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Paul Brown explica cómo aplicar la neurociencia al coaching y al management

por Susana de Pablos

“El ‘coaching’ consiste en averiguar lo suficiente del cerebro hasta conseguir que éste trabaje en su propio interés”. Son las palabras Paul Brown, creador del modelo neuro-conductual (NBM o Neuro Behavioural Modeling) y del Modelo de Integración de Sistemas Organizacionales. Considerado un gurú del ‘coaching’, Brown ha impartido una acción formativa ante unos 70 profesionales en la Escuela de Organización Industrial (EOI), organizada por Leister Consultores con la colaboración de Santander Business School y la consultora Leading Change.

Las empresas dedican mucho tiempo a presionar a las empleados para que trabajen en la dirección que desean, lo que no pocas veces conduce al estrés. Si los trabajadores comprendieran bien a dónde se quiere llegar, podrían acompañarlas en el mismo viaje, aunque para ello utilicen rutas o vías diferentes a las propuestas por la organización. En tiempos de crisis tan difíciles como los actuales, los procesos de coaching pueden ser de gran ayuda porque permiten llegar a comprender cómo funciona el cerebro y encontrar formas de liberar más energía y lograr que sea más productiva.

Con esta introducción inició Paul Brown su discurso en la Escuela de Organización Industrial (EOI), en Madrid. A lo largo de la acción formativa,  que duró ocho horas, contó con el apoyo del  consultor organizacional y experto en coaching Carlos Herreros de la Cuevas, decano honorario de la Santander Business School, quien actuó como intérprete.

Ante unos 70 profesionales -hombres y mujeres que dedican su día a día a la gestión de personas- presentaron a Brown Manuel Seijo, presidente de la Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos (AECOP) y socio director de Leister Consultores; Juan Carlos de la Osa, director de la consultora Leading Change,  y Fernando Bayón, nuevo director de la EOI

Bayón, quien también se ha desempeñado durante años como coach de directivos, destacó la capacidad del coaching de rutinizar los comportamientos para convertirlos en nuevas maneras de actuar. Y apuntó a la necesidad de desaprender, de aceptar el reto del cambio, más allá de los atavismos que nos impiden avanzar autolimitándonos. A continuación, Brown dio comienzo a su discurso, dedicado a explicar cómo aplicar la neurociencia al coaching y al management.

Braun destacó que es posible integrar los hallazgo de la neurociencia a los procesos de coaching y management, lo que requiere conocer el cerebro y las prácticas profesionales derivadas de su comprensión. Su reto era que los presentes comprendieran cómo funciona la mente, esto es,  la forma en que el cerebro se organiza para gestionar la información,  la energía y las relaciones. “La mente es un producto del cerebro”, puntualizó.

Partiendo de la base de que cada cerebro es totalmente diferente, explicó las partes físicas que lo conforman. Por ejemplo, señaló que el área cognitiva se ubica en la zona izquierda y la emocional en la derecha. Y dedicó un tiempo a señalar los aspectos básicos del funcionamiento de este órgano crucial para la persona. Brown habló de las dos funciones más importantes del cerebro: darle sentido al mundo y gestionar las relaciones.

En su discurso, el experto hizo hincapié en el sistema límbico y en el papel que juegan las amígdalas, a las que definió como el cuerpo de guardia del cerebro, es decir, aquel que permanece atento a todo aquello que pretende interactuar con él. A este respecto, Brown subrayó que las relaciones con el cliente son la esencia del coaching, por lo que “es preciso cooperar con el cerebro del cliente hasta que el suyo coopere con el nuestro. (…) En psicoterapia siempre hemos sabido que las relaciones son importantes, pero no sabíamos el porqué. Ahora empezamos a comprender”.

“Utilizar el modelo NBM implica ser un usuario eficaz de la neurociencia, no en un neurocientífico sino un neurocientífico aplicado”, expuso. Porque el NBM es el modelo por el cual un profesional con conocimientos del sistema nervioso y de la mente trabaja con un cliente, en una interacción de cerebro a cerebro, para alcanzar unos objetivos de cambio que se han planteado a un nivel concreto en una relación de apoyo, acompañamiento y/o intervención.

Ocho emociones básicas

Brown hizo ver a los presentes que el cerebro es un sistema de energía , una energía que procede de ocho emociones básicas. Tras calificarlas como e-mociones, por ser las responsables de la motivación, las clasificó: miedo, ira, asco, vergüenza y tristeza, las relacionadas con la superviviencia; sorpresa/susto, que provoca una emoción potenciadora , y excitación/alegría y confianza/amor, que son emociones vinculadas al apego, llegando su poder incluso a fortalecer el sistema inmune.  “El coaching es un proceso basado en la gestión de esa energía”, señaló Brown y añadió: “Su reto es crear nuevos senderos y, especialmente, fortalecerlos”. “Nuestro trabajo consiste en lograr cambios sistémicos, lo que sólo lograremos si utilizamos un nuevo modelo. Necesitamos coaches neurocreativos, neurogenerativos”, especificó.

Con respecto al funcionamiento de las organizaciones, Brown habló de la necesidad de promover en ellas conversaciones que en lugar de basarse en la relación ganar-perder, se establezcan desde la perspectiva win-win (ganar-ganar) Y alertó de aquellas empresas que articulan su funcionamiento centradas en el un rígido desempeño, pues  “matan la capacidad adaptativa de los seres humanos”,frente a las que se basan en relaciones de confianza, dado que obtienen mejores resultados.  “La confianza no es una competencia –destacó- es el oxígeno que nos permite conseguir cualquier cosa que nos propongamos”. Y añadió que la confianza produce implicación, respeto y autonomía.

Por otra parte, Brown dice que los genes no controlan nuestros comportamientos.  “El self (el yo) se construye con la energía emocional que rodea al crecimiento de la persona, de forma que las energía de las ocho emociones básicas construyen la totalidad del sistema de sentimientos”, asegura Brown. Por eso sostiene que el coach debe tener en cuenta que existen patrones emocionales que cimientan la estructura básica del self. “En análisis transacional, hay una idea shackespeariana de estar en el escenario, que sostiene que en la vida adulta el escenario puede cambiar, incluidos los personajes, pero el guión, el contenido, sigue siendo el mismo (…) De ahí que la tarea de los coaches esté dirigida a modificar el ‘self’, el sistema central que gestiona el cerebro. El coaching basado en el cerebro –el modelo NBM- podrá conseguir en sus clientes cambios del self, cambios conductuales, y consolidarlos en el tiempo para que sean duraderos y sostenibles”.

Más información

– Visionar el vídeo de la jornada aquí.

Publicado en Diario Abierto. Post original aquí.

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Redefiniendo la empatía

Por: Estanislao Bachrach

La empatía es un arte donde vos sos el artista

Karla Mclaren

Fuente: LA NACION – Crédito: Leandro Castelao

Hace tan sólo 3 años se juntaron, a través de la revista científica Emotion Review, filósofos, sociólogos, trabajadores sociales, psicólogos, antropólogos, biólogos y expertos en neurociencias cognitivas para ponerse de acuerdo en una definición funcional de la empatía. Como era de esperar no lo lograron, pero casi. La empatía es una habilidad accesible e innata que opera en el muchas veces escondido mundo de los gestos, matices y trasfondos. Te permite sentir y comprender los deseos, las emociones, intenciones, los pensamientos y las necesidades de los demás. Pero también es una capacidad para ayudar a los otros ofreciéndoles apoyo, asistencia o simplemente escuchándolos. Como toda habilidad las personas tenemos varios grados de empatía. Gracias al trabajo de toda una vida de la investigadora Karla McLaren, la empatía puede entenderse como un proceso maleable y entrenable. Comprendiendo este proceso podés fortalecer la etapa que más quieras para así mejorar esta habilidad. (1) Contagio emocional. Antes de que el acto empático pueda suceder necesitás sentir que una emoción está ocurriendo en otra persona. Esta capacidad es atribuida hoy a las neuronas espejo. La hipótesis es que cuando ves a alguien triste o contento, tu cerebro enciende las mismas neuronas involucradas en que vos estés triste o contento. Sin embargo, para que puedas tomar emociones de los demás también tenés que entender su contexto social, identificar estados de ánimo, cambios en el tono de voz, en el lenguaje corporal… Es la única de las seis etapas que ocurre instintivamente, mientras que las demás son intencionales. (2) Precisión empática es tu habilidad para identificar y comprender de forma precisa estados emocionales, pensamientos e intenciones en vos mismo y en otros. Depende de tu capacidad de conciencia y autorregulación emocional. Para mejorarla tenés que enriquecer tu vocabulario emocional logrando discernir no sólo entre diferentes emociones, sino también en sus intensidades. La única forma es interactuando con otros, equivocándote, siendo vulnerable, curioso, e interesarte genuinamente por los otros. (3) Regulación emocional; no se trata de erradicar, controlar o cazar tus emociones, sino de trabajar con ellas como herramientas vitales e irremplazables. Es la base de tu autoconocimiento para actuar tranquilo en momentos de alta tensión. (4) Perspectiva es la habilidad de imaginarte en el lugar del otro, viendo situaciones a través de los ojos de los demás. No es qué harías vos en su lugar, sino tratar de entender qué haría el otro. Algunos autores distinguen la empatía afectiva (sentir la misma emoción en concurrencia con el otro) de la empatía cognitiva (comprender lo que siente el otro sin compartir o sentir lo que está sintiendo). (5) Preocupación por los demás es la parte de la empatía que conecta con los otros para ayudarlos. Esto depende exclusivamente de cuánto te importen. Pero atención, demasiada preocupación puede que te haga gastar toda tu energía en los demás ignorando tu vida. Si esto sucede puede que te sientas exhausto y de un dia para otro desaparezca tu empatia. (6) Involucramiento perceptivo es lo que te permite tomar decisiones basadas en tu empatía respondiendo o actuando en formas que a los otros le sirven. Muchas veces estas decisiones logran hacer algo bueno por los demás, pero no harían lo mismo por vos en esa misma situación. Se trata de alcanzar las necesidades de los otros.

La empatía es un lenguaje no verbal que todos hablamos de manera fluida. Es la que nos hizo, en primer lugar, una especie tan exitosa, y ahora es la que puede contribuir significativamente para resolver nuestros conflictos para poder sobrevivir y florecer.

Publicado en La Nación Revista. Post original aquí.

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10 Hábitos de personas altamente intuitivas

LA INTUICIÓN SE COTIZA CADA VEZ MÁS EN ESTOS TIEMPOS, Y ELLO ES PORQUE ESTAMOS RODEADOS DE DISTRACCIONES QUE NUBLAN NUESTRAS CAPACIDADES INCONSCIENTES. ESTOS SON 10 CONSEJOS PARA AFINAR TU INTUICIÓN Y TOMAR MEJORES DECISIONES.

La mente intuitiva es un regalo sagrado y la mente racional es un fiel sirviente.

Hemos creado una sociedad que rinde honores al sirviente y ha olvidado al regalo.

 -Albert Einstein

 

La intuición no sólo es difícil de definir, sino que ha sido bastante relegada a la categoría New Age donde ha perdido fortaleza. Pero es un sentimiento, o una emoción, que a todos nos habita y por lo tanto habría que darle mucho más espacio. Se podría describir como ese razonamiento inconsciente, pero claro, que nos mueve a hacer algo sin decirnos cómo o por qué. Se siente en la panza (the guts) o en el pecho, a veces, y la verdad es que cuándo nos detenemos a sentirlo y le hacemos caso, tomamos las mejores decisiones. Sentimos, al menos, que tomamos una decisión congruente con nuestro estado.

Por lo mismo hay un creciente número de evidencia anecdótica, combinada con esfuerzos sólidos de investigación, que sugiere que la intuición es un aspecto crítico de cómo los humanos interactuamos con nuestro ambiente y cómo, ultimadamente, tomamos muchas de nuestras decisiones. Carolyn Gregoire, una de las editoras del Huffington Post, escribió una nota en la que enumera diez cosas que las personas intuitivas hacen diferente que los demás. Su lista, que transcribimos abajo, es más bien una suerte de manual para abrirle más espacio a la intuición y vivir con más tranquilidad y congruencia. Para tomar las mejores decisiones se requiere un balance de intuición –que levanta un puente entre el instinto y el razonamiento– y el pensamiento racional. Pero la convención cultural ha ido en contra del instinto y la intuición, y ello nos lleva a descartar muchas veces nuestras “corazonadas”, en detrimento propio.

Diez cosas que las personas intuitivas hacen distinto

1. Escuchan a su voz interna

El elemento principal que distingue a alguien intuitivo de alguien que no lo es que se detienen a escuchar, en lugar de ignorar, la guía de sus intuiciones y sentimientos físicos.

 

2. Se toman tiempo para estar solos

Si quieres ponerte en contacto con tu intuición, deja el teléfono, la computadora, la televisión y siéntate en casa a estar solo por un rato. Aquí puedes tomar las mejores decisiones basado en cómo te sientes al respecto.

 

3. Crean

Las personas creativas son altamente intuitivas. Y al igual que puedes aumentar tu creatividad mediante la práctica, puedes impulsar su intuición. De hecho, practicar una puede ayudar a construir a la otra.

 

4. Meditan

Las distintas prácticas de meditación pueden ser una excelente manera de destapar tu intuición. Puedes alinearte con ella y al final tomar una decisión de la que estés absolutamente seguro. El autoconocimiento que llega por medio de la meditación y poner atención a nuestra experiencia presente sin hacer un juicio de valor nos ayudan a entender mejor nuestras personalidades y por lo tanto a actuar acorde con ellas.

 

5. Observan todo

Lo primero que debes hacer es darte cuenta; lleva un diario y date cuenta cuándo suceden cosas extrañas. Ganarás un sentido agudo de cada cuánto ocurren coincidencias, conexiones sorprendentes o intuiciones precisas en tu vida diaria.

 

6. Escuchan a su cuerpo

Si alguna vez te han dado náuseas o dolor de panza cuando sabías que algo estaba mal pero no sabías exactamente qué, puedes entender que la intuición puede causar sensaciones físicas en el cuerpo. Pon atención a ese “segundo cerebro”.

 

7. Conectan profundamente con otros

La empatía es uno de los grandes compañeros de la intuición. Dedicar tiempo a observar y escuchar a otros cara a cara puede ayudar a impulsar tus poderes de empatía.

 

8. Prestan atención a sus sueños

Tomar tiempo para pensar en tus sueños es una manera de comunicarte con tus procesos inconscientes. Ambos, los sueños y la intuición nacen del inconsciente, así que puedes comenzar a destapar esta parte de tu mente al prestar atención a tus sueños. Los sueños guardan bastante información sobre cómo vivir tu vida.

 

9. Disfrutan de bastante tiempo de relajación

Pocas cosas arruinan más la intuición que el trabajo constante, hacer varias cosas a la vez, estar conectado a dispositivos digitales y estar estresado y fatigado. De acuerdo a Gregoire, siempre tenemos un sentido intuitivo acerca de la gente en nuestras vidas –a un nivel profundo, sabemos diferenciar a los buenos de los pretensiosos o falsos—pero no siempre estamos suficientemente despiertos para reconocer la diferencia. El problema es que estamos demasiado ocupados.

 

10. Dejan ir las emociones negativas

Las emociones fuertes, particularmente las de enojo o frustración, nublan la intuición. Muchos de nosotros hemos sentido que algunas veces “no somos nosotros mismos” cuando estamos arrobados por alguna emoción, y ello puede ser porque estamos desconectados de nuestra intuición. Para dejar ir emociones de este tipo lo mejor es meditar o crear.

Publicado en PijamaSurf. Post original aquí.

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Intuición, empatía y el impacto en la toma de decisiones

por Sonia Abadi

Hoy, las ciencias humanas, luego de años de intentar someterse en forma excluyente al racionalismo, redescubren formas de conocimiento sutiles y enriquecedoras, que habían sido desprestigiadas y descartadas.

¿Pero, cuál es el sentido de estudiar en la actualidad formas de conocimiento no lineales como la intuición, la recopilación de indicios no evidentes y la empatía?

Por una parte, nuestros saberes sobre estos instrumentos han avanzado gracias a la investigación empírica, lo que nos permite revalorizar su calidad y precisión. Pero, además, en un mundo globalizado y complejo, estas formas de conocimiento se vuelven particularmente eficaces para una comprensión rápida y abarcativa de los hechos.

El epistemólogo Carlo Ginsburg nos dice en su libro Mitos, emblemas, indicios: “Para los griegos, dentro del vasto territorio del saber conjetural estaban incluidos los médicos, los historiadores, los marinos, los cazadores, los pescadores, las mujeres… Nadie aprende el oficio de connaisseur o de diagnosticador si se limita a poner en práctica reglas preexistentes. En este tipo de conocimiento entran en juego elementos imponderables: olfato, ojo clínico, intuición”.

Y cada vez se ha hecho más necesario en las ciencias humanas disponer de un método que nos permita entender lo único e irrepetible. Las ciencias conjeturales, cuyo instrumento es el método indicial, se ocupan de reconstruir la realidad a partir de indicios hábilmente seleccionados y compaginados.

Ginzburg relata cómo, hacia fines del siglo XIX, surge en el ámbito de las ciencias humanas la necesidad de un nuevo paradigma, hasta entonces ampliamente usado en la práctica pero poco teorizado.

Se trata de una milenaria táctica de construcción de conocimiento aplicada a lo único e individual: el método indicial, que no recurre a leyes generales ni sistematizaciones.

Un ejemplo de este método. Entre 1874 y 1876, el médico y crítico de arte italiano Giovanni Morelli creó un nuevo sistema para reconocer la legitimidad de una obra de arte. El modo imperante hasta aquel momento había sido considerar las características más notorias que definían a cada artista, por ejemplo la forma en que dibujaba la boca o las manos. Morelli sostuvo que esas eran precisamente las más sencillas de imitar, y propuso detectar en cambio los detalles menos evidentes, que él atribuía a rasgos inconscientes y expresiones involuntarias de la personalidad del artista.

Estos datos marginales son reveladores, afirma Morelli, porque constituyen los momentos en los que el control del artista se relaja, y cede su lugar a impulsos espontáneos, “que se le escapan sin que él se dé cuenta”.

Por su parte, en las décadas de 1880 y 1890, el escritor inglés Arthur Conan Doyle publicó una serie de novelas protagonizadas por un personaje que llegó a hacerse célebre: el detective Sherlock Holmes. Como afirma Carlo Ginzburg, el método criminológico de Holmes se asemeja notablemente al método crítico de Morelli.

En ninguno de estos casos se recurrió a medir con precisión, detectar generalidades, formular leyes. El paradigma indicial no es un paradigma de lo universal, sino de lo particular.

Sin embargo, este modo de conocimiento sólo está al alcance de aquel a quien en el arte se suele llamar connaisseur o experto. Sus características son una gran intuición, en parte innata y en parte desarrollada, una vasta experiencia, y la capacidad de poner su mente en un estado de atención no focalizada, permeable a los indicios, sin prejuzgar los datos, y permitiendo que el conocimiento se integre a través de él.

¿Cómo son leídos los indicios?, ¿qué se requiere para leerlos? Una atención “flotante”, sin la cual los otros recursos no logran activarse. En un segundo tiempo, la mente lógica procesa y “revela” esos indicios, construye conjeturas y extrae conclusiones.

En los últimos años, varios textos –en particular el best seller Blink (El arte de Pensar sin Pensar) de Malcolm Gladwell– relatan investigaciones empíricas y estadísticas acerca de la capacidad de predicción del pensamiento intuitivo. Este autor analiza también la empatía como instrumento de comunicación.

Gladwell presenta múltiples ejemplos. En uno de ellos relata cómo un grupo de científicos fue convocado para legitimar la autenticidad de una escultura griega comprada por un millonario norteamericano, a través del carbono 14 y otras técnicas de laboratorio. Los estudios confirmaron la autenticidad de la pieza.

Luego convocaron a un experto en arte, un connaisseur, que la miró de arriba abajo y dijo: “Hay algo en su mirada que no me va. Espero que no hayan pagado por esto”. La estatua resultó ser falsa. Ese especialista contó que no sabía explicar lo que le sucedía, pero que sentía un intenso malestar físico frente a una obra falsa.

Otros expertos también relatan que, antes de hacer la evaluación de una obra, suelen pedir que la mantengan cubierta con un paño hasta que ellos se instalen en el estado mental adecuado, y luego la descubran en un solo movimiento para tener una impresión totalizadora del clima emocional que la obra transmite.

Y esto sigue siendo cierto cada vez que necesitamos evaluar personas, hechos o contextos. Dice Gladwell: “El estado mental es el factor esencial en la toma acertada de decisiones”. Esto quiere decir que ni los conocimientos ni la experiencia, por sí solos, son suficientes para comprender una situación en su totalidad.

En realidad cada uno de nosotros, en su primera infancia, conoce el mundo de modo intuitivo y empático y luego reprime esa capacidad, porque se le superponen otras funciones más objetivas de comprensión de la realidad. Pero está demostrado que en determinadas condiciones se puede dejar en suspenso el conocimiento racional y permitir que vuelva a fluir el conocimiento empático.

Por otra parte, la empatía y la intuición, al ser formas de aprehensión inmediata, son más veloces que el razonamiento, y esto las hace tan adecuadas a la velocidad del mundo actual. Por eso, aun si contamos con períodos breves para responder, siempre conviene dedicar un primer momento a dejar operar la intuición, que sirve para percibir alternativas, antes de activar la observación lineal, que es la que solemos usar en el momento de actuar.

Pero ¿podemos confiar en la intuición y en la empatía?, ¿en qué circunstancias? Algunos dirán que es peligroso confiar en una primera impresión, que hay que tomarse el tiempo para explorar y analizar a las personas y los hechos. Y esto no deja de ser cierto. Pero lo notable es que, cuando nos equivocamos en nuestra percepción inicial, no es por haber dejado actuar a la intuición, sino porque no hemos sabido desactivar nuestros prejuicios y preconceptos al enfrentarnos a algo o a alguien nuevo.

Otro de los aportes significativos a las formas no lineales de conocimiento es el del epistemólogo francés Edgar Morin, con su concepto de Pensamiento Complejo como alternativa a las mutilaciones que caracterizaron al pensamiento lineal.

Este concepto reconoce lazos y relaciones de implicación y retroalimentación con lo distante y lo diferente, el futuro y lo inmediato, y toma en cuenta el azar.

A lo largo de su obra, Morin nos alerta acerca de los riesgos de la simplificación, la generalización, el reduccionismo y la disociación, todas formas de la ceguera, el prejuicio y la desintegración.

Para Morin, en un sistema complejo coexisten el orden y el caos, no como opuestos o contradictorios, sino como complementarios. Y cada elemento es, a la vez, causa y consecuencia de los otros.

En los últimos treinta años, han aparecido diversos autores que nos alertan acerca de los riesgos de una concepción lineal de la inteligencia. Para nombrar solo a algunos: J. Guilford y el pensamiento divergente, Edward De Bono y el pensamiento lateral, Howard Gardner y las inteligencias múltiples, Daniel Goleman y la inteligencia emocional.

El concepto de Pensamiento en Red incorpora además nuevos aportes de la psicología, las neurociencias y la teoría de redes.

En este mismo enfoque transdisciplinario, cada vez más economistas trabajan codo a codo con sociólogos, antropólogos y psicólogos. Ya no es posible pensar la economía en parámetros puramente numéricos, y cada vez entendemos más y mejor cómo las corrientes económicas están regidas en gran parte por la ilusión, los valores culturales, los deseos y aspiraciones secretos.

En su libro La economía de lo insólito, el economista y periodista Sebastián Campanario desarrolla el tema de las nuevas investigaciones que configuran las corrientes económicas actuales, y afirma: “la reciente revolución incorpora una mayor riqueza de enfoques, porque está basada, en buena medida, en los aportes de otras ciencias, como la psicología, la neurobiología o la física; algo que está provocando que intelectuales de formación académica muy distinta, y hasta formas de razonar radicalmente diferentes, interactúen y produzcan estudios multidisciplinarios cuyas conclusiones tienen una riqueza que hace mucho tiempo no se veía…”.

El psicólogo israelí Daniel Kahneman, experto en economía del comportamiento, ganó el premio Nobel de Economía en 2002. Entre otras cosas, fue distinguido por haber integrado hallazgos de la psicología a las ciencias económicas en el área del juicio y la capacidad de tomar decisiones en condiciones inciertas.

Su tesis es que las motivaciones para decidir son complejas e involucran a toda la personalidad. Además de los datos objetivos, entran en juego una cantidad de impulsos aparentemente irracionales.

En realidad, no se trata de irracionalidad: las respuestas o reacciones no siguen la lógica lineal, sino que están influidas por tendencias y emociones complejas, que no son conscientes.

En esta misma las nuevas teorías de la “economía de la felicidad” demuestran que gran parte de las decisiones de los inversores no se basan en un concepto utilitario signado por los números, sino en la búsqueda de satisfacer sueños, deseos y necesidades emocionales. Y concluyen también que en la elección de inversiones que generan mayor felicidad aparecen una serie de beneficios agregados: mayor creatividad, mejores vínculos afectivos y sociales, y un sistema inmunológico más activo que protege contra las enfermedades.

Publicado en El Punto de Equilibrio. Post original aquí.

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Activemos la empatía, que resulta cardinal

por José Enebral Fernández

El término empatía, que muchos empezamos a escuchar en los años 90, nos ha sensibilizado sobre la creciente-apremiante necesidad de pensar en los demás, ponernos en su lugar y desplegar las actuaciones conducentes a los mejores resultados, aunque la relación sea ocasional. Se ha de entender con amplitud, aunque básicamente forma parte de lo que entendemos por inteligencia emocional, tan inexcusable en el desempeño personal y profesional. En todo caso y lamentablemente, hemos de decir que falta empatía en nuestra sociedad, empatía auténtica, activa, perceptible.

Hay en verdad muchos conceptos que podríamos asociarle (solidaridad, compasión, sensibilidad, simpatía, intuición, madurez, generosidad, amor, inteligencia, comprensión…), y ni siquiera hay acuerdo al identificar su antónimo más preciso (apatía, egoísmo, agresividad, desdén, antipatía…); pero convenimos en que el mundo sería mejor con mayor dosis de empatía, e incluso nuestro trabajo cotidiano resultaría más efectivo si pensáramos más en nuestros clientes externos o internos, en nuestros compañeros y en nuestros próximos jerárquicos.

Hace pocas semanas —vayamos a un caso reciente, muy aireado en los medios— asistíamos en la capital de España a una campaña transfóbica de un grupo tradicionalmente apoyado por sectores de la Iglesia. Este grupo se movilizaba contra una campaña previa desplegada por familias de niños transexuales, con la que querían sensibilizar a la sociedad sobre este problema: el problema de los niños que se sienten de un sexo distinto al que muestra su cuerpo. Una dosis de empatía nos pedían estas familias asociadas, mientras que el grupo tenido por ultracatólico nos llamaba a rechazar con contundencia la transexualidad infantil.

Llamamos al lector al oportuno recuerdo de la parábola y la perícopa del buen samaritano —que mostraba la falta de empatía allí donde cabía suponerla—, pero situémonos ya, que a eso vamos, en nuestro entorno profesional, sin menoscabo de lo esencial, inexcusable, insustituible de la empatía en el entorno familiar y social. El foro de Davos, por idóneo ejemplo, viene ya señalando el creciente peso de la inteligencia emocional dentro del concepto de profesionalidad (al respecto, Goleman señala valiosas manifestaciones de la empatía, como sabemos), junto a fortalezas cardinales como la creatividad, el pensamiento crítico o la importantísima flexibilidad cognitiva.

En los últimos años se viene hablando de reformar la educación y se apunta expresamente al desarrollo de la empatía. Diríase empero que ocurre con la empatía lo que con la intuición: al tratar de definirla, se la limita (perogrullada, en realidad). A veces uno se pregunta si todos los que decimos que se trata de “ponerse en el lugar del otro” sabemos en verdad de qué estamos hablando. Parece sencillo (aunque no ocurre siempre) resultar habitualmente empático con las personas más cercanas, pero habríamos de serlo en idónea medida —con autenticidad, prudencia y perspectiva— ante todas las personas con que nos relacionamos, y no solo de manera ocasional.

Al empezar a trabajar —contaba yo 21 años— observé que mi jefe, a quien había tenido de profesor, me hacía preguntas que mostraban interés por asuntos míos ajenos al trabajo. Siempre me preguntaba lo mismo y nunca recordaba lo que yo le había contado antes; ahora sé que en alguna medida aquello era interés fingido, empatía de manual del buen jefe… De modo que hay, sí, empatía simulada, acaso emparentada con la manipulación. Todavía recuerdo haber escuchado en Madrid (creo que fue en 2004) a Tom Peters decir que, cuando los directivos hablaban de la importancia de las personas, la mayoría mentía. Puede que el prestigioso experto exagerara, pero no hace falta insistir: en ocasiones se finge empatía y también se la viene desplegando alguna vez con desacierto y aun perversión.

Habría que conocer y cultivar esta virtud con autenticidad y lo antes posible en nuestro desarrollo, bien entendida en calidad y cantidad, sin llegar a sucumbir al contagio emocional; o sea, con presencia de lo que el prestigioso doctor José Luis González de Rivera denomina “ecpatía”, y que entendemos (o sea, así lo percibo yo) como una especie de regulador, como prevención o contrapeso ante un posible exceso disfuncional de empatía afectiva. Diríase que con la empatía tratamos de contribuir a resolver lo que tenga solución, sin dejar que la conmoción nos reste energía.

Podemos, por otra parte y en efecto —así se viene haciendo—, distinguir la empatía más afectiva de la más cognitiva. En la sociedad de la información, por ejemplo, todos habríamos de desplegar cierta genérica empatía cognitiva al formular información destinada a otras personas; de este modo, acaso escribiríamos con mayor precisión, claridad, concisión, ajuste a expectativas, rigor conceptual, corrección lingüística… No cabe generalizar, pero ¿han leído los folletos que acompañan a los electrodomésticos?

Enfoquemos ahora el lado emocional. En buena medida, penetré en el concepto a través de mi interés por las muchas y diversas manifestaciones de la intuición genuina. Pronto leí a Robert K. Cooper en Estrategia emocional para ejecutivos, un libro que adquirí en la primavera del 98. La intuición nos conecta con los sentimientos de los demás, y luego obramos en consecuencia; es decir, de modo empático. Sí, la intuición nos permite conocer los sentimientos de los demás al margen de lo que digan sus palabras; no obstante, también se viene a veces incorporando al concepto-constructo de empatía el necesario periférico intuitivo, es decir, la captación de las señales.

Hablábamos de Goleman, y este bien conocido psicólogo californiano despliega oportunamente las conductas derivadas de la empatía en su libro Working with emotional intelligence. Apunta, como es sabido, a satisfacer necesidades circundantes (de clientes internos y externos), a comprender y ayudar a las personas del entorno, a contribuir en lo posible a su crecimiento personal y profesional, a aprovechar las diferencias entre los individuos, y a percibir las corrientes emocionales y políticas de la organización. Podría percibirse aquí tan cognitiva como emocional, y es que, diríase, son caras de la misma dorada moneda.

Obviamente, en la vida familiar resulta igualmente inexcusable (si no más) la empatía; no cabe imaginar aquella sin esta. Como dice el profesor Javier Escrivá Ivars refiriéndose a la pareja, “por mucha atracción y mucho amor que haya, la convivencia puede resultar infernal sin la deseable dosis de humildad, generosidad, respeto y empatía”. Uno añadiría que, aunque se debilite la atracción y se desdibuje el amor, no debería decaer en la pareja la humildad, la generosidad, el respeto y la empatía. Qué agradable resulta ver parejas felices tras varias décadas de convivencia.

A veces lo de tratar de ser siempre empáticos (poner empeño en comprender y sintonizar con los demás) nos llega, sí, demasiado tarde, casi con la madurez muy madura, porque no nos venía de serie en suficiente grado, ni habíamos reparado en su gran relevancia. Había (hay) muchas personas emocionalmente inteligentes de natural pero, como si el sistema quisiera mantener la ventaja de estas sobre el resto, solo al final del siglo XX —suena increíble— se empezó a hablar de la inteligencia intra e interpersonal (y a considerarla en el mundo empresarial como atributo cardinal de los directivos-líderes).

Para ir terminando, se habría de insistir en que la inteligencia es patrimonio de todos en todas sus dimensiones, y en que tenemos el compromiso moral de cultivarla, de desarrollarla. Si tuvo que aparecer el término mobbing para que nos sensibilizáramos y previniéramos-combatiéramos el acoso (despacio se va, empero, en esto), no tardemos en hacer de la empatía un significante más (lleno de significado) en nuestro vocabulario exotérico: quizá ya debería estar bien presente en la pubertad, con el deseo de desplegarla en las relaciones interpersonales. Por cierto, seguramente se reducirían los casos de acoso y de corrupción; se reducirían, en suma, algunos de los muchos males de nuestra sociedad.

Pero —así se nos dice— habríamos de cultivarla con cautela y mesura, con inteligencia, sin sobrepasar las expectativas y necesidades de los demás, sin cometer errores, sin generar dependencia. Parece cosa de ámbito personal: no cabe asociar la empatía especialmente a ninguna cultura o religión, y hasta se dice que los niños de familias muy religiosas vienen a resultar menos empáticos, tal vez fruto de cierta identidad de grupo.

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Resonancia vs disonancia en el liderazgo

por Arnoldo Arana

¿Cómo maneja usted las emociones? ¿Cuál es su coeficiente de inteligencia emocional? ¿Tiene usted una gestión emocional saludable y funcional? ¿Es usted un líder resonante o disonante?

El cerebro límbico constituye un sistema abierto, lo que quiere decir que es influenciado por el tipo de relaciones que establecemos con los demás; no se autoregula internamente (sistema circulatorio). Su regulación no es intrapersonal, sino interpersonal. Daniel Goleman dice que “la interacción con otros transmite señales que pueden llegar a modificar la tasa hormonal, las funciones cardiovasculares, el ciclo del sueño y hasta el sistema inmunológico de otra persona”. Nuestro desempeño emocional tiene un impacto en las personas con las que interactuamos. Las emociones son contagiosas, de modo que nuestra expresión emocional, como líderes, puede dar lugar a la resonancia o a la disonancia. De ahí la importancia de desarrollar inteligencia emocional (autoconciencia, autoconocimiento, autoconfianza, autovaloración, así como la gestión de las relaciones – inteligencia social, la empatía etc.). El modo en que el líder gestiona y canaliza las emociones para que un determinado grupo alcance sus objetivos depende de su grado de inteligencia emocional.

Las emociones son invisibles, pero se contagian como un virus. Es un proceso automático e inconsciente. Esta consideración es muy importante para la revisión de la gestión emocional de los líderes; pues su gestión emocional puede resultar en resonancia o disonancia.

Liderazgo resonante: Un tipo de liderazgo que sintoniza con los sentimientos de las personas y los encauza en una dirección emocionalmente positiva. La clave del liderazgo resonante se asienta en las competencias de la inteligencia emocional que posean los líderes, es decir, en el modo en que gestionan la relación consigo mismo y con los demás.

Herramientas como la escucha activa, la retroalimentación, la empatía, la flexibilidad en el uso de los diferentes estilos de liderazgo, el buen humor, la congruencia personal, entre otros, forman parte del repertorio de herramientas en las manos del líder para lograr resonancia.

Líder disonante: Crea grupos emocionalmente discordantes en los que las personas tienen la continua sensación de hallarse desconectados de los demás. Crea desmotivación.

Publicado en Líderes Efectivos. Post original aquí.

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Derechos asertivos

por Mario López de Avila

Hace unos meses, en el marco de un cometido para uno de mis mejores clientes, me encontré con la necesidad de preparar a un equipo de voluntarios para la complicada tarea de entrevistar a la práctica totalidad de la plantilla con relación a un tema muy delicado.

En la preparación de este equipo de entrevistadores interno, un componente crítico del aprendizaje fue una introducción a los principios y técnicas de la Comunicación Asertiva – es decir, aquella que afirma los propios derechos y aspiraciones sin necesidad de manipular los ajenos, sin connotaciones defensivas o agresivas.  En definitiva, una comunicación sana.  Incluso, según creo, “terapéutica”.  Debería ser la forma ‘normal’ de relacionarse, pero no lo es.  Desde muy corta edad, vamos adoptando estrategias de relación “no adecuadas”, pero que dan resultado – al menos al principio, o a corto plazo.   Lo hacemos porque ‘funcionan’, pero también, en realidad, porque no conocemos ninguna alternativa.  Nadie nos enseña a ser asertivos.  Es más, la mayoría de nosotros aprende a NO serlo.  Algunos de nosotros aprendemos a usar la violencia verbal para conseguir lo que queremos – la coacción, la agresión.  Otros aprenden a manipular, chantajear, engañar o mentir.  Otros optan por intentar pasar desapercibidos o… en fin, hay tantas ‘estrategias’ como personas.  La mayoría de ellas apestan, incluso – o especialmente – las que empleamos con nuestros seres queridos.

La comunicación asertiva utiliza “técnicas” para interactuar con los demás desde el respeto, a nosotros mismos y a nuestro interlocutor.  Está pensada para resolver el tipo de dilemas a los que nos enfrentamos con frecuencia en nuestras relaciones personales o profesionales, por ejemplo cuando te sorprendes pensando “Si digo NO, me sentiré culpable, pero si digo SÍ, sentiré asco de mí mismo”.  Las técnicas son importantes, pero aún más lo son los principios sobre los que se sustentan.  Escribo este post para darlos a conocer a los hipotéticos lectores que no tengan noticia de su existencia.  Nuestros ‘derechos asertivos’ constituyen “una estructura básica para la sana participación de cada individuo en toda relación humana”.  Todos deberíamos conocerlos, darlos a conocer, ejercerlos y defenderlos. Ahí van.

1. Tenemos derecho a juzgar nuestro propio comportamiento, nuestros pensamientos y nuestras emociones, y a tomar la responsabilidad de su iniciación y de sus consecuencias.
2. Tenemos derecho a no dar razones o excusas para justificar nuestro comportamiento.
3. Tenemos derecho a juzgar si nos incumbe la responsabilidad de encontrar soluciones para los problemas de otras personas.
4. Tenemos derecho a cambiar de parecer.
5. Tenemos derecho a cometer errores… y a asumir la responsabilidad por los mismos.
6. Tenemos derecho a decir “no lo sé”.
7. Tenemos derecho a ser independientes de la buena voluntad de los demás a la hora de relacionarnos con ellos.  Dicho de otra forma, el comportamiento del otro no es una excusa para que no nos relacionemos con los demás de forma sana, asertiva.
8. Tenemos derecho a tomar decisiones ajenas a la lógica.
9. Tenemos derecho a decir “No lo entiendo”.  Mil veces, si es preciso.
10. Tenemos derecho a decir “No me importa”.

Uno de los grandes divulgadores de la terapia asertiva – como él la denomina – es el Prof. Manuel J. Smith.  Ha publicado varios libros sobre entrenamiento asertivo que al ojo poco entrenado pudieran parecer “verborrea new age” o “panfleto de autoayuda”, pero nada más lejos de eso.  Sus libros siguen siendo, 20 años después, las mejores referencias de que dispongo sobre los principios, metodologías y técnicas de la comunicación asertiva.  Creedme, se ha publicado mucho sobre el tema, pero los suyos siguen siendo los mejores.  Si queréis educar a vuestros hijos para que sean personas asertivas, os recomiendo su magnífico libro “Sí, puedo decir no”, publicado hace un millón de años por Editorial Grijalbo.  Si queréis algo más ‘adulto’, su clásico “Cuando digo NO me siento culpable” es la mejor opción.  Podéis encontrarlo en prácticamente cualquier librería, puesto que han sido reeditados una y otra vez.

Publicado en Nodos en la Red. Post original aquí.

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Liderando nuestras Emociones

por Pedro Sifontes

“No olvidemos que las pequeñas emociones son los capitanes de nuestras vidas y las obedecemos sin siquiera darnos cuenta.”  Vincent Van Gogh.

Esta semana me toca compartir  un seminario acerca de “La Inteligencia Emocional aplicada al Liderazgo”,  y mientras me estoy preparando y siendo un observador e inquieto investigador  creo que las organizaciones deben invertir más en preparar a sus líderes en esta área a fin de influir sobre sus colaboradores de forma positiva, autentica, inspiradora y motivadora.

Un líder con inteligencia emocional logra más que un líder con un alto coeficiente intelectual. Un líder con inteligencia emocional,  es más poderoso en su gestión llevando a un equipo al logro de las metas con entera satisfacción de todos.

Es importante saber que las emociones son parte de nuestra vida, en el coaching decimos que toda emoción es una predisposición para la acción. De manera que si sabemos manejarlas, o podemos intervenirlas sacaremos mucho provecho de ellas. Toda emoción es generada por un cambio o circunstancia en especial.

Si usted recibe una mala noticia, o tiene un accidente en el trabajo,  no alcanzó la meta o no fue la producción deseada, de seguro que su estado emocional cambia a frustración, tristeza, enojo. Igual puede pasar que usted recibe una buena noticia, le aumentaron el sueldo, le dieron un acenso, se le dio un nuevo negocio o una venta, su estado emocional cambia a alegría, felicidad, optimismo. Eso ocurre porque somos seres emocionales.

Nuestras emociones condicionan nuestro actuar, por lo cual debemos prestarle la atención y no dejarnos gobernar por ellas. Las emociones no son ni positivas ni negativas, ellas son una fuente poderosa de energía, de hecho la definición en latín “Motus anima” significa “el espíritu que nos mueve.” ¿Estaré aprovechando esa energía?

“Tome control de sus emociones de manera consistente y conscientemente y deliberadamente transforme las experiencias de su vida diaria.”

Anthony Robbins

¿Cómo podemos liderar nuestras emociones?

Si bien este es un tema de conversación bastante largo, quisiera dejar tres cosas que probablemente ya usted conozca, pero como dijo el Apóstol Pedro a los cristianos del primer siglo: “Por lo tanto, siempre les recordaré todas estas cosas, aun cuando ya las saben…

–          Identifique sus emociones y acéptelas como parte de su vida. ¿Qué es lo que siento? ¿Qué ocasiona esta reacción en mí?  Deje de proyectarlas en otros, basta de ser “la víctima” y comience a prestarle atención a cada una de sus emociones. Cuando usted presta atención puede lograr un cambio de conducta.

–          Descifre el mensaje que le comunica la emoción. ¿Qué puedo aprender de esta emoción? Se dice que cuando una persona no logra adaptarse a determinadas circunstancias, la cantidad de información que el cuerpo tiene que procesar aumenta. Lo importante de aprender a descifrar el mensaje es que puede evitarse algunas enfermedades.

–          Tome el control de sus emociones. ¿Cuál es la estrategia para controlarla? Una vez identificada sus emociones y descifrado el mensaje,  usted tiene la posibilidad de  un cambio muy positivo.  Es lo que se conoce como el camino del autoconocimiento. Cuando aprendemos a autoconocernos, podremos soltar lo que nos retiene e impide el desarrollo de todo nuestro potencial como líderes.

“Algo que reteníamos nos hizo débiles, hasta que descubrimos que éramos nosotros mismos.”

Robert Frost

Como líderes necesitamos liderar sobre nuestras emociones, eso nos ayuda a tomar mejores decisiones y podremos tener organizaciones más productivas, y nuestra vida tendrá muchas satisfacciones.

Usted será un líder exitoso de acuerdo a su liderazgo sobre sus emociones. ¿Seguirá actuando como viene o tomará control de sus emociones?

 En amor y liderazgo,

Pedro Sifontes
Coach y Conferencista
Sígueme en:@psifontes

Publicado en Liderazgo Creativo. Post original aquí.

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El Problema con el “Deberíamos” y el “Podríamos”

Por Ricard Lloria Llauradó

“No vivas el mismo año 75 veces y lo llames vida”. Robin Sharma

Tanto en la vida real, como ahora en la era digital. Los vemos en todas partes, gente arrogante, con poca empatía, falta de humildad, falta de gratitud, esenciales hoy en día, tanto en tiempos pasados, como futuros, a veces, nos hace falta recordar las maneras y las formas, al igual que en el trabajo a la hora de ser humildes. Nunca vamos a aprender nada ni impresionar a nadie por poner excusas y desviar la culpa hacía alguien, hablábamos sobre que el reconocimiento comienza por nosotros mismos, hablamos que todo tiene espera o nuestro poder a partir de la experiencia y nuestro poder en la reflexión.

Y llegamos casi a final de año, con los Deberíamos y los Podríamos, esos que nos van acompañar para finalizar el año, por eso seamos humildes. La humildad es un signo de fortaleza, no de debilidad.

A veces pienso que todos estaríamos mejor si dejáramos de pensar en nosotros mismos. Al igual que en, “Yo no debería haber hecho esto.” O, “Yo no debería sentirme de esta manera.” O, “Yo debería perder peso.” Y, al mismo tiempo, estaríamos más felices si dejáramos el uno del otro. Al igual que en, “Debemos ser más cuidadosos.” O, ” no debemos hablar a los demás de esta forma u otra.” O, “Debemos haber sido más considerados con quien sea.”

Uno de los mayores impedimentos para cambiar un comportamiento indeseable, un hábito o una situación es la palabra propia del “debe” y el sentimiento que transmite todo lo contrario por el sí podríamos.

(“No deberíamos” y “deberíamos de tener” son simplemente variaciones de “deberíamos” y son igualmente todas expresiones tóxicas).

¿De qué nos sirve el “debería”? ¿De qué nos sirve?

“Debería” básicamente implica que todo lo que estamos haciendo, pensando o sintiendo, en comparación con algún ideal de la perfección, estamos equivocados. Es malo. Necesitamos que el (debe) cambie hacía otra forma más.

Si decimos por ejemplo las cosas que podríamos hacer para mejorar nuestro día a día, a decir las “Cosas que debemos hacer cada día”, la formula de la expresión es distinta, porqué el podríamos nos dice que lo podemos hacer sin que nadie nos obligue hacerlo, en cambio el deberíamos nos obliga hacerlo porque alguien cree que lo hemos de hacer por obligación, ejemplos:

1) Salgamos hacía la naturaleza, el monte o la playa, la calle o donde sea.

Probablemente subestimemos seriamente lo importante que es respirar aire libre. Estar en la naturaleza nos reduce el estrés, nos hace ser más creativos, mejora nuestra memoria e incluso puede hacernos una mejor persona, quién sabe, nadie tiene la totalidad de la suma certeza en todo, algunos la tienen sobre otros un poco más, pero en su totalidad nadie, que sepamos.

Aire libre que respirar, es decir, salgamos ver, a observar, a mirar, a estar en nuestro ser para que nos pueda ayudar.

2) El Ejercicio, el hacer ejercicio.

Todos sabemos lo importante que es esto, pero pocas personas lo hacen de manera consistente. Aparte de los beneficios para la salud demasiado numerosos para mencionar, el ejercicio nos hace más inteligente, más felices, mejora nuestro sueño, aumenta incluso nuestro libido, lo que también nos hace sentir mejor sobre nosotros mismos. Hay muchos estudios al respecto al alcance de nosotros que lo demuestran sólo nos hace falta buscar en la red.

Pero el “deberíamos” rara vez nos conduce al cambio. Simplemente nos hace tomar conciencia de alguna insuficiencia, lo que si nos provoca de una manera garantizada para hacernos sentir juzgados, menospreciados, paradójicamente, menos inclinados querer cambiar, es curioso cuando lo enfocamos con el “podríamos“, la cual nos inclina a querer hacer algo por nuestro propio pie.

El “Debe” nos niega la realidad. O, al menos, denigra la realidad. Pero la única manera de producir un cambio, cualquier tipo de cambio, es primero que nos reconozcamos lo que somos: lo que realmente estamos sintiendo, pensando o haciendo. Entonces, y sólo entonces, podemos hacer una evaluación libre y honesta de nosotros mismos, examinar nuestras causas y nuestros factores contribuyentes, exploramos las maneras más realistas e incrementamos las formas en que queremos cambiarlas y comprometernos a hacer ese cambio.

Diciéndome, por ejemplo, “Debo perder peso” nunca me ha ayudado a perder peso.

“Yes, Yes, Yes“, nos decimos a nosotros mismos, “Tienes razón, debemos perder peso.” (Esta es una conversación que comúnmente tenemos cada 1 de enero. Tal vez ahora es cuando nos reímos, porque en esas fechas de abultadas comidas, a tragantones nos miramos y hemos subido de peso.)

Entonces en ese punto todos nos hacemos las mismas promesas con el “debo o debemos”, incluso a veces nos podemos sentir mal, es lo más normal del mundo, ya no es sólo el peso pueden existir mil palabras más o promesas más que nos podríamos hacer, aquí es cuando entra el “podríamos” que ya nos lleva a pasar a la acción para hacer la mejora de lo que queramos mejorar. Así que estamos de vuelta donde empezamos: no perder peso.

Pero si no hemos hecho nunca deporte, a estas alturas quien nos dice que debemos hacer deporte, quien nos dice que hemos de entrenar, entrenar no es sólo un deporte, es un ejercicio físico y mental que vamos haciendo cada día, sea andar, leer, correr y un largo etc. Son muchos ejemplos que podríamos poner en práctica o hacer.

Imaginemos una conversación dentro de nuestro interior, de forma diferente, que no involucre la palabra “debería”. Aquí está cómo podríamos ir o hacer lo que realmente queremos hacer o ir.

3) Nuestros desafíos.

Aprender cualquier cosa nos puede mantener nuestra mente aguda, mantener nuestra mente inquieta, ayudemos a alguien aprender, aprendamos juntos, colaboremos en nuestro aprendizaje. Las lecciones que podamos aprender, asimilar nos ayudarán a incrementar en algo nuestra inteligencia. Si desafiamos nuestras creencias fortaleceremos nuestra mente. Aumentemos nuestra fuerza de voluntad, aunque sea sólo tomemos un poco de esfuerzo cada día, somos más responsables de nuestro éxito que el coeficiente intelectual. No obtener una educación o aprovechar las oportunidades son dos de las cosas que las personas miramos hacia atrás en nuestras vidas y lamentamos más.

4) Riamos todo lo que podamos y más.

Las personas que utilizamos el humor para hacer frente al estrés tenemos mejores sistemas inmunológicos, menor riesgo de ataques cardíacos y accidentes cerebro vasculares, experimentamos menos dolor de estrés durante el trabajo, como si de un concierto de Rock estuviéramos escuchando todo el tiempo, según dicen viven más tiempo. La risa nos será como una vitamina diaria, aunque sea un momento al día, a veces con hacer reír o sonreír a alguien ya nos ayuda seguir riendo o sonriendo (clínicamente demostrado por mi ser sin ser doctor). Sólo recordar los recuerdos divertidos nos pueden mejorar nuestra relación tanto hacía los demás con nosotros mismos. El humor tiene muchos beneficios.

Mientras voy escribiendo, más adrenalina se me acumula en el cerebro, más música entra en mis oídos, más veo las cosas de otra forma, riéndome incluso de mi propia sombra, como si de un canalla fuera sin un lugar.

5) Si pasamos más tiempo con los amigos y los familiares.

En Harvard, la felicidad, uno de sus libros en 2006 Stumbling on happiness (Tropezar con la felicidad) a manos del psicologo Daniel Gilber sus charlas TED disponibles en internet, sus estudios publicados en la revista Sciencie, identificó esto como una de las mayores fuentes de felicidad en nuestras vidas. Las relaciones valen más de lo que pensamos (aproximadamente un adicional de 131.232 veces al año). No sentirnos conectados socialmente puede hacernos más estúpidos y matarnos. La soledad puede conducirnos a ataques cardíacos, accidentes cerebros vasculares y diabetes.

Pero no confundamos lo de relacionarnos en no hacer nuestros ejercicios solitarios de forma mental o físicamente hablando, al igual que hacerlo con los demás. Tampoco confundirnos con relacionarnos socialmente con gente, con conocidos y demás, con lo que es estar con los amigos de verdad, esos que contamos con los dedos de las manos, esos que nos ayudan cuando caemos, nos enseñan a levantarnos, nos ayudan, apoyan de forma incondicional nuestras ideas, incluso, volviendo al punto de antes, nos hacen reír o sonreír.

Varias veces a varias personas lo hemos comentado, para ir a cenar, para ir un evento, para ir de “fiesta o celebración”, todos somos buenos pero cuando las cosas van mal, es cuando desaparecen o desaparecemos, quien sabe, cada uno que elija su camino, nuestro camino.

Las personas que viven más tiempo en el planeta ponen un fuerte énfasis en el compromiso social y en las buenas relaciones, dado que estas son más importantes para una larga vida que incluso el propio ejercicio físico que antes hablábamos. Los amigos son la clave para mejorar nuestras vidas. Con lo que compartamos las buenas y malas noticias, que estos nos respondan con entusiasmo, empatía, cuando los demás comparten buenas noticias con nosotros para mejorar sus relaciones pero al igual que nos comparten sus momentos con más debilidad. ¿Queremos ser felices al instante? Hagamos algo bueno por ellos y así será compartida.

6) Expresamos nuestra gratitud ¿Cuántas veces hemos hablado de ello durante este año en nuestro lugar?

¿Cuántas veces nos damos cuenta que decir gracias no nos cuesta nada pero da a la otra persona otro cambio de emoción?

Nos hará más felices.

Mejorará nuestras relaciones.

Nos hace ser mejores personas.

Hacemos que la vida de todos de nuestro alrededor mejore.

7) Meditamos, tomemos nuestros tiempos de soledad.

La meditación puede aumentar la felicidad, el significado en la vida, el apoyo social y el tiempo de atención mientras que reducimos la ira, la ansiedad, la depresión y la fatiga.

Esta es la soledad que hablábamos en el punto 5.

Usamos la auto-aceptación para aprender del pasado, el quid de la cuestión es saber y conocer el momento en el que somos capaces de encontrarnos con nosotros mismos, el saber mirar hacia adelante, por muchos impedimentos que nos lleven la vida, el hecho de haber salido de sus zonas de confort, de explorar hacía dentro de nosotros.

Dejarse en sí mismo, en nuestro compañero de vida, o en nuestros equipos hace más daño que bien. Si deseamos hacer un cambio o ayudar a otros a hacer un cambio, evitemos en todas nuestras formas, dado que explorar otras formas nos ayudarán y ayudaremos.

8) Durmamos lo suficiente, el tiempo necesario que necesitamos.

No nos engañemos a nosotros mismos en el sueño, que no nos tiene que afectar. Estar cansado en realidad nos hace estar felices de forma más difícil.

La falta de sueño = más posibilidades de enfermarnos. “Dormir nos en los laureles” no nos mejora la toma de decisiones. La falta de sueño nos puede hacer más propensos a comportarnos de manera poco ética.

Las siestas también son geniales. Las siestas aumentan el estado de alerta y el rendimiento en el trabajo, mejoran nuestra capacidad de aprendizaje y eliminan las emociones negativas, al tiempo que mejoran las positivas. Pero realmente, mirando la realidad de nuestros días, quien puede hacer la siesta en los días de cada día, otra forma de hacer la “siesta” podría ser hacer algo que nos desconecte de todo lo que llevamos haciendo durante un largo tiempo de horas productivas, por ejemplo escuchar música, pasear, salir hacer ejercicio, leer, escribir, tomar notas etc.

9) Abrazar a alguien.

Dicen que al abrazo puede reducir el estrés, si reducimos el estrés mejoraremos nuestro rendimiento y del equipo. Los abrazos nos hacen más felices (aunque sean incluso virtuales, el hecho de dar y recibir uno, puede sacarnos una sonrisa).

El sexo puede ayudar a prevenir muchas cosas (podríamos encontrar muchos artículos escritos en la red que lo indican), mejorar nuestro sistema inmunológico y extender nuestra vida o al menos hacerla más placentera.

10) Seamos optimistas, pero con nuestra medida.

El optimismo puede hacernos más sano, más felices. El ejército lo enseña para aumentar la resistencia mental de los soldados. Estar demasiado confiados puede mejorarnos el rendimiento, pero el estar en continuo movimiento aún más.

Esto no supone que hayamos de estar todo el tiempo de forma optimista, como el vivir en un mundo lleno de optimismo, nos sería estar viviendo en los mundos de yuppie sin pisar con los pies a tierra.

“Cambia lo superficial cambia también lo profundo cambia el modo de pensar cambia todo en este mundo.”. Mercedes Sosa

Gracias por leer, por disfrutar,  por compartir.

Seguimos.

By  Ricard Lloria  @Rlloria

Fuentes de bibliografía: La felicidad, uno de sus libros en 2006Stumbling on happiness (Tropezar con la felicidad) a manos del psicologo Daniel Gilber sus charlas TED disponibles en internet, sus estudios publicados en la revista Sciencie,

Photo credits : MorgueFiles.com  darkedinburgh by hotbalck

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Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

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El cerebro emocional que nos engaña y bloquea la innovación

Por Virginio Gallardo

Para innovar necesitamos tomar decisiones e impulsar cambios sobre una realidad de negocio que nuestro cerebro a menudo no percibe.  La ausencia de decisión o la toma de decisiones erróneas sobre el cambio supone el drama empresarial de nuestro siglo, un drama sin precedentes, organizaciones poco innovadoras, o si quieres decirlo de otra forma más clara: organizaciones moribundas.

Tenemos un cerebro emocional construido biológicamente para sobrevivir en otras condiciones ambientales, no diseñado para tomar las mejores decisiones en situaciones de alta complejidad y cambio constante que exige nuestra Era de la Innovación.

El principal freno (y motor) del cambio y precursor de la muerte empresarial pesa algo menos de un kilo y medio y se llama cerebro. ¿Se puede luchar contra un cerebro que nos engaña?

Cómo nuestro cerebro nos engaña

El neurocientífico Francisco Rubia, autor de “El cerebro nos engaña”, afirma que solo el 2% de nuestros procesos cerebrales son conscientes, además de haber sido construidos en periodos remotamente antiguos de la evolución humana, diseñados para sobrevivir no para tomar decisiones estratégicas en entornos hipercomplejos.

A pesar de lo que nos han enseñado, no somos fundamentalmente seres racionales y analíticos, sobre todo somos seres que no podemos controlar un cerebro emocional… y menos mal que no lo hacemos.  El psicólogo Ap Dijksterhuis ha mostrado en numerosos experimentos que cuando se trata de decisiones complejas, utilizar procesos emocionales mejora la toma de decisiones frente a los procesos racionales.

Conclusiones parecidas a las de Jonah Lehrer, autor de “How We Decide”, que muestra cómo en la toma de decisiones complejas el cerebro racional parece poco útil, mientras el cerebro emocional puede conectar más cantidad de información y complejidad.

Daniel Kahneman, psicólogo israelita, Nobel de Economía, padre de la toma de decisiones, nos dice que nuestro cerebro utiliza básicamente un tipo de sistemas automáticos o intuitivos que están activos la mayor parte del tiempo, independientemente de nuestra voluntad. El cerebro se deja engañar a menudo por “efectos halo” de generalizaciones excesivas, por la repetición del proceso o se guía simplificando lo que ve y escucha. Y activa poco a menudo (por economía cerebral) un segundo tipo de sistemas cerebrales más analíticos.

Pero probablemente el fenómeno cerebral más interesante para entender cómo nuestro cerebro nos engaña en la toma de decisiones es el de la disonancia cognitiva, que hace que nuestro  cerebro  escuche lo que queremos escuchar, eliminando aquello que contradice nuestras hipótesis previas y, especialmente, nuestros comportamientos. Es unaespecie de ignorancia a la que nos somete nuestro cerebro, que recompensa evidencias en nuestros razonamientos que confirman la coherencia con nuestro comportamiento. Es la dictadura de los neurotransmisores de placer, que premian el autoengaño que a menudo impide el cambio.

La innovación es demasiado compleja para nuestro diseño cerebral

Innovar se basa en desafiar lo establecido, especialmente lo que han establecido nuestros mecanismos automatizados de pensamiento en nuestro cerebro, no diseñados para el cambio e hipercomplejidad a la que estamos sometidos.

La seguridad que nos da el hábito, la energía que ahorramos por no replantearnos lo que hacemos se convierte en una cárcel de nuestras percepciones y nos aleja de nuestro entorno cambiante y esta es la mayor amenaza para los profesionales y sus empresas, pues dificulta la innovación.

A menudo nuestro cerebro nos hace actuar de acuerdo con viejos esquemas mentales, sin plantearnos las cosas que hacemos a diario. Las emociones convierten nuestra acción en hábitos que nos dan seguridad pero que a menudo no sabemos cambiar.

La incertidumbre y la angustia del cambio nos hace que lo emocional cobre más importancia.  La neurociencia nos muestra lo poco racionales que somos y cómo se crea el efecto túnel, con efectos muy parecidos a la distorsión óptica que sufren los pilotos de avión: a mayor velocidad, menos capacidad de ver el entorno y más concentrados nos encontramos en lo que hacemos.

Para innovar en tiempos de aceleración se hace necesario “pensar fuera de la caja”, think out of the box, para obtener nuevas ideas subversivas para nuestro cerebro, que provoquen olvidar las normas e ignorar los esquemas establecidos que muchas veces nos aprisionan sin saberlo.

Enfrentarse a lo desconocido eficientemente, a la innovación, requiere una gestión emocional eficiente que permita  que nuestros mecanismos  cerebrales ayuden a la toma de decisiones innovadoras de forma óptima.

¿Cómo luchar? Gestionar emociones para innovar

No se trata de negar o luchar contra  la naturaleza emocional de nuestro cerebro(lo cual es además imposible). Se trata de apalancarse en esta naturaleza emocional para tomar las mejores decisiones, las más adaptadas al cambio continuo y la innovación empresarial.

Nuestro éxito profesional dependerá cada vez más de nuestra capacidad de gestionar las emociones de nuestro cerebro de forma que nos permitan reinventarnos y prepararnos para enfrentarnos a crear entornos que no existen.

Nuestro éxito es por tanto saber que la creatividad y la innovación no siempre vienen del orden ni de la planificación (la racionalidad), sino a menudo de nuestro cerebro emocional o de las intuiciones y las corazonadas de nuestros empleados y nuestras organizaciones.Debemos mantener nuestra mente abierta y no hemos sido educados para ello. No menospreciemos el aparente caos de las conversaciones de la cafetería o las que se dan en una red virtual.

La humildad, diría que una actitud paranoica de sospecha, frente a nuestro éxito en el pasado es la condición básica para el desarrollo emocional, pues es un estado en el que tu cerebro está más preparado para replantearse lo conocido, aprender del error e intentar huir de la temida disonancia cognitiva.

Fomentar el equilibrio emocional, la confianza y el optimismo como facilitadores del cambio personal forma parte de esta gestión. Las emociones positivas, tal como señala Fredrickson, aumentan el repertorio de pensamiento, aportan más creatividad, neutralizan los efectos  de las emociones negativas y, por tanto, potencian la capacidad de acción para enfrentarse a la innovación.

Hacerse preguntas nuevas cada día, conservar la curiosidad, obligar como si se tratase de una gimnasia mental a mantener nuestro cerebro fuera de las rutinas forma parte de esa nueva gestión emocional que debemos aprender.

Si no gestionamos activamente nuestras emociones, los viejos mecanismos de nuestro cerebro emocional actuarán conforme su diseño, nos engañarán, tomaremos decisiones incorrectas y paralizaremos el cambio y la innovación de nuestras organizaciones y las haremos morir.

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

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Cuatro modalidades de Gobierno de la Organización 2.0.

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Liderazgo: Tipo de toma de decisiones en función del cerebro que desarrollamos

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