Kahneman & Tversky: los psicólogos que humanizaron las finanzas

Kahneman & Tversky, la dupla de amigos psicólogos que desarrolló la teoría de que nuestras emociones pueden afectar nuestras finanzas. Quiénes son y cuáles son esos sesgos cognitivos a los que hay que prestar atención.

A la hora de invertir, las emociones juegan un papel fundamental. A la hora de tomar decisiones importantes nuestras emociones pueden jugarnos una mala pasada. Daniel Kahneman y Amos Tversky aseguran que el componente emocional es determinante a la hora de la toma de decisiones. ¿Cuáles son las emociones básicas y sesgos que afectan nuestras decisiones?

A la rama de las finanzas que estudia el comportamiento humano se la conoce como “finanzas conductuales”. Se trata de un campo de estudio que intenta identificar cada uno de los sesgos que hacen que las personas tomen decisiones de inversión irracionales o se comporten de manera perjudicial para su economía personal.

Los fundadores de las también llamadas “finanzas del comportamiento” fueron los psicólogos Daniel Kahneman y Amos Tverskyque junto al economista Richard Thaler se especializaron en sesgos cognitivos y heurísticos.

Kahneman & Tversky: los padres de las finanzas del comportamiento

Daniel Kahneman nació en 1934 en Tel Aviv, Israel, aunque se crió en Francia. En 1961 se doctoró en Psicología en la Universidad de Berkeley, California, donde también estudió matemáticas.

Posteriormente se convertiría en una figura clave en el estudio de la economía conductual y en la psicología hedonista, una vertiente de la psicología que se centra en el análisis del placer y de los aspectos que lo favorecen o perjudican.

En 2002 Kahneman obtuvo el Premio Nobel de Economía en reconocimiento a las múltiples aportes a este campo que ha realizado desde la psicología en colaboración con su colega Amos Tversky, quien muriera en 1996.

En cuanto a Tversky, nació en Haifa, Israel, en 1937 y peleó en las guerras de Medio Oriente de 1956, 1967 y 1973, obteniendo la mayor condecoración por valentía en virtud de su desempeño.

Estudió psicología en la Universidad de Jerusalem, donde se graduó en 1961. Cuatro años más tarde, se doctoró en psicología en la universidad de Michigan.

Luego de unos años en Estados Unidos regresó a Israel y finalmente en 1978 volvió a Norteamérica para ser parte del departamento de psicología de la prestigiosa universidad de Stanford.

Los estudios realizados por ambos profesionales en torno al rol de las emociones a la hora de tomar decisiones aseguran que los inversores están influenciados por sus emociones básicas, suposiciones y percepciones. Estos comportamientos sesgados e irracionales tienen costos reales a la hora de decidir sobre nuestras inversiones y dinero. 

Ya sea por un anclaje erróneo, un sesgo de disponibilidad o simplemente “seguir a la manada”, todo inversor experimenta estas emociones. Sin importar qué tan experimentado sea, siempre uno estará bajo la influencia de los distintos sesgos de y comportamientos irracionales.

Entonces, ¿cuáles son los sesgos y cómo controlar nuestras emociones básicas?

Repasemos cuáles son los sesgos cognitivos planteados por estas teorías:

  • Contabilidad mental:
    Este sesgo describe cómo los individuos organizamos nuestro dinero y tomamos decisiones. Para esto, seguimos criterios en función de cuál es el origen del dinero y su propósito de gasto. Por ejemplo, si uno recibe dinero de manera inesperada, muy probablemente lo gastará en cuestiones de ocio. Mientras que el dinero del salario lo destinará al pago de cuentas y otras obligaciones.
  • Efecto anclaje:
    El efecto anclaje es un sesgo cognitivo que describe la tendencia de los individuos a afirmar la primera información que recibe. A partir de ahí, quedará “anclado” y le será difícil absorber nuevos datos si van en contra de esta primera información. El anclaje ocurre cuando los individuos usan una información inicial para tomar una decisión. Un ejemplo clásico es a la hora de negociar el precio de algún objeto que queremos comprar o vender. El precio establecido en el momento inicial será nuestro punto de referencia a la hora de realizar propuestas. Sabiendo esto, si el precio inicial es muy alto es muy probable que, aunque negociemos, el precio final estará cerca de ese valor.

Otros sesgos y falacias que nos afectan…

  • Sesgo retrospectivo y de confirmación
    La gente tiende a prestar más atención a información novedosa que confirma alguna creencia u opinión previa. Este es el sesgo de confirmación. Ahora el sesgo retrospectivo, en cambio, tiene que ver con esa tendencia a creer que que una vez sucedidos los hechos, era evidente que se darían de esa forma. Sin embargo, podrían haberse dado de otra manera pero nuestra mente no lo ve así.
  • Cuando creemos de manera errónea que un hecho aislado hace que sea más probable que ocurra otro evento independiente no relacionado, estamos cayendo en la falacia del apostador. Es decir, pensar de que porque una apuesta o decisión salió bien, la siguiente va seguir saliendo bien sólo por esa razón.
  • Como individuos, tenemos cierta tendencia al comportamiento gregoriano. Esto es, una propensión a seguir las mismas decisiones de un gran grupo, sean o no decisiones racionales.
  • Además, muchos inversores tienden a una emoción básica de exceso de confianza que los lleva a creer que están más capacitados de lo que realmente están para realizar ciertas tareas. En ese sentido también se da la reacción exagerada, una tendencia a reaccionar ante la novedad con una respuesta desproporcionadamente fuerte.
  • Además, Kahneman y Tversky desarrollaron la teoría prospectiva para reflejar las diferencias en la forma en la que la gente interpreta pérdidas y ganancias. En promedio, los individuos tienden a ser más sensibles ante una pérdida que una ganancia, por más que se trate de montos iguales.

¡Hay más de 100 sesgos cognitivos influyendo en nuestras decisiones!

Una dupla con impacto en el estudio de los sesgos y emociones básicas en la economía personal

El trabajo que realizaron de manera conjunta fue tan importante que, 6 años después de la muerte de Tversky, cuando Daniel Kahneman recibió su Premio Nobel, dijó: “El premio se me concede en gran medida por el trabajo que realicé hace muchos años con mi cercano amigo y colega Amos Tversky, quien muriera en 1996”.

El trabajo pionero de esto psicólogos ha revelado conocimientos sorprendentes sobre las complejas formas en que opera la mente humana.

En conclusión… el primer paso es conocernos.

Tener conocimiento de estos sesgos cognitivos y emociones básicas ayudará a mejorar tus prácticas financieras y aplicar ese conocimiento a tu propia inversión para tomar medidas correctivas cuando sea necesario.

Con suerte, tus futuras decisiones financieras serán algo más racionales y por ende, mucho más lucrativas.

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Espera lo mejor, prepárate para lo peor y gestiona lo que venga

Por Luis Huete y David Colomer

Los efectos del COVID-19 se van a dejar sentir no ya en meses, sino en años. Su efecto puede llegar a ser letal en familias, empresas y en la sociedad. Aún se desconocen las consecuencias sanitarias y económicas, pero se intuye que tendrán la categoría de históricas.  

Estamos antes las circunstancias más excepcionales que posiblemente vivamos en nuestra vida profesional. 

La presión del momento va a generar daños irreparables en personas, empresas, y sueños personales, pero también va a producir diamantes. Diamantes en forma de conductas épicas, de actitudes ejemplares, de iniciativas memorables, de personas, empresas e instituciones renovadas.

Para esperar lo mejor, pero sobre todo para preparase para lo peor, se necesita el talento de un equipo complementario y cohesionado

¿Qué podemos hacer las personas, especialmente los directivos, para estar a la altura de estas circunstancias? ¿Cómo podemos ayudar en la construcción de un futuro mejor? 

Un proverbio inglés del siglo XVI proporciona tres buenos consejos: “espera lo mejor, prepárate para lo peor y acepta (gestiona) lo que venga”. 

La mejor manera de vivir estas recomendaciones del proverbio es preservando y enriqueciendo nuestro talento y el de nuestros hogares, empresas y ciudades. De esto dependerá la gravedad de la crisis y la prosperidad futura.

¿Qué ingredientes tiene ese talento que hay que preservar y enriquecer? Los ingredientes son cuatro: los conocimientos y las competencias que se atesoran, y las actitudes y los sistemas de creencias con los que se toman decisiones. Estas son las armas para enfrentarnos a la crisis. Las armas para ganar el futuro. 

La presión del momento va a generar daños irreparables en personas, empresas, y sueños personales, pero también va a producir diamantes

Para esperar lo mejor, pero sobre todo para preparase para lo peor, se necesita el talento de un equipo complementario y cohesionado. Para salir de la crisis hay que sumar las fuerzas y las ideas de todos. La distancia entre lo que se dice y se hace ha de ser la mínima.

El talento bajo presión se convierte en un diamante. Con más talento se vencerá el miedo, la falta de foco, la comodidad del “siempre lo hemos hecho así”, el voluntarismo, el pesimismo, y el optimismo vacío.

El talento de un equipo se mide por su impacto en la empresa y en el ecosistema en el que la empresa opera. Si el impacto es positivo, profundo y duradero estamos ante un talento y un liderazgo de primera. 

¿La receta para ese gran liderazgo? La integración de dos elementos: humanidad y profesionalidad. Amor y técnica, decía Gaudí, que creó y construyó obras maravillosas para el disfrute y orgullo de todos.

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Los 7 pasos del proceso de toma de decisiones

Por Gianluca Francia

¿Qué estrategias adoptan los grupos cuando deben tomar una decisión? ¿Dos cabezas son siempre mejores que una? ¿La unión siempre hace la fuerza? Con este artículo de Psicología-Online trataremos de entender juntos los pasos del proceso de toma de decisiones, cómo los grupos deciden y por qué, a veces, intensifican o anulan las diferencias entre sus miembros. Veremos las fases del proceso de toma de decisiones, las teorías y los mecanismos implicados según diversos autores, con ejemplos personales y empresariales.

Qué es la toma de decisiones

¿En qué consiste el proceso de toma de decisiones? La toma de decisiones consiste en elegir una opción de entre varias posibilidades para resolver una situación. Tomar decisiones es imprescindible en todas las áreas de la vida (personal, laboral, familiar, empresarial…).

El momento de la toma de decisiones es muy importante en la vida de un grupo, y puede dar lugar a una alteración de su dinámica interna: cuando el grupo debe tomar una decisión, puede poner en tela de juicio el equilibrio alcanzado previamente, provocando una crisis, pero también puede representar la ocasión en que los componentes individuales llevan a cabo expulsiones dinámicas o la integración de otros.

Cuando el grupo toma una decisión, los componentes individuales centran su atención en los aspectos objetivos del problema, activando así procesos de pensamiento predominantemente cognitivos y manifiestos sobre los aspectos estructurales del grupo; menos evidente es, en cambio, el hecho de que en el momento de la decisión concurren también variables de naturaleza subjetiva vinculadas a los aspectos procesales del grupo.

Las fases de la toma de decisiones

La literatura ofrece una serie de nuevas contribuciones al proceso de toma de decisiones: simples modelos teóricos que cubren todos los pasos necesarios para guiar a los participantes en la decisión, y lo que tomaremos en consideración – porque entre los más reconocidos por los expertos – consta de tres fases articuladas en siete pasos: fase de identificación (reconocimiento de oportunidades, problemas y crisis, recogida de información pertinente y determinación más clara de los problemas), fase de desarrollo (se generan y modifican soluciones alternativas a los problemas) y fase de selección (se generan y modifican soluciones alternativas a los problemas).

1. Identificar la decisión

El primer paso en la toma de decisiones es identificar el problema, y para tomar una decisión, tienes que identificar el problema que quieres resolver, teniendo en cuenta los factores críticos o estratégicos que lo definen, ya que obstaculizan una solución adecuada.

2. Recopilar la información relevante

Una vez identificada su decisión, es el momento de recoger toda la información relevante para esa elección.

3. Identificar las alternativas

Con la información pertinente a mano, identificas las posibles soluciones a tu problema, ya que – por lo general – hay más de una opción a considerar al tratar de lograr un objetivo.

4. Desarrollar soluciones alternativas

El objetivo principal es tomar la mejor decisión posible entre las líneas de acción alternativas disponibles, encontrando soluciones creativas o originales.

5. Ejecutar la decisión

Una vez que has recopilado toda la información relevante, desarrollado y considerado los posibles caminos a seguir, estás perfectamente preparado para elegir. Después de clasificar las opciones, debes elegir la que consideras tener la mayor posibilidad de alcanzar tu objetivo; en algunos casos, puedes combinar varias opciones, pero en la mayoría, habrás una dirección clara que querrás tomar.

6. Tomar acción

Una vez tomada tu decisión, actúa según ella, y desarrolla un plan para hacer tu decisión tangible y realizable.

7. Revisar la decisión

El último e importante paso en el proceso de toma de decisiones es evaluar la eficacia de tu decisión, ya que el seguimiento permite identificar sus deficiencias o consecuencias negativas, proporcionando una valiosa retroalimentación sobre la que la decisión puede ser revisada o reconsiderada.

Las decisiones que toma cada día un individuo son el resultado de un proceso para resolver los problemas, pequeños o grandes, que se denominan “heurísticos”: un proceso de toma de decisiones que no utiliza todas las vías lógico-analíticas descritas anteriormente, pero que aprovecha los “atajos” mentales confiando en la así llamada “intuición” al evaluar las variables e informaciones a su disposición y adaptando las decisiones a las circunstancias de tiempo y de lugar. Además, las modalidades de toma de decisión dependen del tipo de tarea que debe afrontar.

Fases de la toma de decisiones en grupo

En cambio, el proceso de toma de decisiones en los grupos de Forsyth (1990) suele tener cuatro fases:

  1. Fase de orientación: incluye la identificación por el grupo de la tarea que pretende realizar, del objetivo que pretende alcanzar y de las estrategias que debe utilizar para alcanzarlo (en la mayoría de los casos, el tipo de objetivo determina la elección de las estrategias).
  2. Fase de discusión: el equipo busca la información, identifica posibles soluciones y valora; los intentos de influencia de los miembros del grupo sobre los demás están muy presentes en esta fase, así como en la siguiente relativa a la verdadera toma de decisión.
  3. Fase de la decisión: En el proceso de toma de decisiones, el grupo se refiere a algunas reglas, implícitas o explícitas.
  4. Fase de aplicación: el grupo actúa en consecuencia y evalúa su eficacia.

No obstante, la toma de decisiones exige que se tengan en cuenta otros factores además de la red de comunicación del grupo: entre estos, por ejemplo, la presión temporal, el grado de cohesión del grupo, el poder efectivamente en las manos del líder y su estilo de conducción del grupo mismo.

La presión temporal

Algunos autores han demostrado que cuando un grupo debe tomar una decisión presionada por el tiempo, independientemente del tipo de tarea, utiliza heurísticas (simples y eficientes reglas para problemas complejos o información incompleta) y activa procesos sociales de influencia normativa.

La polarización de grupo

Es difícil que todos tengan la misma opinión: siempre habrá una mayoría de personas que piense de una manera, que proponga actuar siguiendo una determinada línea, y otras personas que lo pensarán de otra manera. Cuando la discusión de un grupo logra generar un compromiso, la posición reflejada en la norma final del grupo es más moderada que las opiniones iniciales de sus miembros individuales y se produce un efecto llamado despolarización. En cambio, cuando la posición intermedia inicial de un grupo se desplaza hacia una posición más extrema tras el debate entre los miembros del grupo, se produce el proceso de polarización de grupo. Sin embargo, este fenómeno no se puede generalizar a cualquier tipo de grupo, ya que no funciona para los grupos en los que las personas no se conocen o no tienen un líder, pero puede ocurrir en aquellos en los que existe un intercambio relacional consolidado.

El pensamiento de grupo

El proceso de polarización puede conducir a un sesgo cognitivo en el proceso de toma de decisiones más consistente y sin duda más perjudicial: a través de sus estudios sobre la toma de decisiones, el psicólogo social Irving Janis llegó a la conclusión de que a menudo los grupos se preocupan más por alcanzar un consenso que por tomar la decisión correcta, un fenómeno que llamó groupthink o pensamiento de grupo.

En 1961, el Presidente Kennedy y sus consejeros intentaron derrocar el gobierno de Fidel Castro invadiendo Cuba con 1400 cubanos exiliados y entrenados por la CIA. La invasión de la Bahía de Cochinos fue un verdadero fracaso, debido a la falta de estudio del territorio cubano y de sus líneas defensivas: cuando Kennedy planificó la invasión pudo contar con un grupo de consejeros compacto, pero la información crítica no fue considerada, sino que dio su consentimiento a los fieles del Presidente.

A continuación hacemos un análisis teórico del pensamiento de grupo (Janis y Mann, 1977):

Condiciones sociales

  1. Alta cohesión
  2. Aislamiento del grupo
  3. Falta de procedimientos metodológicos de investigación y evaluación
  4. Liderazgo de dirección
  5. Alto estrés y bajo grado de esperanza en la búsqueda de una solución mejor que la preferida por el líder u otras personas consideradas influyentes

Búsqueda del consenso: síntomas del pensamiento de grupo

  1. Sobrestimación del grupo: ilusión de invulnerabilidad; creencia en la moralidad intrínseca del grupo
  2. Estrechez de miras: racionalización colectiva; estereotipos de grupos externos
  3. Presiones a la uniformidad: autocensura; ilusión de unanimidad; presión directa sobre los disidentes; autovigilancia

Consecuencias de un proceso de toma de decisiones defectuoso

  1. Análisis incompleto de alternativas
  2. Análisis incompleto de los objetivos
  3. Fracaso en el análisis de riesgos en relación con la opción preferida
  4. Búsqueda de información insuficiente
  5. Sesgo selectivo en la tramitación rápida de la información
  6. Fracaso a la hora de reconsiderar las alternativas
  7. Fracaso en la elaboración de proyectos de obligatoriedad

Estos síntomas no sólo conducen a decisiones equivocadas, sino también desastrosas y nefastas, y para contrarrestar este proceso es necesario comprender cuál es el motivo y la causa del pensamiento de grupo: a cada una de las causas citadas corresponde una actitud para combatirlas. Evitar el aislamiento de grupo, fomentar una actitud mental crítica, favorecer activamente la disensión, minimizar la intervención del líder, fomentar la autocrítica sin miedo a expresar dudas y objeciones, son estrategias científicamente demostradas para reducir y contrarrestar el pensamiento de grupo.

Bibliografía
  • Forsyth, D. R. (1990). Group dynamics. Belmont: Wadsworth Cengage Learning.
  • Janis, I. L., Mann, L. (1977). Decision making: A psychological analysis of conflict, choice, and commitment.Free Press.
  • Karau, S. J., Kelly, J. R. (1992). The effects of time scarcity and time abundance on group performance quality and interaction process. Journal of Experimental Social Psychology, 28(6), 542–571
  • Leone, G., Mazzara, B. M., Sarrica, M. (2013). La psicologia sociale. Processi mentali, comunicazione e cultura. Roma: Laterza.
  • Moscovici, S., Zavalloni, M. (1969). The group as a polarizer of attitudes. Journal of Personality and Social Psychology, 12(2), 125–135.
  • Myers, D. G. (1983). Social Psychology. New York: McGraw-Hill.
  • Panpatte, S., Takale, V. D. (2019). To study the decision making process in an organization for its effectiveness. The International Journal of Business Management and Technology, 3(1):2581-3889.
  • Scialoja, P. (et al.) (1998). Psicologia sociale delle organizzazioni. Napoles: Alfredo Giunta Editore.

Publicado en Psicología-Online. Post original aquí.

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Los efectos de la creatividad en la toma de decisiones

por Victor Cueva Caceres

La toma de decisiones es un factor clave en la formación y evaluación de un gerente. Sus elecciones resultan de su proceso administrativo y serán críticas para los resultados de la organización. Si bien son varios los aspectos claves que intervienen en esta, este artículo analiza el rol que puede asumir la creatividad en dicho proceso.

¿Es relevante esta capacidad en la toma de decisiones?, de ser así ¿cómo se puede implementar, fomentar y gestionar una capacidad considerada inconstante y compleja? En primer lugar, fomentar la creatividad motiva a las personas a salir de  su zona de seguridad, de aquellos procedimientos ya establecidos, validados, y que se manejan instintivamente. Asumir que las acciones son definitivas resulta uno de los peores errores y riesgos para la organización al dejarla expuesta a que cualquier competidor ofrezca algo adicional y termine por retirarla del mercado. Incorporar la creatividad en la toma de decisiones es una excelente alternativa para buscar la mejora continua y lograr eliminar todo aquello que obstaculiza a la empresa. Adicionalmente, esta búsqueda contribuye significativamente a dejarla lista ante cualquier adaptación que exija el mercado.

Las extensiones de la creatividad

La creatividad no solo debe alimentarse internamente de la organización, es muy valioso que se absorba también lo externo. Que se escuche de qué se está hablando en el mercado, que se tenga en cuenta que avizoran los expertos, qué de nuevo están pidiendo los clientes y/o que podrían ofrecer sus competidores. Ser creativo motivará a que se esté conectado con las últimas tendencias, que se conozca y aprenda sobre nuevas herramientas y técnicas. Esto generará que la empresa esté a la vanguardia y haga de su toma de decisiones un proceso más eficiente. Un ejemplo es el caso de la empresa peruana Médica Innovation & Technology destacada por lograr ofrecer ecografías a distancia en zonas de difícil acceso. Ellos lograron identificar la necesidad de un mercado y buscaron las nuevas tendencias y mejores técnicas que les permitieron ofrecer una solución óptima.

“La creatividad motiva a las personas a salir de su zona de seguridad, de aquellos procedimientos ya establecidos, validados, y que se manejan instintivamente.

La inclusión de la creatividad en la toma de decisiones facilitará los procesos de implementar con éxito una estrategia de diferenciación. La organización mejorará así su habilidad de generar atributos que incrementen la percepción de valor ofrecido a sus clientes. Además, este efecto hará de la empresa una entidad mejor posicionada y fácilmente identificable, lo que a su vez permitirá a la organización salir de la clasificación típica y diferenciarse del resto de competidores, en consecuencia se contribuirá significativamente los objetivos de posicionamiento.

Lograr diferenciarse y colocarse como el primero en algún criterio positivo le permitirá a la empresa alcanzar un beneficio atractivo. Por ejemplo, con Ñuqanchik, el primer programa de noticias producido y presentado íntegramente en quechua, TV Perú  fue reconocido como un medio de comunicación exitoso, inclusivo e innovador, atributos que le ofrecieron un posicionamiento favorable en su rol de canal estatal.

Finalmente, la valoración de la creatividad en las organizaciones también destaca a nivel salarial. En Estados Unidos el personal creativo (responsabilidades primarias que incluyen innovar, diseñar y resolver problemas) obtiene en promedio un sueldo 50 % mayor al del resto de empleados.

Consejos para su gestión

Dado el contexto favorable para la inclusión de la creatividad en la toma de decisiones resulta pertinente tomar en consideración algunos puntos:

  • Formar equipos multidisciplinarios balanceados. No solo se debe incluir a personas creativas sino también a aquellas que sepan filtrar las ideas de gran potencial y llevarlas al éxito.
  • Generar un clima de estimulación que elimine trabas burocráticas y revalore la flexibilidad de horarios. Estas iniciativas buscan que el personal se sienta motivado y sepa maximizar su productividad de manera que participe con aportes creativos y de valor que conlleven una mejor toma de decisiones. Un ejemplo clásico es el experimento realizado en Gotemburgo, Suecia, dónde se validó el mayor rendimiento de un equipo a partir de horarios de trabajo más flexibles. Los trabajadores declaraban tener más energía, se registraron menores tasas de absentismo por enfermedad y costos de capital por mayor eficiencia en el uso de activos.
  • Se recomienda no adoptar políticas de incentivos financieros sobre el personal creativo principal pues suelen responder mejor a desafíos más exigentes, reconocimiento a su trabajo y/o nuevos aprendizajes. Otra forma de compensarlos y de fomentar nuevas decisiones creativas es mantener un presupuesto de capacitación acorde a las expectativas y tamaño de la empresa. Finalmente la organización debe estar siempre orientada a adquirir la nueva tecnología y herramientas de mercado de tal forma que su personal mantenga el incentivo de aprender constantemente y pueda producir con mayor eficiencia.

Ahora que conoce los beneficios que puede alcanzar la creatividad sobre su toma de decisiones, ¿está usted listo para incorporarla a su empresa?

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BIBLIOGRAFÍA

Florida, R., & Goodnight, J. (2005). Gestionar para la creatividad. Harvard Business Review.

Calderón, L. (2017). Competencias Gerenciales.

Publicado en Esan. Post original aquí.

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Cómo tomar decisiones en la empresa

La toma de decisiones es parte fundamental del puesto de cualquier manager. Una buena toma de decisiones es clave para alcanzar el éxito de una empresa. Recordemos que cuando se elige un camino, se dejan infinitos otros de lado. Y en esa elección está la posibilidad o no de obtener resultados positivos o consecuencias negativas.

Existe un proceso que consta de seis pasos o etapas que, según el sitio Crece Negocios, puede ayudar a la hora de tomar buenas decisiones en la empresa:
1. Identificar la necesidad de decisión: En primer lugar debemos identificar la necesidad de tomar una decisión, es decir, preguntarse si es necesario tomar una decisión de algún tipo. Identificar qué necesidad hay y, en base a eso, ver si es menester decidir el procedimiento a seguir.
La necesidad de tomar una decisión generalmente se da cuando se presenta un problema u oportunidad. Es importante que no sólo se tomen decisiones ante situaciones de crisis, ya que ver una posibilidad de negocio o una nueva alternativa requiere también de una toma de decisión acerca de cómo actuar al respecto.
Por lo tanto, en esta etapa debemos definir claramente el problema u oportunidad, y asegurar la opción de que seremos nosotros quienes tomemos la decisión o, en todo caso, ver si podemos delegar la toma de dicha decisión.
2. Desarrollar alternativas: Una vez definida la necesidad, surge el camino de las opciones a seguir. Identificar cuáles son las alternativas posibles que servirán para solucionar el problema o encarar el nuevo desafío.
Para desarrollar estas alternativas se puede realizar lo que en inglés se conoce como brainstorming o tormenta de ideas. Todos aquellos que estén involucrados en esta situación puden proponer un camino a seguir. Una vez obtenida una cantidad de posibilidades se evalúa cuál pude ser la más adecuada.
Otra forma de encontrar alternativas es analizando las decisiones que se hayan tomado anteriormente, o que otras personas o empresas hayan tomado, y tomar dichas decisiones como guía o referencia para diseñar las alternativas que se puedan necesitar ahora.
Por ejemplo, si queremos hallar alternativas sobre estrategias de marketing, es posible analizar las estrategias de marketing que se hayan utilizado anteriormente, o que hayan llevado adelante los miembros de la competencia.
3. Evaluar alternativas: Una vez que contemos con el listado de alternativas, debemos evaluar cada una de ellas. Se puede hacer un cuadro de ventajas y desventajas de cada opción y, en base a eso, seleccionar la que fuere más conveniente o adecuada.
Es necesario considerar las consecuencias que podrían tener en el corto y en el largo plazo.
Otra forma de evaluar las alternativas, es diseñar criterios de decisión, y asignar un valor a cada uno de acuerdo a la importancia que tienen al momento de tomar la decisión. Por ejemplo, para la compra de una maquinaria, se podría dar mayor peso al criterio de “garantía” antes que al criterio de “precio”.
Luego asignar un valor a los criterios de cada alternativa y, tomando en cuenta el peso que se le ha dado a cada criterio, hallar la alternativa que tenga el mayor promedio.
4. Seleccionar la mejor alternativa: Una vez analizadas las alternativas propuestas, en base a dichos análisis, seleccionar la mejor alternativa, es decir, aquella que se considere que pueda brindar los mejores resultados al momento de resolver el problema, o al aprovechar la oportunidad.
5. Implementar la decisión: Una vez seleccionada la alternativa o decisión que vamos a tomar, debemos hacerla efectiva. Hacer efectiva la decisión, incluye comunicar la decisión a todas las personas afectadas, y hacer que todas ellas la acepten y se comprometan a ponerla en práctica.
6. Evaluar la eficacia de la decisión: Y finalmente, una vez que se ha puesto en práctica la decisión, es necesario establecer un seguimiento, y asegurarse de que esté dando los resultados esperados.
En caso de que ello no suceda, es posible optar por darle un mayor tiempo para que obtenga los resultados esperados o, en todo caso, aceptar el error, y ser lo suficientemente flexible como para tomar una nueva decisión.
Mientras más importante sea la decisión a tomar en la empresa (por ejemplo, decisiones sobre el lanzamiento de un nuevo producto, sobre la incursión en nuevos mercados, u otras decisiones que podrían tener consecuencias en el rumbo de la empresa), mayor será el cuidado que se debe tener al momento de tomarla (por ejemplo, se podrían considerar mayores alternativas, recabar una mayor información, tomar un mayor tiempo, o realizar un mayor análisis a las alternativas propuestas).
Pero, por otro lado, en ocasiones será necesario dejar de lado algunas de las etapas del proceso descrito anteriormente y tener la capacidad para tomar buenas decisiones rápidamente (por ejemplo, en el caso de que sean decisiones cotidianas o rutinarias, o cuando no se cuente con mucho tiempo para analizar bien la decisión).
En esos casos se deberá evitar el tomarse tanto tiempo en tomar la decisión, y confiar en la experiencia y en los instintos.

Publicado en Capacitarte. Post original aquí.

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Sesgos en el entorno laboral

Por Alexandra Montgomery

¿Sabes cómo tus decisiones se ven afectadas por tus sesgos cognitivos? ¿Crees que sesgos inconscientes pueden estar influyendo en el reclutamiento, los ascensos y las evaluaciones en tu organización? ¿Cómo se podría contrarrestar la interferencia de los sesgos en los procesos organizativos?

El incidente de prejuicio racial del año pasado en Starbucks, que provocó daños sustanciales en la reputación y el cierre temporal de 8.000 tiendas para impartir formación anti prejuicio a los empleados, llevó a otras empresas a examinar más de cerca cómo los sesgos inconscientes en el lugar de trabajo podrían afectar a su organización. Muchas compañías de tecnología, como Google y Facebook, ya utilizan formaciones para aumentar la conciencia de los sesgos.

Estudios nos apuntan cómo los sesgos inconscientes pueden convertirse en un importante obstáculo para seleccionar al mejor candidato para una posición, asignar un proyecto importante a los perfiles adecuados, gestionar una promoción por méritos o simplemente, ofrecer un servicio que sea satisfactorio para el cliente.

Si tu organización tiene un interés genuino en promover una cultura inclusiva que te permita superar estos obstáculos y tomar decisiones más equitativas e informadas, debe considerar que lidiamos con muchos tipos de sesgos, que afectan a la toma de decisiones – y tomar medidas para contrarrestarlos.

¿Qué es un sesgo y de dónde viene?

A pesar de nuestro entorno complejo y cambiante en el siglo XXI, nuestros cerebros siguen funcionando de forma muy similar a cuando éramos cazadores-recolectores cuando necesitaban evitar el peligro y asegurar la supervivencia. Aunque la mente lógica y consciente es capaz de analizar problemas o situaciones y devolver una respuesta racional, no siempre funcionamos así. Para decidir rápido y reducir la sobrecarga de información se pone en marcha otro sistema intuitivo y automático que puede generar falacias: los sesgos inconscientes.

Estos sesgos, o atajos mentales, nos afectan de varias maneras. En primer lugar, el sesgo cognitivo puede manifestarse en el procesamiento de la información cuantitativa cuando conduce a errores numéricos y juicios ilógicos, que suelen ser fáciles de corregir con nueva información o entrenamiento. En general, el pensamiento del cerebro izquierdo (concreto, figuras, lógica, analogía) es menos propenso al sesgo que el pensamiento del cerebro derecho (abstracto, creatividad, sentimientos, sinergia). Sin embargo, las organizaciones de hoy en día también necesitan innovar, conectar y sinergizar, y estas son áreas propensas al segundo tipo de sesgo cognitivo, basado en la intuición, las actitudes y los sentimientos.

Principales sesgos y su impacto en el desempeño de la organización

Se han realizado investigaciones exhaustivas sobre los sesgos y sus efectos en el razonamiento, la toma de decisiones y el comportamiento, como la investigación premiada con el Premio Nobel realizada por Daniel Kahneman y Amos Tversky.  A continuación, se esbozan los principales sesgos y su impacto en el desempeño de la organización.

Efecto Halo

El efecto halo está estrechamente asociado a las «primeras impresiones». Un atributo positivo se amplifica y vemos a la otra persona completamente en términos más positivos. En las decisiones de reclutamiento, esta es una trampa clásica.  Lo contrario también puede ser cierto. El «efecto cuernos» significa que, si formulamos una primera impresión negativa sobre un candidato, tendemos a ignorar cualquier característica positiva más adelante.

Sesgo de costo hundido o de aversión a la pérdida

Nos apegamos más a algo una vez que hemos invertido recursos en ello- tiempo, dinero, esfuerzo, emociones. Como resultado, estamos menos inclinados a renunciar a ello o a cambiar, a pesar de que, desde el punto de vista económico, tiene más sentido buscar una alternativa. Centrarse en el pasado no tiene en cuenta los costes futuros. Por ejemplo, cuando un departamento ha estado ejecutando un proyecto durante 2 años y ha invertido enormes recursos. Cada vez está más claro que los requisitos del mercado han cambiado, pero se pospone la reevaluación o la cancelación, incluso a la luz de nueva información que ya no es viable.

Efecto marco

Esto es muy común y se explota enormemente cuando se presentan decisiones de inversión significativa y en el sector publicitario. Estamos influenciados por la forma en que se presenta la información, más que por la información objetiva en sí misma. Si la redacción y la presentación destacan los aspectos positivos, estamos más dispuestos a aceptar la solución. Si los hechos se presentan de manera deficiente, tendemos a ver el riesgo y la lógica en la toma de decisiones se verá afectada. Por ejemplo, una nueva planta de producción crea 500 nuevos puestos de trabajo de alta cualificación (pero no estamos diciendo que, al mismo tiempo, se perderán 300 puestos de trabajo de baja cualificación).

Sesgo de confirmación

Lo que nos gustaría que fuera verdad, influye fuertemente en lo que creemos. Asimismo, lo que hemos vivido en el pasado, forma parte de nuestras expectativas para el futuro. Una vez que nos hemos formado un punto de vista, filtramos la información que confirma nuestra opinión mientras ignoramos, rechazamos u olvidamos la información que desafiaría nuestras creencias o preconceptos. Esta «profecía autocumplida» puede tener consecuencias muy negativas al evaluar a los miembros del equipo. El miembro del equipo, por ejemplo, podría haber hecho una presentación insatisfactoria sobre un tema ajeno a su especialidad principal, y el gerente comienza a dudar tanto de su experiencia como de sus habilidades de presentación, aunque las presentaciones posteriores sean excelentes.

Anclaje

La gente se ve influenciada por la información que ya está disponible o que se muestra en primer lugar. Otro efecto del anclaje es que podemos abordar nuevos problemas aplicando las decisiones que hemos tomado sobre problemas similares en el pasado. Este sesgo es muy significativo en la resolución creativa de problemas donde puede limitar el pensamiento abierto, ya que estamos utilizando puntos de referencia creados al principio. Sin embargo, también se puede utilizar en su beneficio. En las negociaciones comerciales, por ejemplo, el vendedor puede abrir la conversación indicando un precio. Cualquier cosa que el vendedor sugiera, el comprador la usará inconscientemente para formular una contraoferta.

Sesgo de grupo o afinidad

La dinámica social de un grupo a menudo prevalece sobre los mejores resultados, y el grupo en sí mismo tiene el deseo de reducir el conflicto. La discordia puede ser incómoda e incluso perjudicial para la posición social de una persona, por lo que las opiniones contradictorias se suprimen o se minimizan en favor de las voces más poderosas.

También hay una tendencia a favorecer a los que forman parte de nuestro grupo o son como nosotros, ya sean de la misma procedencia étnica, cultural, profesional o educativa. Al tomar decisiones de contratación, por ejemplo, es probable que tengas ciertas opiniones preformuladas sobre alguien que asistió a la misma universidad que tú, y es probable que estas opiniones condicionen tu decisión, aunque sea de manera inconsciente.

 

Estrategias para contrarrestar los sesgos en el lugar de trabajo

La buena noticia es que podemos hacernos conscientes de nuestros propios sesgos y creencias preconcebidas y aplicar estrategias para contrarrestar su interferencia automática en nuestras vidas profesionales y privadas.

Uno de los desafíos para romper el comportamiento sesgado es su naturaleza auto-reforzante: al repetirse, el sesgo gana cada vez más plausibilidad. Cuanto más éxito hayas tenido aplicando el sesgo – ¡y por supuesto esto es completamente inconsciente! – más difícil será hacer algo diferente. En el coaching, decimos «te conviertes en lo que practicas».

La buena noticia es que podemos hacernos conscientes de nuestros propios sesgos y creencias preconcebidas y aplicar estrategias para contrarrestar su interferencia automática en nuestras vidas profesionales y privadas:

Reconocer los sesgos personales

No es fácil aceptar ni mostrar los sesgos propios, pero es necesario ser consciente de ellos para dejarlos de lado. Google, por ejemplo, utiliza tests de la Universidad de Harvard (implicit association test) para aumentar la autoconciencia de los empleados y gestionar los sesgos inconscientes.

Te resultará más fácil detectar prejuicios en otra persona que en ti mismo. Compartir y validar nuestras opiniones con otras personas antes de tomar decisiones facilita la eliminación de los sesgos. Utiliza a un mentor, coach o compañero de trabajo de confianza para que te dé su opinión.

Cuidado con la fatiga y el estado de ánimo

Antes de hacer evaluaciones importantes, descansa. La fatiga exacerba los sesgos y desestabiliza nuestro estado emocional. Presta atención al estado de ánimo y al bienestar físico (¡incluyendo la comida!) durante los retiros o reuniones estratégicas. Del mismo modo, no corras de una entrevista a otra. Cuidado con el «sesgo de acción» epidémico – la necesidad compulsiva de HACER ALGO incluso cuando la reflexión puede ser la mejor opción.

La atención plena y las técnicas de coaching pueden ayudar antes de tomar decisiones importantes, ya que crean espacio de cabeza e invitan a una perspectiva más equilibrada. Las técnicas de respiración y movimiento en particular son útiles para conectar tu ser instintivo, emocional y racional, lo que asegurará un proceso de razonamiento productivo y una respuesta auténtica.

Desplegar métodos anti-sesgo y check-points

Una manera bastante sencilla de comprobar si hay sesgos es dedicar tiempo a los puntos clave de decisión en los procesos internos. Por ejemplo, antes de asignar presupuestos a varios proyectos, tu equipo se detiene a reflexionar y analiza activamente su razonamiento en busca de sesgos. O a la hora de decidir sobre los criterios de selección o testar hipótesis críticas en el trabajo de escenarios. Podrías poner un póster de pared o tarjetas, en donde ya vienen definidos los sesgos, disponibles en Internet. Se trata de cambiar la perspectiva, y para esto, a menudo ayuda moverse físicamente, ir a otra habitación o incluso dar un paseo.

Algunos equipos tienen una serie de preguntas rutinarias para desafiarse a sí mismos en los puntos críticos de decisión, como «Si supiéramos que xyz es verdad, ¿qué decidiríamos» o «Si asumiéramos lo contrario? Como alternativa, se pueden incorporar perspectivas externas invitando a facilitadores externos o a colegas de otras funciones. También se puede asignar diferentes roles a miembros individuales que juegan un papel de «pesimista», «abogado del diablo» o » soñador».

Además, existen herramientas y metodologías innovadoras para fomentar procesos de razonamiento divergente y romper intencionadamente los sesgos. Seis Sombreros para Pensar (Six Thinking Hats), Pensamiento Opuesto, Pensamiento Analógico, Brainwriting son algunos ejemplos.

Combinar la intuición con la medida objetiva

Escuchar tu instinto o intuición a menudo puede ser una valiosa (y precisa) fuente de información. Estas percepciones provienen de nuestro inconsciente – y según el psicólogo Daniel Kahneman, el sesgo es indistinguible de la intuición. No se trata, sin embargo, de ignorar la información intuitiva, sino de «des-emocionalizarla» y sinergizarla con otra información de la que disponemos. Una forma de agudizar la precisión de nuestros presentimientos intuitivos es la meditación regular y la práctica reflexiva, que activan las partes más «racionales» del cerebro. Además, invitamos a buscar evidencias de que tu percepción podría estar equivocada. ¿Se parece a algo que hayas visto antes? Si es así, es probable que sea un pensamiento sesgado.

Otra buena práctica es establecer criterios de medición y éxito con la mayor objetividad posible. Esto suena obvio, pero estar de acuerdo en cómo medir el éxito a menudo se pasa por alto, se hace a medias o demasiado tarde en el proceso, cuando la personas ya se han formado opiniones e ideas principales. Un desafío común es que no existe un acuerdo explícito compartido sobre por qué es necesaria una iniciativa o un proyecto. Este tiene que ser el primer paso para evitar suposiciones y sesgos.

Eliminar sesgos en reclutamiento, ascenso y evaluación

Los procesos de gestión de personal son notorios por su parcialidad. En la contratación, por ejemplo, elimina los nombres antes de revisar los currículos (selección ciega). Familiarízate con los sesgos prominentes en las decisiones de contratación, tales como el efecto halo, el anclaje, la confirmación y el sesgo de afinidad. Estandariza tus preguntas e incluye una prueba de muestra de trabajo – deja que los candidatos hagan una tarea típica del trabajo para el que estás reclutando. Usa pruebas psicométricas y software de evaluación de talento para proporcionar datos objetivos. Este artículo de Harvard Business Review ofrece consejos más detallados sobre cómo reducir los sesgos en tu proceso de contratación.

Lo mismo ocurre con las evaluaciones de desempeño. Según un estudio de Harvard, las mujeres tienen 1,4 veces más probabilidades que los hombres de recibir feedback subjetivo crítico. Si tu revisión de desempeño tiene autoevaluación, recuerda el efecto de anclaje. Los hombres son más propensos a autopromocionarse, por lo que la forma en que el empleado se evalúa a sí mismo sesgará la revisión en este sentido. Para contrarrestar estos efectos, pide a los gerentes que anoten su evaluación antes de la conversación sobre el desempeño y/o que utilicen retroalimentación continua a lo largo del año.

Fomentar y modelar la diversidad

Una mayor diversidad de empleados y un equipo directivo que incluya a todas las generaciones, géneros y funciones dará lugar a perspectivas diversas. Sin embargo, la diversidad añade complejidad, por lo que es importante educar a las personas sobre los beneficios y los retos de la diversidad. Es recomendable fomentar la conexión con «el otro», por ejemplo, a través del mentoring intergeneracional y mentoring inverso, exposiciones de imágenes o arte contra-estereotipadas, e incluso días de «comida internacional» en el comedor.

El cambio de comportamiento es más fácil cuando tenemos modelos a seguir, y el management debe fomentar y modelar la diversidad en su día a día. Si tu organización todavía carece de diversidad, por ejemplo, no hay mujeres en puestos de alta dirección o en roles técnicos, puedes contratar consultoras y utilizar casos reales de negocio que muestren a mujeres en posiciones de liderazgo o expertas. O animar a mujeres o miembros de un grupo minoritario a liderar iniciativas de alta visibilidad.

Es evidente que nuestro mundo global e interconectado nos desafía a cuestionar nuestros sesgos humanos arraigados, al mismo tiempo que nos brinda suficientes oportunidades para cambiar perspectivas y modelos mentales, abrazando la diversidad. Esto requiere energía, conciencia y apertura al aprendizaje por parte de las personas, y un compromiso por parte de las organizaciones para proporcionar espacio, estructuras y procesos que acompañen a esta conciencia en evolución.

Publicado en Augere. Post original aquí.

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Teoría de la expectativa de Vroom: qué es y qué dice sobre el trabajo

por Laura Ruiz Mitjana

Una teoría que habla sobre la toma de decisiones y la motivación en las organizaciones y empresas.

La teoría de la expectativa de Vroom se contextualiza dentro de la psicología social y de las organizaciones. Hace referencia a la motivación humana, un concepto ampliamente estudiado en psicología básica y social.

Esta teoría sostiene que la motivación depende de tres factores: la expectativa, la instrumentalidad y la valencia. En este artículo conoceremos estos componentes, las características de la teoría y cómo se relaciona todo esto con el esfuerzo y el rendimiento laboral.

Teoría de la expectativa de Vroom: características

La teoría fue propuesta por Víctor Vroom, un profesor de psicología originario de Canadá, en el año 1964. A través de la teoría de la expectativa de Vroom, se establece que la motivación humana depende de tres factores: la expectativa, la valencia y la instrumentalidad. V. Vroom centra su teoría en el ámbito de las organizaciones, y es por ello que hace alusión especialmente a la motivación en el trabajo.

Así, a partir de la Teoría de la expectativa de Vroom se propone la siguiente fórmula, que relaciona estos tres componentes: Fuerza motivacional = Expectativa x Instrumentalidad x Valencia. Es decir, hace alusión a los tres componentes mencionados para explicar de qué depende que una persona sienta y ejerza dicha fuerza motivacional.

Componentes

Los componentes básicos que determinan la motivación de los trabajadores son: la expectativa, la instrumentalidad y la valencia. Vamos a ver en qué consiste cada uno de ellos:

1. Expectativa

Consiste en la expectativa de que invirtiendo “X” esfuerzo, se obtendrán “X” resultados. Para ello, es imprescindible que el empresario conozca qué motiva a sus trabajadores, a fin de que pueda motivarlos adecuadamente.

La expectativa tiene mucho que ver con el concepto de autoeficacia introducido por Albert Bandura, un importante psicólogo también canadiense nacido en 1925. Este concepto hace alusión a la capacidad percibida de la persona para hacer frente a los obstáculos y lograr lo que se propone.

Otro factor que tiene entra en juego en la expectativa del trabajador es la dificultad de la tarea; es por ello que el empresario deberá asegurarse de que la persona, además de disponer de las habilidades requeridas para desarrollar la tarea, disponga de los recursos o del soporte que necesite.

2. Instrumentalidad

Dentro de la Teoría de la expectativa de Vroom, y haciendo alusión al segundo elemento esencial que conduce a la motivación, nos encontramos con la instrumentalidad. Ésta tiene que ver con el hecho de que cada trabajador tendrá su función y será una parte indispensable para que funcione todo el engranaje, la propia organización en su conjunto.

El objetivo será que el empleado tenga un buen desempeño, que permita obtener los resultados deseados; es decir, tiene que ser una pieza “funcional”, que aporte valor. De ahí el nombre de este concepto.

3. Valencia

Finalmente, el tercer componente de la fórmula de la teoría de la expectativa de Vroom es la valencia, y tiene que ver con lo que valora cada empleado; habrá algunos que valoren más el sueldo, otros los días de vacaciones, otros el tiempo libre (que implica trabajar menos horas), etc.

El papel del empresario, en este caso, será descubrir qué valoran sus trabajadores, además de conocer qué valor le dan a sus propios resultados. Es decir, los resultados o el desempeño obtenido por cada trabajador, será valorado por cada uno de ellos de manera única, idiosincrática.

Motivación y esfuerzo

Vroom sabía que la motivación estaba muy relacionada con el esfuerzo. Así, y por lógica, cuanto más motivados estemos en relación a una tarea o a un objetivo, más nos esforzaremos para lograrlo(la). Y además, el hecho de que estemos más o menos motivados vendrá determinado por el valor que le otorguemos a dicha tarea u objetivo, es decir, el valor personal que tiene para uno mismo.

Se trata de una especie de secuencia intuitiva; cuanto más valor, más motivación y por extensión, más esfuerzo. Así, haciendo alusión a este concepto, Vroom diferencia tres elementos: el esfuerzo individual que realiza cada persona para conseguir una meta, el rendimiento que obtiene y el resultado final de esa tarea.

Estos tres elementos están conectados y se interrelacionan constantemente, influyéndose mútuamente.

Decisiones y factores personales

Por otro lado, la teoría de la expectativa de Vroom establece que los trabajadores tomarán las decisiones en función de lo que más les motive en su trabajo, y además, cuanto más motivados estén, más se esforzaran.

Además, la personalidad de la persona y sus características personales también ejercerán una influencia a la hora de guiar a la propia persona en sus decisiones. Según Vroom, nos comportamos eligiendo constantemente lo que queremos, es decir, decidiendo entre diferentes opciones o alternativas.

Ideas fundamentales: ¿cómo puede actuar el empresario?

La teoría de la expectativa de Vroom también relaciona algunos conceptos ya mencionados: el esfuerzo, la motivación y el rendimiento. Pero… ¿qué manera?

Según el propio Víctor Vroom, y como ya hemos adelantado, una persona se esforzará más si siente más motivación hacia una determinada tarea; además, si se esfuerza mucho, será más probable que su rendimiento sea bueno. Son, así, factores que están interrelacionados, y aunque la teoría de la expectativa de Vroom se centre en el ámbito del trabajo, se puede extrapolar al ámbito educativo, por ejemplo, o a otros.

Autoeficacia y autoestima

¿Qué puede (o debe) hacer un jefe para motivar a sus empleados? Según la teoría de la expectativa de Vroom, una buena opción será mantener una correlación positiva entre el rendimiento/desempeño del trabajador y su esfuerzo. Es decir, que el trabajador sienta que cuanto más se esfuerza, mejor es su desempeño laboral. En otras palabras, que su sentimiento de autoeficacia sea alto (expectativas de autoeficacia), y que se vea capaz de conseguir lo que se propone.

Si esto se aplica correctamente y de forma constante, el trabajador acabará confiando en él mismo y en sus capacidades, hecho que mantendrá o aumentará su propia autoestima. Todo ello favorecerá su bienestar personal y laboral.

Esto que mencionamos, además, tiene que ver con la percepción que tiene la persona de sí misma, de su trabajo, de sus logros, etc., y es por esto que es importante reforzar esa correlación positiva entre esfuerzo y desempeño.

Procesos en el ámbito del trabajo

Dentro de la teoría de la expectativa de Vroom podemos encontrar tres procesos principales que pueden desarrollarse en el contexto laboral. Estos procesos consisten en relaciones entre diferentes elementos de la teoría. Vamos a verlos:

1. Relación entre esfuerzo y rendimiento

Como hemos mencionado anteriormente, la teoría propone este punto; se trata de una relación entre el esfuerzo del trabajador y el rendimiento. Esta relación es proporcional; es decir, a mayor esfuerzo, mayor rendimiento. Esto también lo observamos fuera del ámbito laboral, aunque debemos tener en cuenta que siempre habrá variables extrañas que no podremos controlar que podrán interferir en nuestro desempeño.

2. Relación entre rendimiento y refuerzo

La teoría de la expectativa de Vroom también hace alusión a la relación que se da entre el rendimiento y el refuerzo o las recompensas (los “premios”). Sostiene que a mayor rendimiento, mayores recompensas obtendremos.

En el contexto laboral, esto lo podemos relacionar con los objetivos que establecen algunas empresas, y que consisten en ir premiando económicamente al trabajador en función de su desempeño; por ejemplo, si llega al objetivo de vender “X” productos, o de facturar “X” cantidad de dinero, le premiará con un aumento de sueldo o paga extra ese mes.

3. Relación entre refuerzo y valor

El tercer punto o proceso que propone la teoría de la expectativa de Vroom es la relación que aparece entre el refuerzo o recompensa recibida por el trabajador, y el valor que éste le otorga.

Es decir, lo ideal es que las recompensas sean valoradas por los trabajadores, porque, como ya hemos visto, cuanto más valor tenga la recompensa (o el objetivo, tarea,…) para el trabajador, más motivación tendrá y más esfuerzo invertirá para desarrollar la tarea o el trabajo.

Incumplimiento de los procesos

Según la teoría de la expectativa de Vroom, las tres tipos de relaciones que hemos expuesto, son en realidad “condiciones” para asegurar un buen rendimiento laboral. Es por ello que si una de las tres se incumple, será muy difícil motivar al trabajador y, por extensión, que éste sea eficiente o productivo.

Referencias bibliográficas:

  • Hogg, M. (2010). Psicología social. Vaughan Graham M. Panamericana. Editorial: Panamericana.
  • Lawler III, E.E., y Suttle, J.L. (1973). Teoría de la expectativa y comportamiento laboral. Comportamiento organizacional y desempeño humano, 9 (3), 482-503.
  • Vroom, V.H. (1964). Trabajo y motivación. Oxford, Inglaterra: Wiley.

Publicado en Psicología y Mente. Post original aquí.

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Conducta emocional: La brújula interior que guía nuestras decisiones

por Jennifer Delgado Suárez

Las emociones añaden color a nuestra vida. Sin ellas, la vida transcurriría en un continuo aplanamiento afectivo, como sucede a quienes padecen anhedonia. Sin embargo, a veces tanto “color” puede terminar nublando nuestra visión, generando un estado similar al vértigo que nos impide pensar con claridad. Si las emociones nos sobrepasan y toman el mando terminamos mostrando una conducta emocional que en algunas ocasiones puede rayar en lo irracional.

¿Qué es la conducta emocional?

En realidad, todos los comportamientos tienen una impronta emocional, en mayor o menor medida, ya que es prácticamente imposible desligarnos de las emociones. Cuando nos enfrentamos a una situación, experimentamos casi inmediatamente una sensación de rechazo o de atracción. Se trata de los marcadores somáticos.

En práctica, nuestro cerebro emocional está de guardia permanente para avisarnos de un posible peligro o, al contrario, de situaciones que podrían reportarnos satisfacción y placer. Es un mecanismo que transcurre por debajo de nuestro nivel de conciencia y que a menudo desencadena esas sensaciones viscerales de repulsión o atracción que experimentamos pero no podemos explicar.

Cuando esa primera respuesta va tomando forma, se perfilan diferentes emociones. Ese rechazo puede traducirse en rencor, disgusto u odio mientras que la atracción se convierte en curiosidad, alegría o felicidad.

En este punto del camino pueden ocurrir dos cosas: nos dejamos llevar por las emociones que estamos experimentando poniendo en práctica un comportamiento emocional e impulsivo, o reflexionamos sobre lo que nos sucede e intentamos mitigar el impacto de esas emociones para comportarnos de manera más reflexiva y racional.

De una u otra forma, las emociones siempre están presentes y nuestro éxito y bienestar psicológico depende en gran medida de nuestra capacidad para reconocerlas, interpretarlas y gestionarlas.

El comportamiento emocional nos hace tomar decisiones extremas

Las emociones son como brújulas, nos permiten conectar con nuestro interior, y jamás deberíamos hacer caso omiso de su mensaje. Sin embargo, poner en práctica un comportamiento emocional también puede reportarnos problemas.

Dejarnos llevar por la ira, por ejemplo, hará que seamos más propensos a echar la culpa a una persona en particular en vez de asumir una distancia psicológica y pensar con miras más amplias. Un estudio realizado en la Universidad de Surrey también demostró que la ira aumenta nuestra propensión a correr riesgos ya que nos infunde una confianza artificial que nos hace minimizar los peligros. Si estamos enojados también seremos más propensos a entrar en acción y nos mostraremos menos abiertos al diálogo. No debemos olvidar que la ira es una emoción activadora que nos anima a apretar el gatillo, en sentido metafórico o literal.

La felicidad, por otra parte, tampoco es mejor consejera, al contrario de lo que muchos podrían pensar. Las personas más felices suelen dar más valor a la longitud del mensaje y su atractivo que a su calidad o veracidad. En otras palabras: somos más crédulos y disminuye nuestra capacidad reflexiva. Cuando nos sentimos felices también somos más propensos a asumir riesgos y establecer compromisos que luego no podemos cumplir.

La tristeza, por ejemplo, una emoción que normalmente vilipendiamos y de la que nos gustaría escapar, puede ser buena en algunos casos ya que estimula el pensamiento reflexivo y sistemático llevándonos a valorar las diferentes opciones que tenemos delante. Eso es algo positivo. Sin embargo, demasiada tristeza nos hará caer en la rumiación, de manera que nos quedaremos atascados pensando en las opciones sin poder decidirnos por una u otra.

Eso significa que no hay emociones positivas o negativas, todo depende de su intensidad y de cuán adecuadas sean respecto a la situación que estamos viviendo. Por eso, en vez de poner en práctica un comportamiento emocional, debemos detenernos un segundo a reflexionar sobre lo que es realmente mejor para nosotros.

Las emociones: Un mecanismo rudimentario y subjetivo

El principal problema de las emociones es que no son particularmente sofisticadas o precisas pues su verdadero objetivo es indicarnos rápidamente si una situación es peligrosa o podemos estar tranquilos. Para poder catalogar esa situación, el cerebro emocional no se basa únicamente en lo que está sucediendo, si fuera así las emociones serían lógicas, sino que también tiene en cuenta nuestras experiencias e incluso expectativas, lo cual significa que a veces las emociones pueden engañarnos pues no reflejan únicamente una reacción al medio sino que incluyen nuestra subjetividad.

Por ejemplo, una persona que ha sufrido un accidente en autobús, puede sentir miedo cada vez que ve uno, lo cual la lleva a mostrar una conducta emocional de evitación. Sin embargo, en realidad los autobuses no son ni más ni menos peligrosos que un coche. Los autobuses no son una fuente real de peligro para la mayoría de las personas, pero generan la respuesta de miedo y rechazo en quien ha tenido un accidente debido a las conexiones emocionales creadas.

Las emociones activan “programas de comportamiento emocional fijos”, formas de afrontamiento que hemos usado en el pasado y a las cuales seguimos recurriendo sin valorar si son adaptativas o no para la situación presente. Ese es el peligro de poner en práctica un comportamiento emocional.

¿Cómo gestionar la conducta emocional?

  1. Aprende a catalogar las emociones. No es lo mismo sentirse irritado que frustrado, alegre o eurfórico. Etiquetar las emociones correctamente te ayudará a comprender su origen y gestionarlas mejor. Esta lista de emociones y sentimientos te permitirá descubrir la amplia gama de estados afectivos existentes.
  2. Acepta las emociones. No hay nada peor que huir de las emociones, obviarlas no hará que desaparezcan, al contrario, se enquistarán en el inconsciente, desde donde activarán la conducta emocional. Lo mejor es aceptar su presencia, sin juzgarlas. En ese mismo momento comienza a desaparecer su influjo.
  3. Piensa. Las emociones nos están enviando un mensaje, y no deberíamos desatenderlo. Incluye las emociones como una variable más de la ecuación a la hora de tomar una decisión. Después de todo, la felicidad radica en hacer aquello que nos motiva, inspira y atrae.

Fuentes:

Aarts, H. et. Al. (2010) The Art of Anger. Reward Context Turns Avoidance Responses to Anger-Related Objects Into Approach. Psychol Sci; 21(10): 1406-1410.

Sar, S. et. Al. (2010) The Effects of Mood and Advertising Context on Ad Memory and Evaluations: The Case of a Competitive and a Non-Competitive Ad Context. Journal of Current Issues and Research in Advertising; 32(2):1-9.

Aviezer, H. et. Al. (2008) Angry, disgusted, or afraid? Studies on the malleability of emotion perception. Psychol Sci; 19(7): 724-732.

Guido Gainotti, G. (2001) Disorders of emotional behaviour. Journal of Neurology; 248(9): 743–749.

Boiten, F. A. et. Al. (1998) The effects of emotional behaviour on components of the respiratory cycle. Biological Psychology; 49(1-2): 29-51.

Publicado en Rincón de la Psicología . Post original aquí.

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Por qué las personas inteligentes toman decisiones estúpidas

por Christine Comaford

Todos hemos estado allí.

Tomamos lo que pensamos que es una decisión racional. Y luego, segundos, minutos o días después, nos preguntamos “¿Qué estaba pensando?” ¿Fue un lapso temporal de cordura? ¿Estábamos distraídos y decididos de todos modos?

Sabíamos que no era la decisión correcta o la mejor decisión, pero en ese momento, tomamos una decisión de todos modos. Y terminó siendo estúpido. ¿Por qué?

La ciencia detrás de “estúpido”

¿Esto significa que somos realmente estúpidos? No. Simplemente significa que no todas las decisiones que tomamos son realmente racionales. Vemos lo que queremos ver filtrado a través de nuestros sesgos inherentes, y luego tomamos decisiones basadas en esos sesgos. Estos sesgos se denominan sesgos cognitivos y todos los tenemos.

Un sesgo cognitivo se  refiere al patrón sistemático de desviación de la norma o la racionalidad en el juicio. Estos sesgos hacen que las conclusiones, inferencias, suposiciones sobre las personas y las situaciones se dibujen de una manera menos que lógica. Todos creamos nuestra propia “realidad social subjetiva” a partir de nuestra percepción de la información que recibimos. Tanto desde afuera como internamente.

¿Cómo podemos dejar de tomar decisiones estúpidas y comenzar a tomar decisiones inteligentes? Al pasar tiempo entendiendo nuestros sesgos cognitivos. Comprender y verificar nuestros prejuicios conduce a mejores decisiones y una cognición (pensamiento) más precisa.  Cuando entendemos, tomamos mejores decisiones.

Mire este gráfico, luego, en unos minutos, lo guiaré a través de cómo lo usé para ayudar a un cliente a tomar una decisión inteligente en lugar de una estúpida.

¿Cuál es tu sesgo? O cómo el sesgo impacta en los negocios

Neil Jacobstein, experto en inteligencia artificial, señala que todos usamos IA y algoritmos para mitigar y compensar muchas de las siguientes heurísticas en cognición humana (pensamiento):

Sesgo de anclaje: tendencia a confiar demasiado, o “anclarse”, en un rasgo o información al tomar decisiones.

Sesgo de disponibilidad: tendencia a sobreestimar la probabilidad de eventos con mayor “disponibilidad” en la memoria, lo que puede ser demasiado optimista, sobreestimando los resultados favorables y agradables.

Efecto del carro: tendencia a hacer (o creer) cosas porque muchas personas hacen (o creen) lo mismo. Relacionado con el pensamiento grupal y el comportamiento de rebaño.

Sesgo retrospectivo: a veces llamado el efecto “Lo supe todo el tiempo”, la tendencia a ver los eventos pasados ​​como predecibles en el momento en que ocurrieron esos eventos.

Sesgo de normalidad: Negarse a planificar o reaccionar ante un desastre que nunca antes había sucedido.

Sesgo de optimismo: tendencia a ser demasiado optimista, sobrestimando los resultados favorables y agradables. 

Sesgo de falacia de planificación: tendencia a sobreestimar los beneficios y subestimar los costos y los tiempos de finalización de tareas.

Sesgo de aversión al costo hundido o a la pérdida: la desutilidad de entregar un objeto es mayor que la utilidad asociada con su adquisición.

Haga click aquí para obtener una lista completa de todos los sesgos cognitivos (en inglés).

A Jacobstein le gusta señalar que nuestra neocorteza no ha tenido un crecimiento importante en 50.000 años. Es del tamaño, la forma y el grosor de una servilleta. “¿Y que hubiera pasado”, pregunta, “si fuera del tamaño de un mantel? ¿O de California?”

Los beneficios del sesgo y cómo optimizar el tuyo

Los prejuicios pueden ser útiles. Filtran a través de la información abrumadora, ayudan a dar sentido al mundo, nos permiten tomar decisiones rápidas en un mundo acelerado. Observe este desafío reciente que se le presentó a uno de mis clientes de coaching ejecutivo.

Mi cliente necesitaba contratar un vicepresidente de marketing para llevar a la empresa al siguiente nivel. Tenía cuatro candidatos que habían llegado a la etapa de entrevista e incluso uno de ellos había sido propuesto para reunirse con cuatro partes interesadas clave diferentes en la organización. Le pregunté por qué favorecía a este candidato en particular. Mientras escuchaba escuché los siguientes prejuicios. Él me estaba mostrando:

• Sesgo de planificación de la falacia:  subestimar cuánto tiempo tomaría el proceso y cuánto costaría una gran contratación.

• Sesgo de anclaje:  Centrarse en una pieza de información (los logros laborales actuales del candidato pero no toda su carrera: su currículum tuvo dos décadas de roles de uno o dos años).

• Sesgo de disponibilidad:  debido a que el candidato tuvo éxito (en una gran empresa con toneladas de recursos disponibles) asumió que tendría éxito en una empresa mucho más pequeña (con aproximadamente 1/6 de los recursos a los que el candidato estaba acostumbrado).

• Sesgo de optimismo:  algo de esto también … pensando que tendríamos un candidato sólido identificado, seleccionado, contratado dentro de las seis semanas.

Expresé a mi cliente estas preocupaciones y cómo los prejuicios cognitivos pueden ser destruidos:

• Tómese su tiempo:  tomará mejores decisiones cuando no tenga urgencia, esté cansado o estresado. Tomar tiempo antes de tomar una decisión le permite pensar en el futuro y el impacto de su decisión .

• Obtenga una vista externa:  solicite la opinión de un asesor o un compañero de confianza.

• Considere las opciones: ¿Qué más podría hacer en este caso?

Mi cliente me pidió que entrevistara al candidato. Interrogué profundamente al candidato en cada una de las áreas de sesgo que tenía el cliente. ¿El resultado? No era el adecuado para la empresa. Ni por asomo. La excelente noticia es que mi cliente evitó un costoso error de contratación y que todavía tenía tres candidatos que podrían cumplir con los requerimientos en las entrevistas, evitando cuidadosamente los sesgos cognitivos.

Si bien todos tomaremos decisiones estúpidas de vez en cuando (¡bienvenidos a ser humanos!), una vez que comprenda los sesgos cognitivos, mitigará el riesgo de cometer errores.

Christine Comaford  es coach ejecutiva y autora de SmartTribes: How Teams Become Brilliant Together.

Publicado en Forbes. Post original aquí.

Traducción de MRM.

La imagen sobre Sesgos Cognitivos pueden encontrarla aquí.

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9 decisiones asesinas que las personas exitosas se niegan a tomar

Porque tomar el camino correcto se basa en tomar las decisiones correctas.

por Jeff Haden

La perspectiva siempre despeja la niebla. Cuando miramos hacia adelante, el camino parece incierto y el futuro impredecible. Cuando miramos hacia atrás, todos los puntos parecen conectarse.

La clave es nunca verse obligado a mirar atrás y arrepentirse de ciertas decisiones, y eso significa mantenerse firme frente a los desafíos, la adversidad y el estrés. (En otras palabras, mantenerse mentalmente fuerte ).

Aquí hay nueve decisiones que las personas exitosas se niegan a tomar.

1. Elegir ceder al miedo.

Ser valiente no significa que no tengas miedo; de hecho, es todo lo contrario. El coraje sin pensamiento o significado es simplemente imprudencia. Las personas valientes no tienen miedo; simplemente han encontrado algo que les importa más que el miedo.

Digamos que tiene miedo de comenzar un negocio ( algo que puede hacer en solo unas horas ). Encuentre una razón para hacer eso que signifique más: crear un futuro mejor para su familia, querer hacer una diferencia real o esperar una vida más gratificante y satisfactoria.

Una vez que encuentras un significado mayor, también encuentras coraje. Vea el miedo no como algo de lo que rehuir, sino como algo que vencer, porque eso es todo.

2. Elegir el dolor del arrepentimiento sobre el dolor de la disciplina.

Las peores palabras que puedes decir son “Si tan solo tuviera …”

Piense en todas las cosas que ha querido hacer pero que nunca ha hecho. ¿Qué hiciste en su lugar? Si eres como yo, ni siquiera te acuerdas. Todo ese tiempo se ha ido, y lo que sea que hice en su lugar ni siquiera valía la pena recordarlo.

Piensa en algo que soñaste hacer hace cinco o diez años pero que no te funcionó, y piensa en lo bueno que serías hoy en eso si lo hubieras hecho. Piense en todo el tiempo que perdió y nunca podrá volver.

Entonces, hoy, comience a esforzarse para hacer lo que espera hacer, de modo que, dentro de cinco o diez años, no mire hacia atrás con arrepentimiento.

Seguro, el trabajo es duro. Seguro, el trabajo es doloroso. Pero es mucho menos doloroso que pensar en lo que nunca será.

3. Elegir no decir “lo haré”.

Una vez, un jefe me dio lo que pensé que era una tarea imposible. Dije: “Está bien. Lo intentaré”.

Me dijo que intentarlo no importaba, mientras no lo dejara, lo terminaría. Intentar no entró en eso. La persistencia era todo lo que importaba.

A menudo decimos “Lo intentaré” porque eso nos da una salida. Nuestro ego no está en juego. Nuestra identidad no está en juego. Después de todo, solo estamos “intentando”.

Una vez que decimos “lo haré”, nuestra perspectiva cambia. Lo que antes parecía insuperable ya no es cuestión de suerte o de azar, sino de tiempo, esfuerzo y perseverancia.

Cuando lo que quiere hacer realmente importa, no diga “Lo intentaré”. Di “Lo haré” y luego mantén esa promesa.

4. Elegir no correr muchos riesgos pequeños.

Es posible que nunca cree el plan de negocios perfecto, ni encuentre los socios perfectos o el mercado perfecto o la ubicación perfecta, pero puede encontrar el momento perfecto para comenzar, porque ese momento es ahora .

El talento, la experiencia y las conexiones son importantes, pero ponlo todo en suficientes cosas nuevas y algunas funcionarán.

Además, después de tomar suficientes riesgos, con el tiempo se volverá más hábil, más experimentado y más conectado. Y eso significará que un porcentaje aún mayor de sus esfuerzos tendrá éxito. Tome suficientes fotos y aprenda de cada experiencia, y con el tiempo tendrá todas las habilidades, conocimientos y conexiones que necesita.

En última instancia, el éxito es un juego de números; se trata de tomar una foto, una y otra y otra vez. Cuantos más disparos hagas, más veces tendrás éxito. Así que pon el poder de los números de tu lado y haz tantos disparos como puedas.

No hay garantía de éxito, pero cuando no disparas, tienes la garantía de que siempre fallarás.

5. Elegir no moverse.

La familiaridad crea comodidad. Pero la comodidad suele ser enemiga de la mejora.

Si tienes una gran oportunidad y lo único que te detiene es la idea de mudarte, muévete. Si quieres estar más cerca de tu familia o amigos y lo único que te detiene es la idea de mudarte, muévete. Si quieres estar más cerca de las personas que piensan, sienten y actúan como tú, muévete.

Pronto encontrarás nuevos lugares interesantes para pasar el rato. Pronto desarrollarás nuevas rutinas. Pronto harás nuevos amigos. Cuando el miedo a moverse es lo único que lo detiene, muévase. Conocerás gente nueva y genial, harás cosas nuevas y geniales y obtendrás una nueva perspectiva de tu vida.

6. Elegir no dejarlo ir.

La amargura, el resentimiento y los celos son como beber veneno y esperar que la otra persona muera. Eres el único que pierde.

La vida es demasiado corta para resentir a todas las personas que pueden haberte lastimado. Deja ir los resentimientos.

Luego gaste la energía que ahorra en apreciar a las personas que lo aman.

7. Elegir no pedir perdón.

Todos cometemos errores, por lo que todos tenemos cosas por las que debemos disculparnos: palabras, acciones, omisiones, no dar un paso al frente, intervenir, estar allí cuando se nos necesite.

Trague su miedo, u orgullo, y diga que lo siente. Entonces ayudarás a la otra persona a dejar de lado su resentimiento o amargura.

Y luego, ambos pueden comenzar de nuevo, más temprano que tarde, o en lugar de nunca.

8. Elegir no desechar sus planes de respaldo.

Los planes de respaldo pueden ayudarlo a dormir mejor por la noche.

Los planes de respaldo también pueden crear una salida fácil cuando los tiempos se ponen difíciles.

Trabajará mucho más duro y durante más tiempo si su plan principal tiene que funcionar porque no hay otra opción. El compromiso total, sin una red de seguridad, lo alentará a trabajar más duro de lo que jamás imaginó.

Entonces, si de alguna manera sucede lo peor (aunque lo “peor” nunca es tan malo como cree), confíe en que encontrará la manera de recuperarse.

Mientras sigas trabajando duro y sigas aprendiendo de tus errores, siempre lo harás.

9. Elegir ser demasiado orgulloso.

No seas demasiado orgulloso para admitir que cometiste un error. Tener grandes sueños. Para burlarse de ti mismo. Pedir ayuda a otras personas.

Fracasar.

Y para levantarse, desempolvarse y volver a ir.

En cambio, siéntete orgulloso del hecho de que no importa lo que pueda pasar, siempre te levantarás y volverás a ir.

De esa manera, nunca perderás de verdad y tus sueños nunca morirán.

Publicado en Inc. Post original aquí.

Traducción de MRM.

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