Lograr que el cerebro tenga un enfoque más esperanzado nos ayudará a reducir el impacto del estrés y la ansiedad. Asimismo, ser capaces de transmitir esperanza a quienes tenemos cerca posibilita el crear entornos más seguros y nutritivos emocionalmente.
Entrenar al cerebro para mantener la esperanza es posible. Siempre es buen momento para hacer un cambio, para hacer una revolución mental y emocional, para integrar nuevos esquemas de pensamiento con los cuales abrirnos paso por el presente con mejores recursos. Asimismo, no podemos dejar de lado un aspecto: potenciar esta competencia mejora de manera directa nuestra salud mental.
Por otro lado, hay otro factor no menos importante: no solo debemos ser capaces de mantener y potenciar la esperanza, también es recomendable saber trasmitirla a los demás. Hemos llegado a un punto en nuestra sociedad en el que todo lo relativo al tema del crecimiento personal se focaliza en el autocuidado, en procurarnos autobienestar y la propia felicidad.
Podríamos decir casi que estamos derivando en una especie de materialismo algo egoísta a instantes. Es momento también de salir más allá de nosotros mismos y de tener en cuenta al que tenemos cerca. Es hora de cultivar determinadas competencias psicológicas con las que ganar en calidad de vida y, a su vez, ser capaces de crear entornos nutritivos para todos.
Despertar la esperanza es, posiblemente, el valor y el recurso emocional más determinante ahora mismo. Veamos cómo lograrlo.
Entrenar al cerebro para mantener la esperanza: 5 claves
El psicólogo Dacher Keltner, profesor de la Universidad de Berkeley, es uno de los mejores expertos en la comprensión de la esperanza desde de un punto de vista neuropsicológico. En libros, como Born to be good, explica la mecánica de estas área que tanto revierte en el bienestar y la felicidad, además de en la salud mental.
Algo que explica en este trabajo es que las personas estamos biológicamente preparadas para experimentar esperanza. Este dato que, como tal, puede llamarnos la atención tiene una explicación detrás: es un mecanismo de supervivencia. El cerebro siempre va a priorizar el optimismo, la superación o la resiliencia frente al derrotismo, porque, de lo contrario, no avanzaríamos en el viaje de la vida.
También disponemos de investigaciones como las llevadas a cabo en la Universidad de Sichuan, en China, que nos demuestran algo muy ilustrativo. La esperanza es un antídoto contra el estrés y la ansiedad. Se ha podido ver a través de resonancias magnéticas cómo gracias a la terapia psicológica y al entrenar al cerebro para mantener la esperanza, este cambia.
Lo hace generando mayor activación en áreas como la corteza orbitofrontal medial bilateral y reduciendo el nivel de cortisol en sangre. Todo ello se traduce en una mayor motivación y confianza en uno mismo y en el propio futuro. Conozcamos por tanto qué claves pueden ayudarnos a potenciar esta dimensión.
Piensa a corto plazo
La esperanza funciona mejor en futuribles a corto plazo que en visiones a largo plazo. Para reducir el estrés y tener mayor sensación de control, es mejor poner la mirada hacia aquello que puede suceder la semana que viene o el mes que viene.
Lo que pueda pasar dentro de 12 meses es una incógnita y focalizarnos en ese vacío puede generarnos malestar. Es mejor poner el catalejo hacia unas zonas más cercanas.
De ahí que lo más recomendable sea ponernos metas sencillas para dentro de unos días. Un ejemplo, puedo decirme a mí mismo que para la semana que viene lo que quiero conseguir es reunirme con amigos o conocidos para compartir ideas sobre mi futuro laboral.
Es muy posible que, en alguno de esos encuentros, alguien sepa de alguna oferta de trabajo o me dé alguna idea que me haga sentirme mejor. El hecho de lograrlo, de que pase una semana y lo consiga, me hará sentirme ganar en bienestar y en sentirme más confiado para seguir logrando metas poco a poco.
Encontrar pequeños significados en el día a día
Entrenar al cerebro para mantener la esperanza pasa, obligatoriamente, por hallar significados vitales. Nuestro cerebro necesita cosas, dimensiones y personas a las que anclarse para encontrar seguridad. Tener aficiones, valores, recordar qué es lo que nos apasiona o nos gustaría lograr en la vida, nos ofrece anclas para sentirnos seguros y velas para seguir mirando al futuro.
Para clarificarlos, coge un cuaderno y escribe frases sencillas que representen esos significados que encuentras en el día a día:
Me gusta estar con mi pareja:el amor me da esperanza.
Disfruto estando con mis mascotas, paseando por la montaña o la playa: la naturaleza es importante para mí.
Mi trabajo es importante: me gustaría avanzar profesionalmente, eso también me da fuerzas para seguir.
Para entrenar al cerebro para mantener la esperanza deja de mirar el retrovisor de tu vida
Si miras hacia atrás enfermas de nostalgia. Si pones tu mirada en el retrovisor de tu vida, la mente derivará de manera obsesiva en un ayer perdido que no te permitirá avanzar. Entrenar al cerebro para mantener la esperanza implica, a su vez, tener el control sobre nuestra atención y pensamientos.
Como hemos señalado, no es adecuado fijarnos en un futuro demasiado lejano donde nada es seguro, donde solo hay hipótesis que pueden inflamar la ansiedad. Asimismo, tampoco es acertado situarnos en ese ayer que tampoco existe y que hemos dejado atrás.
¿Qué es entonces lo más acertado? Posicionar la atención en el actual presente y en el futuro a corto plazo. Es nuestra zona de supervivencia y también de oportunidades. Es esa área que debe sembrarse de nuevas decisiones para que los objetivos florezcan. Asimismo, también es ese escenario en el que se esconden nuevas oportunidades que debemos aprovechar.
El simple hecho de lograr cosas incrementa el sentido de esperanza y nos hace sentirnos más seguros. Para concluir, insistimos una vez más, en el hecho de que la esperanza revierte de manera directa en nuestra salud mental. Trabajarla es ahora mismo algo prioritario. Como también lo es transmitirla a los demás. Tengámoslo en cuenta.
Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.
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Hellmut Schütte en INSEAD Knowlewdge del 26 de mayo plantea que algunos gobiernos, especialmente los liderados por mujeres están gestionando la pandemia mejor que otros.
Los datos que se ofrecen sobre la evolución de la pandemia sufren de la falta de estandarización. Por ejemplo, en el Reino Unido en los primeros meses del brote solo se incluían en los datos de mortalidad aquellos pacientes que fallecían en los centros hospitalarios y no los que lo hacían en sus domicilios o en residencias. Por otro lado determinar cuál es la causa real es complicado ya que la mayoría de las personas fallecidas presentaban patologías previas.
Otros factores dificultan la interpretación de los datos ya que la disposición a efectuar test de detección, la capacidad para hacerlo y los criterios varía entre los distintos países. La limitación en su realización lleva a que se descubran menos casos, lo que puede explicar el hecho de que países con una renta baja con pocas pruebas realizadas y sistemas sanitarios mal equipados muestres niveles muy bajos de infección en relación con los países más desarrollados.
Independientemente de los posibles errores en los datos merece la pena examinar las razones para la gran variabilidad en los resultados utilizando las estadísticas sobre casos confirmados y mortalidad por millón de habitantes. Muchos factores pueden ser considerados y entre ellos el autor destaca:
1.- Tipo de gobierno. El gobierno autoritario chino fue capaz de manejar la crisis rápidamente con un cierre draconiano. Similarmente los datos de Vietnam, Turquía, Irán y Arabia Saudí parecen ser bastante buenos en comparación con países con gobiernos más liberales como Italia, España, Francia o Reino Unido. Esto no quiere decir que los gobiernos de corte autoritario son más eficientes a la hora de gestionar este tipo de cirisi ya que tenemos ejemplos como Corea del Sur, Australia o Japón que no están teniendo cifras malas.
2.- La confianza en el gobierno y en la sociedad: “Estamos en esto todos juntos”. Los países del sudeste asiático parece que están controlando el brote adecuadamente. El impacto del confucianismo en esta parte del mundo puede ser responsable de la buena disposición de los ciudadanos para aceptar limitaciones en muchos aspectos de sus vidas. En otros lugares con sociedades más individualistas como Nueva Zelanda o Los países nórdicos europeos ha sido la confianza en sus gobiernos y líderes políticos lo que ha contribuido a una colaboración amplia y a la aceptación d elas medidas de confinamiento y protección implantadas en cada caso.
China fue el primer país afectado por el virus y en seguida se impusieron medidas restrictivas para su control. Rápidamente otros países asiáticos siguieron el ejemplo. Mientras tanto en Europa y Estados Unidos se perdió la oportunidad de aprender y actuar con rapidez cuando el virus apareció dentro de sus fronteras. Cualquier epidemia o pandemia se extiende exponencialmente lo que significa que cualquier día perdido contribuye a dificultar el control de su dispersión. La rapidez es un importante factor para el éxito y requiere contar con un sistema de información eficiente y de confianza, una firme capacidad para tomar decisiones y contar con la ayuda técnica y experta adecuada. Europa y Estados Unidos perdieron el tiempo con el resultado de una mayor afectación d esu población y un número mayor de fallecidos.
3.- Liderazgo masculino o femenino. Hasta el momento actual 5 gobiernos destacan por su gestión de la crisis del coronavirus: Nueva Zelanda, Taiwan, Hong Kong, Alemania y Noruega. Los 5, hasta el 21 de mayo, habían registrado en us países menos de 100 muertes por millón de habitantes y lo que tienen en común es que los cinco son liderados por una mujer.
Noruega, como Dinamarca, Finlandia, Islandia y Suecia pertenecen al grupo de países nórdicos. Cuatro de los cinco han registrado un número de muertes bastante inferiores a 100 por millón de habitantes. Suecia, utilizando la arriesgada estrategia de buscar la inmunidad de grupo o “rebaño” tienen casi 6 veces más el número de muertes en relación con su tamaño poblacional. Es el único país nórdico liderado por un hombre.
Si observamos países que tienen los mayores números de casos confirmados y de muertes por millón de habitantes: Estados Unidos, Reino Unido, Rusia y Brasil están liderados por “machos alfa”, que según las ideas de Manfred Kets de Vries, se caracterizan por ser cabezotas, tercos y agresivos.
Pero las investigaciones sobre el liderazgo masculino y el femenino no han encontrado que existan diferencias consistentes. Solo existen expectativas basadas en estereotipos que a su vez pueden influir en los estilos de liderazgo. Los estudios sobre estilos de liderazgo evitan etiquetar determinados comportamientos como de uno u otro género. El individualismo agresivo, por ejemplo, se diferencia del respeto y cuidado social pero no está ligado, necesariamente, a un género específicamente. En términos de toma de decisiones arriesgadas, sin embargo, las mujeres suelen ser percibidas como más cautelosas que los hombres. Los cuatro líderes “machos alfa” de los países mencionados han proclamado en alguna ocasión, al menos, que el virus era irrelevante o que se podía eliminar con facilidad. Estas bravuconerías puede que tal vez sean eficaces en tiempos de guerra o de desastres pero no en momentos como el actual en la que, como hacen los líderes que se muestran más prudentes ante los riesgos, hay que explorar la situación cuidadosamente, buscar consejo de los expertos y construir el consenso dentro del gobierno y de la sociedad.
Como conclusión Schütte destaca que la respuesta ante la presente crisis, la mayor amenaza contra la que se enfrentan los humanos en nuestro tiempo requiere una compleja coordinación y acciones multidimensionales. Los datos muestran que las líderes femeninas están haciendo un mejor trabajo o al menos que el estilo que se asocia con los “machos alfa” los hace inapropiados para las tareas que demanda el liderazgo actual para responder ante la pandemia.
Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”
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El arte de escuchar, nuestra resiliencia y la neurociencia que tenemos detrás. Muchas veces nos podemos preguntar si es lo mismo oír o escuchar, por ejemplo nos preguntamos: ¿Por qué escuchar es mucho mejor que oír? O por ejemplo ¿Qué escuchamos ahora? El arte de escuchar, nuestra resiliencia aparte de empatizar con la otra persona, de poner nuestro foco de atención mediante la conversación, un diálogo, el simple hecho de escuchar música, una película o incluso un audio libro, todo ello dependerá de nosotros con que arte hagamos la simple acción de escuchar.
“Es una estupidez perder el presente sólo por el miedo de no llegar a ganar el futuro”. José Saramago
Siendo este mes, el día 13 de abril, hará 7 añitos que hay este espacio abierto para todos, para que sigamos cómo siempre hemos intentando ser, agradeciendo incluso en los momentos más difíciles, a las personas en las redes sociales y fuera de ellas, el cual nos acompañado tanto en tiempos bonitos como en tiempos difíciles, en la anterior entrada, en mi resumen, dejé mi especial momento de convulsión pero que me permitió seguir con el arte de escuchar a las personas y siguiendo firme, con resiliencia para poder afrontar los nuevos cambios.
Cuando empezamos con el mismo blog, hablamos de Neuro liderazgo porqué los equipos no nos escuchamos, hoy sin más ya dejamos los equipos y pasamos entre personas, para darle forma al arte de escuchar, que deja de ser lo mismo que oír.
Si nuestros hogares son parecidos al mío por ejemplo, tanto antes como ahora podemos parar y si estamos en silencio, escuchar desde el latido del poco tráfico que hay actualmente, con la efervescencia de la ciudad en anteriores épocas, al igual que si estamos en sitios dónde la población es menor, podemos escuchar lo que antes ya dábamos también como un sonido natural, la naturaleza, al mismo tiempo podemos incluso escuchar desde el movimiento y sonido de una impresora, el bajo latido del tráfico de la carretera cercana, el sonido de la lluvia, el ruido y sonido de las comunidades de vecinos, el simplemente escuchar los pasos del animal doméstico etc… la misma música que nos ponemos, como ahora mientras voy deslizando los dedos por encima del teclado para hacer la misma y propia entrada que podemos leer ahora, es cuando la importancia de tener el sentido de la escucha de la activa, nos da un poder de escuchar de forma aumentada.
“La resiliencia es la capacidad de los seres humanos para adaptarse positivamente a situaciones adversas. Sin embargo, el concepto ha experimentado cambios importantes desde la década de los 60. En un principio, se interpretó como una condición innata, luego se enfocó en los factores no solo individuales, sino también familiares, comunitarios y, actualmente, culturales. Los investigadores del siglo XXI entienden la resiliencia como un proceso comunitario y cultural, que responde a tres modelos que la explican: un modelo «compensatorio», otro «de protección» y por último uno «de desafío».” Resiliencia según Wikipedia.
Por ello rescato una de las partes que tiempo atrás hablamos, sobre que se han realizado muchas investigaciones sobre la construcción de resiliencia, sobre los factores que podrían estar bajo nuestro control. Podríamos decir algunos de ellos:
Factores de protección
Definición
Nuestro optimismo
La expectativa de buenos resultados que queremos alcanzar.
Reevaluación cognitiva
La capacidad de replantear los pensamientos negativos qué tenemos en nuestro día a día.
Nuestro afrontamiento activo
Las habilidades que tenemos de afrontamiento positivas para reducir o superar el estrés (frente a afrontamiento pasivo como la abstinencia, la evitación o el consumo de diferentes cosas para desestresarnos)
Nuestro apoyo social
Tengamos el apoyo de las personas que nos rodean, social y que nuestro comportamiento sea de buscar y dar apoyo social.
Nuestro humor
Seamos capaces de encontrar el humor en algo; dejémonos de tomarnos muchas cosas demasiado en serio, el humor nos ayuda en nuestro día a día.
Nuestro ejercicio físico y mental
El auto aprendizaje, el auto ejercicio sea físico o mental nos ayudará.
Nuestro comportamiento pro social / altruismo
Si actuamos en ayudar a los demás nuestro sistema de recompensa será bueno.
Nuestra atención plena
Si tomamos conciencia actual sin prejuicios sobre las sensaciones corporales, los sentimientos, las emociones, el entorno y los pensamientos, nos ayudará a tener atención plena.
Al observar estos factores de protección, probablemente podamos ver muchas maneras en que podemos hacer nuestros hábitos diarios, para obtener una resiliencia todos los días. Podríamos tener algunas ideas más:
Mantengamos una acción o diario de agradecimiento, el dar las gracias, de verdad nos ayuda mucho.
Hagamos un balance de cómo hemos superado las dificultades en nuestras vidas (esto nos puede ayudarnos a darnos cuenta de nuestras fortalezas)
Voluntariado para una causa en la que creemos, desde ir a una residencia de abuelos de forma voluntaria, ayudar a personas necesitadas o una simple acción de ayuda de forma continuada.
Hagamos algo bueno por alguien más de nuestro entorno.
Intentemos practicar la atención plena: disponemos de muchas informaciones de excelentes meditaciones guiadas en línea. Sin embargo, la atención plena no tiene que ser meditación en forma sentada. Podemos practicar la atención plena en cualquier momento durante el día… cuando hacemos cualquier tipo de acción habitual de nuestro día a día ejemplos muchos, desde cuando nos lavamos nuestro cuerpo, lavamos los platos, almorzamos, acariciamos nuestro perro, nuestro gato, etc.
Observemos cuando tenemos pensamientos negativos. Pensemos en algunas alternativas positivas. Tenemos muchos recursos en línea para ayudarnos hoy en día a parte de los profesionales, que nos pueden ayudar con esto
Hagamos algo solo por pura tontería o diversión, algo que nos provoque reírnos incluso de nosotros mismos o estar bien con nosotros.
Si pasamos tiempo con las personas que nos importan. Es una forma de dar y buscar apoyo.
Si damos un paseo, andar, salir, lo que sea que nos ayude a tener una dispersión de nuestras cosas y así nos podamos evadir por un instante.
Todos nos encontramos con adversidades en algún momento de nuestras vidas, construir resistencia significa que podemos enfrentarlas mejor cuando nos encontramos delante de ellas. Más en un momento dónde toda nuestra planificación de acciones, han producido un cambio de hábitos en nuestro día a día, hoy es esto mañana será otra cosa.
“Tú podrás retrasarte, pero el tiempo no lo hará”. – Benjamin Franklin
El pequeño truco en la pregunta es que, al preguntarnos qué estábamos o estamos escuchando, si le pedimos a nuestro cerebro que tome el control de la experiencia sensorial, y lo hacemos escuchar en lugar de solo oír. Esto, en efecto, es lo que nos sucede cuando un pequeño ruido, nos salta del fondo lo suficiente como para ser percibido conscientemente en lugar de simplemente ser parte de nuestro entorno auditivo. La diferencia entre el sentido del oído y la habilidad de escuchar es la atención, simplemente nuestra atención que pongamos en el foco auditivo para poder percibir todas y cada una de las percepciones.
Escuchar es un sentido muy subestimado. Tendemos a pensar en el mundo como un lugar que vemos, interactuando con cosas y personas en función de cómo las vemos. Lo hablamos tiempo atrás cuando mencionamos sobre la importancia del arte de escuchar y nuestra credibilidad dentro de las organizaciones, que ponderadamente lo podríamos decir dentro de la sociedad, dentro de nuestra comunidad etc…que sería muy larga de irla nombrarla la gran cantidad de ámbitos socio culturales etc.
Según los estudios, “A primary acoustic startle circuit: lesion and stimulation studies” por M Davis, DS Gendelman, MD Tischler and PM Gendelman en Journal of Neuroscience, han demostrado que el pensamiento consciente tiene lugar aproximadamente al mismo ritmo que el reconocimiento visual, lo que requiere una fracción significativa de segundo por evento. Pero escuchar es un sentido cuantitativamente más rápido. Si bien podemos tomar un segundo completo “notar algo” como si miramos por el rabillo del ojo, girando la cabeza hacia él, para luego reconocerlo y responder a él, la misma reacción a un sonido nuevo o repentino ocurre al menos 10 veces más rápido.
Esto se debe a que la audición ha evolucionado como nuestro sistema de alarma: funciona fuera de la línea de visión, audición y funciona incluso mientras estamos dormidos. Y debido a que deja de existir un lugar en el universo que sea totalmente silencioso, nuestro sistema auditivo ha desarrollado un “control de volumen” complejo y automático, ajustado por el desarrollo y la experiencia, para mantener la mayoría de los sonidos fuera de nuestro radar cognitivo a menos que puedan sernos útiles. Como una señal de que algo peligroso o maravilloso está en algún lugar dentro de nuestra zona auditiva para que nuestros oídos puedan detectarlo.
Aquí es donde entramos con la atención y el arte de escuchar, nuestra resiliencia y nuestra empatía con los demás.
La atención no es un proceso cerebral monolítico. Existen diferentes tipos de atención y utilizan diferentes partes del cerebro. El repentino ruido fuerte que te hace saltar activa el tipo más simple: el sobresalto. Una cadena de cinco neuronas desde los oídos hasta la columna vertebral toma ese ruido y lo convierte en una respuesta defensiva en solo una décima de segundo, elevando su ritmo cardíaco, encogiendo los hombros y haciéndolo girar para ver si lo que escuchó va para saltar y comerte. Esta forma más simple de atención casi no requiere cerebro y se ha observado en todos los vertebrados estudiados.
Se escucha una atención más compleja cuando escuchamos nuestro nombre al otro lado de una habitación o escuchamos un inesperado sonido de algo fuera del lugar que normal sería, imaginemos el sonido de un pájaro en el interior de una estación de metro. Esta atención dirigida al estímulo está controlada por vías a través de las regiones temporoparietales e inferiores de la corteza frontal, principalmente en el hemisferio derecho, áreas que procesan la información sensorial bruta, pero dejamos de preocuparnos por lo que podríamos hacer con ese sonido. (Los neurocientíficos llaman a esto una respuesta “de abajo hacia arriba”).
Pero cuando prestamos atención a algo que estamos escuchando, ya sea nuestra canción favorita o el canto de un pájaro en medio de la naturaleza, en la propia casa, o incluso la del gato maullando a la hora de la cena, nos entra en juego una vía separada “de arriba hacia abajo”. Aquí, las señales se transmiten a través de una vía dorsal en su corteza, parte del cerebro que realiza más cálculos, que nos permite concentrarnos activamente en lo que estamos escuchando, junto a desconectar imágenes y sonidos que nos dejan de ser tan importantes de inmediato.
En este caso, nuestro cerebro funciona como un conjunto de auriculares con supresión de ruido, con las vías de abajo hacia arriba que actúan como un interruptor para interrumpir si algo más urgente, por ejemplo, si escuchamos una fuerte explosión, unas sirenas continuadas de equipos de emergencia, o simplemente ya si lo exageramos mucho a un motor de avión que cae por el techo de nuestro baño, todo ello provocará que nos capte nuestra atención.
Escuchar, en resumen, es fácil. Nosotros y todos los demás “seres vertebrados” que no han sufrido algún accidente genético, de desarrollo o ambiental lo han estado haciendo durante cientos de millones de años. Es nuestra línea de vida, nuestro sistema de alarma, nuestra forma de escapar del peligro y transmitir nuestros genes. Pero escuchar, realmente escuchar, es difícil cuando las distracciones potenciales saltan a nuestros oídos cada cincuenta milésimas de segundo, y las vías en nuestro cerebro están esperando interrumpir nuestro enfoque para advertirnos de cualquier peligro potencial.
Escuchar es una habilidad que corremos el riesgo de perder en un mundo de distracción digital y sobrecarga de información. Más ahora, en estos momentos, antes nos ocurría, ahora también y después nos seguirá ocurriendo, el correr dicho riesgo.
Y sin embargo, no nos atrevemos a perderlo. Porque escuchar sintoniza nuestro cerebro con los patrones de nuestro entorno más rápido que cualquier otro sentido, y prestar atención a las partes no visuales de nuestro mundo alimenta todo, desde nuestra agudeza intelectual hasta nuestras habilidades de baile.
Afortunadamente, podemos entrenar nuestra escucha al igual que con cualquier otra habilidad. Ejemplo si escuchamos música nueva cuando hacemos cosas nuevas en lugar de melodías o música que nos son familiares sus sonidos, algunos quizás nos ayuden a tener un bienestar de plenitud y serenidad.
Por ejemplo, para las personas que tenemos o hemos tenido perros. Cuando escuchamos los gemidos y ladridos de nuestro perro: quién está tratando de decirnos que algo no está bien. Si escuchamos la voz de nuestra pareja, no solo las palabras, que después de algunos años pueden repetirse, sino también los sonidos debajo de ellas, las emociones transmitidas en los sonidos armónicos. Pueden ahorrarnos discusiones, pérdidas de tiempo etc…y así con todo, porqué las mismas palabras incluso las escritas según la entonación que le pongamos pueden tener un significado u otro depende de cómo las escuchemos o las leíamos.
“Nunca escuchas o nunca escuchamos” deja de ser solo la queja de una relación problemática, también se nos ha convertido en una epidemia en un mundo que está intercambiando conveniencia por contenido, velocidad por significado. La riqueza de la vida no radica en el volumen y el ritmo, sino en los timbres y las variaciones de sonido que podemos discernir si simplemente prestamos atención, según nuestro arte en escuchar las personas o los sonidos que nos vayan llegando a nuestro sentido auditivo.
Kotliarenco, María Angélica; Cáceres, Irma; Fontecilla, Marcelo (julio de 1997). Estado de Arte en Resiliencia. Organización Panamericana de la Salud. Consultado el 31 de enero de 2017.
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El conflicto es un hecho de la vida y ocurre por innumerables razones, como las diferentes perspectivas, prioridades o soluciones que se tienen para un problema. La mayoría de los conflictos se generan a partir de malentendidos resultantes del fracaso de dos personas para entenderse mutuamente.
En la medida en que un conflicto se deriva de un malentendido, como sucede a menudo, puede ser rectificable a través de la comprensión y de la empatía.
Las empresas invierten mucho tiempo y recursos en resolver malentendidos y diferencias personales entre sus colaboradores, y el coste de estos errores de comunicación puede ser elevado y acabar afectando a la productividad de la compañía, así como a la cohesión y la motivación de los empleados.
En cada empresa es diferente, pero todos los casos pueden intentar resolverse con sistemas de comunicación asertiva y empática. La buena comunicación y el liderazgo empático han pasado, de ser consideradas fortalezas adicionales, a convertirse en competencias primordiales para personas en posiciones de liderazgo. Así, la empatía ha pasado a ser una capacidad que tiene una relación directa con la capacidad de ejercer liderazgo positivo ante un equipo. La mejor manera de manifestar empatía es haciendo sentir a la otra persona que es comprendida, escuchándola activamente.
Al margen de lo anterior, supongamos que un malentendido no condujo al conflicto, o que el conflicto es de alguna manera irresoluble. ¿Significa eso que esa relación está condenada de alguna manera?
Según John Gottman, un experto en relaciones de renombre mundial, no todos los conflictos pueden resolverse. Gottman ha descubierto que solo el 31 % de las principales áreas de desacuerdo entre dos partes son asuntos solucionables, mientras que el 69 % de las veces, los problemas nunca llegan a resolverse. Esta estadística puede aplicarse a cualquier área de relación, ya sea personal o laboral. Por lo tanto, muchas veces no importa tanto resolver el problema en sí como el entorno en el que se ha generado.
Volviendo a los hallazgos de Gottman, cabe mencionar que las palabras que utilizamos al hablar poseen un significado emocional y se reconoce desde hace tiempo que este significado influye en el comportamiento humano. Relacionado con ello, en su revolucionario libro The Fifth Discipline, el experto en organizaciones Peter Senge establece una poderosa distinción entre el diálogo y la discusión. En una discusión se presentan y defienden puntos de vista opuestos, y el equipo busca la mejor solución para ayudar a tomar una decisión de equipo. En una discusión, la gente quiere que sus propias opiniones sean aceptadas por el grupo. El énfasis está en ganar más que en aprender.
En el diálogo, las personas exploran temas de forma libre y creativa, escuchan con atención y abandonan sus propios puntos de vista en busca de la verdad. En un conflicto laboral, los empleados que en vez de discutir participan en el diálogo tienen acceso a un grupo más amplio de conocimientos. El propósito principal es ampliar las ideas, no reducirlas. No se trata de ganar la aceptación de un punto de vista, sino de explorar todas las opciones y aceptar hacer lo que es correcto para la mayoría.
El diálogo ayuda a los equipos a abrir temas cerrados, eliminar los bloqueos de comunicación y sanar las divisiones. Pero, para todo ello, son necesarias ciertas dosis de empatía, entendida como la capacidad de ponerse en el lugar del otro, entender su punto de vista y respetarlo.
El diálogo con altas dosis de empatía define las cuestiones y las soluciones de manera colaborativa y busca formas de hacerlas aceptables para todas las partes. La discusión es un proceso circular en el que los opositores discuten y discrepan entre sí y están más interesados en demostrar que tienen razón que en descubrir la verdad. En el diálogo, las verdades no surgen de que un lado gane y el otro pierda, sino de que ambos lados expliquen sus diferentes perspectivas, identificando el significado de sus desacuerdos y buscando soluciones que satisfagan los intereses de todas las partes.
Publicado en Corporate Yachting. Post original aquí.
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El crecimiento empresarial y la supervivencia organizativa dependen de la innovación. El principal freno de la innovación organizacional son sus directivos. La prioridad de nuestras empresas es asegurar que nuestros directivos creen entornos y culturas innovadoras con espacios donde la inteligencia colectiva cree nuevas soluciones de negocio. Se requieren con urgencia líderes innovadores.
Pero la revolución digital y las nuevas formas de gestionar el talento están siendo demasiado rápidas para los directivos y profesionales clave de nuestras organizaciones y muchos de ellos no están preparados para este reto.
Para la mayoría de las empresas es una necesidad básica crear una estrategia que dé soporte a estos profesionales mediante programas de desarrollo, para que sepan actuar como motores de este cambio. La principal prioridad empresarial es buscar la próxima generación de líderes y prepararlos para los nuevos desafíos.
Directivos socializados antes de la era de la innovación digital
La gloria del pasado cada vez es un peor predictor del futuro. Un tercio de las empresas más poderosas del mundo que en 1970 se encontraban entre las Fortune 500, ya no estaban en 1983, y en la actualidad de las 50 primeras sólo resisten 13. Pero todos coinciden en que estos cambios en los rankings se han acelerado y las tasas de cambios en estas listas serán superiores en el futuro. Las empresas y su éxito son cada vez más inestables, porque la tasa de innovación es más elevada.
Nuestra crisis local y la revolución digital global han ayudado a acelerar esta tasa de cambio y los líderes deben moverse rápido en el nuevo entorno o serán un obstáculo para sus empresas. Se convierten en una antítesis de lo que debe ser un líder, aquel que impulsa el cambio, al ritmo que le marca su mercado.
Los directivos actuales, baby boomers (nacieron a principios de los 60 o antes), han sido preparados y socializados en sistemas de gestión en los que el cambio y la complejidad eran menores. Han sido promocionados para liderar empresas donde la naturaleza del ecosistema empresarial era diferente y muchos de ellos no han podido cambiar al ritmo que exigen los nuevos tiempos: no son líderes para los nuevos entornos.
Si las organizaciones no avanzan más rápidas porque los líderes los que deberían impulsar el cambio no pueden asumirlo, a veces, a gritos, estas organizaciones están condenadas a la decadencia.
La vida útil del líder se está acortando
En el pasado nos pasábamos un tercio de nuestra vida aprendiendo y desarrollándonos, otro tercio trabajando (y aparentemente desajustándonos de nuestro entorno) hasta que alguien detectaba que nos habíamos quedado fuera y pasábamos el último tercio de nuestra vida fuera de un entorno laboral demasiado duro para admitir a los que se quedaron atrás.
Pero este proceso intermedio “de vida útil” se está acortando, mientras la vida laboral se alarga. Y este proceso -que hasta ahora había respetado más a los cuadros directivos donde el “cabello gris” era un requerimiento del puesto- se está empezando a poner seriamente en duda.
La irrupción del nuevo liderazgo que implica gestionar el talento de forma diferente para un entorno innovador ha sido demasiado disruptivo. Los nuevos sistemas de gestión basados en tecnologías sociales, los nuevos valores asociados a la innovación, los cambios en los sistemas de decisión y en la forma de entender la empresa y el rol del trabajador han sido demasiado profundos y rápidos.
Para muchas empresas, la única desoladora solución será sustituir a los directivos actuales por nuevos directivos de otras generaciones, con capacidad e iniciativas para liderar con nuevos mecanismos más descentralizados, quizás tendrán menos experiencia, pero no serán barreras al cambio. Lo cierto es que esta es una solución antigua y moderna, que las empresas utilizan a menudo, aunque prefiramos no saberlo, ocultarlo o ignorarlo.
No actuar en potenciar el liderazgo es un suicidio empresarial
Para las empresas es urgente seleccionar y/o desarrollar esta nueva generación de líderes, para que puedan crear estas nuevas culturas innovadoras. No son posibles las nuevas organizaciones sin nuevos líderes, como tampoco lo son sin un nuevo tipo de colaboradores más responsables, autónomos, más profesionalizados y con nuevos valores.
La revolución de la gestión del siglo XXI basada en la digitalización es la revolución de la inteligencia colectiva. El nuevo reto de la gestión del talento será crear las condiciones para la innovación o crear una cultura innovadora.
La batalla de la innovación es, en realidad, una guerra por gestionar mejor el talento Y el talento más urgente y necesario de desarrollar es el talento directivo, el liderazgo transformador. Perder la batalla de la innovación es la muerte empresarial segura, intentar posicionarse como empresa innovadora es la única opción que ofrece posibilidades de éxito.
No actuar es una irresponsabilidad cuyo coste será el más elevado que puede pagar una organización: su supervivencia.
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«Trabajar con éxito desde casa es una habilidad, como programar, diseñar o escribir. Se necesita tiempo y compromiso para desarrollar esa habilidad, y la cultura tradicional de la oficina no nos da ninguna razón para hacerlo». Alex Turnbull
Teletrabajar de manera efectiva es una competencia
La palabra «trabajar» tiene un significado distinto según hablemos de trabajo del conocimiento o de trabajo manual. En el primer caso, «trabajar» está asociado a lo que haces —al margen de dónde lo hagas— mientras que, en el segundo, «trabajar» está asociado al lugar al que tienes que ir para hacer tu trabajo.
Por su propia naturaleza, una de las características del trabajo del conocimiento es que es innecesario —y más aún con los medios actualmente disponibles— coincidir en el tiempo y en el espacio con otras personas para lograr resultados.
Un error muy común es pensar que trabajar de forma remota es —salvando las obvias diferencias —muy parecido a hacerlo desde la oficina, cuando lo cierto es que se trata de formas de trabajo distintas que a su vez requieren competencias distintas.
Cuando esto no se entiende, el teletrabajo se convierte en una pesadilla, ya que teletrabajar mal amplifica y agrava las disfunciones existentes en el trabajo presencial.
También hay que tener presente que para ser una persona efectiva —en este nuevo entorno o en cualquier otro— necesitas cambiar una serie de comportamientos y que esto requiere un proceso de transformación que exige esfuerzo, paciencia y compromiso por tu parte.
Una oportunidad para mejorar
Empezar a teletrabajar de manera habitual ofrece una ocasión fantástica para reevaluar tus hábitos de trabajo, corregir errores e incorporar buenas prácticas.
Algo a tener en cuenta al empezar es que la tecnología es simplemente un medio para tu efectividad. Dale solo, por tanto, la importancia que tiene y tómatelo con calma. Puede que lleve un tiempo que todo funcione como esperas y sepas gestionarlo con fluidez.
Lo realmente importante es analizar qué haces actualmente para, a partir de ahí, decidir qué seguir haciendo, qué dejar de hacer, qué evitar hacer y qué empezar a hacer.
Qué hay que seguir haciendo
Teletrabajar es distinto de continuar la jornada laboral en casa o de trabajar ocasionalmente en vacaciones. Aunque esto es obvio, a menudo se olvida o se pasa por alto. Es cierto que teletrabajar conlleva flexibilidad horaria, pero también tendrás que estar ocasionalmente disponible para interaccionar con otras personas.
Por eso, la buena práctica al teletrabajar es mantener rutinas similares a las que sigues cuando vas a trabajar físicamente a la oficina en lo que se refiere a horarios o cuidar tu apariencia.
Qué hay que dejar de hacer
Teletrabajar te brinda una ocasión inigualable para dejar a un lado malas prácticas, como vivir pendiente del email, el teléfono o las aplicaciones de mensajería (llámense Teams, Hangouts, WhatsApp o cualquier otra). Comprueba estas herramientas con la frecuencia necesaria, pero el resto del tiempo siléncialas y asegúrate de dedicar bloques de tiempo continuo a tu trabajo.
Otra buena práctica productiva es dejar de pasarte el día en reuniones en lugar de trabajar. Como decía el maestro Peter Drucker, «una organización en la que todo el mundo se reúne a todas horas es una organización en la que nadie hace nada».
Antes de asistir a una reunión, asegúrate de que hacerlo va a aportar valor a la reunión o te va a aportar valor a ti. Si no lo sabes, indaga antes y, en caso de duda, no asistas.
Qué hay que evitar hacer
Uno de los riesgos que conlleva teletrabajar es el de facilitar la procrastinación. El hecho de no estar en un lugar público bajo la mirada de otras personas puede hacer que la tendencia natural a la procrastinación se acreciente. Tenlo en cuenta para poder detectarlo y evitarlo. Pista: un indicio claro de procrastinación son las visitas frecuentes a la nevera.
También es habitual que tu nuevo entorno —particularmente si tienes críos— piense que, como estás en casa, estás de vacaciones. A fin de cuentas, ya te han visto antes con el ordenador los fines de semana, ¿no? Para evitar esto tienes que educar a tu entorno sobre cómo comportarse en tu nueva situación. La buena práctica es definir y explicarles una serie de indicaciones visuales que les permita saber cuándo estás trabajando (y no se te puede molestar) y cuándo no.
Otra mala práctica que suele darse al empezar a teletrabajar es la opuesta a procrastinar, es decir, pasar a tener jornadas de trabajo interminables que ocupan todo tu tiempo. Para evitarlo, la buena práctica es seguir algún tipo de horario aproximado —el que mejor se adapte a tus circunstancias —y, cuando llegue el momento, saber decir «por hoy es suficiente, mañana más».
Qué hay que empezar a hacer
Cuando teletrabajas, hay muchas cosas que antes no hacías tú y ahora vas a tener que hacer. Por ejemplo, vas a tener que ocuparte de tu privacidad, tu seguridad o tu salud.
Primero, asegúrate de tener actualizados tu sistema operativo y tu antivirus. Si aún no lo tienes, compra un protector para tu cámara web que permita tapar el objetivo siempre que no la estés usando. Asegúrate también de no dejar el micrófono encendido y de cerrar cualquier programa de videoconferencia siempre que no esté en uso.
Lo segundo es cuidar tu salud. Por una parte, asegurando que el sitio en el que trabajas cumple unos mínimos requisitos de iluminación, ventilación y ergonomía. Si no dispones de monitor, teclado y ratón externos, adquiérelos. El portátil no está pensado para trabajar todos los días y a todas horas con él. Hacerlo no solo es ineficiente sino también perjudicial para tu salud por la posición que te obliga a mantener. Otro aspecto clave es usar una buena silla bien regulada. Evitarás dolores y lesiones de cuello y espalda. Cuida también tu alimentación y los descansos, que puedes aprovechar para estirar y hacer algún ejercicio visual para descansar la vista.
Lo tercero es desarrollar tu efectividad personal si aún no lo has hecho. Hay múltiples recursos en Internet que te pueden ayudar a empezar. La efectividad personal es una competencia transversal imprescindible si eres profesional del conocimiento y desarrollarla es lo que te va a permitir trabajar de forma responsable, autónoma, enfocada, sin estrés, «estando a lo que estás» y con la confianza de estar haciendo lo que tiene más sentido en cada momento.
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Emprender en épocas de cuarentena sin duda no es tarea fácil. Las empresas con menos de 2 años de antigüedad y los emprendedores con poca espalda económica tendrán un doble desafío. Por un lado, sobrevivir a estos meses de desplome absoluto de actividad, y por el otro y a partir de allí, reinventar y adecuar sus estructuras de negocios para sostenerse en la post pandemia. Esto nos impondrá un mundo diferente, con nuevos usos y costumbres, para el cual estrategias y técnicas comerciales que eran aptas hace dos meses atrás, ya resultan obsoletas.
Justamente, la cuarentena puede ser una buena oportunidad para repensar el negocio, aplicar cambios, potenciarlo y llevarlo a un camino de supervivencia, frente al COVID-19, y porque no de crecimiento.
No hay una receta mágica y general, pero claramente hoy más que nunca los emprendedores necesitarán mucha disciplina y capacidad de adaptación a cambios de situaciones, más allá de explotar al máximo las clásicas habilidades que los caracterizan, como son la perseverancia, creatividad, y resiliencia. Nuevas ideas para nuevos tiempos.
El 55% de las empresas argentinas pertenecen a jóvenes menores a 40 años, con todo lo que eso significa en generación de riqueza y trabajo en el país, por lo tanto, los emprendedores son un recurso estratégico para el desarrollo y es clave en estos momentos no dejarlos caer. En este sentido les comparto 10 recomendaciones y consejos útiles para que emprendedores aprovechen el aislamiento social, preventivo y obligatorio.
1. INCURSIONAR EN VENTAS ONLINE, REDES SOCIALES Y APPS
Según el último informe realizado recientemente por CAME Joven, solo el 50% de los encuestados, comercializaban sus productos y/o servicios de manera online, y el 61% no empleaba billeteras virtuales. Esto, claramente resulto ser un bloqueo para las ventas al inicio de la cuarentena, dado que los modelos de negocio no estaban preparados para digitalizar sus operaciones.
2. APROVECHAR EL MAYOR TIEMPO DISPONIBLE PARA REDISEÑAR Y CORREGIR DEFICIENCIAS DEL EMPRENDIMIENTO
Es común que la dinámica diaria tan intensa que tienen los emprendedores, especialmente en los primeros tiempos, haga que no se detengan a evaluar cómo va funcionando su proyecto, detectando posibles fallas o tratando de mejorar procesos, simplemente porque la falta de tiempo se lo impide. El foco esta puesto en vender, cubrir gastos, y ver que ganancia queda, pero los ajustes sobre la marcha son fundamentales para la sostenibilidad del negocio. La cuarentena nos da tiempo más del habitual para detenernos y repensar mejoras saludables para nuestra organización.
3. OPTIMIZAR AL MÁXIMO LOS RECURSOS DISPONIBLES
Adecuar nuestra estructura de costos hasta superar estos meses complejos, de manera que podamos compensar la disminución de ingresos, absoluta en el caso del 70% de las pymes del país, con los egresos que prácticamente continúan sin haberse modificado (sueldos, impuestos, servicios, alquileres, etc). Lo más cercano a una “economía de guerra”, con los gastos operativos mínimos para garantizar el funcionamiento, hasta que pase el temporal.
4. ESTABLECER OBJETIVOS A CUMPLIR DURANTE LA SEMANA
En estos tiempos tan acelerados, lo que servía hace 15 días quizá ya no sirve más. Por la complejidad de la situación cada jornada que pasa es como un mes entero para los emprendedores. Por lo tanto, paradójicamente, el largo plazo en momentos como el que transitamos puede ser el mes que viene, y esto nos obliga a fijarnos cumplimientos efectivos de tareas todos los días de la semana. Con jornadas asignadas para cada una de ellas, y con un autocontrol estricto, de esta forma tendremos jornadas mucho más productivas.
5. FIDELIZAR Y REVITALIZAR LA RELACIÓN CON LOS CLIENTES
En etapas recesivas prolongadas como la que vivimos, más que nunca debemos velar por retener y cuidar a nuestros clientes, más allá de que el emprendimiento haya tenido que cerrar temporalmente debido a la pandemia. Debemos pensar como preservarlos, y por qué no, como atraer nuevos. Es el momento ideal para romper esquemas viejos y cómodos, e innovar en vincularnos y no perder contacto con nuestra clientela. Tenerlos presente y demostrar preocupación por ellos. También, por supuesto, generar beneficios económicos (2X1 en pagos, congelamiento de precios por 3 meses) y servicios extra temporales sin cargo, hasta superar esta crisis. Ser compañeros de ellos en esta lucha y hacerlos sentir que su bienestar significa mucho para nosotros.
6. ESTAR ATENTOS A LAS DIFERENTES HERRAMIENTAS DE AUXILIO QUE OFRECEN EL GOBIERNO NACIONAL Y PROVINCIAS
Desde el gobierno nacional se volcó un paquete de medidas de emergencia para pymes que incluyen ayuda para pago de salarios y contribuciones patronales, como también créditos a tasa cero. Son escasos los auxilios que pueden surgir en momentos complejos como estos, y más para emprendedores, por lo tanto, debemos estar alertas a los que se puedan presentar. Si en condiciones normales del país eran difíciles de obtener, esperamos que sea más complejo ahora. Aunque no resulten suficientes, serán un salvavidas transitorio para subsistir un poco más de tiempo, hasta tener mayor certidumbre de como seguirá todo esto. De hecho, el mismo relevamiento llevado a cabo por CAME Joven indica que el 73% de las empresas jóvenes no sobrevivirán más allá de 3 meses en estas condiciones, de las cuales ya pasamos el primer mes. El Estado debe estar más presente que nunca para sostener el gran entramado productivo del país.
7. INNOVAR EN NUEVOS RUBROS, ANTES DE ESTANCARSE EN ACTIVIDADES CON POCA PROYECCIÓN A FUTURO
Bares y boliches que se transforman en mini markets, fábricas de zapatillas que discontinúan esta línea para producir barbijos de diseño, o emprendimientos de alquiler de indumentaria de fiestas que pasan a vender ropa para talles especiales vía online. Empresas que optan por generar productos y servicios alternativos, y a su vez adecuarlos en su forma de venta. Reinventarse es la palabra, antes de caer en persistir en actividades que sabemos su recuperación será muy lenta y de largo aliento.
8. DETECTAR E IMITAR CASOS Y EXPERIENCIAS DE COMO OTROS EMPRENDEDORES ESTAN SORTEANDO LA CRISIS
No siempre encontraremos las soluciones necesarias por nuestros propios medios y con nuestras capacidades. Por eso, es importante si nos hallamos estancados y sin encontrar respuestas de cómo seguir, buscar casos de rubros similares y de qué forma están afrontando esta situación, para hacer frente a las diferentes dificultades que se presentan. Es hora de quitarnos un poco el orgullo y aceptar que un poco de ayuda, de vez en cuando, no tiene nada de malo. Así como también, compartir con otros algunas salidas prácticas que podamos haber encontrado. Ser solidarios, hoy más que nunca. De esta salimos entre todos, con actitud colaborativa para con los otros.
9. TENER VISIÓN ESTRATÉGICA PARA ANTICIPAR COMO SERÁ LA POST PANDEMIA EN MI RUBRO
Plantearnos posibles panoramas en el corto y mediano plazo, acerca de qué desenlace puede tener la salida de la cuarentena en mi actividad y qué cosas pueden cambiar. En base a esto fijar nuevas tácticas y estrategias flexibles, capaces de adaptarse a diferentes contingencias y cambios, que puedan suceder. Para esto será clave el manejo de la ansiedad, y no tomar decisiones de forma precipitada.
10. CAPACITARSE Y DESARROLlAR NUEVAS CAPACIDADES
Aprovechar la gran oferta disponible vía online para continuar formándonos. Cursos, conferencias, charlas temáticas grupales, y capacitaciones disponibles diariamente. Es el momento perfecto para aprender y desarrollar nuevas habilidades, que nos servirán a modo personal y profesional. Todo esto generará nuevas herramientas a tu emprendimiento, y por ende ofrecerás valor agregado a tus clientes. Desde técnicas de ventas empleando redes sociales hasta idioma. Los recursos son ilimitados.
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El COVID-19 mantiene al mundo en suspenso. Estamos experimentando una situación inimaginable, todos somos parte de la crisis y todas las empresas están siendo afectadas. Nos gustaría tratar este tema con diferentes expertos y brindarles información valiosa y consejos para guiarlos a través de esta crisis.
Nuestro enfoque actual: la comunicación de crisis
Bajo este panorama se requiere una comunicación de crisis, y para que esto tenga éxito, se requiere una gestión adecuada de crisis.
Le preguntamos a Philipp Maderthaner, experto en comunicación y gerente de la empresa Campaining Bureu: ¿Cómo experimenta esta situación de crisis? ¿Cómo tiene éxito la gestión de crisis y qué aconseja para que una buena comunicación fortalezca la seguridad de las personas y los empleados incluso en tiempos de incertidumbre?
A continuación los invitamos a leer esta entrevista y enterarse cómo las empresas pueden crecer en una crisis.
Como experto en comunicación, ¿cómo experimentás esta situación de crisis?
“Muchas personas se sienten inseguras cuando estamos lidiando con un nuevo tipo de virus que es difícil de evaluar y que se está propagando muy rápidamente. Las medidas que son actualmente necesarias nos descolocan y nos modifican por completo nuestra rutina. Esto crea algunas molestias para muchos. Las situaciones de incertidumbre requieren liderazgo, porque el liderazgo brinda apoyo y seguridad. Esto se aplica a todos los niveles, en el país, en las empresas y en la familia”.
La comunicación de crisis a menudo se conoce como la disciplina suprema de la comunicación, ¿por qué?
“La comunicación es uno de los instrumentos de liderazgo más importantes en situaciones de crisis. Si tenemos la sensación de que alguien está tomando la iniciativa en una situación de crisis y también nos informa e integra en consecuencia, nos da una seguridad enorme. Este es un gran desafío para quienes toman la iniciativa, porque, por supuesto, están bajo una enorme presión”.
Es esencial tomar buenas decisiones y comunicarse claramente en situaciones de crisis. ¿Qué le aconsejás a las empresas frente a la crisis y la comunicación?
“Aconsejo a los empresarios y gerentes que se comuniquen muy clara y estrechamente con todos los empleados. Eso no significa que siempre tengan que tener una respuesta para todo. A veces la respuesta es simple “…todavía lo estamos evaluando y no lo sabemos”.
En tiempos de tormenta, se espera que el capitán sea visible y haga anuncios regularmente”.
Para poder llevar a cabo una buena comunicación de crisis, también se requiere una buena gestión de crisis. ¿Cómo se relacionan estos dos?
“Comienza con la toma de conciencia y responsabilidad social y económica frente a la problemática, esto incluye a las empresas, organizaciones y mismo dentro de las familias.
Lo inusual de esta crisis es que todas las personas y todas las empresas se ven afectadas y que la solución no está dentro de las organizaciones, es un trabajo de todos”.
¿Cómo se puede y se debe transmitir la seguridad?
“A través de las organizaciones. Al reducir nuestros contactos sociales por un tiempo, podemos hacer una contribución significativa para frenar la propagación del virus y cuidar las vidas de los adultos mayores. Esto requiere una acción decisiva y una comunicación clara por parte de la empresa dentro del alcance de sus posibilidades”.
Los empleados están inquietos. Los clientes y proveedores también. Los rumores se dispersan rápidamente, las opiniones circulan y las redes sociales hacen su parte. ¿Se puede contrarrestar esto?
“Solo se puede y debe confiar en la información que proviene del gobierno y sus agencias.
Los medios tienen una gran responsabilidad. Un titular aterrador puede producir clics, pero no es útil. Aquí, se requiere información objetiva de todas las partes: del gobierno, los medios y, por supuesto, las empresas”.
Una crisis siempre es diferente de lo que pensamos. ¿Cómo pueden los responsables de las empresas lidiar con la incertidumbre? ¿Pueden prepararse para lo impredecible?
“No, no pueden prepararse para una crisis determinada. Pero aquellas empresas que en el pasado invirtieron en sus equipos, que desarrollaron una cultura sólida, que trabajaron en la calidad del liderazgo, que son fuertes en los frentes decisivos, superarán cualquier crisis.
Las empresas que no estaban saludables antes de la crisis, por supuesto, están mucho más en riesgo”.
¿Cómo pueden las empresas fortalecer la confianza de sus empleados frente a las acciones de sus líderes?
“La respuesta es: decisiones y comunicaciones claras. Nadie tiene la certeza de lo que pasa o va a pasar, eso lo sabremos después. Ahora solo podemos actuar de la mejor manera y entender.
Las medidas extraordinarias ya tienen graves efectos económicos en numerosas empresas. La incertidumbre de COVID-19 es seguida por la incertidumbre económica para las personas en las empresas”.
¿Cómo se puede tratar esto correctamente a nivel de gestión de la empresa?
“Esta situación constituye un desastre para muchas empresas. De un día para otro, las ventas se desmoronan. Las empresas que tienen poco o ningún margen financiero, deberán tomar medidas extremas para sobrevivir financieramente a esta fase.
Para aquellas que tienen un amplio margen financiero, también puede ser una oportunidad para aprovechar el tiempo de crisis para mejorar, trabajar en los productos, trabajar en el equipo, hacer cosas que han dejado en stand by por mucho tiempo. Estas empresas tienen el potencial de obtener una ventaja competitiva”.
La exageración de los medios no se detiene en las puertas de la empresa e influye en los empleados: ¿se puede / se debe contrarrestar? Si es así, ¿cómo?
“El consumo de medios es, por supuesto, un asunto privado. Yo mismo reduje mi consumo de medios al mínimo. Consumo la información del gobierno, pero no estoy pendiente de cada artículo mediático ni falsas noticias ya que no colaboran a mejorar las cosas. Si todos comunicamos o compartimos noticias de manera responsable, ayudamos a combatir el caos”.
¿Qué se puede hacer en términos de comunicación para producir el menor daño posible si la crisis crece?
“Proteger a las personas y la salud es, por supuesto, la máxima prioridad. Además, cada crisis también ofrece una oportunidad para crecer. Tomo el home office de toda la empresa como ejemplo. Ahora podemos aprender a lidiar con tales situaciones. Cada miembro del equipo puede aprender por sí mismo cuál es su propia disciplina: el enfoque cuando trabaja.
Todas estas son oportunidades para crecer y estar mejor preparado que antes. Nadie desea una crisis, pero constituye una oportunidad para aprender al máximo”.
CONCLUSIÓN: La comunicación apoya en tiempos de crisis.
“Las crisis siempre provocan incertidumbre. El coronavirus y las medidas necesarias afectan a todos, estas situaciones requieren liderazgo y buena comunicación. La confianza de los empleados frente a sus líderes se puede fortalecer si se toman decisiones firmes y se comunican con claridad.
Nadie tiene la certeza de la situación actual ni de qué pasará en un futuro, lo mejor que podemos hacer es actuar de la mejor manera posible y aprender”.
Entrevistado Philipp Maderthaner, fundador de Business Gladiators GmbH y Campaining Bureu. Es un experto en comunicación, sus campañas han conmovido a millones de personas. Los CEOs y jefes de gobierno escuchan sus consejos. Su empresa Campaining Bureu ha crecido mucho desde su fundación en 2012 y forma parte de las empresas reconocidas por Great Place to Work®.
Publicado en Great Place to Work. Post original aquí.
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¡Liderazgo Responsable que promueva ORGANIZACIONES RESILIENTES!
Un factor clave de la sostenibilidad de las empresas es su capacidad para adaptarse positivamente a situaciones adversas. Esto es ser Resiliente. Pero, ¿cómo se logra?
Un liderazgo responsable garantiza en las organizaciones el “derecho a equivocarse” como pilar fundamental de la creatividad y la innovación. Sin embargo, solemos promover culturas donde pensar fuera de la caja no está permitido. Infundir en la organización confianza en la gente así como en sus capacidades, genera un cultura productiva, complementaria y sanamente competitiva, que impulsa el crecimiento de las empresas.
Los errores de la gente y de los equipos deben servir para aprender y mejorar. Aprender de los errores de manera formal y sistemática pero natural y constructiva, permite adaptar procesos, mejorar perfiles, ajustar controles o reorganizar estructuras en pro del logro de los objetivos de negocios. Se debe comprender que cuando una persona se equivoca, en la mayoría de los casos es porque necesita apoyo o herramientas: todos queremos ser reconocidos y crecer profesionalmente.
En este contexto, se recomienda invertir en generar una cultura de retroalimentación constructiva, que permita a la organización tener una actitud positiva que mire hacia adelante y no se quede pegada en las culpas o recriminaciones. La responsabilidad y autonomía en el ejercicio de una función está asociada al acceso y comprensión de la información, por ello es clave la calidad de la capacitación, el acompañamiento y la retroalimentación que se dé a los colaboradores.
Como columna vertebral, las empresas necesitan contar con un gobierno corporativo que analice de manera periódica y sistemática sus potencialidades y sus riesgos, para así tomar decisiones acertadas y oportuna, que maximicen los aspectos positivos y mitiguen el impacto de los negativos.
Ser feliz y tener la capacidad de trabajar en situaciones complejas con actitud positiva, es parte de lo que las empresas sostenibles buscan para sus equipos. Los colaboradores quieren disfrutar lo que hacen, ser reconocidos por sus logros, tener un “propósito” que les permita trascender. La gente quiere equilibrio personal-laboral, desarrollo y libertad, y los líderes empresariales deben impulsar que sus organizaciones ofrezcan la plataforma y la cultura para ello.
Como amalgama necesaria de todos estos elementos, tenemos que la comunicación efectiva y eficiente, cercana y continua, útil y atractiva es lo que permite que el colaborador se sienta “parte”, replique los mensajes de su empresa con orgullo, la defienda en momentos de riesgo reputacional, asuman como propios los objetivos de negocio e impulse el logro de las metas.
Los números demuestran que las empresas que garantizarbienestar, con todos las variables que influyen en ese concepto tan amplio y subjetivo, pueden llegar a ser hasta 30% más productivas. Es equivocado pensar que bienestar significa “complacencia”, se refiere a la combinación de un conjunto de factores compartidos en este artículo, a su manejo articulado y en el marco de un sistema que tenga capacidad de escucha activa de la organización y el entorno y mantenga comunicación confiable y permanente promovida por los líderes de la organización.
La búsqueda de la “Resiliencia” es parte la cultura de las organizaciones sostenibles, e implica ser flexible y capaz de adaptarse a las exigencias del mercado y del entorno, pero siempre tomando en cuenta las expectativas sociales, orientando a la organización a la contribución a los Objetivos del Desarrollo Sostenible y manteniendo el foco en los objetivos de negocio.
Paulina Rodríguez Werner
Partner Komunika Latam
prodriguez@komunikalatam.com
Linkedin: Paulina Rodríguez
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El libro del “Dilema del Innovador”, escrito en 1997 por el profesor, consultor, líder y experto en innovación Clayton Christensen, es uno de los libros más importantes, sino el más importante, sobre cómo aplicar la innovación en la empresa y las dificultades principales que se encuentran los líderes de organizaciones de todos los sectores.
El dilema del innovador es un concepto fundamental para entender las complejidades de la innovación en la empresa. Cualquier CEO, responsable de innovación y líder empresarial, debe ser consciente de este factor si pretende desarrollar una organización capaz de innovar acorde con la exigencia del mercado y los nuevos tiempos (ver nuestro post sobre la sociedad de la Innovación para profundizar en la prioridad de la innovación en la empresa).
Clayton Christensen, un referente para cualquier innovador
El fallecimiento de Clayton Christensen, a los 67 años, nos deja a todos huérfanos de un referente del mundo de la innovación. Y es que Christensen nos ha ayudado a entender y conceptualizar la aventura de la innovación corporativa, seguramente una de las mayores complejidades en la gestión de empresas.
Clayton Christensen está, de hecho, en la raíz de la creación de SDLI, inspirándonos en su día para ayudar a responsables de innovación en su reto personal y profesional. Dos de sus conceptos principales son el concepto de innovación disruptiva y el dilema del innovador, la razón de ser de lo que hacemos cada día en SDLI.
Pero hay algo más con lo que conectamos profundamente con el profesor, y es en el propósito personal que hay detrás de todo lo que hacía. Christensen consideraba el management como la mejor profesión del mundo, porque le permitía ayudar a las personas a crecer en lo personal y también profesional, llegando a un nivel de impacto que pocas profesiones te permiten. Y si existe SDLI es, en parte, gracias a la inspiración de Clayton Christensen; con voluntad de ayudar a las personas y las empresas a cambiar su status quo y crear entornos de trabajo amables, abiertos y creativos, que mejoren la calidad de vida del trabajador y, en consecuencia, la capacidad innovadora de las organizaciones.
¡Vayamos pues al dilema del innovador!
Entonces, ¿en qué consiste el dilema del innovador?
El ciclo de explotación vs el ciclo de exploración
No podemos entender el dilema del innovador, sin entender antes dos elementos claros de la gestión de los negocios: las organizaciones tienen en efecto dos ritmos de funcionamiento distintos, casi opuestos:
El ciclo de explotación
Se forma a partir de los procesos y prácticas de gestión, que permiten a la organización explotar el modelo de negocio actual de las compañías. Aquí, las metodologías de trabajo para la mejora continua son el lean management, el análisis de funcionalidades, etc. El objetivo de este ciclo es conseguir márgenes, mejorar la eficiencia, evitar errores, y eliminar todo lo que no sea estrictamente necesario para producir con la mínima y adecuada calidad. Se trata de añadir mejoras a un modelo que funciona, para incrementar el negocio que ya es de éxito.
El ciclo de exploración
Todo aquello en lo que cualquier compañía invierte para buscar nuevos modelos de negocio, que aseguren el crecimiento de la compañía a largo plazo. Las metodologías son otras totalmente distintas: design thinking, design sprint, … todo aquello que nos permita crear nuevas soluciones fuera del “core” de negocio actual, de forma rápida y barata. Aquí, se trata de encontrar nuevas ideas, explorar, experimentar, y errar rápidamente para encontrar alguna idea que sí pueda funcionar.
Y entonces, ¿cuál es el dilema del innovador?
El dilema del innovador es aquella situación en la que hay que decidir si vamos a invertir en explotar o en explorar el negocio, teniendo en cuenta que los recursos (tiempo, personas, dinero) son limitados y salen del mismo lugar.
En realidad, como es obvio, para que cualquier organización sobreviva, es necesario hacer ambas. El problema real que presenta el dilema del innovador reside en cómo conseguir hacer ambas cosas a la vez.
En SDLI, utilizamos la metáfora de la bicicleta para expresar esta doble cara del funcionamiento empresarial y tangibilizar el dilema del innovador.
Pues bien, a todos nos contratan (y nos pagan) por hacer bien las cosas que sabemos hacer y, sin duda, queremos hacerlas lo mejor posible. A esto es lo que llamamos “explotar” un modelo de negocio, ya que la explotación es a lo que destinamos más tiempo, dado que es lo que hoy nos genera ingresos.
Además, algunas empresas destinan parte del tiempo y dinero en crear algún producto o servicio nuevo, es decir, a explorar nuevas vías de negocio. El ciclo de exploración no aporta rendimientos a corto plazo: buscar clientes, explicar la nueva propuesta, conseguir que se entienda, cambiar la idea, etc. A menudo, estas ideas entran en colisión con los productos que hoy generan ingresos, a la larga, tendemos a reducir los recursos destinados a estas nuevas ideas. Tenemos tendencia a proteger el negocio, que nos ha dado el éxito, que nos ha hecho conseguir (afortunadamente) tantos clientes.
En momentos y entornos estables, esta estrategia puede tener sentido. El problema llega en los momentos de grandes cambios, en los que, si no nos avanzamos al cambio, vendrán otros a romper las normas de nuestro mercado y sufriremos el efecto Kodak. Fue el caso de Blockbuster, y más reciente, el de Thomas Cook. Y es que, nos sigue sucediendo lo mismo, ¡aunque el libro de Christensen se escribiera en 1997!
Pero ojo, no se supera el dilema del innovador sólo con invertir en el ciclo de exploración
La mayoría de las organizaciones ya consideran la innovación como un eje estratégico. La mayoría de ellas invierte en innovación, sino todas. Para que la rueda de la exploración genere resultados a largo plazo, se habla de una media del 1 al 5% de la facturación del negocio actual (rueda de la explotación).
Sin embargo, a pesar de invertir en la rueda, la satisfacción de los CEOs sigue con los resultados de innovación por los suelos. McKinsey sitúa esta satisfacción en el 6% de las empresas que invierten en innovación. ¿Por qué es tan baja esta ratio?
Es el momento de volver a nuestra querida bicicleta.
En efecto, 9 de cada 10 corporate innovation labs que se creaban en 2016 morían al cabo de poco tiempo.
A la pregunta, “¿explotas o exploras?” e “¿innovas o trabajas?”, debemos conseguir organizaciones que sean capaces de responder “ambas cosas”. Incluso, sería mejor que pudieran afirmar: “ni una cosa ni otra: nosotros transformamos”.
El éxito de cualquier organización no pasa solamente por destinar un porcentaje de la facturación a la exploración de nuevos modelos de negocio, sino en saber convertirla en la cuenta de resultados del ciclo de explotación. Incluso sabiendo que estos resultados no llegarán si no se falla muchas veces.
El éxito está en conseguir un flujo de innovación constante y fluidoentre los ciclos de exploración y de explotación, que transformen el modelo de negocio de la organización de forma constante, y así, las cuentas de resultados del ciclo de explotación vayan actualizándose cada 3-5 años de manera sustancial, gracias a lo generado por el ciclo de exploración.
Cómo conseguir este flujo de innovación
Durante demasiado tiempo, hemos construido compañías que están diseñadas para resistir el cambio. ¡Incluso el cambio que se genera internamente! (véase el caso Kodak de nuevo).
Y esto es lo que está dificultando la buena gestión del dilema del innovador en organizaciones e industrias de todo el mundo. Según BCG, ¡en el 98% de las organizaciones mundiales!
Ya hemos hablado de ello en SDLI. No basta con invertir en la rueda delantera, sino aplicar cambios en la rueda trasera, y en el chasis de la bicicleta (estructuras, prácticas de gestión, formas de hacer, etc.) incluso en el estilo de pedaleo del ciclista que lidera la bici, para que realmente exista este flujo innovador.
Por eso hablamos de transformación organizativa (no sólo de transformación del modelo de negocio), para afrontar el dilema del innovador. O transformamos la organización, o nunca adoptaremos las innovaciones y cambios que la misma organización está generando.
El éxito de la innovación, más allá de facilitar recursos para innovar, pasa por la transformación organizativa hacia una cultura de innovación, a través de los siguientes ejes:
Compromiso con la innovación.
Nuevos liderazgos para la innovación.
Transformación organizativa.
Experiencia del trabajador.
Si quieres saber más, consulta nuestro método i-flow para la transformación organizativa y cultural, para crear organizaciones que realmente sean capaces de superar el dilema del innovador; un reto constante del que nunca podremos escapar.
Espero que esta píldora de conocimiento te sea útil en este reto. Nos encantará leer tus comentarios y experiencias aquí.
Nota de Pensamiento Estratégico: Para leer El Dilema de los Innovadores de Clayton M. Christensen en Google Libros click aquí.
Publicado en Sociedad de la Innovación. Post original aquí.
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