata de copiar un sistema de actividades gana poco imitando solamente ciertas actividades y no la totalidad.

Por ello, las posiciones estratégicas deben tener un horizonte de una década o más, no de un ciclo de planeamiento ya que la continuidad fomenta las mejoras en las actividades individuales y el ajuste, permitiendo a una organización crear aptitudes y destrezas únicas ajustadas a su estrategia, a la vez que refuerza su identidad.

¿Qué es la estrategia? Ahora podemos completar la respuesta a esta pregunta. Estrategia es crear ajuste entre las actividades de una compañía. El éxito de una estrategia depende de hacer bien muchas cosas, no sólo unas cuantas, e integrarlas. Si no hay ajuste entre actividades no hay estrategia distintiva y hay poca sostenibilidad. La administración vuelve a ser la simple tarea de supervisar funciones independientes, y la eficacia operativa determina el desempeño relativo de la organización.

V. Redescubrir la estrategia

¿Por qué tantas compañías no tienen una estrategia? ¿Por qué los gerentes se abstienen de hacer elecciones estratégicas? Los gerentes han llegado a confundirse respecto a la necesidad de hacer elecciones. Puede parecer que una empresa bien manejada debe ser capaz de superar a sus rivales ineficaces en todas las dimensiones a la vez. Habiendo sido enseñados por pensadores populares de gerencia que ellos no tienen que hacer elecciones, los gerentes han adquirido la idea que escoger es una señal de debilidad y, exhortados en términos de revolución, corren detrás de cada nueva tecnología que aparece. Atrapados en la carrera por lograr eficacia operativa, muchos gerentes simplemente no entienden la necesidad de tener una estrategia.

La trampa del crecimiento

Entre todas las influencias, el deseo de crecer tiene quizá el efecto más perjudicial sobre la estrategia. Servir a un grupo de clientes y excluir a otros, por ejemplo, plantea un límite que parece limitar el crecimiento. Los gerentes se ven constantemente tentado a tomar medidas que sobrepasan esos límites pero que erosionan la estrategia empresarial.
Los arreglos y las inconsistencias en la búsqueda de crecimiento, erosionarán la ventaja competitiva que una empresa tenía con sus variedades originales o sus clientes objetivo.

Crecimiento rentable

Tras una década de reestructuración y reducción de costos, muchas compañías están poniendo atención en el crecimiento. ¿Qué métodos para el crecimiento preservan y refuerzan la estrategia? Ampliamente, la prescripción es concentrarse en profundizar la posición estratégica mas bien que extenderla y hacer arreglos. Profundizar una posición es hacer las actividades de la compañía más distintivas, fortalecer el ajuste y comunicar mejor la estrategia a los clientes que la deban valorar. Muchas empresas caen en la tentación de perseguir el crecimiento fácil agregando productos o servicios sin adaptarlos a su estrategia. Una compañía puede crecer rápido, y en forma mucho más rentable, enfocando mas en las necesidades y variedades en que es distintiva que tratando de triunfar en campos de crecimiento potencialmente mas alto, en los que la compañía carece de particularidad.

El papel de los líderes

El desafío de elaborar o restablecer una estrategia clara es principalmente organizacional y depende de los líderes. En muchas empresas el liderazgo ha degenerado en lograr mejoras operativas y en hacer tratos, expresa Michael Porter en la Revista INCAE. Sin embargo, el papel del líder es más amplio y mucho mas importante. La gerencia general es mas que la administración de funciones individuales. Su núcleo es la estrategia: definir y comunicar la posición particular de la compañía, hacer elecciones y lograr ajuste entre las actividades.

La estrategia hace igualmente importante lo que no se hace que lo que sí debe hacerse. De hecho, la fijación de límites es otra función de los líderes. Decidir a que grupo objetivo de clientes, variedades y necesidades debe servir la compañía es fundamental para desarrollar una estrategia. Pero también lo es decidir no servir a otros clientes o necesidades y no ofrecer ciertos servicios o características. Por lo tanto una estrategia requiere constancia, disciplina y comunicación clara. De hecho, una de las funciones más importantes de una estrategia explícita y comunicada es guiar a los empleados al hacer elecciones que surgen debido a disyuntivas en sus actividades individuales y en las decisiones cotidianas.

Aumentar la eficacia organizacional es parte necesaria de la administración, pero no es estrategia. Al confundir las dos, los gerentes han regresado, sin proponérselo, a una forma de pensar respecto de la competencia que está impulsando a muchas empresas hacia la convergencia competitiva, lo que no es inevitable y a nadie favorece.

Los gerentes deben distinguir claramente la eficacia operativa de la estrategia. Ambas son esenciales, pero las dos agendas son distintas. La agenda operativa implica una mejora continua en todas partes. Fallar en esto hace vulnerables incluso a las empresas que tienen buena estrategia. La agenda estratégica es el lugar correcto para definir una posición única, hacer elecciones claras y fortalecer el ajuste. La misma demanda disciplina y continuidad: sus enemigos son la distracción y el arreglo.

Autor Ing. Humberto Gabriel Gallo, – pasante catamarqueño en el Centro Latinoamericano de Competitividad y Desarrollo Sostenible – CLACDS del Instituto Centroamericano de Administración de Empresas – INCAE Costa Rica

Publicado en Grandes Pymes de Juan Carlos Valda. Post original aquí.

Share

Los cinco marcos del pensamiento estratégico

Pensar Estratégicamente. Modelos, conceptos y reflexiones

Por Javier Pérez Caro

“Si el ritmo de cambio de una empresa es inferior al de su entorno, el final de la empresa está a la vista. Simplemente falta saber la fecha.” Jack Welch

Sinopsis:

Este libro afronta la complejidad del entorno empresarial actual estructurándolo, haciéndolo accesible y desenmascarando sus claves estratégicas. Explica de forma sencilla los elementos, conceptos y análisis que componen el pensamiento estratégico, aportando modelos de gestión que los interrelacionan.

Esta obra sigue el estilo y la estructura que llevó al éxito al anterior libro del autor, “El Enfoque Estratégico de la Empresa”, actualizando, profundizando y ampliando su temática, además de incluir otras perspectivas, reflexiones y modelos que el autor ha desarrollado en los últimos años.

“La gente cree que los políticos pueden cambiar el mundo, pero no es cierto. Los únicos que tenemos el verdadero poder somos los empresarios.” Richard Branson

Introducción 

“Pensar es lo que distingue a los seres humanos del resto de animales. Pensar es asimismo lo que diferencia entre sí cada uno de los humanos. Pensamos diferente y eso nos hace distintos, porque eso nos hace asimismo hacer cosas de modo diverso. Las empresas tampoco son iguales debido a que piensan diferente y, en consecuencia, hacen diferente. En el caso de las compañías, piensan estratégicamente distinto por lo que realizan estrategias dispares.

No tenga dudas, si piensa estratégicamente mejor que sus competidores su empresa ganará la batalla competitiva a medio o largo plazo. Por muy superiores que sean hoy sus competidores, por muy elevados que sean actualmente sus recursos, no se desanime. Piense, piense estratégicamente, ese es el recurso esencial. No cuesta dinero, pero no hay dinero para pagarlo. Es la clave.”

“Son las personas las que hacen hacer a la empresa.” Xavier Gimbert

El profesor Gimbert al que conocí hace unos días en la presentación del “Programme for Leadership Development – PLD” de Loyola Leadership School, nos presenta en Pensar Estratégicamente su modelo de núcleo estratégico basado en los cinco marcos.

1º La Misión: 

Cual es mi negocio, que necesidades satisfago y, como lo realizo.
Este es el pilar principal de mi núcleo estratégico, si no tengo una misión que me sustente, es como una casa sin pilares. “Sin una correcta misión, el futuro es tan incierto como una noche sin luna.”

2º El mercado/Segmentos: 

¿Quién es mi cliente? ¿Qué valora o necesita de nosotros? ¿Por qué nos compra? Es clave que tengamos claro a quién nos dirigimos, quien es nuestro cliente, que necesidades quiero satisfacerle.
En este punto tendremos que tener claro; “Que en tiempos revueltos lo que valoran los distintos segmentos puede cambiar aun más rápidamente. Como aún puede cambiar más velozmente la importancia de los segmentos. O dicho de otro modo, el número de clientes que puede haber en cada uno de los segmentos, su potencial de ventas y de beneficio.”

3º El Sector/Dimensiones Estratégicas: 

“Para conocer en profundidad la forma como compiten las empresas de un sector debemos diseccionar más su estrategia, debemos profundizar más en la misma. Las estrategias genéricas son como tres grandes autopistas que nos llevaran a un buen número de autovías, las cuales darán paso a muchas carreteras nacionales…

– Dimensiones estratégicas de diferenciación
– Dimensiones estratégicas de costes bajos
– Dimensiones estratégicas de especialización

…Debemos tener en cuenta que no solamente se debe ser mejor, sino que es tan importante como que la empresa lo sepa comunicar, transmitir, pues al final vivimos en un mundo de percepciones … Una dimensión estratégica casi siempre clave es la marca, su imagen y su conocimiento.”

4º Actividades Clave: 

Nuestra compañía se juega su estrategia en pocas actividades, no en todas, aspecto esencial del juego competitivo. En estas, no podemos permitirnos no ser el mejor.

¿Cuáles son nuestras actividades claves? De ellas dependerá que nuestra organización consiga las dimensiones estratégicas que nos serán esenciales. En las actividades claves en donde debemos concentrar la máxima atención tanto nosotros como todo el staff directivo, al ser en estas donde nos jugamos la estrategia, se está dirimiendo el poder conseguir o no la tan ansiada ventaja competitiva.

5º Capacidades Clave: 

¿Cómo conseguimos realizar que las actividades clave se hagan mejor que las de nuestros competidores? La respuesta es clara: teniendo en ellas las mejores capacidades. Poseyendo mejores personas, mejor tecnología, superiores infraestructuras o activos, mejores intangibles, y una superior capacidad financiera.

“La gestión estratégica a partir del segundo decenio del siglo XXI se asemeja a la conducción de un fórmula uno. En este tipo de carreras jamás el piloto puede apartar sus ojos del circuito, sin dejar de prestar atención tanto a los bólidos rivales como a todos los indicadores esenciales de su coche. Es una fortísima competencia al segundo. Todo puede cambiar por una incidencia del entorno (clima) o una actuación de un rival (competidor). Siendo diferentes las condiciones según las diversas partes del circuito (segmentos) a las que el piloto debe adaptarse con precisión. Por no decir que el auto del piloto (capacidades) debe ser siempre el mejor (ni Ferrari es capaz de serlo siempre).
La competencia empresarial actual es similar. De ahí que el empresario o directivo necesite herramientas claras y sintéticas que le permitan tanto entender en todo momento la compleja situación en que se encuentra, como, a partir de ello, reaccionar tan rápido como sea posible, pues en muchas ocasiones tiempo es lo único de lo que no se dispone…”

Os recomiendo que leáis el libro despacio, intentando buscar en todo momento puntos de mejora para vuestras organizaciones, respondáis a los cuestionarios que os encontrareis al final de cada capitulo y, en los comités de dirección compartáis esos cuestionarios con vuestro equipo para ponerlos en valor lo antes posible y obtener ventajas competitivas sostenibles.

“Lo clave es el principio activo, no el nombre comercial o si el frasco es verde o amarillo.” Xavier Gimbert

PENSAR ESTRATÉGICAMENTE
Modelos, Conceptos y reflexiones
Xavier Gimbert
DEUSTO

Fuente: Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

Share

DE LÍDERES Y SEGUIDORES (en busca de los equipos de alto rendimiento)

Por: Mariano Ramos Mejía

peces

Todos somos líderes o seguidores, o dicho de otra manera, todos hemos actuado, actuamos y actuaremos en el futuro en uno o en ambos roles, y muchas veces de manera simultánea. Por lo tanto, todos deberíamos tener una opinión, mas o menos general, de lo que significa ser un líder, cual es el tipo de líder al que respetamos y a cuál no, y una idea de lo que pretendemos conseguir en la relación con los demás.

El liderazgo es un ejercicio de poder. Pero debe estar basado en el respeto por aquellos sobre los que se ejerce influencia, o dicho de otra forma, en aquellos que posibilitan que ese liderazgo exista, permitiendo que se ejerza influencia sobre ellos. Este es el primer paso en el ejercicio del liderazgo, el ejercicio de influencia sobre los seguidores que lo admiten.

Por lo expuesto, no existe un líder si no existen seguidores. Y estos mostrarán características diferentes, de acuerdo a la forma en que esa influencia se ejerza sobre ellos. Sobre la base de todo esto podemos decir, parafraseando el conocido dicho: “Dime que seguidores tienes, y te diré el tipo de líder que eres”.

Un planteo diferente sería preguntarse por qué razones las personas admiten ser seguidores de un tipo de líder en particular.

Como liderazgo es ejercicio de poder, muchas veces es confundido con autoridad, por lo que un puesto o cargo determinado, en algunas circunstancias se entiende conlleva el rol de líder. Ojalá fuera tan fácil, sin embargo. Mientras que la autoridad significa obediencia, e implica premios y castigos basados en una estructura jerárquica, el liderazgo es una aceptación por parte de los seguidores de determinadas condiciones que el líder posea o ostenta, y que hace que ellos le permitan conducirlos.

En el ejército, por ejemplo, se respetan los símbolos de poder (el cargo) independientemente de las personas que los ostentan. Los soldados cumplen a rajatabla las órdenes de cualquiera de sus oficiales, aun cuando no los conozcan personalmente. Cuando se pretende dirigir una organización basándose solamente en la autoridad formal se corre el riesgo de generar una dirección autocrática que caiga en la inflexibilidad y la arrogancia, y se vuelva con el tiempo incapaz de conseguir resultados.

Al relacionar exclusivamente el liderazgo con la posición jerárquica, y esta con el poder, aparece casi cómo lógico que muchos seguidores pretendan generar una relación especial con su líder, para que este los proteja y ellos puedan sentirse “especiales” o mejores que el resto. En muchos liderazgos políticos, y aún en algunos liderazgos organizaciones, por ejemplo, los seguidores “creen” o “pretenden creer” ciegamente en las condiciones de sus “líderes” por la misma necesidad de un “padre” que los proteja y les evite el problema de tener que enfrentarse cara a cara con problemas que no están en condiciones de resolver, lo que equivale a considerar a su líder en un ser con poderes que les están vedados al común de las gentes, que pueden hacer cosas que ellos no pueden hacer.

Lamentablemente, esto muchas veces es provocado por el mismo líder que prefiere fomentar esa situación para aumentar la dependencia de sus seguidores con él mismo. Con el tiempo, las consecuencias de esta situación son las de que el líder llega a creerse infalible, se convierte en inflexible, y cuando los inevitables cambios en las condiciones externas se presentan se resisten a cambios en el statu quo. Y lo que no es flexible, termina por quebrarse.

Por otra parte, está el caso contrario, en el que los seguidores, toleran solamente a sus líderes por el supuesto ejercicio de poder y autoridad, y secretamente los desprecian por ese hecho y rechazan sus habilidades y conocimientos. No es raro que en las organizaciones donde se dan estas características, estos seguidores desconfían y descreen hasta de sus propios compañeros, lo que genera un ambiente que se torna insostenible en el tiempo. Esto ocurre también porque la organización a través del líder no ha sabido o no ha querido explicar su propia visión de la realidad, si es que la tiene, y demuestra incapacidad de operar circunstancias o personas como no sea a partir de una autoridad despótica en algunos casos o la total ausencia de autoridad, en otros.

Los gerentes que deben liderar equipos de alto rendimiento tienen que estar dispuestos a desafiar frente a sus seguidores la autoridad “aparente” derivada de su posición jerárquica, sus conocimientos, estudios o lo que fuera, y profundizar su autoridad personal, basada en sus reales capacidades y en su particular forma de percibir la realidad y transmitir esa percepción. El líder tiene que poder crear una relación con los seguidores que les facilite realizar su contribución a la empresa, permitiéndoles poder desarrollarse como mejores seres humanos, utilizando de la mejor manera sus capacidades actuales, pero también aprendiendo nuevas. Esto también significa que los seguidores deben superar tanto su excesiva dependencia de la autoridad formal cómo el desprecio y la hostilidad hacia ella.

Quiere decir que entonces que los seguidores deben permitirse expresar su propia opinión, aún desafiando los paradigmas vigentes hasta ese momento en la organización. Por supuesto, el líder debe garantizar y promover esa libertad de opinión aunque cuando desafíe su propio poder, y esto va a ocurrir solamente cuando esté convencido que los aportes de todos pueden mejorar el logro de los objetivos del grupo. Cuando esto se alcanza, estamos frente al segundo paso en el desarrollo del liderazgo, la integridad del líder que es reconocida por los seguidores lo cual aumenta su influencia sobre ellos.

Esta responsabilidad e integridad del líder tiene que ver también con hacer consciente en sus seguidores la distinción entre simples ideas y soluciones concretas, para que sean capaces de encontrar las mejores respuestas, las que sean más eficaces para la consecución de los objetivos. Cuando el líder alcanza resultados a través y en conjunto con sus seguidores, estamos frente al tercer paso en el desarrollo del liderazgo, y se cierra el primer círculo, el líder transforma su visión de la realidad en acciones concretas de sus seguidores, y el conjunto genera resultados concretos.

El paso siguiente es aquel en el cual el líder debe desarrollar y mejorar los conocimientos, destrezas, hábitos y actitudes de sus seguidores. De pretender detentar el poder pasa a hacer surgir el poder de cada uno de sus seguidores para resolver situaciones concretas y los prepara para cambiar los paradigmas vigentes hasta el momento. Con esto consigue la satisfacción personal de sus seguidores, y estos reconocen y valoran esta situación.

Al desarrollar y promover a las personas el líder esta formando líderes, o en otras palabras, está desarrollando la capacidad de las personas para actuar cómo líderes cuando sea necesario. Este es el último y el mas alto de los pasos en el desarrollo del liderazgo, y los líderes que lo consiguen trascienden su papel de conductores y se transforman en formadores, y la autoridad que practican está basada en el reconocimiento de sus anteriores seguidores, que han dejado atrás las antinomias y los recelos, y se sienten protagonistas del desarrollo de un proyecto que les pertenece.

Cuando esto se consigue empezamos a observar equipos de trabajo consustanciados con el logro de los objetivos que les son comunes, y en los cuales puede existir un líder claramente determinado, aún con atributos jerárquicos, pero también existir el llamado liderazgo situacional, mediante el cual esa posición es rotativa en virtud de las mejores capacidades de cada uno de los miembros del equipo frente a situaciones determinadas. Todo esto significa una mutua lealtad y apoyo entre los líderes y los seguidores.

Las organizaciones que aprenden de su realidad y son capaces de reconvertirse ante los cambios en el contexto, son aquellas capaces de redefinir la relación existente entre los líderes y los seguidores.

Share

Con los ojos brillantes

Reproducimos el post de Anna  Cabañas en su blog Amb lletra de pal. Magnífica elección para ilustrar la figura del Liderazgo y las condiciones personales que debería tener un líder.

“Una de las características de un líder es que no duda,
ni por un momento, de la capacidad de las personas que dirige
para percibir lo que sea que él esté soñando” –Benjamin Zander

He aquí, una excepcional lección musical sobre liderazgo, visión, pasión, comunicación interpersonal y alguna que otra premisa vital. Resulta imposible añadir nada más a las delicadas palabras y notas de Benjamin Zander. Les dejo Con los ojos brillantes.

 

Publicado originalmente en Amb lletra de pal. Post original aquí.

Share

Primer Pilar: El Liderazgo

Por Mariano Ramos Mejía

Los siete pecados del liderazgo según Gandhi:

Riqueza sin trabajo, Placer sin conciencia,

Conocimiento sin carácter, Comercio sin moralidad,

Religión sin sacrificio, Política sin principios

Ciencia sin humanidad

El primero de Los Siete Pilares del Pensamiento Estratégico es el Liderazgo.

Este pilar adquiere especial importancia en el marco del reconocimiento generalizado de que las ventajas estratégicas de una compañía se alcanzan especialmente por la calidad de sus Recursos Humanos. Y dentro de los recursos humanos de una empresa, el que resulta mas escaso es, precisamente, el liderazgo.

Un liderazgo que sea consciente de sus fortalezas y debilidades, que sepa interpretar las oportunidades, evaluar los riesgos y controlar las amenazas.

Se entiende por Liderazgo la voluntad capaz de coordinar los recursos, las voluntades y las inteligencias, conduciéndolas equilibradamente para alcanzar los Objetivos. Este concepto implica precisamente esa voluntad (nunca voluntarismo), esa fe y confianza en la consecución del resultado esperado. Pero también necesita del equilibrio, que consiste en el poder de dirigir captando las distintas controversias que se presenten en el grupo con amplitud de criterio, conduciendo a las personas y tomando decisiones.

Quiero que se preste especial atención a esas dos características particulares que definen un liderazgo efectivo: La voluntad, que hace que todo se deslice y resuelva los hechos y circunstancias de la vida cotidiana, y el ejercicio de un poder basado en el respeto de los demás y en la orientación al objetivo final.

El líder del que estamos hablando tiene como particularidad el dominio de sí mismo y una firmeza de voluntad que trasciende las circunstancias favorables o desfavorables que le toque atravesar. La característica de la voluntad es el llegar a un fin por todos los medios posibles, es decir, mantener en acción la mente hasta encontrar el sendero que conduce a la meta.

Sin embargo, hay otro factor que considerar, y es el papel que se le asigna en las organizaciones a la productividad de la operación y su mejoramiento.

El incremento de la productividad, es decir en la cantidad y calidad del trabajo desarrollado por una organización, tiene dos facetas claramente diferenciadas:

  1. la eficacia de la operación, que significa el cumplimiento y la consecución de los objetivos de la empresa, y
  1. la eficiencia, que incluye la definición los costos de los insumos necesarios para alcanzar esos objetivos, incluyendo los asociados a la utilización del factor humano.

La responsabilidad de quienes conducen el proceso (ya sea un emprendedor, un empresario o un gerente) es básicamente la de realizar el trabajo que hay que hacer para cumplir con los objetivos de la organización, con la gente que la conforma y por medio de las acciones de esa gente, de manera que pueda medirse su rendimiento por los resultados alcanzados.

En opinión de Peter Drucker “la eficacia constituye los cimientos del éxito, es la condición mínima para sobrevivir después de haber triunfado. La eficiencia consiste en hacer correctamente las cosas. La eficacia es hacer las cosas correctas”.

No hay duda que todo lo mencionado hasta ahora tiene como finalidad el cumplimiento de los objetivos, y la frase del maestro es clara: si se quieren hacer las cosas correctamente, deben perseguirse los objetivos definidos. Estar focalizado hacia los objetivos de la organización, estamos comportándonos con eficacia. Comportándonos con eficiencia podríamos estar haciendo bien… las cosas que no deberíamos hacer. Algunos autores han llegado a visualizar la organización cómo una “intrincada red de objetivos, individuales, grupales y organizacionales”. Analicemos cada uno de ellos:

  1. Los objetivos individuales, son propios de todos los seres humanos, y existen aún en los casos en que no los declaren abiertamente o tengan alguna dificultad para enunciarlos. Dónde hay vida, hay objetivos, aunque sean mínimos objetivos de supervivencia. Este tipo de objetivos forma parte de la naturaleza de cada ser humano, por lo tanto existe antes que la organización, y cada uno de los individuos que llegan a ella los traen consigo. Cubren todos los aspectos enumerados por Maslow en su Pirámide de Necesidades, (fisiológicas, de seguridad, de aceptación y afecto, de respeto y reconocimiento, y de autorrealización). Estos objetivos son confrontados por las personas con los valores ofrecidos por la organización, en el proceso de conciliación de expectativas que se realiza al comienzo de la relación pero se repite y se justifica en diferentes instancias posteriores. De la misma forma, la organización debe verificar que los objetivos individuales no se contrapongan o entren en conflicto con los suyos, ya que de no hacerlo así, está cultivando la posibilidad de conflictos posteriores.
  1. Los objetivos grupales, que surgen del encuentro entre personas que encuentran coincidencia de ideas y preferencias. Este tipo de objetivos existe cuando dos o mas personas se ponen de acuerdo en algo, y por lo tanto pueden también existir en forma previa a la organización. Toda comunidad de intereses, culturales, sociales, religiosos, deportivos o de cualquier otro tipo, existe fuera de la empresa, y los individuos que concurren a ellas también los llevan consigo, encontrándose y relacionándose dentro de la empresa con otras personas que los comparten. Estos objetivos grupales son positivos en la medida que la empresa cultiva el respeto por la diversidad, con lo que los individuos nuevamente pueden alinear sus objetivos con los de la organización, y aportar a la misma sus puntos de vista y sus ideas. Pero cuando tienen como base el agrupamiento por sectores de acuerdo a su perfil o formación, en oposición a otros grupos pueden presentar dificultades potenciales que deben ser resueltas. El desarrollo de grupos tales como “nosotros los de administración (o ventas, o producción, o el sector que se trate)”, o “nosotros los vendedores, (o los ingenieros, o los administradores, etc)” tienden a restar efectividad al desarrollo de una Visión Compartida de la organización, y es función de la gerencia ampliar esa visión, incentivando el intercambio de conocimientos, puntos de vista y culturas diferentes, y favoreciendo distintas miradas sobre el problema.
  1. Los objetivos organizacionales, con los que comenzábamos esta nota, no existen fuera del marco de la empresa, y dado que involucran no solamente los recursos físicos de la misma, sino también los intelectuales, deben ser consensuados. Esta búsqueda de consenso es precisamente el proceso de planeamiento de las organizaciones, conducido por la gerencia, con mayor o menor participación de todos los individuos que intervienen en el mismo, según cada caso. Pero lo importante es tener claro que debe aspirarse a que la organización a través de sus integrantes, se encuentre claramente alineada hacia sus objetivos, y que esto ocurre cuando los objetivos individuales y los grupales encuentran su satisfacción en ese proceso.

Ahora bien, si consideramos a los propios gerentes es claro que también concurren a la organización con sus objetivos individuales, al igual que todas las personas, pero dado que su trabajo consiste en ejercer liderazgo sobre su equipo, pueden darse distintas situaciones en las que a pesar de alcanzar el éxito en el proceso, el mismo no sea eficaz, porque no está cumpliendo con los objetivos de la organización, sino con los suyos propios.

En efecto, si el individuo que lidera el grupo consigue que los individuos que lo conforman, y el grupo en su totalidad sobre el que ejerce ese liderazgo, se comporte de la forma que el ha establecido, puede decirse que ha tenido éxito, pero solamente cuando esos individuos o el grupo sienten la disposición para cumplir con dicho comportamiento, y lo incorporan como propio, puede decirse que el proceso se ha cumplido de manera eficaz. En este caso la eficacia se basa en el consentimiento de los seguidores con su líder, en el respeto que sienten por él y con la identificación de las metas del líder con las suyas propias. Este gerente ha dedicado bastante tiempo a la comunicación, a intercambiar información y documentación, y a la motivación y administración de su factor humano.

El liderazgo será ineficaz, por otro lado, si está basado primordialmente en el poder ocasional que detenta la persona que dirige el proceso, y por lo tanto en la concesión de los premios y castigos que estén en sus manos. Este liderazgo es solamente temporal, y desaparece cuando el supuesto poder del líder desaparece. A corto plazo puede aparecer como exitoso, si alcanza a cumplir objetivos de resultado, pero deja huellas no deseadas en la organización, dado que solamente se basa en la fuerza y la gente podrá desconfiar en el futuro de otras tentativas de liderazgo, sea éste del tipo que fuere. Este tipo de gerente en general dedica su tiempo y esfuerzo en armar redes de relaciones dentro y fuera de la empresa, enfatizando su poder personal. Hace política, antes que administrar.

Sin embargo, tradicionalmente y en forma aún muy generalizada en nuestros países, se visualiza al líder como alguien que sabe y manda, y se piensa que su función principal es dar órdenes para que otros las obedezcan. Este criterio tradicional de uno que manda y muchos que obedecen se agudiza en aquellas situaciones donde el retraso educativo y cultural, hace que las personas carezcan de criterios propios sobre las distintas situaciones y requieran individuos carismáticos que los conduzcan, dominando e influyendo sobre ellos. Precisamente, al confundirse liderazgo con carisma, se piensa que “los líderes nacen”, que “se necesitan conductores”, y por lo tanto es una habilidad que no posee el común de las personas, ni puede aprenderse o desarrollarse.

Puede confundirse el liderazgo, con una mera situación de poder, como la ostentación del cartel de Jefe, lo que implica transmitir a los demás “yo soy el que manda”. Este supuesto liderazgo basado en un título formal es, en realidad, una situación muy inestable e insegura para el que la detenta, dado que suprimir el título es suprimir la influencia. Las personas que se encuentran en esta situación en la mayoría de los casos se sienten amenazadas ante las nuevas opiniones y en general, ante el crecimiento del resto de las personas, y por lo tanto no las promueven, y llegan a ocultarles información y a bloquear la difusión de sus acciones u opiniones. Por otra parte, los empleados en realidad no siguen a estos supuestos líderes mas allá de lo que los títulos o las circunstancias formales demanden, dado que se trata solamente de no buscarse problemas con “el jefe”.

De esta incorrecta visión del liderazgo surgen las organizaciones empresariales, políticas y sociales que lamentablemente vemos a menudo: centralizadas, con concentración de información, que se oculta y no se comparte, las famosas organizaciones verticales y autoritarias, que normalmente generan baja productividad, desalientan la iniciativa y la creatividad de las personas, y se traducen en estructuras rígidas y burocráticas, totalmente impermeables al cambio o a otra forma de pensar que no sea la “revelada por el Jefe”

El verdadero liderazgo surge en realidad cuando se dan relaciones significativas de respeto entre las personas, cuando éstas permiten que sobre la base de esas relaciones se ejerza influencia sobre ellas y se profundiza cuando esa influencia se traduce en aunar verdaderamente las distintas personalidades detrás del logro de un objetivo que les es común.

De todo lo expresado, podemos decir que el tipo de gerente que la organización debiera desarrollar es aquel que pueda alcanzar el éxito de manera eficaz, consiguiendo además un apropiado equilibrio entre la actividad de relacionarse y hacer política, haciendo el trabajo correcto determinado por los objetivos organizacionales, y que incorpora el desarrollo del talento y la iniciativa de los miembros de la empresa.

Pero el verdadero dilema surge del hecho que cómo los gerentes son evaluados y reciben sus ascensos de acuerdo con variables de corto plazo, cómo las relacionadas con la producción y las ganancias, pueden desentenderse de las metas de largo plazo, tales cómo el desarrollo de la organización en el tiempo. Este dilema presenta la paradoja de que si bien se obtienen resultados en el corto plazo, que permite que los gerentes sean promovidos, sus sucesores pueden encontrarse con problemas en la motivación de las personas que se encuentran reprimidas y que afectaran necesariamente su productividad en el futuro.

La organización debe diseñar un sistema que premie a los gerentes eficaces dado que de esa forma aumentará su capacidad de competir y destacarse en entornos cambiantes, al desarrollar la visión compartida de sus integrantes. Esto implica pasar de una mentalidad de mando y control a un ambiente de responsabilidad y apoyo.

Uno de los aspectos fundamentales en este modelo de organización es la posibilidad de compartir información y conocimientos con todos. Quienes tienen información se ven obligados a actuar con responsabilidad. Al contar con la información las personas pueden entender claramente la situación a la que enfrentan.

Todo esto crea confianza en las personas que integran la organización y derrumba con el modo de pensar basado en las jerarquías, y en el ocultamiento de la información como forma de dominar a esas personas. Al compartir información todos procuran que las cosas salgan bien, y se promueve la innovación al ampliarse las oportunidades de aprendizaje.

Aún cuando muchas de nuestras organizaciones estén lejos de este modelo, que por otra parte, representa la clave del éxito y el crecimiento de las principales organizaciones en el mundo, vale la pena procurar el cambio. Con el aumento de la información en poder de las personas daremos lugar a una sociedad mas instruída, mas creativa y mas innovadora, que pueda ser menos conducida y que viva mas feliz. Vale la pena.

Es en este momento cuando debe surgir claramente la integridad del líder. Lo que el líder dice, el líder lo cumple. Si no puede demostrarse esa integridad que genera la confianza en el grupo, no existirá motivación en el mismo para procurar alcanzar el resultado.

El paso siguiente es poder alcanzar resultados, y no solamente dirigir al grupo a una meta basándose en la autoridad del líder (formal y moral). Es entonces cuando surge la Visión del líder y su habilidad para transmitirla al grupo transformándola en acciones concretas, que consiguen resultados concretos.

Pero el líder comienza a distinguirse efectivamente cómo tal cuando comienza a desarrollar a las personas que lo rodean, a capacitarlos, a mejorar sus conocimientos y su calidad de pensamiento. Nuevamente no se trata de ejercer poder sobre los demás sino de hacer surgir el poder de cada uno de los miembros del grupo. Cuando hay crecimiento efectivo de las personas que rodean al líder, se verifica un crecimiento en el propio líder y éste deja de desarrollar a seguidores para pasar a desarrollar nuevos líderes.

Cuando las personas pueden reconocer la integridad del líder, cuando éste ha sido probado e inclusive ha admitido sus errores, se crea el mejor de los liderazgos posibles, al crearse verdaderas relaciones con la gente. Esta sigue al líder por quien éste realmente es.

La secuencia de desarrollo del liderazgo descripta implica el desarrollo creciente del compromiso del líder a nivel de responsabilidad personal y un mantenimiento y mejora continua de las relaciones con las personas. Es un concepto en permanente desarrollo y crecimiento, que puede ser aprendida tanto en las experiencias educativas como sociales de todas las personas.

Este concepto de liderazgo nos permite identificar, encontrar, potenciar y estimular al máximo las capacidades y las energías de los recursos humanos de la empresa, enfocando la visión de las personas en los objetivos de la organización, e incrementando la productividad, la creatividad y la innovación en la empresa. Lo cual no solamente permite conseguir el éxito de la organización sino también satisfacer y promover las necesidades y aspiraciones de los individuos que la conforman.

“El líder único, el conductor carismático” es entonces reemplazado por un conjunto de relaciones de liderazgo y de distintos líderes que se dividen el trabajo en la organización, y se orientan al cumplimiento de los objetivos organizacionales.

¿Cómo se incentiva y se mejora el liderazgo en las organizaciones? El liderazgo efectivo es una actitud constante, y requiere el conocimiento y la revisión periódica de la Misión de la empresa, la consideración y evaluación permanente de sus Recursos Humanos, el reconocimiento de las propias fortalezas y debilidades, la visualización de las oportunidades y amenazas, y la orientación al resultado. El lider efectivo es el que siempre dá el ejemplo, que se examina continuamente para conocerse mejor y examina sus propias acciones, tratando de achicar al mínimo posible la brecha entre lo que se dice y lo que se hace.

Para terminar, voy a reproducir un párrafo del libro El Tao de los líderes, de John Heider (1):

“7. Generosidad.

El verdadero interés de sí mismo enseña la generosidad. El cielo y la tierra permanecen porque no son únicamente egoístas sino que existen para toda la Creación.

Sabiéndolo, el líder sabio mantiene a raya el egocentrismo y al así obrar se hace más efectivo.

El liderato lúcido es servicio, no egoísmo. El líder crece más y permanece más al poner el bienestar de todos por encima del bienestar propio.

Paradoja: por ser generoso, el líder ensalza su ser.”

Share

Sobre Directores de Orquesta y Líderes Empresariales

Por Mariano Ramos Mejía

“Compongo para los seres humanos, no me importa de dónde vengan.
Lo importante para mí es que la gente sienta algo.
Porque aquel que no se puede emocionar está muerto.
Cuando el compositor consigue -igual   que el pintor, igual que el poeta-
tocar alguna fibra del yo, consigue su propósito.
Si solamente lo mantiene alerta intelectualmente, está haciendo
un proceso analítico, pero no sensible. Y yo creo que el arte sigue siendo
un proceso sensible, se usen los medios que se usen.”
Juan Carlos Zorzi

 

 

 

La relación entre la figura del Director de Orquesta y el liderazgo empresarial, seguramente la hemos escuchado hasta el cansancio. Las variantes entre los autores están entre los directores de una orquesta sinfónica y el director de una banda de jazz.

Entre las razones de esta búsqueda de similitudes encontramos las siguientes:

a) el director de orquesta no es necesariamente el mejor ejecutante de cada instrumento, pero es quien mejor conoce la melodía en su conjunto. En la empresa que la melodía suene bien depende de la calidad de director de orquesta que tenga el empresario que conduce el proceso.

b) el director de orquesta sabe cómo y cuando debe sonar cada instrumento para que el conjunto “armonice” y la música suene como el director quiere que sea interpretada. El empresario debe saber armonizar las distintas capacidades de la gente para que el conjunto se desenvuelva de un modo coordinado.

c) el director de orquesta no sigue la música, mas bien se adelanta y señala al instrumento o familia de instrumentos que deben entrar un segundo después, y no al que está tocando en ese momento. Del empresario depende que el desempeño colectivo sea armónico y que cada uno ocupe su lugar en el momento preciso.

d) el director de orquesta ejecuta a “la orquesta” o sea, es el responsable de la mejor interpretación que ese conjunto de músicos pueda lograr. El empresario debe conformarse con los recursos con que cuenta y no añorar “lo que podría ser” si fueran otros diferentes.

Hace unos años, en una actividad realizada con un grupo de empresarios, utilizamos este ejemplo del director de orquesta, y uno de los participantes preguntó timidamente: “Perdón, ¿se trata de un director estable o de un director invitado?… porque no es lo mismo…”

Intrigados por la reflexión le pedimos que nos explicara las diferencias (haciendo la analogía con los empresarios o “líderes”) y nos planteó lo siguiente:

a) el director de orquesta estable no solamente se ocupa de interpretar la “sinfonía de la empresa” dándole su toque personal, si no que además se debe ocupar de la burocracia relativa a la misma, esto es la administración de los problemas domésticos (ausencias, reemplazos, reclamos sindicales, la falta de recursos, los recortes presupuestarios, cambios en la programación, contención de los miembros de su equipo, y en general todos aquellos que carecen del glamour de la interpretación pura y simple).

b) el director de orquesta invitado, aparece como una estrella (pero una estrella fugaz). Llega, se relaciona con los músicos, les da indicaciones, tal vez consejos o clases sobre su manera de interpretar la partitura de que se trate. Una vez cumplida su tarea, en general aplaudida por el público y los músicos, parte a un nuevo destino.

c) el director de orquesta estable puede ser el Director General de una compañía, pero también cualquier otro que maneje un equipo, como los gerentes de las distintas áreas. De vez en cuando reciben una ovación por una interpretación magistral, pero todos los días vuelven sobre el manejo detallado de la administración de los recursos disponibles.

d) el director invitado en la empresa pareciera ser el consultor, que a veces llega con nuevas recetas (sus propias interpretaciones de la partitura), bajando línea, capacitando, “brillando” y terminando su tarea y partiendo en busca de “nuevas orquestas”.

Siempre recuerdo con especial alegría las interpretaciones de la Orquesta Sinfónica Nacional Argentina, cuándo eran dirigidas por el desaparecido maestro argentino Juan Carlos Zorzi, de quien hemos reproducido la frase que inicia este post. Normalmente al finalizar su tarea, y al recibir la ovación del público, el maestro agradecía señalando con la derecha la partitura que sostenía en su mano izquierda, cómo queriendo decir: “No soy yo, es la partitura… sólo es la partitura”

¿Que tipo de director de orquesta somos? ¿qué tipo de director queremos ser? ¿nos ponemos al frente y dirigimos, o solamente declaramos que con estos músicos no podemos tocar?

Para quedarnos pensando en las respuestas, les dejo el Tercer Movimiento del Concierto de Aranjuez, de Joaquín Rodrigo, interpretado por la Orquesta Sinfónica Nacional Argentina, conducida por el maestro Juan Carlos Zorzi y con el maestro Javier Bravo en guitarra (Auditorio de Belgrano, Buenos Aires, 1995).

Share