Contra la tontería. Menos gesticulación y más gestión

PINTURICCHIO 5

Este artículo fue publicado en Sintetia el 15 de diciembre de 2014

Uno de mis maestros fue Francesc Santacana, el que durante muchos años fue, entre otras cosas, líder y alma del Plan Estratégico de Barcelona. En una entrevista que le hicieron en El País  resumió bien su posición: él estaba contra la tontería. Intuyo expresaba un cierto hartazgo ante la vacuidad. Al final lo importante en la vida, y por tanto también en la gestión de organizaciones y proyectos, es la autenticidad. La búsqueda y asunción real de resultados significativos. La tontería equivale al humo, a las barreras burocráticas,  al seguidismo papanatas y la sofisticación grandilocuente. Lo difícil es crear y transformar realidades u organizaciones hacia algo que valga la pena. Algo que, por ejemplo, en las empresas permita crear valor sostenidamente para las personas, sean clientes, sean empleados, sean accionistas, sea la propia sociedad.

Vivimos en un mundo de transparencia inexorable. La autenticidad ya no puede ser a medias, ni cuando se exhiben ambigüedades (que tampoco son tan malas como nos recuerda el Charles Handy). La autenticidad, más que un valor, es un resultado, es la concatenación de coherencias profundas que se producen en la espontaneidad, de modo natural. La autenticidad más que planificable es  el ejercicio de una trayectoria, con sus imprevistos, con sus éxitos y sus fracasos. Obviamente no es inmaculada ni objetiva, es tanto más subjetiva cuando compleja sea la trayectoria de las personas o las organizaciones que la encarnan.

Para los que no movemos en la gestión de organizaciones, estar contra la tontería es apostar por un management menos pusilánime. Por un management capaz de sintetizar complejidades más que de simplificarlas. La simplificación de la complejidad en la empresa es el populismo de la política llevado al management. Lo que necesitamos es un management que sepa hacer síntesis estratégicas y operativas con gran fluidez. En contextos que cambian muy rápidamente y sobre los que la información de que disponemos crece exponencialmente y se actualiza sincrónicamente, no vale simplificar, no valen tonterías, lo que vale son síntesis capaces de adaptar y transformar con naturalidad nuestras organizaciones. Lo que valen son cadenas de decisiones que saben adaptarse al cambio de contexto sin dejar de ser decisiones estratégicas.

He tenido en los últimos años la oportunidad de trabajar como consultor con empresas muy distintas, a todas ellas les estoy agradecido, aunque no pueda decir que admire a todas. Admiro las que respiran autenticidad. Las que procuran el mínimo gap posible entre su discurso y sus prácticas.  Las que cuando deciden sus estrategias ya saben que son rumbos sinuosos más que caminos lineales sobre el mar. Las que cuando innovan saben que arriesgan explorando impactar con nuevo valor en sus mercados y convencen a sus unidades de negocio de que hay que hacer todo a la vez, el día a día y el labrar la agenda real del portfolio del futuro. Las que cuando cambian no se quedan en liturgias y buscan las palancas del cambio que activan las personas, las más sostenibles, las más competitivas.

La tontería de la que hablaba Santacana, sospecho que sería aplicada al management, la que gesticula más que transforma. La que cree que largo plazo es una suma de pequeños plazos. Aquella para la que innovar es tener ideas sin asumir riesgo. La que hace discursos sobre liderazgo pero no luego no es capaz de tomar decisiones. La que habla mucho de talento pero que es un estanque profesional. La que confunde soluciones con reuniones.

Necesitamos alejarnos de la tontería. Tener resultados no es fácil. Construir comunidades profesionales versátiles con un adn de cambio natural es un gran reto. Saber adaptarse para crear un valor que el cliente perciba como único está al alcance de pocos. Luchar contras esas burocracias que nos crecen sin querer es muy duro. Equilibrar los intereses de clientes, empleados, accionistas y de la sociedad en un mapa de resultados que ofrezca outputs económicos y otros sociales es todavía más complicado como para que las cosas no sean verdad.

El management que está contra la tontería, lo hacen líderes auténticos que piensan por cuenta propia, estrategias que prueban rumbos que no son lineales, escenarios de comunicación poliédricos  e iniciativas de innovación sin sordina. Estar contra la tontería es huir del gattopardismo ( que todo cambie para que todo siga igual), es entender que el cambio si es una tontería, si no transforma realmente nuestras empresas, entonces gesticulamos más que gestionamos.

( La imagen pertenece a una obra de Pinturicchio)

Publicado en XavierMarcet.com. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. Tambien apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

¿Cómo analizar la rentabilidad de mi negocio? (2: El Indice de Dupont)

Por Mariano Ramos Mejía

rent

El Indice de Dupont

Decíamos en nuestro post anterior que no existe una única manera de considerar la rentabilidad, y mencionábamos los tres puntos de vista principales, la rentabilidad sobre ventas (mirada de la gerencia operativa), la rentabilidad económica (mirada del gerente general) y la rentabilidad financiera (mirada del propietario o accionista). En todos los casos la rentabilidad se calcula como un cociente entre la utilidad neta y el esfuerzo necesario para obtenerla (las ventas, los activos totales o el patrimonio neto según cada uno de los enfoques presentados).

La fórmula de la rentabilidad económica puede también plantearse de la siguiente manera:

Formula Dupont

Con lo que no se cambia el resultado del análisis y se obtiene mayor información. En efecto, si observamos la relación de la izquierda Utilidad neta sobre ventas, recordamos nuestro ya conocido índice de Rentabilidad sobre ventas (el punto de vista de la gerencia operativa, o sea la utilidad generada por las ventas). El índice de la derecha, Ventas sobre Activos totales, se denomina Tasa de rotación del activo e indica cuántos pesos de venta se obtienen por cada peso invertido en la empresa (o sea la eficiencia en la administración de sus activos). Este esquema se denomina Indice de Dupont, por la empresa que fue la primera en desarrollarlo, y detalla la descomposición y aporte de los factores que influyen en la rentabilidad económica de la empresa.

Lo importante que aporta el Indice de Dupont es que nos permite visualizar claramente las distintas formas en que se genera esa rentabilidad en nuestro negocio. En efecto, hay empresas que siguen una estrategia de bajo margen de rentabilidad combinada con una alta rotación del capital invertido (estrategia de liderazgo en costes, sobre todo empresas que venden productos o servicios de consumo masivo y similares). Otras en cambio siguen estrategias de altos márgenes pero con rotación baja (empresas que requieren períodos prolongados de inversión, tales como las obras a largo plazo, las que requieren procesos de maduración, añejamiento y similares, etc). Incluso en la misma empresa podemos visualizar líneas de productos / negocios que siguen una u otra estrategia.

También nos está indicando que ante una situación normal de mercado en que la competencia es alta, es un error fundamentar la estrategia de resultados en buscar márgenes altos, debiendo prestarse sobre todo atención a la adecuada administración de los activos necesarios para su generación (el otro componente de la fórmula).

Un ejemplo parecido, sobre todo en el caso de las PyMEs que ingresan a mercados de exportación, es que los propietarios se niegan a ceder los márgenes mas altos que obtienen en sus mercados domésticos, sin darse cuenta el efecto multiplicador de las mayores cantidades de venta (menor porcentaje de rentabilidad pero aumentos de la rentabilidad total).

En su empresa, ¿puede identificar su estrategia de rentabilidad con alguno de los modelos que mencionamos? ¿puede mejorarse alguno de los componentes de la fórmula que la genera para conseguir aumentos de la rentabilidad?

Continuaremos con el tema de la Rentabilidad en próximas entregas.

De la misma serie:

Cómo analizar la rentabilidad de mi negocio. (1: Las perspectivas de la Rentabilidad)

Indice de la serie “¿Cómo analizar la rentabilidad de mi negocio?”:

1: Las perspectivas de la Rentabilidad

2: El Indice de Dupont

3: El tema de los costos

4: El punto de equilibrio

5: Los precios de venta

6: Exprimiendo el Indice de Dupont

Post relacionados: 

Análisis de la Mezcla de Ventas.

La Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios.

Diez aspectos clave para mejorar su rentabilidad

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. Tambien apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

 

Share

Pensamiento y Planeamiento Estratégico

Programa de desarrollo social. Secretaría de extensión universitaria. UBA. Entidades sin fines de lucro. Introducción y herramientas básicas para la gestión. Eudeba, Buenos Aires, 1999.

Adjetivar a un pensamiento como estratégico implica al menos intuir la existencia de otras formas de pensamiento. En efecto, esta división no sólo es posible, sino absolutamente necesaria de hacerla, pues las formas de pensar deben adecuarse a las necesidades temporales en que ese pensamiento debe aplicarse.

(…)

En un escenario signado por el cambio y la transformación, las formas de pensar tradicionales basadas en la repetición histórica, infiriendo que lo que va a ocurrir es más de lo mismo, caen abruptamente ante nuevas realidades (…) si pretendemos pensar tradicionalmente para encarar las nuevas situaciones, atípicas, graves pues se refieren a lo social, requieren de creatividad, innovación, imaginación, reflexión original y, además de todo ello hacerlo de una manera continua, produciendo aprendizaje de los resultados alcanzados y capitalizando experiencia de situaciones y escenarios análogos.

Ello no implica que el pensamiento estratégico per se constituya una sofisticación de altísima racionalidad y razonamiento analítico, sino un pensamiento interactivo que desarrolla la inteligencia a través de su práctica y que autoproduce conocimientos para incrementar la capacidad de generar alternativas viables para definir objetivos y transformarlos en resultados.

Si el pensamiento tradicional procura forzar las situaciones de la realidad para adecuarlas a los esquemas rígidos preelaborados, el pensamiento estratégico opera a la inversa, es decir produce esfuerzos notables por entender e interpretar el entorno, el escenario, el espacio donde debe desarrollar su actividad y donde están instaladas las necesidades, en una búsqueda persistente para adaptar y aprovechar la mejor combinación de los recursos existentes.

La influencia del pensamiento estratégico en la sociedad contemporánea ha sido de una magnitud tal que permitió crear modelos adaptativos (blandos) para suministrar un ordenamiento que al menos posea una lógica básica que nos permita manejarnos adecuadamente para enfrentar situaciones ambiguas y complejas. De allí que, dentro del pensamiento estratégico, se prioriza el análisis de cada uno de los componentes que conforman una situación, para potenciar las capacidades de razonamiento acerca de cada uno y volverlos a reestructurar con una óptica más ventajosa.

Los fenómenos del mundo real, léase las situaciones a resolver, no siempre siguen una tendencia lineal, más bien escasamente pueden analizarse linealmente, por lo tanto, descomponer una situación en sus elementos y volverlos a ensamblar constituye un ejercicio que resulta la especialidad más destacada de un órgano vital: el cerebro humano.

De allí que el pensamiento estratégico contrasta fuertemente con el pensamiento convencional cuya metodología de razonamiento se basa en la linealidad y la repetición, pensamiento automatizado, de respuesta previsible, que aplica una norma permanente ante situaciones similares, contrastando con la intuición pura, que de alguna manera es un atributo positivo y necesario en términos del ideario del pensamiento estratégico.

En el pensamiento estratégico se combinan elementos múltiples y complejos pero, quizás, uno de los aspectos más importantes es que puede ser aprendido, o sea que invirtiendo en conocimiento podemos transformar pensamiento tradicional en pensamiento estratégico.

La multiplicidad de elementos sustantivos despejan azar, golpes de suerte, casualidades exitosas cambiando el horizonte hacia una renovación del pensamiento asentado en valores que responden a una lógica con mayores posibilidades de transformar objetivos en resultados.

(…)

En Modelando estrategia, un reconocido autor de las ciencias de la dirección, Henry Mintzberg, plantea muy claramente las relaciones de complementariedad y ambigüedad entre el pensamiento intuitivo que origina iniciativas originales provocadas por la creatividad y la innovación y su transformación, intermediando el razonamiento analítico en una estrategia o curso de acción que va tomando forma en sus etapas de elaboración, formulación e implementación como proceso interno del planeamiento estratégico.

Pero el término “modelando” incorpora la diferencia entre la artesanía y la racionalidad absoluta.

Cuando hablamos de modelos, estamos evocando una destreza y dedicación que parte sin ninguna forma, pero que está en la intimidad mental e intencional del que la impulsa. Por ello, frecuentemente, un pensamiento estratégico al ser traducido al lenguaje cotidiano tiene incomprensiones pues, hasta tanto el modelaje vaya tomando forma explícita, que pueda ser comunicada, ofrece restricciones a la racionalidad del proceso de planeamiento. De allí que el concepto de modelaje captura mucho mejor el proceso del cual resultan las estrategias efectivas; es decir, aquellas que alcanzan el resultado esperado y deseado cuando se definen los objetivos.

La imagen de la planificación estratégica resulta imprescindible para el mejor aprovechamiento de los recursos, generalmente escasos, pero no debe adherirse a ella sin reservas.

Uno de los desafíos prioritarios lo constituye, para el estratega, el conocimiento de las capacidades y recursos de la organización tanto actuales como potenciales para reflexionar acerca de las direcciones estratégicas correctas y viables. Hay un trabajo dual, el del artesano que parte de un material sin forma alguna, pero tiene en su mente con claridad el objetivo a lograr -una figura, un objeto- y la componente racional inclinada a la planificación estratégica que define los pasos, etapas o procesos para llegar al resultado.

Los dirigentes son artesanos y la estrategia su arcilla. Por un lado el pasado de la organización, su historia, valores, cultura y estilo de funcionamiento; es decir, la particular identidad que diferencia una entidad de otra, que puede a veces condicionar fuertemente y restringir un futuro promisorio en términos de aprovechamiento de las oportunidades o necesidades del contexto a satisfacer. De allí que la estrategia se define como alguna forma de plan, de orientación explícita para la conducta futura. Combina intencionalidad con deliberación, por lo tanto modela pensamiento con acción y actitud de cambio. De ello se deriva una expresión mayor y más comprometida que se identifica como cambio estratégico. Cuando a esta expresión recurrimos, estamos vinculando dos procesos: la necesidad de cambiar, complementada con hacerlo de una manera abrupta, contundente, repensando de otra forma, girar el enfoque, cambiar el centro de la cuestión. Es un tipo de cambio, el estratégico, que parte de paradigmas y enfoques de la realidad más sustantivos y centrales.

De allí que la planificación estratégica debe ser reconocida por lo que es, un medio, no para crear estrategias sino para programar estrategias ya formuladas trabajando formalmente sus implicancias, su naturaleza esencialmente analítica, basada en la descomposición en elementos; mientras que, en cambio, el proceso de formulación y elaboración de estrategias es esencialmente sintético.

Por ello que el intento de crear estrategias a través de la planificación formal conduce o a extrapolar las existentes o a copiar las estrategias de otros.

Ello no disminuye el rol de los planificadores que, obviamente, tienen su participación en la elaboración y formulación, pero ello es fundamentalmente con referencia a la necesidad de información y como fogoneros para estimular a otros a que piensen estratégicamente.

El medio ambiente no cambia de manera regular o sobre una base ordenada y rara vez también se producen cambios dramáticos continuos. La clave, entonces, es detectar discontinuidades, turbulencias, situaciones con originalidad propia, que no tienen precedentes y allí emerge la necesidad de modelar la estrategia adecuada, sutil, exclusiva.

El cambio constante obliga a convivir con el pensamiento y el planeamiento estratégico pues este tiende a atrofiarse en los períodos de larga estabilidad.

El tema es manejarse dentro de una orientación estratégica capaz de detectar el perfil de necesidades y planificar estratégicamente las únicas o múltiples alternativas para satisfacerlas.

La gestión estratégica es un camino que se recorre en conjunto, más identificada con la visión y el compromiso que con las técnicas analíticas. Por ello, los responsables de gestionar estratégicamente, en ambientes participativos y solidarios desarrollan capacidades para detectar pautas emergentes y para ayudar a que tomen una forma concreta de implementación. Como las flores que aparecen inesperadamente en un jardín, algunas estrategias emergentes deben ser cosechadas inmediatamente, pues resulta una forma positiva de capitalizar pensamiento espontáneo, creativo, innovador, es decir, estratégico. Lo que realmente se llama: esa es una buena idea.

Autor: Marcelo E. Albornoz ver página del autor
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Cinco Claves para pensar estratégicamente

Por: Eduardo Kastika – @EduardoKastika

Tomé como disparador el artículo de Mike Brown, The Best Strategic Thinkers: 5 Sure Characteristics y las transformé en estas cinco claves para pensar estratégicamente.

1. DAR LA BIENVENIDA A TODO ENFOQUE QUE PUEDA SER VALIOSO

Esto significa, aceptar un punto de vista valioso más allá de la fuente que provenga.

Un buen estratega no sólo valora la sugerencia del experto. También encuentra valor en la idea imperfecta de un principiante entusiasta, en la sugerencia mesurada de alguien con experiencia, en los detalles aparentemente intrascendentes que pone de manifiesto un técnico oen la propuesta supuestamente irrealizable de un teórico soñador.

Es que un buen estratega sabe ser todas estas cosas a la vez. Su pensamiento condensa todas estas perspectivas, las balancea, las hace conversar entre sí. Para, luego, hacer elecciones y tomar decisiones.

2. COMBINAR LÓGICA Y EMOCIÓN

La consideración de polos opuestos es una faceta importante de la creatividad y también del pensamiento estratégico.

Combinar lógica y emoción es combinar análisis e intuición, lógica e imaginación, mirada cuantitativa y abordaje cualitativo, pensamiento concreto y abstracto.

En especial, un buen estratega sabe utilizar el pensamiento cualitativo en momentos en donde todos los demás suelen utilizar el cuantitativo. Y viceversa.

En realidad, es una forma de asumir riesgos. Porque la lógica y la emoción siempre existen. El buen estratega sabe ver los matices que otros no ven. Sabe ver los mapas con escalas diferentes.

3. CONSIDERAR OPCIONES QUE NO EXISTEN EN LA ACTUALIDAD

Mientras la creatividad tiene que ver con la generación de opciones, la estrategia se centra en tomarlas en cuenta y hacer elecciones. En especial, tomar en cuenta opciones que no necesariamente responden a las preguntas “qué es”, “cómo es” o “por qué es como es”. Esto lo hace el pensamiento estándar.

El pensador estratégico se mueve cómodamente en las respuestas a las preguntas “qué pasaría si…”, “de qué manera podría ser” o “cómo sería si…”.

4. VER LO HABITUAL CON OJOS DE EXTRAÑO Y LO EXTRAÑO CON LOS OJOS DE LO HABITUAL

Es el tradicional consejo de la Sinéctica: volver conocido lo extraño y volver extraño lo conocido.

Y tiene que ver con el cuestionamiento inteligente de lo que va sucediendo. El buen estratega no cuestiona al status quo sólo porque sea “más de lo mismo”. Pero tampoco le teme al cambio radical cuando en él puede existir una opción para el crecimiento o el desarrollo.

El estratega es un explorador. Porque el pensamiento estratégico es, sobre todo, un pensamiento exploratorio. Exploración que se construye día a día a partir de las preguntas que nos vamos haciendo. Preguntas que surgen a partir comportarnos como especialistas y outsiders al mismo tiempo.

5. ACEPTAR QUE HAY PREGUNTAS QUE (AÚN) NO SE PUEDEN CONTESTAR

Quien tiene respuestas para todo puede ser llamado como se desee: sabelotodo, genio, presuntuoso o mediocre. Pero seguro que no es un estratega.

Un buen estratega sabe esperar. Es decir: así como no se demora para resolver lo urgente tampoco resuelve los problemas antes de tiempo.

Al tratarse de un pensamiento vinculado con el futuro, el pensamiento estratégico no puede pretender responder a todo. Un buen pensador estratégico sabe tolerar (e incluso disfrutar) tener, siempre, problemas pendientes de resolución.

Artículo publicado en Eduardo Kastika – Innovación y creatividad en Latinoamérica. Aquí puede verse el post original.

Share

Los planes nacen muertos, pero tienen que nacer

Por Raúl Hernández González

seminario (1)

Ayer tuiteaba César Rodríguez una cita atribuida a Eisenhower:

Planning is everything and the plan is nothing

Planificar lo es todo, el plan no es nada. Leí esta aparente contradicción, e inmediatamente “tuvo sentido” para mí.

Cualquier plan, por mucho esfuerzo que pongas en su elaboración, nace “muerto”. Desde el minuto uno se van a producir circunstancias no previstas que lo invalidan y obligan a replantear su contenido. Pudiera parecer, entonces, que es una tontería tomarse la molestia de llegar a definir un plan; total, ¿para qué?

Sin embargo, aunque resulte paradójico, planificar sigue siendo imprescindible. No tanto por el resultado, sino por el proceso. Cuanto más esfuerzo hayamos hecho en planificar, más preparados estamos para “improvisar” cuando el plan original salte por los aires (algo que va a suceder sí o sí). Es en el proceso de planificación cuando conocemos los elementos que entran en juego, las relaciones entre ellos, el contexto, los recursos, la dinámica de funcionamiento de aquello que estamos intentando acotar. Y es precisamente ese conocimiento el que nos permite entender rápidamente por qué el plan no se desarrolla según lo previsto, saber qué alternativas tenemos y reaccionar con agilidad (incluso con aparente “intuición”). Una improvisación “bien informada”, muy diferente a la del que no planificó; porque éste se ve obligado a tomar decisiones con rapidez… y sin el conocimiento desarrollado durante el proceso de planificación tiene mucha menos base para hacerlo.

Así visto, puede resultar un poco frustrante. Saber que debes dedicar tiempo y cariño a planificar, y a la vez saber que el resultado valdrá en sí mismo para poco. Pero si cambiamos el enfoque, y nos damos cuenta de que lo importante no es “el plan” en sí mismo, sino el conocimiento al que llegamos en su elaboración, esa frustración desaparece. No queremos un plan perfecto, sino desarrollar las habilidades que nos permitan gestionar la realidad imperfecta.

Publicado en Raúl Hernández González Blog. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

El control presupuestario: los Presupuestos Flexibles.

Por Mariano Ramos Mejía

Terminábamos nuestro post anterior diciendo que es posible que las variaciones en la mezcla se deban a variaciones ocurridas en su componente físico (las cantidades vendidas), su componente monetario (los precios relativos de cada producto) o en ambos componentes a la vez.  Es decir, que la variación total entre cada una de las cifras reales con las presupuestadas  debe descomponerse en principio  en una Variación cantidad (por variaciones entre los volúmenes presupuestados y reales) y una Variación precio (por diferencias entre los precios presupuestados y los reales).

Para la determinación de  estas variaciones se utiliza una herramienta conocida como Presupuesto Flexible, y que desarrollamos a continuación.

Los denominados presupuestos flexibles son un criterio de evaluación de resultados que consiste en establecer los resultados que se habrían presupuestado si se hubieran conocido de antemano las cantidades que se iban vender de cada uno de los productos, lo cual significa aplicar las siguientes fórmulas:

Presupuesto flexible

Ventas                         =          Cantidades reales  x  Precio Presupuestado

Costo de Ventas       =          Cantidades reales  x  Precio Presupuestado

Siendo la contribución marginal total la resultante de restarle al monto de ventas el de los costos variables respectivos, o lo que es lo mismo, el resultado de multiplicar las cantidades reales por la diferencia entre los valores unitarios del precio de venta y el costo variable presupuestados.

En otras palabras, lo que hemos hecho es dejar fija en el presupuesto flexible una de las variables en juego (las cantidades) a fin de poder despejar una “variación cantidad” entre las ventas y los costos presupuestados y los que surgen del presupuesto flexible, creando un “paso intermedio” ya que al comparar el resultado del presupuesto flexible con el real, siendo que ambos consideran las mismas cantidades, el resultado será solamente una “variación precio”.

Desarrollaremos a continuación un pequeño ejemplo numérico. En el mismo se detallan el Presupuesto original y el Estado de resultados real y luego se procede al cálculo del Presupuesto Flexible y al desarrollo de las variaciones presupuestarias.

El ejemplo es el siguiente:

Flex1

 

Flex2

Al efectuar la comparación entre el resultado real y el presupuestado se obtiene lo siguiente:

Flex3

De nuestro sencillo ejemplo, se observa que en principio se ha llegado al resultado neto previsto de $ 2.500 pero al analizar cada uno de  los datos vemos que existen variaciones:

a)     En las cantidades de ventas.

b)     En los precios de venta.

c)      En los valores de los costos variables.

d)     En el monto de los costos fijos.

Es decir, distintas variaciones (positivas y negativas) producto de que existen diferencias entre las cantidades y los precios presupuestados y los reales, y cuyo análisis y consideración por separado es imprescindible para conocer las variaciones y aprender de las mismas.

Para determinar cada una de ellas elaboramos el Presupuesto flexible.

Flex4

Comparando el Estado de resultados real con el Presupuesto flexible, determinamos la Variación Precio, dado que en el flexible se dejaron sin modificaciones las cantidades reales.

Flex5

Si ahora se compara el Presupuesto Flexible con el Presupuesto Original, podrá determinarse la Variación Cantidad. Puede observarse que la variación en los Costos fijos es únicamente una variación precio.

Flex6

En este caso hablamos de una Variación cantidad, dado que los precios de ambos presupuestos son los mismos.

Conciliando los resultados reales con los presupuestados, podemos descomponer las variaciones de la siguiente manera:

Flex6
También puede presentarse la comparación entre los datos reales y los presupuestados de la siguiente forma:

Flex7

Con este pequeño ejemplo sólo hemos querido introducir al lector en la mecánica del control presupuestario, y por supuesto no pretendemos agotar el tema.

Por ahora sólo diremos que el control presupuestario puede desarrollarse en niveles de complejidad creciente, niveles de los que solamente hemos visto los dos primeros. Es posible continuar profundizando en el análisis de la mezcla de productos, efectuar la comparación para todos los productos o para alguno de ellos que revistan mayor interés y  contrastar la venta con la demanda total del mercado  para verificar la participación de la empresa en el mismo.

Continuaremos con el Control Presupuestario en próximas entregas.

Post relacionados:

Análisis de la Mezcla de Ventas.

¿A que nos referimos cuando hablamos de Control en las Organizaciones?

¿Que es el Control Presupuestario?

El Control Presupuestario y la Matriz de Posicionamiento

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. Tambien apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

¿ha muerto la planificación estratégica?

Claude Lorrain
Por Xavier Marcet
Ya hace muchos años que la planificación estratégica entendida como una hoja de ruta que las empresas e instituciones podían trazar y aplicar rígidamente para alcanzar su visión ha sido cuestionada. Me acuerdo perfectamente del bien que nos hizo Henry Mintzberg en su “Rise and Fall of Strategic Planning” (1994) cuando explicó que todo era un poco más complicado que hacer un DAFO, dictar una misión y desplegar estrategias. El diálogo con el entorno cambiante pasaba a ser una variable fundamental de la planificación estratégica incorporando conceptos nuevos como el de las estrategias emergentes. Ha llovido mucho y el libro de Mintzberg mantiene interés.

La planificación estratégica clásica continúa siendo cuestionada y le llueven nuevos interrogantes a partir desde tres perspectivas distintas: los contextos de cambio permanente, la emergencia de la innovación como base competitiva y la prioridad talento.

Norman Wolfe publicaba esta semana en su blog de la revista Fast Company un post de título sugerente “Strategic Planning is dead – Long life Strategy Execution”. Wolfe insiste en la importancia de transformar la antigua planificación estratégica en una dinámica interactiva ante los contextos sucesivos con los que una empresa se encuentra.

Xavier Ferrás en su tesis sobre innovación cuestiona seriamente la validez de la planificación estratégica clásica arguyendo que la base competitiva para sobrevivir en mercados maduros se encuentra más en la capacidad de innovar que en la capacidad de planificar rígidamente. Ferrás hace un repaso sensacional a la historia del management y sitúa la innovación como una fase posterior a la de la planificación estratégica.

Por otro lado, los debates sobre talento han puesto otra vez de manifiesto la importancia que algunas organizaciones han dado históricamente al talento por encima de la estrategia con un argumento que podría resumirse en: “contrata a los mejores y ya sabrán lo que hay que hacer en cada momento”. Sería el caso de instituciones como la Universidad de Cambridge que sigue esta máxima desde hace siglos y no le ha ido mal.

A pesar de todo, ni las empresas ni las instituciones no pueden vivir sin dirección. Necesitan una visión que las movilice, que sirva para alinear los procesos internos de decisión y que sirva también para ordenar la relación entre sus recursos y sus prioridades.

¿Continúa teniendo sentido elaborar planes estratégicos? Absolutamente sí. ¿Continúa teniendo sentido hacerlos como hace 25 años? Absolutamente no.

Hoy los planes estratégicos deben servir como hoja permanente para ordenar el cambio, para establecer los mecanismos de relación con los contextos cambiantes, para definir políticas respecto del talento y generar un modelo de innovación. Los planes estratégicos no son un buen instrumento para definir al detalle lo que cada organización debe hacer en cada uno de sus rincones, si no para mantener un rumbo, una visión y dotarse de instrumentos para pensar en cada momento que es lo que nos permite acercarnos más a nuestros objetivos. Tiene razón Normal Wolfe cuando insiste que en la mayoría de casos las organizaciones (igual que las personas) dan respuestas semiautomáticas a la relación del día a día con el entorno. La planificación estratégica no tiene actualmente la función de establecer estructuras y lógicas inalterables. Al contrario, la planificación estratégica tiene sentido en cuanto permite responder ágilmente a la necesidad de cambio permanente y ordenar la forma cómo vamos a dar respuesta a este cambio incesante en el marco de la visión a la que aspiramos. No podemos trabajar sin horizonte, no podemos comunicar sin rumbo, no podemos desarrollar trayectorias innovadoras sin visión.

(La imagen es de Claude Lorrain)

Publicado en XavierMarcet.com. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. Tambien apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

¿Cómo analizar la rentabilidad de mi negocio? (1: Las miradas)

llueve monedasPor Mariano Ramos Mejía

Las perspectivas de la rentabilidad

Entre los objetivos principales de cualquier empresa figura claramente el de Rentabilidad. Por supuesto hay otros, pero éste es fundamental. La empresa rentable crece y se desarrolla en el tiempo, asegura su futuro y permite que ese futuro sea planificado. La rentabilidad es la clave del desarrollo del ciclo vital de la empresa, sobrevivir primero, creciendo después y seguir creciendo y afianzándose en el futuro. Sin rentabilidad la empresa agudiza sus problemas, termina endeudándose y finalmente desaparece o es absorbida por nuevos propietarios que buscan a su vez hacerla rentable. Es la rentabilidad la que califica a la empresa, definiéndola como viable o no en el tiempo.

Es también una forma de medir la calidad de los procesos, acciones y decisiones desarrollados por la conducción, permitiendo seleccionar alternativas en función de los costos de oportunidad. Califica la comisión de errores, permitiendo el proceso de aprendizaje del proceso empresario, el aprovechamiento de oportunidades, y estableciendo los parámetros de calidad de la operación a todos los niveles. Por último, facilita el análisis de las decisiones de inversión (y también las de desinversión).

La rentabilidad es un concepto económico que relaciona la utilidad obtenida en el negocio con el esfuerzo (la inversión) requerido para obtenerla. Por ello procura tener en cuenta la cantidad de fondos necesarios para obtener esa utilidad, el tiempo necesario para obtenerla y el proceso de esa obtención.

De esta manera entendemos que el concepto de rentabilidad no es el mismo que el de utilidad, normalmente llamada ganancia, dado que la rentabilidad es la medida del rendimiento obtenido por el capital invertido en un período determinado. Y podemos agregar que la búsqueda de la rentabilidad implica el riesgo de no generar ganancias, o incluso obtener pérdidas, por lo que también podemos decir que la rentabilidad es la medida de la retribución del riesgo asumido por el empresario.

Dado que la rentabilidad es una relación entre utilidad obtenida y esfuerzo necesario para obtenerla, se expresa en términos de porcentaje, lo que permite comparaciones directas con:

  1. Rentabilidades esperadas (planeamiento y presupuestos)
  2. Rentabilidades pasadas (de períodos anteriores)
  3. Rentabilidades diferentes (alternativas distintas a la de invertir en esa empresa)
  4. Rentabilidades de otras empresas (del mismo ramo o de otros ramos)
  5. Rentabilidades a través del tiempo (análisis de tendencias)

Existen diferentes enfoques de la rentabilidad que se detallan en el cuadro incluido mas adelante. Son la rentabilidad sobre ventas, la rentabilidad de la inversión (o sobre los activos totales) y la rentabilidad financiera (o sobre el patrimonio neto). Dependen de los objetivos con que se quiere realizar el análisis así cómo del rol de la persona que los está realizando. Aún en el caso de una empresa unipersonal, el propietario debe ser consciente del rol que está representando en un momento dado de su gestión. Representan diferentes perspectivas sobre el tema que sugieren puntos de vista diferentes, y se integran en análisis posteriores, tales cómo el efecto palanca o el Indice de Dupont. Por lo tanto, son complementarios unos de otros si se busca evaluar a la empresa en su conjunto.

Tipos de rentabilidad

Por ahora dejaremos aquí el análisis de la rentabilidad, aunque pensamos abordarlo en futuros post. Hasta entonces.

Continuaremos con el tema de la Rentabilidad en próximas entregas.

Indice de la serie “¿Cómo analizar la rentabilidad de mi negocio?”:

1: Las perspectivas de la Rentabilidad

2: El Indice de Dupont

3: El tema de los costos

4: El punto de equilibrio

5: Los precios de venta

6: Exprimiendo el Indice de Dupont

Post relacionados: 

Análisis de la Mezcla de Ventas.

La Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios.

Diez aspectos clave para mejorar su rentabilidad

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. Tambien apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Los Diez Mandamientos para Despertar tu Creatividad.

 beatles-sgt-pepper

Por Cristian Monroy

La mayoría de nosotros pensamos que la creatividad es una cualidad que pertenece exclusivamente a los artistas, escritores, bailarines o excéntricos, a otras personas excepto a nosotros.

“La diferencia entre un soñador y una persona de éxito es la acción! Haz lo que sea necesario para convertir tus ideas en realidad”. 

La única verdad es que todos nacemos con la capacidad de ser creativos. Y puedes obtener la prueba de ello simplemente viendo a los niños jugar. En las manos de un niño, una caja de cartón se convierte en una casa, un crayón se convierte en una varita mágica y un oso de peluche se convierte en un amigo.

Ahora note la frase del párrafo anterior: Todos nacemos con la capacidad de ser creativos. Esto no es lo mismo que decir que todos nacemos creativos. Nuestra capacidad creativa se desarrolla a diferentes niveles, a un ritmo diferente y de diferentes maneras. Algunos demuestran la capacidad de ser mucho más creativos que otros. ¿Se trata de un regalo de la naturaleza o simplemente algunas personas aprenden a ser más creativos?

Edward de Bono es una de las principales autoridades a nivel mundial en temas de creatividad, comenzó a estudiar a la creatividad en los 60′s y acuñó la frase ‘pensamiento lateral’. En su libro ‘Serious Creativity’ De Bono afirma que:

“El cerebro no esta diseñado para ser creativo. La excelencia del cerebro humano es que está diseñado para formar patrones del mundo que nos rodea y después adaptarse a esos patrones”.

Reconocer y formar patrones  – y diseñar estrategias para responder a esos patrones – ha ayudado a los humanos a sobrevivir a lo largo del tiempo. Esto permitió a nuestros ancestros cavernícolas distinguir entre frutos comestibles y venenosos, animales inofensivos y peligrosos. Esto los ayudó a reconocer y predecir las mareas, las estaciones y los patrones climáticos. En otras palabras, el cerebro fue diseñado para la supervivencia más que para hacerte un genio creativo.

Los seres humanos de ahora hacen mucho más que recolectar bayas, cazar animales y protegerse de las fuerzas de la naturaleza. Ahora construimos estructuras y máquinas, resolvemos los enigmas más difíciles de la ciencia y creamos slogans publicitarios inteligentes. ¿Cómo lo hacemos?

Parte de la respuesta es un golpe de suerte o ensayo y error. Con miles de millones de personas haciendo todo tipo de cosas, estamos obligados a tener un ocasional momento de gloria. La mayoría de nosotros sólo tropezamos con destellos de perspicacia, pero algunas personas los cultivan sistemática, consistente y deliberadamente. ¿Cómo lo hacen?

Las personas más creativas crean conexiones que para otros pasan desapercibidas, ven cosas donde otros no se dan cuenta, salen de sus patrones y hacen cosas diferentes. En pocas palabras, aprenden a ser más creativos.

Hay muchos patrones que adoptamos como atajos. Sorprendentemente hay patrones para romper patrones! Muchos de ellos han sido reunidos en una disciplina de Solución Creativa de Problemas ó CPS por sus siglas en inglés. Podemos aprender y utilizar las técnicas de CPS para sistemáticamente aprovechar la creatividad en cada área de nuestra vida.

El uso de la palabra problema en CPS es desafortunado, excepto para generar ideas y encontrar mejores formas de hacer las cosas incluso cuando todo parece ‘suficientemente bueno’. Siempre podemos hacerlo mejor!

Los 10 mandamientos de la creatividad son un gran comienzo para desarrollarla.

1. Tu eres creativo

Prácticamente toda la educación se inclina a favor de la parte más lógica del cerebro (la izquierda), así que cuando envejecemos la mayor parte de nuestra creatividad esta oculta bajo la sabiduría convencional. Pero nuestra creatividad nunca desaparece por completo y podemos mejorarla como mejoramos cualquier otra cualidad humana. El primer paso es creer que somos creativos. Recuerda el proverbio: “Como un hombre piensa en su corazón, así es él”.

2. Debes salir de la zona de confort

Adoptamos lo familiar y tememos a los desconocido. Sal de tus patrones habituales y da la bienvenida a la creatividad en tu vida. Como ya se mencionó anteriormente el cerebro está diseñado para reconocer patrones. Esta característica nos ha permitido sobrevivir como especie. Continuamos creando patrones, plantillas y rutinas para casi todo lo que hacemos. De hecho, nuestra zona de confort no es más que una colección de patrones. A medida que nos hacemos más eficientes reconociendo y usando patrones, confiamos menos en la creatividad para encontrar nuevos caminos.

Ya que viajamos por el mismo camino todos los días, desgastamos nuestro césped, luego el suelo y pronto nos encontramos en una rutina. No nos damos cuenta de lo que se encuentra justo al lado del camino. El truco es salir de la rutina, crear nuevos caminos que nos conduzcan a nuevas ideas. Técnicas como el pensamiento lateral y el CPS nos pueden obligar a salir de estos caminos desgastados por el tiempo y de las zonas de confort y nos ofrecen nuevas posibilidades.

3. Debes cambiar el ambiente

La mayoría de la gente consigue sus mejores ideas mientras toma un baño. mientras maneja o corre, incluso cuando sueña. Sin embargo, la mayoría de nosotros pasamos la mayor parte de nuestro tiempo en nuestro escritorio.¿Cuándo fue la última vez que tuviste una brillante idea en tu escritorio?

Nuestro entorno habitual es una colección de patrones, es parte de nuestra zona de confort. Un cambio de escenario hace maravillas para nuestra creatividad. Cambia de ambiente haciendo salidas frecuentes. Da un paseo por el parque o por la playa, visitar una tienda o un museo, o da la vuelta a una fotografía o a una revista. Cuanto más diferente sea el destino de tus salidas de tu entorno habitual, es mejor.

Si alejarte de tu escritorio en un momento dado no es el todo posible, has una salida mental hacia el antiguo Egipto, hacia Marte o hacia cualquier otro lugar real o ficticio. Imaginarte en un entorno radicalmente diferente puede estimular el pensamiento creativo.

La idea de cambiar su entorno es simplemente una manera de forzar una ruptura de los patrones. Sin embargo, también puede tomar ventaja de los patrones. Si usted sabe que las mejores ideas le llegan cuando toma un baño, pase más tiempo tomando el baño.

Thomas Edison fue uno de los más prolíficos inventores de la historia, un verdadero genio creativo. Edison se dió cuenta de que su mente era más creativa en los momentos justo antes de quedarse dormido. Sin embargo no es factible escribir las ideas mientras uno duerme. Él resolvió este problema y tomó ventaja de este periodo fértil de una manera notable. Antes de instalarse en su silla para tomar una siesta, colocó recipientes de metal en el suelo a un lado de la silla y sostenía pequeñas bolas de metal en sus puños. A medida que entraba en la zona entre la conciencia y el sueño, sus músculos se relajaban y las bolas de metal caían en los recipientes. El ruido resultante lo despertaba de su sueño permitiéndole capturar sus pensamientos, que en ocasiones contenían ideas brillantes.

4. Debes probar cosas diferentes

Si siempre haces lo que siempre has hecho, siempre obtendrás lo que siempre has obtenido. Somos criaturas de hábito y de rutina y la creatividad odia la rutina. Si por lo general conduces a tu trabajo, toma un transporte alternativo por unos días. Si normalmente comes en la oficina, almuerza en otro lado. Interrumpe tu rutina, experimenta, prueba algo nuevo. Las cosas nuevas son a menudo creativas, pero las mismas viejas cosas nunca lo son.

5. Debes honrar a la intuición

Antes solía pensarse que sólo las mujeres tenían un ‘sexto sentido’ conocido como intuición. El hecho es que todo el mundo lo tiene. La intuición no es más que una sensación basada en la suma total de la propia experiencia acumulada.

Estudios han demostrado que los empresarios experimentados toman menos tiempo para tomar una decisión que sus colegas menos experimentados, y sus decisiones tenían más probabilidades de ser escuchadas. Después de haber tomado muchas decisiones a lo largo de sus carreras han desarrollado una intuición más certera. En lugar de recopilar más y más información antes de actuar, sigue tus corazonadas, ya sabes más de lo que crees.

6. Debes buscar varias opciones

A la mayoría de nosotros nos enseñaron a buscar solo una respuesta, la “correcta” o “la mejor”. En el mundo real hay muchas posibles respuestas. No dejes de buscar tan pronto como encuentres una buena respuesta, podría haber algunas mejores. Sigue buscando hasta que tengas varias opciones, luego evalúalas con cuidado para elegir la que mejor se adapte a la situación. Puedes encontrar que una de estas opciones posteriores es más efectiva que la inicial.

7. Debes justificar tus esfuerzos

Juega al abogado del diablo, realízate preguntas difíciles y asegúrate que puedes superar las objeciones. Una vez que estas convencido de que tu idea tiene un valor, puedes persuadir a tu audiencia con confianza. Si no lo compras, puedes estar seguro que nadie más lo hará.

8. Debes buscar aportaciones de otros

Incluso si eres el mejor abogado del diablo, no hay sustituto para el punto de vista de otra persona. Todos tenemos prejuicios en nuestros procesos de pensamiento, lo que limita nuestra efectividad. Puedes optar por consultar a un experto o a alguien que no este familiarizado con tu área.

La mayoría de nosotros trabajamos y socializamos con personas afines con quienes compartimos valores similares, creencias y culturas. Nos sentimos más cómodos con aquellos que se parecen a nosotros. Estas personas son parte de nuestra zona de confort. Busca la opinión de alguien que no comparta tu forma de pensar. Luego, reconsidera tus ideas a la luz de las sugerencias.

9. Debes creer que tendrás éxito

La mayoría de nosotros nos damos por vencidos fácilmente. No te dejes intimidar por lo que parece ser un obstáculo insalvable. Cualquiera cosa que tu mente pueda concebir, se puede lograr. El hombre ha dividido el átomo, construido computadoras de alta potencia y viajado a la luna. ¿Qué tan difícil puede ser tu problema?

¿Has visto la película de Apolo 13? Hubo dos frases en esa película que pasaron a formar parte de la cultura popular. La primera fue ‘Houston, tenemos un problema’. ¿Cuál era exactamente el problema? El problema era como encajar una parte cuadrada de una cápsula espacial con una parte redondeada de otra para que los astronautas tuvieran suficiente oxígeno para regresar a la tierra. La situación era complicada pero el equipo no se rindió. No sólo creían que encontrarían la solución, estaban absolutamente comprometidos con ello. La segunda frase fue: ‘Fallar no es una opción’.

10. Debes actuar

Tener una gran idea no es suficiente, hay que trabajar para que sea una realidad. ¿Alguna vez has visto un nuevo producto y te diste cuenta de que habías pensado en lo mismo hace mucho tiempo? Sin embargo, alguien más está haciendo el dinero con “tu” idea. Todos tenemos grandes ideas de vez en cuando, pero sólo unas pocas personas convierten esas ideas en realidad.

Richard Branson es uno de los más exitosos, dinámicos y creativos empresarios que aún viven. En una ocasión se quedó varado en un aeropuerto, sin ningún vuelo programado que lo llevara a su destino a tiempo para atender una cita. Los demás pasajeros afectados por la situación tomaron asiento y se dedicaron a quejarse, maldecir o aceptar su destino. Branson arregló un vuelo privado, convenció a otras personas de viajar con él por una cuota razonable y llegó a su destino a tiempo, además obtuvo una ganancia. Más tarde fundó la aerolínea Virgin Atlantic.

La diferencia entre un soñador y una persona de éxito es la acción! Haz lo que sea necesario para convertir tus ideas en realidad.

By Cristian Monroy, abril 20th, 2012

Fuente: Design Taxi  10 Commandments Of Creativity. By David Goldwich, 11 Apr 2012

Si te ha gustado el artículo considera suscribirte a mi newsletter quincenal con contenido filtrado y de calidad, asímismo si quieres compartir un artículo, idea o proyecto puedes ponerte en contacto conmigo. Mucho éxito y excelente semana. “El conocimiento es poder”.

Licencia:

2013 by Cristian Monroy

——————————————————————

Fuente: Blog de Cristian Monroy   

Imagen: The Beatles 

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. Tambien apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

El pensamiento estratégico: Cinco claves para pensar estratégicamente

por Eduardo Kastika

Tomé como disparador el artículo de Mike Brown, The Best Strategic Thinkers: 5 Sure Characteristics y las transformé en estas cinco claves para pensar estratégicamente.

1. Dar la bienvenida a todo enfoque que pueda ser valioso

Esto significa, aceptar un punto de vista valioso más allá de la fuente que provenga.

Un buen estratega no sólo valora la sugerencia del experto. También encuentra valor en la idea imperfecta de un principiante entusiasta, en la sugerencia mesurada de alguien con experiencia, en los detalles aparentemente intrascendentes que pone de manifiesto un técnico o en la propuesta supuestamente irrealizable de un teórico soñador.

Es que un buen estratega sabe ser todas estas cosas a la vez. Su pensamiento condensa todas estas perspectivas, las balancea, las hace conversar entre sí. Para, luego, hacer elecciones y tomar decisiones.

2. Combinar lógica y emoción

La consideración de polos opuestos es una faceta importante de la creatividad y también del pensamiento estratégico.

Combinar lógica y emoción es combinar análisis e intuición, lógica e imaginación, mirada cuantitativa y abordaje cualitativo, pensamiento concreto y abstracto.

En especial, un buen estratega sabe utilizar el pensamiento cualitativo en momentos en donde todos los demás suelen utilizar el cuantitativo. Y viceversa.

En realidad, es una forma de asumir riesgos. Porque la lógica y la emoción siempre existen. El buen estratega sabe ver los matices que otros no ven. Sabe ver los mapas con escalas diferentes.

3. Considerar opciones que no existen en la actualidad

Mientras la creatividad tiene que ver con la generación de opciones, la estrategia se centra en tomarlas en cuenta y hacer elecciones. En especial, tomar en cuenta opciones que no necesariamente responden a las preguntas “qué es”, “cómo es” o “por qué es como es”. Esto lo hace el pensamiento estándar.

El pensador estratégico se mueve cómodamente en las respuestas a las preguntas “qué pasaría si…”, “de qué manera podría ser” o “cómo sería si…”.

4. Ver lo habitual con ojos de extraño y lo extraño con los ojos de lo habitual

Es el tradicional consejo de la Sinéctica: volver conocido lo extraño y volver extraño lo conocido.

Y tiene que ver con el cuestionamiento inteligente de lo que va sucediendo. El buen estratega no cuestiona al status quo sólo porque sea “más de lo mismo”. Pero tampoco le teme al cambio radical cuando en él puede existir una opción para el crecimiento o el desarrollo.

El estratega es un explorador. Porque el pensamiento estratégico es, sobre todo, un pensamiento exploratorio. Exploración que se construye día a día a partir de las preguntas que nos vamos haciendo. Preguntas que surgen a partir comportarnos como especialistas y outsiders al mismo tiempo.

5. Aceptar que hay preguntas que (aún) no se pueden contestar

Quien tiene respuestas para todo puede ser llamado como se desee: sabelotodo, genio, presuntuoso o mediocre. Pero seguro que no es un estratega.

Un buen estratega sabe esperar. Es decir: así como no se demora para resolver lo urgente tampoco resuelve los problemas antes de tiempo.

Al tratarse de un pensamiento vinculado con el futuro, el pensamiento estratégico no puede pretender responder a todo. Un buen pensador estratégico sabe tolerar (e incluso disfrutar) tener, siempre, problemas pendientes de resolución.

Publicado el 2013/03/22 por Eduardo Kastika

Por: Eduardo Kastika – @EduardoKastika

Licencia:

No especificada.

—————–

Fuente: Blog de Eduardo Kastika. Cinco claves para pensar estratégicamente. 

Imagen: Strategic thinking  

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. Tambien apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

A %d blogueros les gusta esto: