Los problemas de crecer demasiado rápido

 

Desde casi el mismo momento de su fundación, Google se ideó como una empresa de crecimiento rápido. Se sentaron las bases desde el punto financiero para asimilar un aumento de las cifras de forma continuada durante muchos años. Pero esta forma de actuar no quiere decir que sea la idónea para todas las compañías, ya que muchas de ellas no están preparadas para soportarlo. Nos referimos concretamente a las pymes. En la mayoría de estas compañías un crecimiento excesivo tiene el riesgo de dejar obsoletos y sin utilidad a departamentos como personal, industrial y tecnológico.
Para evitarse problemas muchos emprendedores prefieren ir piano piano, incluso originando un par de años de parón para ser capaces de poner la empresa al día, que enfrentarse al reto que supone un excesivo incremento en los números. Y es que este tipo de crecimientos alocados suele requerir cambios en la plantilla, en las habilidades, en los procesos, etc. En definitiva, en casi toda la empresa. Ante esta situación, lo mejor es ser capaz de encontrar el ritmo que más nos interesa para nuestros propósitos, que no son otros que crear un negocio de futuro.

Con este objetivo, lo mejor para la mayoría de las pymes es conseguir un crecimiento moderado, ya que de esta forma se logran ventajas en el área de Recursos Humanos, como la de generar nuevos puestos de trabajo y dar la oportunidad a la plantilla de optar a un progreso laboral. Al mismo tiempo se evita tener que llevar a cabo importantes inversiones, es decir endeudarse, en campos como el tecnológico, o en las mismas oficinas.

 

Además de los cambios internos, los crecimientos desmedidos también tienen consecuencias en nuestros clientes. Para empezar, centrarse demasiado en los números implica una pérdida gradual de la capacidad innovadora. También se reduce la cercanía con el consumidor fiel, ya que lo único que interesa es aumentar el número de clientes. Y, por último, cae el nivel de detalle que se tiene en el trabajo en general, y en los productos o servicios en particular. ¿Exagerado? Para nada. Solo las firmas preparadas para incrementos de dos dígitos son capaces de aunar crecimiento y atención. Pero eso solo ocurre con aquellas que disponen de recursos financieros prácticamente ilimitados, lo que no es la situación del 99% de los negocios que tienen su sede en España.
¿Moraleja? Crecer por crecer no es inteligente. En cambio crecer para seguir siendo competitivo sí que es una buena jugada empresarial.

 

Una vez decidida la velocidad que queremos llevar para conseguir unos incrementos estables en el tiempo y que no dañen la estructura interna de la compañía toca decidir qué tipo de crecimiento es el que queremos tener. Por norma general, existen tres tipos de incentivos en este sentido. Tenemos el que se basa en los ingresos. Luego está el que se fija en la creación de beneficios. Y, por último, se encuentra el alza en innovación, tecnología y nuevos productos.

¿Cuál es el mejor de todos ellos? Los expertos aseguran que el más recomendable es el segundo. Pero siempre es necesario diferenciar si lo que se busca es beneficio neto, EBITDA (beneficio obtenido por nuestra actividad antes de impuestos y amortizaciones) y tesorería. ¿Qué es lo más aconsejable? Sin duda, el EBITDA. Se trata de lo que se gana con lo que se ofrece al cliente. Si esta partida aumenta, habrá sido porque la empresa ha sido capaz de vender un producto o servicio mejor, y a mejor precio. Es decir, su cumplimento habrá motivado también una mejora significativa de los procesos y de la partida de I+D+i del negocio.

Por dichos motivos, es aconsejable cuidarse ‘muy mucho’ cuando se quiere crecer, ya que, como hemos visto, no todo vale. A la larga es mucho mejor ir tacita a tacita que enfrentarse al reto interno y externo que supone un crecimiento desmedido. Muchos de estos últimos han muerto de éxito y eso es lo último que un emprendedor quiere.

Publicado en Asesores de Pymes. Post original aquí.

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6 señales de que tu startup puede crecer

Cada etapa de crecimiento implica un riesgo, pero con ayuda de estas guías podrás saber si es el momento ideal para hacerlo.

por Paula Andruss

Cuando Brian y Sassy Henry planearon la estrategia de crecimiento de Pawleys Island Specialty Foods, en Carolina del Sur, EE.UU., proyectaron un crecimiento constante pero lento. Sin embargo, la demanda que comenzó a tener su producto – el queso preparado Palmetto Cheese– hizo que el matrimonio (Brian es presidente y CEO, y Sassy es la creadora de las recetas) no se diera abasto, pues ya no les era posible producir y distribuir por su cuenta.

Fue entonces que los emprendedores se asociaron con Duke Sandwich Productions, una compañía que les ofreció una oportunidad de crecer que no pudieron rechazar. “Al igual que nosotros, creían que nuestro producto tenía potencial y que debíamos estar preparados y con la capacidad suficiente para manejar la situación”, explica Brian. “Incluso, estaban dispuestos a cambiar su planta a unas instalaciones más grandes que las que tenían, aunque sólo si nos comprometíamos a quedarnos con ellos a largo plazo”, recuerda.

La pareja vio esta oferta como un voto de confianza y aceptaron. Duke Sandwich empezó a construir una fábrica de 7,500m² en 2012 y contrató personal para la producción. “Estratégicamente, fue una decisión a largo plazo que permitió meterme por completo al negocio”, afirma Brian. Hoy, Palmetto Cheese se vende en más de 5,000 tiendas en 31 estados de Estados Unidos.

 Las startups deben tener plan de crecimiento en mente, pero es importante considerar que crecer antes de tiempo o demasiado rápido puede ser un problema. Desde contratar a más empleados hasta incrementar el nivel de producción, los emprendedores deben evitar errores que surgen cuando se toman decisiones de manera incorrecta o sin análisis.

Cada etapa de crecimiento implica un riesgo. No obstante, hay indicadores confiables que te darán certeza para escalar tu negocio. Identifica estas señales antes de lanzarte:

1. Tienes al equipo adecuado en el lugar preciso. Bob Davis, socio de la firma Highland Capital Partners, asegura que antes de considerar una oportunidad de inversión evalúes si la empresa en cuestión tiene el personal adecuado para acelerar el crecimiento. “Muchas veces vemos compañías que se dedican a lo mismo, pero una tiene éxito y la otra no, como Facebook y MySpace. ¿Qué determina que una supere a la otra? El equipo de trabajo”, sentencia Davis.

Además de tener líderes, es importante contar con una estructura de trabajo capacitada y comprometida con el éxito de la organización, “sin este factor, cualquier gran idea será difícil de ejecutar”, señala el experto. Y no sólo se trata del equipo interno; en el caso de los Henrys, la luz verde vino de la mano de su socio manufacturero que quería crecer con ellos.

2. Los clientes llegan a ti. Brian recuerda que cuando su negocio comenzó a tener un fuerte impulso, él ya no tenía que acercarse a los supermercados para pedir un espacio en sus anaqueles; más bien, recibía solicitudes de las tiendas. Eso fue un indicador clave de que su marca se había consolidado y posicionado en la mente de sus consumidores.

“Costco fue la primera que se acercó a nosotros y eso nos dio una idea de cuánto podríamos incrementar las ventas”, cuenta. Después llegó otra cadena importante, impulsada por las peticiones de sus clientes. A partir de ese momento, el interés comenzó a crecer y establecimientos de todo el país se pusieron en contacto con la pareja. “Trabajamos con cadenas que tienen más de 5,000 puntos de venta, por lo que cada contrato significa mucho para nosotros”. Cada nuevo cliente puede ser un catalizador para el crecimiento de la empresa.

3. Tienes los pies en la tierra. Aunque hayas conquistado parte del mercado y sepas que tienes la capacidad de seguir llegando a nuevos segmentos, tienes que saber decir “no” cuando sea necesario. Laura Kozelouzek, fundadora y CEO de Quest Workspaces (espacios de coworking), inició su negocio en 2010 y hoy cuenta con 11 oficinas, desde Nueva York hasta Florida.

“Tienes que ser muy exigente y realista en cuanto a lo que puedes hacer. Primero, debes evaluar los beneficios económicos y después considerar la infraestructura y recursos con los que ya cuentas”, asegura. En una ocasión, el dueño del edificio que rentaba le propuso incorporar sus servicios en otros dos edificios de oficinas, lo que implicaba entrar a un nuevo mercado. “Tuve que rechazar la oferta, pues hubiera implicado el iniciar algo para lo que no estaba preparada. En ese caso, decir ‘no’ fue la mejor estrategia de crecimiento”.

4. Tu estilo de vida es compatible con la carga de trabajo. A pesar de que existen varias señales que indican que tu empresa está preparada para crecer, el éxito no será posible si tú no estás preparado –personalmente– para el compromiso que implica, de acuerdo con Troy Hazard, autor de Future-Proofing Your Business (Preparando tu negocio para el futuro).

Dado que pueden pasar hasta 12 meses antes de que las operaciones de la compañía se normalicen después de un rápido crecimiento, la expansión afectará no sólo a tu negocio sino a tu vida personal, familia e incluso salud. “Deberás prepararte para ‘clonarte’ una vez que abras una segunda unidad o incrementes tu oferta. Hasta que la nueva gerencia tenga la capacidad de manejar la operación de la misma forma que tú, tendrás que encargarte de varias tareas en cada sucursal”, aclara Hazard.

5. Tienes el capital. Muchas startups no hacen una estimación correcta entre sus ventas, el flujo de efectivo y su habilidad para expandir su negocio. Según Hazard, el retorno de la inversión realizada para crecer la empresa puede tomar hasta cuatro meses después de alcanzar la primera meta fijada. Es una realidad que “a muchos emprendedores se les olvida que necesitan tener la capacidad económica para mantener a flote la compañía en lo que las ventas superan la inversión”, comenta el experto.

El flujo de dinero positivo le dio a John Olajide la fuerza para crecer su compañía de 15 a 80 empleados en un año. John es fundador y CEO de Axxess Technology Solutions, una empresa en Texas, EE.UU., enfocada al cuidado de la salud desde el hogar. El emprendedor sintió que era momento de expandir su negocio cuando logró firmar los contratos necesarios para incrementar su sistema. “Nuestro software es un modelo de ingresos constante: mientras crecemos y tenemos nuevos clientes, también generamos nuevos ingresos pero sin perder los de los meses anteriores. Axxess tiene cerca de 50 usuarios nuevos cada mes”, afirma.

6. Logras tus metas. Cuando no se consiguen los objetivos marcados en el plan de negocios, muchos emprendedores buscan excusas. James Fisher, creador del sitio para planear viajes Roadtrippers.com, asegura que demostrar que puedes cumplir tus metas te dará confianza tanto a nivel personal como profesional para expandir tu compañía.

Cuando lanzó su negocio en 2012, sus inversionistas les plantearon a él y a su equipo el reto de conseguir medio millón de usuarios al mes y mantener esos números durante dos meses. Fisher pensaba que era algo que lograrían en un periodo de un año, pero alcanzaron la meta a los dos meses. “Ese fue un indicador clave de que nuestro crecimiento estaba garantizado. Cuando puedes demostrar tu desarrollo le das confianza a tus inversionistas y de la misma manera, reafirmas tu seguridad en ti mismo. De ahí en adelante, lograrás todo lo que te propongas”, finaliza.

Publicado en Entrepreneur. Post original aquí.

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Sesgos cognitivos y la toma de decisiones

Nuestro cerebro es una estupenda máquina de control, de creatividad y de cálculo, que también tiene algunas deficiencias que nos juega muy malas pasadas algunas veces, especialmente en lo que se refiere en la toma de decisiones con decenas de variables o llegar a conclusiones que en muchos casos pueden ser falacias lógicas que no son otra cosa que fallas o errores de argumentación como “darle vueltas al asunto” o el ya aceptado verbo de “Cantinflear”.

Los sesgos cognitivos son limitaciones reales de pensamiento que causan fallos en la memoria, malas decisiones, juicios erróneos y problemas de cálculo como el falso sentido de probabilidad, aunque se cree que nos ayudan a tomar decisiones de manera eficiente en estados de alerta o peligro y aún así meternos en problemas de juicio.

La idea es estar alertas y saber cómo nos afectan las falacias lógicas y los sesgos cognitivos para nuestros emprendimientos y nuestras vidas personales, porque todo está conectado casi de la misma forma y afectan a ambas personalidades, la de negocio y la personal, de tal forma que lo que decidimos sea en realidad lo mejor.

Predisposición de confirmación y endogrupal son las más familiares porque precisamente nos reúnen con quienes piensan de manera similar o al menos tendemos a ser empáticos con ellos, de tal forma que tendemos a reunirnos con ellos aún y cuando sea la primera vez que nos vemos y a alejarnos de quienes no comparten ideas, formas de pensar, etc. a esto B.F. Skinner le llamaba disonancia cognitivapor lo que paradógicamente no importa que tan correctas sean las opiniones y percepciones de los demás, no entran dentro de nuestra zona de aceptación y que nos ayudan a generar Oxiticinas. Por eso dos cabezas piensan mejor que una…siempre y cuando sean similares en ideas, pensamiento y experiencias, cuando son distintas tardan más tiempo en tomar decisiones o llegar a un punto. Esto es útil saberlo cuando buscas un socio de negocios, empleados, etc. y en este punto las redes sociales hacen un muy buen trabajo amplificando esta predisposición.

La Falacia del juego que es más como un error que nos hace pensar en base a eventos anteriores pueden cambiar los resultados futuros como por ejemplo los “volados”, estadísticamente la probabilidad de que sea “águla” o “sol” siempre es del 50% pero por nuestra experiencia, después de determinado número de “águilas” que marca la moneda, el siguiente será un “sol”. Otra falacia es el “síndrome de Estocolmo de las compras” que es la racionalización de la compra, ya que hemos comprado cosas tendemos a racionalizar si lo que compramos es útil o necesario, este síndrome nos hace sentir mejor después de haber realizado un mal juicio de compra y auto justificamos el gasto no programado que en la tienda, o en el app store o en el sitio web nos hacía sentido. En el caso del juego y las probabilidades también libramos Oxitocinas para sentirnos mejor y más “suertudos” y en estos casos lo mejor es evitar un poco las corazonadas y tomar en cuenta los hechos. Para el síndrome de Estocolmo de las compras, lo mejor es llevar sólo el dinero necesario.

La negación de la probabilidad se observa en el miedo excesivo de viajar en automóvil o en avión, ser victima de un asalto cuando en realidad las probabilidades de tropezar por las escaleras o quemarse la boca con un café muy caliente son mayores a morir en un accidente aéreo o uno de tráfico. El de negación también es muy común, tendemos a poner más atención a las malas noticias por una naturaleza mórbida, esto no quiere decir que estemos enfermos, simplemente en importancia y profundidad son relevantes para nosotros, inclusive si hay gente como Steven Pinker que dice que hay uncambio de paradigma hacia lo positivo, seguramente hay gente que opina lo contrario.

El sesgo de observación creo que es uno de los más comunes, al menos en mi caso, cuando me preguntan si he escuchado tal canción y respondo que no, la escucho una vez y de pronto pareciera que todos se han puesto de acuerdo en que la continúe escuchando en el supermercado, en las tienditas, en el taxi, en las estaciones de radio, etc. así que posiblemente una vez que emprendes, seguramente verás ahora muchos emprendimientos similares y la pregunta ¡es esto bueno o malo? la respuesta siempre será : SI

Finalmente los efectos del “momento” y de la trampa de la relatividad dicen que en el momento todo lo podemos dejar para después, especialmente el dolor, así que vernos en un futuro es un tema complicado, pregunta a quién quieras cómo se ve en un año, o al día siguiente y va a ser difícil obtener una respuesta ¿tu cómo ves tu startup o emprendimiento en una semana? y esto nos lleva a la trampa de la relatividad en la que juzgamos situaciones o costos de objetos con la menor información posible, un ejemplo de esto está en los restaurantes en los que hay platillos con costos muy elevados y otros muy económicos y que se espera que tomes los de un costo promedio…¿pero promedio con qué?

Como puedes leer, somos nosotros mismos los que ponemos límites a nuestros desarrollos, no es otra persona y esto no lo tomamos en cuenta. Espero que sirva en la elección de socios, prestaciones de negocio y desarrollo de productos, porque no hay nada como nuestra propia mente para hacernos las peores jugadas.

Publicado en Pulso Social. Post original aquí.

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El dilema “rentabilidad o crecimiento” en la startup

Por Javier Megías

Hoy voy a tocar un tema muy espinoso, ambiguo y que genera debates encendidos… pero creo que vale la pena comentar y discutir por su impacto en el futuro de la startup: la sabiduría popular dice que hay que intentar buscar ingresos lo antes posible, algo que yo no creo que sea tan absoluto, ya que depende mucho de cada startup, su modelo de negocio…etc.

Por si hay alguna duda, voy a empezar con una afirmación muy clara sobre lo que opino:

Enfocarse en ser rentable NO siempre es la respuesta correcta

El padre de Y Combinator, Paul Graham, dice en uno de sus ensayos más conocidos: STARTUP=GROWTH, y el abuelo del movimiento Lean Startup, Steve Blank, define una startup así:

Una startup es un experimento diseñado para descubrir un modelo de negocio rentable, repetible y escalable

Y la clave aquí está en las palabras en negrita: no se trata de una empresa ni debe ser gestionada como tal, sino de un experimento donde todavía no conocemos cual es el mejor modelo de negocio para explotar una necesidad de los clientes, lo que implica que lo primero (incluso antes de plantearnos si rentabilidad o crecimiento) SIEMPRE debe ser crear un producto que realmente consiga aportar valor (y por tanto retenga a los usuarios)… pero una vez hecho esto, debemos preocuparnos de la escalabilidad del modelo de negocio (es decir, de su crecimiento).

Es decir, para mi el ciclo correcto en muchos casos (que no siempre) es:

Retención (Valor)—> Crecimiento(Volumen) —>Monetización (Rentabilidad)

Para poder experimentar y hacer pruebas con tus usuarios y comprobar si perciben valor o no en lo que haces, vas a necesitar un número mínimo de usuarios… pero resiste la tentación y no sigas creciendo una vez alcanzado ese volumen, ya que cualquier gasto en crecimiento antes de haber validado si tu producto realmente aporta valor es un desperdicio.

¿CUÁNDO Y POR QUÉ CENTRARSE EN CRECIMIENTO EN LUGAR DE RENTABILIDAD?

A menudo la motivación sobre si centrarse en crecimiento depende de 3 factores importantes:

  1. ¿QUÉ TIPO DE MODELO DE NEGOCIO VAMOS A USAR?
    Uno de los criterios base para decidir si centrarnos en crecimiento o monetización es el tipo de modelo de negocio que vamos a ejecutar (freemiummarketplaces o de varios lados…etc.), así como quién es el cliente (B2B, B2C, B2B2C..), el tamaño del mercado, la inversión, la velocidad de los competidores…etc.
    Todos estos factores combinados nos dirán si es mejor centrarnos en crecer (modelos con efectos de red como freemium, marketplaces…etc), enfocados a B2C, mercados grandes / o en la rentabilidad (modelos de negocio de venta, negocios enfocados B2B/B2B2C…etc)
  2. ¿CUAL ES NUESTRA AMBICIÓN O ESTRATEGIA?
    Como muchas otras cosas, el qué aspiremos a conseguir y la estrategia a largo plazo de la empresa determinará si es mejor centrarse en crecimiento: El pastel más grande y más interesante no es necesariamente el más fácilmente alcanzable, y normalmente requiere asumir más riesgo y esperar más tiempo… ya que suelen ser modelos de más recorrido/escalabilidad pero a la vez mucho más complejos.
  3. ¿CUAL ES NUESTRO OBJETIVO COMO FUNDADORES?
    Derivado del punto anterior, al final realmente todo trata sobre nuestra motivación al montar la startup, ya que entre los dos extremos siguientes existen muchos puntos intermedios:

    • Montar un negocio muy escalable –> tu objetivo es trabajar muy duro durante unos años para no tener que hacerlo más si no quieres.
    • Crear un negocio de “estilo de vida” –> para poder vivir como deseamos, pasar más tiempo con la familia/amigos y trabajar en lo que nos gusta sin grandes aspiraciones económicas

La decisión sobre si centrarnos en crecimiento o rentabilidad tiene un impacto importante en el futuro de la compañía, ya que en caso de que se opte por crecimiento van a existir unos costes que habrá que pagar… lo que habitualmente implica optar por buscar la inversión de business angels, de fondos de venture capital (algo complicado en España sin ingresos demostrados) o incluso por líneas de prestamos participativos (estilo ENISAIVACE..etc.).

7 RAZONES POR LAS QUE EL FOCO EN INGRESOS PUEDE SER PELIGROSO

Seguramente llegado este punto muchos todavía sean escépticos con la tesis de este artículo: ¿por qué una cosa o la otra?¿ No podemos intentar crecer y focalizarnos en obtener ingresos a la vez?.

Cada vez se escribe más sobre crecer, growth hacking y demás, pero creo que debemos verlo desde un punto de vista estratégico y centrarnos en lo que a nosotros nos venga mejor: aunque absolutos puros nunca son buenos, y el hacer pruebas de monetización sin duda va a ser útil para validar el modelo de negocio, llegado un punto habrá que tomar una decisión: o ajustamos el modelo para afinar la rentabilidad o para el crecimiento.

Lo importante es escoger una opción u otra, no hay una “mala”, sólo debemos comprender sus implicaciones, ya que incluso los ingresos tienen su lado “malo”:

  1. La gestión de todo el proceso de ingresos requiere recursos y tiempo que no se dedican a la captura de valor y al crecimiento, algo que es mala idea en modelos de negocio muy escalables.
  2. El proceso no es inmediato: invertir en crecimiento no supone que automágicamente se produce éste, sino que habitualmente pasa tiempo (¡hasta un año!) en dar sus frutos
  3. En mercados con pocos competidores o donde se tiene la ventaja de ser el primero es más importante captar la máxima cuota de mercado en lugar de crecer poco a poco y con foco en ingresos
  4. Genera dependencia: como métrica clave de la startup que es, debemos intentar hacerla crecer cada mes (arriba y a la derecha), lo que hace que le dediquemos cada vez más tiempo y atención, creando además,  un tipo de “esclavitud” que a la larga nos
  5. Si no estamos en un mercado B2B (más pequeños, con procesos de venta más lentos pero con más volumen por operación) el hecho de focalizarnos en los ingresos puede  comprometer nuestro crecimiento y dejar espacio a la competencia
  6. En modelos de negocio donde se producen efectos de red, es decir, en aquellos que cuanto mayor sea la base de usuarios mayor es el valor que reciben (como modelos freemium, marketplaces/varios lados…etc) centrarnos demasiado pronto en la monetización puede reducir la velocidad de crecimiento, y por tanto el valor a los usuarios (lo que a medio plazo dañará los ingresos).
  7. Y la más importante: la pérdida de un un objetivo de ingresos mucho mayor (máximo global) por la búsqueda de resultados a corto plazo de forma más sencilla (máximo local)Estas son algunas de las consideraciones que tenemos que tener en cuenta… pero ojo, la inversión en crecimiento tiene una cara B relacionada con nuestra propia financiación que debemos conocer y aceptar:
    • Optamos por CRECIMIENTO: El no poner el foco en la rentabilidad desde un principio implica que vamos a necesitar suficiente capital para financiar nuestras pérdidas, hasta que lo invertido realmente empiece a dar frutos
    • Optamos por RENTABILIDAD: Sin embargo si nos focalizamos en la rentabilidad e intentamos abrazar el bootstrapping desde el inicio tendremos más independencia y capacidad de adaptarnos y sobrevivir cuando las cosas no salgan bien y haya problemas… algo valioso especialmente en épocas turbulentas

    ¿Esto quiere decir que no hay que preocupase en monetizar, y que lo importante es perseguir tu visión? NI DE BROMA.  Lo que quiere decir es que la monetización debe ser una decisión meditada en la estrategia de la startup, y debe suceder cuando tenga sentido… y esto a veces es DESPUÉS de habernos centrado en crecimiento, y a veces es ANTES.

    Tu decides 🙂

    ¿QUÉ OPINAS?

Publicado en JavierMegías.com. Post original aquí.

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¿Sirve o no el plan de negocio?

por Carlos Corredor

Qué es más importante, ¿la flexibilidad para adaptarse al entorno o seguir la ruta marcada por el business plan?

El plan de negocio debería ser el libro de cabecera de un emprendedor: su carta de presentación ante los inversores, pero también el documento que sirva para aclararse a sí mismo todos los aspectos objetivos del negocio.

Ahora bien, ¿necesitan todos los emprendedores un plan de negocio? Algunos, especialmente los emprendedores tecnológicos, creen más en la acción que en la planificación, por lo que piensan que redactar un business plan es una pérdida de tiempo.

Para este tipo de emprendedores, es más importante la flexibilidad para adaptarse a cualquier situación que la rigidez de unos números plantados en una hoja de cálculo. Bien es cierto que todo negocio necesita de algunas líneas maestras para orientar metas y objetivos, pero si la realidad no cuadra con los números algunos prefieren prescindir del business plan, en lugar de despedir personal o cerrar el negocio.

Los que se alinean en el bando de la practicidad tienen el respaldo de algunos académicos. En la universidad de Berkeley, en California, el profesor Steve Blank imparte desde hace tres años el curso Lean LaunchPad, que defiende el valor de experimentar a la hora de emprender en negocios nuevos. Se trata de un curso abierto, que se filma y cuelga online.

El curso se basa en la premisa de que los emprendedores (o aspirantes a serlo) deben conocer bien a sus clientes. Al comienzo del curso, los estudiantes plantean un producto o servicio, y después cada semana hablan con grupos de 10 a 15 personas para estudiar la aceptación. A partir de ese estudio de campo, los estudiantes modifican o refinan sus propuestas.

Esta forma de ver el emprendimiento se está extendiendo en las universidades norteamericanas. Cada trimestre se forman 75 profesores siguiendo esta metodología. Incluso la National Science Foundation (NSF) ha adoptado el programa para ayudar a los científicos a convertir sus ideas en negocios.

Otra cuestión relevante es: ¿alguien se lee los planes de negocio? Un clásico estudio de la escuela de negocios de la universidad de Maryland desalienta a todos aquellos que dedican multitud de horas a escribir su business plan.

Los inversores que reciben cientos o miles de propuestas cada año, apenas prestan interés al contenido del plan. Según el estudio, dado que toman decisiones en condiciones de alta incertidumbre, a la hora de evaluar por un proyecto se fían más de su experiencia, su instinto u otros canales de información que de lo que esté escrito en el business plan.

Esto significa que toda la documentación aportada, por ejemplo, sobre formación académica, experiencia laboral, previas inversiones de capital, habilidad para formar y dirigir equipos o incluso cuánto dinero necesitan para arrancar su start-up, apenas cuenta para los inversores.

Pero entonces, si el business plan no sirve para nada, ¿cómo se consigue el interés de un inversor? Ahí es donde entran en juego factores como la validación del mercado (evidencias de que el producto ha empezado a venderse, o al menos de que tiene potencial), las referencias (de otros inversores o emprendedores reconocidos), o incluso la ilusión que el inversor perciba en el emprendedor.

Publicado en Emprendedores News. Post original aquí.

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Menos Business Plan y mas Funnel

Por Javier Megías

En una época de incertidumbre como la actual el business plan ya no es una herramienta válida sobre la que construir nuestra empresa… pero podemos adaptar el tradicional embudo de conversión para conseguir métricas más reales y orientadas a la acción. Con esta base será posible reaccionar más rapido ante cambios y hacer proyecciones validadas.

Seguimos obsesionados por la planificación, por intentar capturar cualquier pequeño trozo de la realidad y predecir el futuro, como si dispusiéramos de una bola mágica. Intentamos descifrar hasta la última variable, y eliminar la incertidumbre al crear nuestra empresa… lo que desgraciadamente no es posible.

Históricamente la principal baza de cualquier emprendedor era su business plan, en el que intentaba modelizar qué iba a hacer en los próximos años, cómo se iba a comportar el mercado e incluso cuanto iba a ganar. Era su brújula, su oráculo y su principal herramienta de venta ante inversores.

Sin embargo, en ésa época se están dando dos factores que están cambiando de forma muy importante la forma de crear startups, así como sus parámetros operativos:

  • La incertidumbre ha aumentado hasta cotas extremas, y ya nadie se cree el valor intrínseco del business plan, más allá del importante ejercicio de reflexión que entraña y que no deberíamos desdeñar.
  • Los inversores han madurado, y debido al punto anterior no valoran ya en demasía el business plan, y están optando por herramientas y metodologías que les permitan dimensionar el riesgo en el que incurren al invertir .

Por otro lado, y consecuencia de todo lo anteriormente dicho, la planificación y su herramienta principal, el plan de negocio, han perdido la poca credibilidad que les quedaba y caído en desgracia. El nuevo paradigma en lo tocante a startups es la ejecución, que debe ser abordada de una forma flexible y adaptable…. y uno de sus principales exponentes es el conocido como embudo de conversión o funnel.

¿QUE ES UN FUNNEL Y POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE?

Los embudos no son en absoluto algo nuevo, de hecho son posiblemente una de las herramientas más venerables de la gestión comercial. Se han utilizado tradicionalmente como una forma interesante de representar en un diagrama los distintos estadios por los que iba pasando una oportunidad comercial. También se ha utilizado mucho para describir las etapas de una idea (desde su estadio original al producto o servicio con todos los pasos intermedios).

En resumen:

Un funnel o embudo es una herramienta que nos permite modelar los distintos estadios o fases de relación con nuestro negocio por las que pasa un cliente.

El funnel se ha convertido en algo extremadamente importante porque se centra en lo más importante de cualquier empresa, sus clientes y su comportamiento de compra, y nos obliga a:

  1. Definir cuales son los estados o pasos por los que pasa un cliente desde que se pone en contacto con nuestra empresa hasta que compra
  2. Comprender cuales de esos pasos son relevantes y cuales no (no se puede medir todo)
  3. Establecer los % de conversión de cada estado, es decir, que número de clientes pasan de un estado al siguiente
Si lo pensamos un poco, hablamos posiblemente del proceso más crítico de una empresa: cómo transformar oportunidades en ventas.  A diferencia del business plan, estamos modelizando algo que no va a cambiar mucho, o al menos lo hará en función de lo que cambio el negocio…. y si hemos hecho la famosa hoja de cálculo con las previsiones de ingresos, con toda probabilidad los % de conversión de cada estado serán las variables clave sobre las que construir las proyecciones financieras. Por ejemplo:

Si estamos creando una cafetería, posiblemente el primer valor que queramos medir sea el número de personas que pasan por delante. Sobre éste número, quizás el siguiente estadio a considerar sean las que entren dentro del establecimiento. En éste “salto” entre estados, habremos probablemente establecido un porcentaje de conversión del estilo: “de cada 100 usuarios que pasan por delante de mi cafetería, 5 entrarán al establecimiento”. Sin duda ese % de conversión del 5% será una pieza clave sobre la que construir nuestro plan financiero, ya que si esperamos conseguir una media de 10€ por cliente y por visita, los números serían algo parecido: asumiendo que todo el que entra en la cafetería compra (falso, nos faltan mas estadios en el embudo), de cada 100 personas que pasan por el escaparate yo sería capaz de ganar 50€ de media (100 clientes x 5% de tasa de conversión prevista x 10€ de consumición media).

VALIDAR LOS EMBUDOS

En un primer estadio, el problema de los funnel o embudos es que estamos reproduciendo la pauta del plan de negocio: intuimos o nos imaginamos sin más soporte que nuestra imaginación (o en el mejor de los casos apoyándonos en estudios que nos ofrecen datos más o menos usables) cual va a ser el comportamiento del cliente. Por eso, es muy importante iniciar pruebas de validación de los % de conversión de los embudos lo antes posible, de forma que comprobemos si el % que habíamos predicho se parece a la realidad o no (lo más habitual).

Con ésta validación y los % reales debemos realimentar una nueva versión del plan financiero, que posiblemente arroje unas previsiones económicas más realistas pero bastante menos halagüeñas que las que habíamos previsto.

En el ejemplo anterior, una vez abierta la cafetería (y posiblemente con muchas cosas todavía sin poner) es fácil que descubramos tras unos días de marcha que el % real de conversión no es del 5% sino del 1%. En éste escenario, de cada 100 clientes que pasen por la puerta ganaríamos 10 € (100 clientes x 1% de tasa de conversión real x 10€ de consumición media). Esto es 5 veces menos de lo que habíamos previsto en nuestro planteamiento de embudo, lo que tendría importantes (y graves) efectos en la viabilidad del negocio

Tras éste ejemplo, es fácil entender dos factores interesantes:

  • Es absolutamente imprescindible probar en el mercado lo antes posible la validez de nuestra propuesta de valor (y por tanto de nuestros embudos) con una muestra de un tamaño suficientemente grande
  • Casi nadie le hace caso a los embudos ya que los números que arrojan inicialmente son catastróficos (la estrategia de la avestruz que esconde la cabeza).

¿SE PUEDE ACTUAR SOBRE LOS EMBUDOS?

En éste escenario, es fácil que el lector haya llegado a una conclusión lógica: los embudos son absolutamente claves a la hora de gestionar cualquier negocio (no solo los B2B tradicionales), pero no son estáticos. Es decir, es normal que al principio el % de conversión entre fases no sea muy bueno, pero éste debería mejorar según evolucione la empresa ¿pero hasta qué punto y cómo?

En nuestra cafetería del ejemplo, posiblemente el % de conversión inicial del 1% se deba a que el local todavía no está perfectamente acondicionado, que el local no está adecuadamente rotulado y decorado…etc. La gran pregunta que debería concomer al dueño de la cafetería es: ¿qué debo hacer para mejorar los embudos?

Ésta misma pregunta es la base de cualquier roadmap de producto, que debe estar orientado y priorizado para mejorar las tasas de conversión entre estadios. Desgraciadamente esto no suele ser así, y  las funcionalidades que al crear un producto o servicio se van desplegando obedecen a criterios más exóticos como la intuición de que al cliente le gustará o nuestra consideración de que es imprescindible…

¿CÓMO DEBERÍAMOS TRABAJAR SOBRE LOS EMBUDOS?

Creo que la base de cualquier negocio, y el autentico “volante” del mismo es el uso de embudos para modelar el comportamiento del cliente. En mi opinión las fases que deberíamos seguir son:

  1. ESTADIOS: Establecer nuestra previsión de cuales son los estadios que nos interesa medir del cliente (de lo que hablaremos en otro artículo) pero que deben ser relevantes y accionables.

    Ejemplo: Personas que pasan por delante de la cafetería –> Personas que entran –> Personas que son clientes recurrentes que han entrado –>  Personas que hacen consumición –> Personas que recomiendan nuestra cafetería a sus amigos
  2. TASAS PREVISTAS: Definir de forma previa cuales son las tasas de conversión previstas entre cada una de las fases o estadios del cliente que nos interesa medir y utilizarlas como base sobre las que construir las predicciones financieras.

    Ejemplo: El 5 de personas que tras pasar por delante de la cafetería deciden entrar preveo que será 5%
  3. CONSTRUCCIÓN DE UN PRODUCTO MÍNIMO VIABLE (MVP): Del que hablaremos en el futuro, pero que a modo de síntesis representa las funcionalidades mínimas del producto o servicio que estamos construyendo y que nos permiten obtener feedback del cliente

    Ejemplo: Nos planteamos abrir la cafetería únicamente sirviendo desayunos (cara muy reducida) y con sólo una parte del local acondicionada, y sin haber invertido demasiado en imagen
  4. LLEGADA TEMPRANA AL MERCADO: El objetivo es validar por un lado que el producto o servicio que vamos a ofrecer le interesa al cliente y percibe su valor, y por otro que los % de conversión de los embudos son los esperados

    Ejemplo
    Abrimos la cafetería con los parámetros anteriores y comenzamos a medir si el cliente realmente valora el servicio, la carta ofrecida…etc.
  5. DETERMINACIÓN DE LAS TASAS DE CONVERSIÓN INICIALES: Es necesario recopilar datos durante un periodo de tiempo razonable para que su validez estadística sea aceptable, e intentar eliminar cualquier efecto distorsionador (estacionalidad, eventos únicos…etc)

    Ejemplo: Tras una o dos semanas operando la cafetería somos capaces de establecer cuales son las tasas de conversión reales iniciales del negocio, en éste caso un 1%
  6. PRIORIZACIÓN DE FUNCIONALIDADES DESTINADAS A MEJORAR % DE CONVERSIÓN: Una vez comprobado el desajuste entre lo previsto y lo real es necesario hacer examen de conciencia y valorar qué parte de ese diferencial se puede cubrir mejorando el producto y qué parte no. Si la diferencia entre ambos % es excesiva quiere decir que ha llegado el momento de parar la ejecución y plantearse pivotar el modelo de negocio. Si no es excesiva, debemos empezar a priorizar funcionalidades del roadmap que mejoren los porcentajes de conversión (con un enfoque de Pareto, de forma que el 20% de las funcionalidades escogidas mejoren el 80% de la tasa de conversión).

    Ejemplo: En nuestra cafetería deberíamos plantearnos si con una mejor estética, mejor carta y demás funcionalidades podríamos multiplicar por 5 (de 1% a 5%) la tasa de conversión. Si fuera así adelante, en caso contrario deberíamos dar un paso atrás y valorar otra vez el plan financiero con la nueva realidad, otras posibles formas de ejecutar…etc., pero teniendo como base lo aprendido.

Éste enfoque nos permite comenzar a probar pronto en el mercado nuestros embudos, lo que nos permitirá reaccionar pronto, invertir menos dinero y esfuerzo en aspectos que no ayudan a convertir clientes (directa o indirectamente) y reajustar nuestras previsiones, expectativas y roadmap asociado. Como creo que resulta obvio por el ejemplo, ésta forma de operar es exactamente igual de útil para una cafetería como para una sofisticada tienda de e-commerce o una revista online… lo que son estupendas noticias para el emprendedor.

Y por si aún no habíamos reflexionado al respecto, os diré que ésta forma de gestionar tiene un efecto importante en la capacidad de conseguir financiación: si somos capaces de presentar al inversor un embudo con tasas de conversión rentables, interesantes y validadas, junto con un plan de cómo seguir mejorando las tasas de conversión del embudo y atraer más clientes (es decir,”echar” más clientes por la parte de arriba del embudo)… nuestras probabilidades de conseguirla serán MUY superiores. El motivo es que el mensaje que transmitimos al inversor es: éste negocio así ya es interesante económicamente, y necesitamos dinero para mejorar el número de oportunidades que convierto en clientes, lo que hará que si metemos más oportunidades por la parte de arriba del embudo tendremos unas ganancias más o menos predecibles.

En “Hay luz al final del funnel… o cómo construir un buen embudo” hablamos sobre qué medir en cada embudo, cuales son los factores clave al definir las tasas de conversión y como nos pueden ayudar a validar o descartar funcionalidades de producto o características del servicio.

¿QUE OPINAS?

Publicado en JavierMegías.com. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Herramientas: La curva de valor de la competencia

Apertura y Transparencia en la Empresa 2.0

Herramientas: El Mapa de Empatía (entendiendo al cliente)

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21 recomendaciones sintéticas para emprendedores

Por: Eduardo Kastika – @EduardoKastika

1. Posiciónese: lidere algo. Es decir, sea el mejor en algo, para alguien o en algún lugar.

2. Sea Solvente: no pierda la continuidad. Sostenga la calidad a lo largo del tiempo.

3. Cree un Micromundo: arme un “surtido” propio de productos o servicios alrededor de su idea.

4. No negocie su Esencia: haga lo que mejor sabe hacer y hágalo bien.

5. Lo que haga, hágalo con todo.

6. Piense lateralmente: mire su negocios desde distintos ángulos.

7. Cuente una buena historia.

8. No venda productos, no venda servicios. Venda experiencias.

9. Simplifique: pocos elementos y pocas reglas. No le complique la vida al cliente.

10. Busque otros circuitos: siempre hay otros lugares en donde vender sus productos o sus servicios.

11. Arme un buen ecosistema: piense en sus interlocutores claves (desde proveedores hasta grandes clientes) como si fueran socios.

12. Signifique algo: conéctese con sus clientes a través de valores compartidos.

13. Cambie la escala: innovar no siempre es innovar, muchas veces se trata de modificar la relación que existe entre distintos elementos de su negocio.

14. No pierda su autenticidad: Entre un negocio imperfecto pero auténtico y otro perfecto pero pretencioso, el cliente elegirá al auténtico.

15. Ponga un límite a las opciones que ofrece: al cliente, lo ilimitado lo aturde.

16. Proponga interacciones: no sólo debemos proponer experiencias. También debemos proponer experiencias en donde los clientes interactúen.

17. El “cómo” lo hace y “cómo” lo vende es tan importante como el “qué”.

18. Resuélvale al cliente lo que Usted sabe resolver. Pero agréguele emoción, diseño, calidad sorprendente y vínculo a largo plazo.

19. Busque la elegancia: algo inusualmente simple y, al mismo tiempo, sorprendentemente impactante.

20. Juegue con el “suspenso” de cara al cliente. La provocación, bien entendida, es más atractiva que la complacencia.

21. Póngale una “firma” a su negocio. Una firma que se sustentará en su trayectoria.

Publicado en Kastika, Micro-Blog. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Seis formas de sentirnos creativos en el trabajo

Cuatro estímulos que determinan nuestra creatividad

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Startup; una cosa es teorizar y otra perder dinero

Giovanni Bellini 3

Por Xavier Marcet

Prefiero escuchar dos minutos a alguien que haya perdido su dinero en una startup que dos días a esos teóricos del emprendimiento que no han arriesgado nunca nada y se atreven a dar lecciones a tutti quanti. Cuando pasan meses escuchando lo mismo del emprendedor “estamos a punto de vender” o “hay un nuevo socio que quiere entrar” y la realidad es que nunca acaban de llegar las ventas o el nuevo socio, hay unas cuantas cosas mínimas exigibles. He encontrado estas seis:

  1. La honestidad. Esconder a los socios inversores la realidad no lleva a ninguna parte. Si llevamos dos años intentando vender y no lo conseguimos, la misma canción ya no sirve. Hay que poner nuevas iniciativas y nuevos argumentos encima de la mesa.
  1. Olvídate del business plan y escucha a los potenciales clientes. Entiende porqué no te compran. ¿no nos ven diferentes? ¿no aportamos suficiente valor? ¿no inspiramos confianza? La respuesta está en los clientes.
  1. Demostrar capacidad de pivotar. Si el plan A no funciona, probemos con el B o con el C, antes que se nos termine la gasolina y debamos parar del todo. La agilidad estratégica es exigible siempre, pero en empresas que empiezan, mucho más.
  1. El esfuerzo. No es la solución a todo, pero no puede haber dudas entorno al esfuerzo. El juego es claro: unos poden dinero con riesgo a perderlo ( y no siempre son supercapitalistas a los que perder no importa, a veces, son gente que pone dinero muy sudado, muy trabajado) y otros ponen todo el talento y todas las horas. Aquí no puede haber dudas.
  1. Lo de fracasar rápido y barato es una gran verdad, pero cuesta mucho saber cuando vale la pena continuar arriesgando y gastando más dinero o cuando es mejor parar. Lo digo por experiencia.
  1. Al final, si no va bien, debemos aprender de ello, pero no aprenderemos si no nos lo proponemos seriamente. Aprender es una esfuerzo adicional, básico y que hay que hacerlo cuando los ánimos no están precisamente en la cumbre. En este momento lo que quieres no es analizar si no olvidar. Y es un error, hay que cerrar las startup aprendiendo. Quizás habrá sido el máster más caro de nuestra vida, pues al menos, aprendamos algo.

Que una start up no vaya bien no es raro, pero cuando se trata de una en la que has puesto ilusión, esfuerzo y dinero es distinto. Mucho peor es cuando además has convencido a tus friends, fools and family a que también pongan cantidades respetables.

Hay que tener resiliencia y aguantar, hay que evitar tirar la toalla antes de tiempo y no hay que salir quemado. Emprender es el camino, habrá una próxima vez o quizás empezaremos a vender y salgamos del valle de la muerte esta misma vez. Emprender es vivirlo.

( La imagen es un detalle de una obra de Giovanni Bellini)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

20 notas pequeñas sobre comunicación

¿los emprendedores son los buenos y los empresarios los malos?

10 cosas que nos desesperan profesionalmente

Contra la tontería. Menos gesticulación y más gestión

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