Categoría: Pensamiento estratégico

Liderazgo: Tipo de toma de decisiones en función del cerebro que desarrollamos

Toma de decisiones1

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

Una de las competencias del líder (*) es la capacidad de toma de decisiones y cómo las toma, que es lo que determina que sea aceptado como tal. Desde mi perspectiva, lo que marca la diferencia entre un jefe y un líder es que este último ha desarrollado en equilibrio las capacidades de cada fase evolutiva cerebral (**), lo cual traducido a comportamientos implica que como “jefe” impongo la decisión, mientras que como “líder” convenzo, razón por la que se me respeta y se me sigue y, entre el “jefe reptiliano” y el “líder neocórtico”, nos encontramos el estadio intermedio de “jefe-líder límbico” (líder para “su gente”, “jefe” para el resto):

Toma de decisión “reptiliana”: Imposición: la ley del más fuerte. Tengo el poder, tengo la sartén por el mango. Tomo la decisión porque quiero y puedo, independientemente de su aceptación, ética o impactos en el conjunto de la población. Yo y los míos es lo único que cuenta:

  • En caso de éxito, el éxito es mío. Soy el mejor
  • Feedback: Ausencia de feedback, el pedir ayuda o consejo lo tomo como una debilidad
  • En caso de error: busco culpables y salvar o reafirmar mi auto-imagen
  • Perspectiva de pasado: El pasado me marca: tomo las decisiones en función de lo que fue, independientemente de que el presente me muestre hechos o indicios de cambio

Toma de decisión “Límbica”: Lidero a los míos, impongo al resto: la ley del grupo más fuerte. En el nivel menos desarrollado en función del estado anímico, en un estadio superior, por filias y fobias y en función de quién me presenta la información la descalificaré, desestimaré o la tendré en cuenta. Maniqueísmo. Mi verdad de lo que creo que es bueno para todos es LA verdad, independientemente de que los demás lo crean o no:

  • Éxito: Grupo/tribu: Mío y de los míos. Vencedores Vs Perdedores
  • Feedback sólo positivo: los comentarios negativos los percibo como crítica personal
  • En caso de error: victimismo y la culpa es de a quienes tengo fobia (animadversión, etc.)
  • Perspectiva de presente: El pasado condiciona. El presente y el futuro a corto plazo de tiempo me marcan la pauta

Toma de decisión “Neocórtica”: Consenso y convergencia mediante la inclusión de las variables que los diferentes puntos de vista ofrecen. Característica principal, la ecuanimidad. Independientemente de quién me presenta la información, sé percibir lo que creo que es malo, bueno mejorable o me gusta. Busco la mejora y el aprendizaje continuo:

  • Éxito: Equipo. Encuentro soluciones convergentes y satisfactorias Gana/Gana
  • Feedback: lo busco de forma activa, tanto el favorable como el desfavorable; este último lo percibo como una oportunidad de mejora
  • En caso de error:
    • Busco saber qué ha sucedido (y cuanto antes mejor)
    • Voy a la causa, soluciono, aprendo y tomo nota de las nuevas variables a tener en cuenta
  • Perspectiva de futuro: Aprendo del pasado y, por tanto, soy consciente de que todos podemos evolucionar. El presente es un paso hacia el futuro. Tengo en cuenta los impactos en el futuro a medio y largo plazo

Conclusión, a la hora de analizar una situación y tomar una decisión, es una decisión personal tomarlas desde un estadio evolutivo cerebral u otro. Cuanto más profundice y más perspectivas tenga en cuenta, más probabildidades tendré de que ésta sea aceptada y seguida por más personas.

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Publicado en MyKLogica.es. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Cambio de paradigma en el uso de la innovación.

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Análisis de la Mezcla de Ventas. Tercera parte: La Matriz de Posicionamiento.

por Héctor Alberto Faga y Mariano Ramos Mejía (1)

Terminábamos nuestro post anterior con el armado de una Matriz dónde habíamos clasificado todos los productos bajo análisis según su contribución marginal (tanto absoluta como porcentual) superara o no el promedio de las contribuciones marginales absolutas y porcentuales de la mezcla de ventas:

Mezcla3A

Productos AB: productos con contribución marginal absoluta superior al promedio (A) y que a su vez tienen una contribución marginal porcentual superior al promedio (B).Convengamos en llamar A al cuadrante de la contribución marginal absoluta que supera el promedio (arriba, a la izquierda), C al de la que está debajo del mismo (dónde la contribución es inferior al promedio), B al de la que supera el promedio porcentual (arriba, a la derecha) y finalmente D al de la que no lo hace (en la figura, abajo, derecha). Con estas coordenadas podemos establecer la siguiente tabla de relaciones:

Productos AD: con contribución marginal absoluta superior al promedio (A) y contribución marginal porcentual inferior al promedio (D).

Productos CB: los mismos muestran una contribución marginal absoluta inferior al promedio (C) y una contribución marginal porcentual superior al promedio (B).

Productos CD: con contribución marginal absoluta inferior al promedio (C) y con contribución marginal porcentual inferior al promedio (D).

Esta nueva clasificación se observa en la siguiente matriz:

Mezcla3B

¿ Que conclusiones pueden obtenerse del análisis realizado?

Mezcla3C

Tenemos ahora en nuestras manos una real herramienta de gestión que nos brinda valiosas “pistas” sobre las cuestiones a las que debemos dedicar el escaso tiempo con el que contamos.

Resumiendo lo visto hasta aquí, podemos concluir que:

1) Hay que despreocuparse de los productos AB, “que se venden solos”.

2) Hay que “tirar a la basura” los productos CD, porque son un lastre que se va “comiendo” la rentabilidad de la empresa.

El tiempo hay que dedicarlo ahora a las otras dos categorías de productos:

1) A los productos CB, con preguntas como:

– ¿Pueden venderse más?

– ¿Qué esfuerzos de marketing y de ventas es necesario realizar?

– ¿Cuál es la competencia?

– ¿Que están haciendo los vendedores con estos productos?

– ¿Se requiere de campañas de publicidad o promociones?

2) A los productos AD, preguntándose:

– ¿Puede aumentarse el precio de venta? ¿Cuánto?

– ¿Soporta o admite el cliente un aumento de precios?

– ¿Pueden reducirse los costos ?

– ¿Cuáles son las productividades y las ineficiencias de la fábrica?

– ¿Pueden reducirse costos sin necesidad de inversión adicional?

– ¿Se requiere inversión adicional?

– ¿Que monto de inversión sería necesaria?

– ¿Para lograr qué reducciones de costos (cuantificarlas)?

El análisis de los productos CB es la que en hemos definido dentro del Análisis Estratégico cómo “Mirar hacia afuera” y corresponde fundamentalmente a las áreas Comerciales y de Marketing y Comunicacionesde la empresa.

El análisis de los productos AD equivale, en el mismo análisis, a “Mirar hacia adentro” y corresponde a las áreas de Producción, Calidad, Análisis de la Producción y Compras.

Esta manera de observar la realidad la hemos desarrollado en el post sobre Pensamiento estratégico (click aquí).

Como vemos, del fárrago de datos desordenados y aparentemente contradictorios hemos pasado a conseguir información sistematizada y a la posibilidad de analizar y realizar planes y cursos de acción, con responsables específicos en cada caso.

Como siempre, esperamos recibir sus comentarios. Sí, hay mucho análisis numérico pero entendemos que el resultado bien vale unas cuantas operaciones matemáticas. En la próxima entrega profundizaremos el análisis de la Matriz de Posicionamiento desarrollada en este post.

Continuará…

(1): Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

De la misma serie:

Análisis de la Mezcla de Ventas. Primera Parte: el problema.

Análisis de la Mezcla de Ventas. Segunda Parte: Analizando el tema.

Más sobre Ventas y Vendedores:

El Presupuesto de Ventas.

El Presupuesto de Ventas (continuación).

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Drucker: “Necesitamos Medir, no Contar” (tercera, y última parte)

Finalizamos la publicación del artículo de Peter Drucker, publicado originalmente por The Wall Street Journal, y por El Cronista Comercial, en el año 1993 que comenzáramos aquí y siguiéramos aquí. El maestro nos deja valiosas y precisas opiniones sobre la utilización y el control de la información en la empresa.

Por Peter F. Drucker

En forma similar, se necesitan cambios drásticos en el control de la eficiencia gerencial. Las hojas de balance fueron diseñadas para mostrar cuál sería el valor de una empresa si ésta fuera liquidada hoy. Los presupuestos están hechos para que el dinero se gaste únicamente dónde fue autorizado. Lo que necesita la administración de una empresa, sin embargo, son hojas de balance que muestren la relación entre las condiciones actuales y sus posibilidades de producir riqueza en el futuro, tanto en el corto plazo cómo en el largo plazo. La administración empresaria necesita presupuestos que relacionen los gastos propuestos con los resultados futuros, pero que también provean una información acerca del seguimiento, que muestre si los resultados prometidos han sido alcanzados. Hasta ahora, sólo tenemos trozos y piezas: el pronóstico de la generación de fondos, por ejemplo, o el análisis de inversiones de capital.

Hoy, sin embargo, por primera vez, algunas empresas están empezando a ensamblar estas piezas en balances de la empresa en funcionamiento y presupuestos de la empresa en funcionamiento. Pero aún mas necesarios – y todavía totalmente ausentes – son los datos que nos dan control sobre los negocios.

La contabilidad financiera, las hojas de balance, el estado de ganancias y pérdidas, la imputación de costos, etc., son cómo una radiografía del esqueleto de una empresa. Pero la mayor parte de las enfermedades de las que morimos – ataque cardíaco, cáncer, mal de Parkinson – no aparecen en una radiografía del esqueleto. Una pérdida permanente en el mercado o fallas en la empresa en ser innovadora, nunca son tomadas en cuenta ni registradas en las cifras generadas por los contadores, hasta que el daño ya se ha producido.

Necesitamos nuevas mediciones – que podemos llamarlas auditorías de los negocios – para que podamos tener un control eficiente de la empresa. Necesitamos mediciones y datos que reflejen que la compañía tiene en cuenta los mayores indicadores económicos, y a aquellos que están semiocultos, que los economistas han desarrollado durante la última mitad de este siglo, para predecir la dirección en la que se espera que la economía se dirija, y por cuánto tiempo.

Por primera vez, grandes inversores institucionales, incluyendo a alguno de los fondos de inversión para jubilaciones, están trabajando sobre conceptos y herramientas para medir la actuación de las empresas en las que están invirtiendo. Esto es solamente el principio. Puede ser que demore algunos años, quizás décadas, hasta que tengamos los datos que realmente precisamos en estas áreas. Pero al menos, ya sabemos que precisamos nuevos datos y cuáles deben ser.

Copyright The Wall Street Journal y El Cronista.

Post anteriores de esta misma serie:

Drucker: Necesitamos medir, no contar (primera parte)

Drucker: Necesitamos medir, no contar (segunda parte)

Del mismo autor en este blog:

¿Cuál es nuestro negocio, y cuál debería ser? (serie de seis post)

Post relacionados:

Los costos basados en la calidad.

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Teoría de las inteligencias múltiples de Howard Gardner

por Rafa Aragón

Gardner defiende la teoría de las inteligencias múltiples, rebelándose ante la visión tradicional que delimita la inteligencia como una capacidad unitaria. Las inteligencias múltiples de las que habla Gardner se dividen en 8 tipos, y tienen todas la misma importancia. Al principio Gardner las desarrolló como talentos, aunque les asignó la palabra Inteligencia para llegar mejor a una comprensión general.

¿Qué son las inteligencias múltiples?

Cuando se habla de inteligencia se tiende a pensar en el éxito que se consigue en la escuela, el cual se puede medir a través de test de inteligencia a través del factor IQ, coeficiente de inteligencia. Gardner comenta el problema que esto supone, ya que se le atribuye mucha importancia y cuando hay personas que no obtienen buena puntuación, asumen que no sirven para estudiar y aceptan su estupidez. Para salir de este error de atribución única Gardner habla de las siguientes inteligencias:

Inteligencia verbal
Capacidad para utilizar correctamente habilidades relacionadas con el lenguaje tanto oral como escrito. Sus significados y aplicaciones.

Inteligencia lógico-matemático
Perteneciente a las personas que destacan en las capacidades para el cálculo, cuantificar y realizar operaciones matemáticas complejas.

 Inteligencia viso-espacial
Se refiere a la capacidad para percibir las imágenes internas y externas, manifestándose en habilidades para el dibujo, o construcción de modelos tridimensionales.

 Inteligencia corporal
Consiste en habilidades para emplear el cuerpo en resolver problemas de forma eficaz.

 Inteligencia musical
Personas con una sensibilidad notoria hacia el sonido, pudiéndolo apreciar, discriminar y transformarlo.

Inteligencia intrapersonal
Capacidad para mantener un conocimiento sobre sí mismo, siendo conscientes plenamente de las sensaciones y emociones que se experimentan, siendo capaz de expresar los pensamientos y los sentimientos fielmente a como se experimentan.

 Inteligencia interpersonal
Capacidad para relacionarse e interaccionar con los demás, empatizando y manteniendo relaciones íntimas, favoreciendo las relaciones sociales.

 Inteligencia naturalista
Personas con habilidades en la comprobación y planteamiento de hipótesis, destacan por su observación y gran interés en alimentar su curiosidad por el mundo y los fenómenos naturales.

  • Perspectiva de Gardner sobre la inteligencia

Esta teoría de las inteligencias múltiples de Gardner defiende una noción pluralista de la inteligencia, como algo cambiante que se desarrolla a lo largo de la vida del individuo, dependiendo de cómo responda éste a las experiencias de su entorno, descartando que la inteligencia sea algo fijo y unitario desde el nacimiento. De este modo, la educación tiene un papel importante para el desarrollo de la inteligencia ya que es el resultado de la interacción entre factores biológicos y medio ambiente. Esta perspectiva multidimensional sobre la inteligencia está basada en la definición de la inteligencia como un conjunto de habilidades, talentos o capacidades mentales y no como aptitudes, puesto que se presentan como un proceso de cambio y mejora.

 

  • Altas habilidades

Existen ciertos términos que Gardner identifica dentro de la alta habilidad como Prodigiosidad, que la define como un talento extremo dentro de un campo concreto como puede ser Lope de Vega en la literatura o Frédéric Chopin en el área de la música. Cuando esta prodigiosidad aparece en edades tempranas Gardner habla de Precocidad. Considera Expertos a los que destacan con alto nivel de competencia en alguna especialidad concreta, sin necesidad de que exista creatividad en ello. Y caracteriza el término Creativo como la persona que es capaz de resolver conflictos y  aportar soluciones de una manera novedosa. Por último el término Genio lo define como el sujeto creativo que con su trabajo es capaz de hacer una aportación universal, que se pueda emplear en cualquier cultura, como puede ser el caso de Einstein, cuyos trabajos han supuesto avances que trascienden a todas las culturas.

La educación formal desde siempre se le ha otorgado un mayor peso y se ha considerado como inteligencias únicas a la verbal, lógico matemática y viso espacial, sin embargo, en el modelo de Gardner se le dan una importancia por igual a todas las inteligencias, promoviendo su desarrollo en todas ellas y defiende el hecho de combinarlas para un mayor grado de competencia. Por lo que se entiende que la importancia reside más bien en el perfil individual de las inteligencias que cada individuo sea capaz de adquirir, más que el total de una única inteligencia.

Feldman y Krechevsky (1998) también apoyan esta idea de Gardner, ya que manifiestan la importancia que tiene el hecho de combinar estas inteligencias y habilidades para resolver problemas concretos, aunque los potenciales, la manera en que se desarrollan y adquieren estas inteligencias no se pueda producir en todos los sujetos por igual ya que son factores independientes, propios de cada individuo.

 El sistema educativo ha cambiado más en las últimas décadas que en los siglos anteriores (Howard Gardner)

Bibliografía consultada:

Ferrándiz, C. Prieto, M. Fernández, M. Soto, G. Ferrando, M. y Badía, M. (2010).
Modelo de identificación de alumnos con altas habilidades de Educación
Secundaria. Revista Electrónica Interuniversitaria de Formación del Profesorado, 13,
63-74.

LLor, L. (2009). Inteligencias múltiples como procedimiento de screening en la
identificación de alumnos con altas habilidades. Tesis de licenciatura. Universidad
de Murcia.

Publicado en PsiqueViva El Poder de la Mente. Post original aquí.

Para seguir leyendo en este blog:

Howard Gardner: La inteligencia nos hará libres.

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El proceso de Planeamiento: el Control de Gestión.

Continuando nuestro camino (ya falta menos) por el Proceso de Planeamiento siguiendo los pasos del Mapa del recorrido. Hemos recorrido la que llamamos Etapa Creativa ( el Análisis situacional, la Definición del Éxito y de una Visión Compartida, la Definición del Negocio, y el desarrollo de las Estrategias y Objetivos), y continuando con la Etapa técnica (ya hablamos en el post anterior del Presupuesto (y la estructura) ) hoy toca desarrollar el último paso del proceso que es el Control.

Octavo paso: El Control de Gestión

El control del proceso descripto en los post anteriores de esta serie constituye la realimentación o feedback del mismo, ya que valida en el grado de su cumplimiento todos los pasos anteriores y permite que la organización aprenda de su propia realidad, realimentando el proceso como se vé en la figura del post inicial, para que achique cada vez la brecha que separa sus ideales de la realidad, hasta que ambos sean una misma cosa.

La función del control es una parte imprescindible del Proceso de planeamiento, y tanto lo es, que constituye el camino para conseguir nuestros objetivos, y en palabras de Russell Ackoff “Crear el Futuro”.

Esto es así porque al comparar lo que va ocurriendo en la realidad con lo descripto en los planes desarrollados, se podrán hacer los ajustes necesarios para retomar el camino deseado, y al irse minimizando las diferencias, crear ese futuro casi como lo habíamos pensado. Este aprendizaje de la propia experiencia es probablemente el mayor aporte de el proceso de planeamiento a la cultura de la organización.

El control se constituye en la otra cara de la moneda de la planificación, pero cómo técnica que es, no puede ser inmune a la cultura organizacional concreta en la que se trata de aplicar.

En una organización autoritaria el control invariablemente se constituirá en un arma persecutoria y no en una oportunidad de aprendizaje, y por lo tanto, no podrán aplicarse las ideas que comentamos más arriba.

El control permite completar el ciclo de aprender de la realidad a través de las mediciones de la performance real y su comparación con la performance esperada.

Es justamente por esto que decimos que el Control de Gestión tiene que ver mucho más con la Gestión que con el control.

Decimos controlar desde la gestión dado que pensamos en un control desde la acción misma, en “hacerlo bien la primera vez”, es decir en desarrollar el trabajo pensando en los objetivos.

No puede haber control si no hay gestión. Es decir entonces que “la gestión es el control”.

El control de gestión es el conjunto de procedimientos que guían a la empresa en el monitoreo del resultado planeado, y también la elección del comportamiento de los responsables de tomar las decisiones para que actúen con la mayor eficiencia posible en el logro de los objetivos definidos, a partir de la utilización de los recursos disponibles para ello.

Por lo tanto, el control de gestión limita el margen de acción de los responsables de la toma de decisiones y facilita la convergencia entre los objetivos organizacionales y los individuales a que hacíamos referencia más arriba.

Controlar significa guiar los hechos para que los resultados reales coincidan o superen a los esperados.

Esto supone:

a)     La fijación de indicadores de actuación que se considere satisfactoria.

b)     La confrontación de los resultados reales frente a esos indicadores.

c)      La toma de decisiones correctivas cuando los resultados reales no satisfagan los indicadores.

d)     La implantación práctica de las acciones correctivas decididas.

Entre las distintas técnicas de Control de Gestión pueden mencionarse las siguientes.

a)     El Sistema de información económico financiero generado a partir de la Contabilidad.

b)     El control interno y de procedimientos.

c)      La Contabilidad de costos.

d)     La utilización de distintos modelos de costos incrementales, costos de oportunidad y en general costos relevantes para situaciones específicas.

e)     La medición de las inversiones.

f)      Los Presupuestos y el control presupuestario.

g)     El Tablero de Comando.

En el próximo post de esta serie culminaremos nuestro recorrido por el Proceso de Planeamiento.

Para ver los post anteriores de esta serie:

1. Presentación del recorrido.

2. Análisis situacional.

3. Definición del Éxito y la Visión Compartida.

4. Definición del Negocio.

5. Objetivos y Estrategias (o viceversa)

6. El Presupuesto (y la Estructura)

Post relacionados:

Introducción al Pensamiento Estratégico.

¿Que es el Pensamiento Estratégico?

¿Que es el Planeamiento?

Drucker: ¿Cuál es mi negocio y cuál debería ser?

¿Que es la Visión estratégica?

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Dan Ariely pregunta: ¿tenemos control de nuestras decisiones?

El economista de la conducta Dan Ariely, autor de Las Trampas del Deseo, utiliza ilusiones visuales clásicas y sus propios contraintuitivos, y a menudo impactantes, hallazgos en investigación para mostrarnos cómo no somos tan racionales como creemos al tomar decisiones.

Fuente: TED.com. Post original aquí.

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Análisis de la Mezcla de Ventas. Segunda parte: Analizando el tema.

por Héctor Alberto Faga y Mariano Ramos Mejía (1)

Terminábamos nuestro post anterior con una pregunta:

¿Existe algún método que nos permita transformar estos datos en un sistema que provea información para la toma de decisiones, y que a la vez indique cuáles son los posibles caminos a seguir, ponderando las posibilidades reales de cada uno de ellos?

Nosotros decimos que sí, y vamos a explicárselo en este y los próximos post.

En primer término debemos recordar una vez más que dos de los parámetros más importantes a considerar a la hora de analizar los datos la mezcla de ventas y la rentabilidad de cualquier empresa, son:

– La contribución marginal absoluta.

– La contribución marginal porcentual.

La contribución marginal absoluta nos permite establecer un ranking de productos basado en el aporte que cada uno de ellos realiza para pagar los costos fijos y eventualmente obtener utilidades.

La contribución marginal porcentual, en cambio, nos muestra el rendimiento que cada producto obtiene sobre sus propios valores de venta. Esto nos permite clasificarlos en función de la rentabilidad propia de cada uno de ellos.

Si combinamos ambas clasificaciones lograremos establecer un ranking general cuyo análisis nos permitirá visualizar la categoría de cada producto (al estilo de la clásica Matriz del Boston Consulting Group dónde las categorías son “estrella”, “vaca lechera”, “perro” e “incógnita”, cómo se ve en la imagen pero con diferentes mediciones.), identificar eventuales problemas y, por supuesto, generar posibles alternativas de solución de los mismos.

Si hacemos un extracto de los datos más significativos del cuadro anterior podemos obtener un nuevo cuadro simplificado, ordenado por producto, como el siguiente:

Mezcla2A

Ya tenemos la contribución marginal porcentual promedio (22,2 %), que es la que vemos en el último renglón del cuadro y que muestra el porcentaje de margen que arroja la totalidad de la operación.

Ahora estamos en condiciones de establecer la contribución marginal absoluta promedio.

Para ello tomamos la contribución marginal total ($ 34.300) y la dividimos por el número de productos considerados (en nuestro caso, 7).

Así tenemos: $ 34.300 / 7 = $ 4.900

Hecho esto, nuestra siguiente tarea será clasificar a todos los productos en dos grupos:

– Primer grupo: sobre la base de la contribución marginal absoluta, y

– Segundo grupo: en función de la contribución marginal porcentual

de cada uno de ellos, según sean mayores o menores a la respectiva contribución marginal promedio.

Respecto del promedio porcentual, vemos que los productos “N” (50 %), “O” (60 %) y “R” (80 %) superan el 22,2 % del promedio, mientras que los productos “M” y “S” (ambos con el 20 %) y “P” y “Q” (ambos con el 10 %) están por debajo del mismo.

De la misma manera podemos clasificar todos los productos según superen o no la contribución marginal absoluta promedio.

Si $ 4.900 es la contribución marginal absoluta promedio, los productos que superan esa cantidad son el “Q” ($ 7.500), el “R” ($ 10.000) y el “S” ($ 7.000).

Los restantes productos no superan ese valor.

Reuniendo todos los datos anteriores obtenemos una matriz compuesta que gráficamente podemos visualizar como sigue:

Mezcla2B


Continuará…¿El análisis realizado va agregando respuestas a nuestras preguntas iniciales? Le pedimos que ensaye las propias y plantee sus propios análisis. En la próxima entrega desarrollaremos la Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios, (completa).

(1): Para un análisis más detallado de esta temática se sugiere consultar el libro “Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables”, de Héctor Alberto Faga y Mariano Enrique Ramos Mejía, Colección Cuadernos, Ediciones Granica, Buenos Aires, Argentina (1997).

De la misma serie:

Análisis de la Mezcla de Ventas. Primera Parte: el problema.

Más sobre Ventas y Vendedores:

El Presupuesto de Ventas.

El Presupuesto de Ventas (continuación).

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Drucker: “Necesitamos Medir, no Contar” (segunda parte)

Continuamos la publicación del artículo del maestro Peter Drucker, publicado originalmente por The Wall Street Journal, y en español por el periódico argentino El Cronista Comercial, el 15 de Abril de 1993 que comenzáramos aquí.

Por Peter F. Drucker

Unos pocos grandes bancos han empezado a implementar el sistemas de costos en el área de servicios. Pese a que los resultados son aislados, hemos descubierto algunas cosas importantes. En lugar de la forma en que funciona actualmente el análisis de costos industriales, el análisis para las empresas de servicios debería ser desde arriba hacia abajo, comenzando con el análisis de costos del sistema total durante un período determinado. Cómo organizar el trabajo en una empresa de servicios es mucho mas importante que en la industria. La calidad y la productividad son tan importantes para los costos en los servicios, cómo la cantidad de producto. En la mayor parte de los servicios, el centro del análisis de costos está en un equipo, y no en un individuo o en una máquina. En las empresas de servicios, la clave no está en el costo, sino en la eficiencia en el costo. Pero esto es sólo el principio.

Si dispusiéramos de las mediciones que precisamos para la industria y los servicios, seguiríamos sin tener un verdadero control operativo. Seguiríamos tratando a la organización individual – la fábrica, el banco, el hospital – como el centro de costos. Pero el costo que interesa es el del proceso económico completo, en el cual la fábrica, el banco o el hospital, en forma individual, son sólo eslabones de una cadena.

Los costos del proceso económico completo son los que finalmente pagarán los usuarios y los que determinarán si un producto, un servicio, una industria o una economía es competitiva. Gran parte de estos costos podría decirse que es instersticial, es decir, costos vinculados por ejemplo, a la relación entre el proveedor de repuestos y el industrial, o entre el industrial y el distribuidor, los que nadie ha tenido en cuenta en sus costos.

La ventaja en los costos de los japoneses deriva en gran medida del control de dichos costos dentro del keiretsu, la familia de proveedores y distribuidores reunidos en torno a una industria.

Pero el costeo de los procesos requiere un rediseño en las relaciones y un cambio en los hábitos y costumbres. Requiere además, de sistemas contables compatibles, en un momento en que las empresas se enorgullecen de tener su propio e inimitable sistema. Requiere que haya que elegir lo que es eficiente en término de costos y no lo que es mas barato. Requiere. además, la toma de decisiones conjuntas dentro de la cadena completa para decidir quién hace qué.

Continúa aquí…

Post anteriores de esta misma serie:

Drucker: Necesitamos medir, no contar (primera parte)

Del mismo autor en este blog:

¿Cuál es nuestro negocio, y cuál debería ser? (serie de seis post)

Post relacionados:

Los costos basados en la calidad.

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El proceso de Planeamiento: El Presupuesto (y la Estructura)

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Por Mariano Ramos Mejía

Continuando nuestro camino por el Proceso de Planeamiento siguiendo los pasos del Mapa del recorrido. Abandonando lo que en dicho mapa denominamos como Etapa Creativa ( el Análisis situacional, la Definición del Éxito y de una Visión Compartida, la Definición del Negocio, y el desarrollo de las Estrategias y Objetivos), nos adentramos en la Etapa técnica. Esta separación en dos etapas no significa desmerecer a ninguna ni preferir una antes que la otra, dado que es la natural evolución del proceso mediante la cual se busca darle solidez a la vez que se fijan las bases para la imprescindible realimentación del sistema, mediante el control de los desvíos entre lo planeado y lo real.

Hoy entonces, hablaremos de:

Sexto paso: El Presupuesto y Séptimo paso: La Estructura

El Presupuesto es la cuantificación en términos monetarios de los objetivos desarrollados por la organización, al permitir expresar en términos monetarios esos objetivos, resultado del proceso que hemos venido describiendo en los post anteriores, y por lo tanto muestran un modelo del futuro cómo se lo plantea y presenta la persona que realiza ese proceso o la organización en su totalidad.

Desde esta perspectiva es el instrumento a través del cual se asignan los recursos de la empresa al cumplimiento de las metas y objetivos fijados. El presupuesto debe definir con claridad cada uno de los siguientes elementos:

a) un valor a alcanzar (que permita conocer claramente si se ha cumplido o nó, y el grado de cumplimiento).

b) un tiempo o momento para ese cumplimiento (eje temporal)

c) un responsable de dicho cumplimiento (para que lo planificado pueda ser efectivizado en acciones concretas)

Es por lo tanto la respuesta desde la asignación de los recursos a la siguiente pregunta: El plan, ¿es viable o no? Y naturalmente constituye el feedback necesario para reiniciar el proceso de planeamiento. Si el plan no resultara viable, habrá que modificar las propuestas o eventualmente generar nuevos recursos que satisfagan los requerimientos.

Por otra parte, al estar expresado en términos monetarios, facilita naturalmente su análisis y discusión mediante técnicas diversas, como la utilización de indicadores, la elaboración de un tablero de comando y la posterior etapa de su control.

Los presupuestos constituyen entonces la cuantificación de los objetivos planteados en el proceso así como la descripción de las estrategias elegidas para alcanzarlos. Dicho esto, al ser el instrumento con el que se asignan los recursos al cumplimiento de los objetivos y posteriormente se controla la eficiencia de dicha aplicación, es necesario determinar que implica:

a) la revisión de la estructura, los sistemas de información, el plan de cuentas de la contabilidad y el sistema de costos, a fin de compatibilizar la estructura del presupuesto con los mismos.

b) la determinación de las líneas de autoridad y responsabilidad, los distintos responsables de la elaboración de los diversos presupuestos parciales, el cronograma para la elaboración de los mismos y las planillas y formularios establecidos para ello.

c) la confección de los diferentes presupuestos con participación activa de los distintos responsables.

d) la aprobación de la Dirección General y su comunicación a los distintos sectores o centros de responsabilidad.

e) el control presupuestario posterior de la ejecución de los presupuestos aprobados, con indicación de las variaciones entre los valores reales y presupuestados y la explicación de las causas de esos desvíos.

f) la implantación de las medidas correctivas que se hagan necesarias.

Hemos incluído junto al Presupuesto como paso separado el tema de la definición de la estructura necesaria para abordar los objetivos, que no es otra cosa que lo que se conoce cómo Presupuesto de Inversiones, el que forma parte de lo que denominamos Presupuesto Integral.

Lo hemos hecho así simplemente para resaltar la importancia de la respuesta a la siguiente pregunta: ¿El plan habrá de desarrollarse con los recursos con que cuenta actualmente la empresa, o será necesaria una nueva estructura para alcanzar ese plan, que requerirá de una mayor inversión?

En otras palabras, ¿vamos a alcanzar estos objetivos con esta empresa, o estamos hablando de una nueva empresa?

Como puede verse, estamos ante una definición fundamental en la vida de la organización, que es importante manejar en forma separada.

Continuaremos en el próximo post con el desarrollo del Control de gestión.

Para ver los post anteriores de esta serie:

1. Presentación del recorrido.

2. Análisis situacional.

3. Definición del Éxito y la Visión Compartida.

4. Definición del Negocio.

5. Objetivos y Estrategias (o viceversa)

Post relacionados:

Introducción al Pensamiento Estratégico.

¿Que es el Pensamiento Estratégico?

¿Que es el Planeamiento?

Drucker: ¿Cuál es mi negocio y cuál debería ser?

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“Quo Vadis” (Planificar es sólo trazar un rumbo)

Por cumClavis

Observo que la Planificación, como muchas otras herramientas de gestión, tiene dos grandes enemigos, por un lado están aquellos detractores que se hallan entre las filas de quienes la han vivido en organizaciones que la han utilizado mal, casi siempre a modo de un maquillaje snob por parte de equipos directivos que no se han planteado nunca seguir un plan sino tan sólo tenerlo y así disfrazar sus webs de management y cientifismo. Uno de los pocos resultados de tal práctica, decía, es la asociación que suelen hacer estos detractores con aquellos rostros de quienes pervirtieron la Planificación en su uso.

Por otro lado están los que con un afán de academicismo se empeñan en que la observación ortodoxa del método es lo que cuenta y encajonan la planificación en una metodología de libro, encartonada y caduca que debe aplicarse ritualmente por inútil o poco conveniente que sea. Suelen hallarse entre los máximos representantes de esta escuela, académicos y profesores que con un poco de suerte han orientado la elaboración de fabulosos planes a partir de concienzudos estudios e idilios bibliográficos y que, las más de las veces, no han tenido la experiencia de vivir ninguno en su desarrollo, seguimiento, control o evaluación.

Entre unos y otros ya sea echándole la culpa a la licuefacción del tiempo y a la conveniencia de entonar un carpe diem en formato de gestión de proyectos inmediatos, ya sea defendiendo la ortodoxia e inmortalidad de un método frente a herejías indignadas, desnaturalizadas e ignorantes, se vierten regueros de tinta perdiéndose entre sus líneas la verdadera naturaleza de la Planificación.

Y es que Planificar no es hacer DAFOS, construir misiones o formular visiones y objetivos de todo tipo y tamaño. Planificar es tan sólo trazar un rumbo entre el punto en el que nos encontramos ahora y una meta a la que queremos llegar a sabiendas de que podemos cambiar de opinión respecto a nuestro punto de destino a lo largo de la navegación y de que surgirán aspectos inimaginables desde el punto del cual partimos que dificultaran nuestro propósito. Teniendo en cuenta esto, cualquier manera que permita trazar esta hoja de ruta y gestionar futuros cambios e incidencias no tan sólo es válida sino que es conveniente para gobernar el cambio hacia alguna parte.

Pero lo realmente importante en cualquier proceso de Planificación, plantéese como se plantee, es justamente aquello a lo que se dedica menos tiempo o, como mucho, una pasada superficial y frívola que no es otra cosa que la construcción de esta meta, de ese punto de llegada a partir del que edificar todo el andamiaje de un Plan. La construcción de una ilusión por la que cambiar y que realmente motive a analizar, seguir y controlar, no tanto para obedecer un proceso estándar y ordenado como para someter a todas aquellas variables que puedan incidir en el deseo formulado.

El punto débil de la Planificación se halla en la falta de tiempo e imaginación para desear otro modelo al que tender que no sea el lugar que ya se ocupa y en la impaciencia ejecutiva por formular objetivos, programar acciones, prever presupuestos y en ese ponerse a andar confiando que, mientras se camina, se sabrá a donde llegar. Que no es otra cosa que el propósito de dirigirse a donde irremediablemente se va y, claro, para un viaje de este tipo no se requieren muchas alforjas…
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Quo Vadis: [Lat.] ¿A dónde vas?

Fuente: Blog.[cumClavis]. Post original aquí.

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