Etiqueta: Comunicación

Conversar en tiempos de confinamiento: descubrimiento y adaptación

Por Enrique Sacanell Berrueco

Nuestra vida ha cambiado. La pandemia generada por el COVID-19 nos mantiene confinados en nuestras casas. Confinados sí, pero no aislados. Seguimos en contacto a través del teléfono, del WhatsApp, de las redes sociales, las videollamadas…

Quienes viven en compañía han multiplicado las posibilidades de relacionarse entre ellos. Aunque no sea necesariamente el mejor momento para mantener esa conversación que venimos postergando desde hace semanas, incluso meses, puede que sí sea el momento para conversaciones en casa que nos ayuden a compartir, apreciativas, que valoren lo que cada uno aporta y lo que nos da la convivencia: conversaciones para descubrir y sorprendernos.

Cambia el contexto, ajustamos nuestras conversaciones

Además, el confinamiento ha cambiado nuestra forma de relacionarnos y, con ella, el contexto de nuestras conversaciones. En estas semanas muchos hemos mantenido más videoconferencias que en unos cuantos meses anteriores ¿Cómo es conversar en ese contexto?

Comparto algunas reflexiones:

  1. La importancia de nuestras manos. Así como el WhatsApp o el correo electrónico suprimen toda la información derivada del tono con el que hablamos y del lenguaje corporal no verbal, la videollamada mantiene activas ambas fuentes de información. Éstas son claves para “escuchar” lo que está ocurriendo y lo que la otra persona nos está comunicando, o la forma en la que está reaccionando a lo que le planteamos. Sin embargo, la posición en una videollamada (habitualmente sentados delante del dispositivo de cada uno), y el marco de visión más limitado, nos hace perder parte de la información y parte de nuestra expresividad. Necesitamos dar más espacio a nuestras manos como vehículo de comunicación.

  1. La importancia de los detalles iniciales. La fase de contacto inicial adquiere un valor aún más significativo. En la conversación presencial el saludo suele implicar cierto contacto físico, aunque tan solo sea estrecharse la mano o un ligero toque en un brazo. Esta falta de contacto físico necesitamos suplirla con una mayor atención al aspecto personal en el inicio de la conversación: “como estás, qué tal lo llevas, …” A la vez, hemos de estar atentos a mantener el foco en el contenido para el que nos hemos planteado esa conversación; pero necesitamos un mayor espacio para generar una conexión como seres humanos que en la vertiente presencial viene reforzada por el contacto físico, por pequeño que sea.

  1. La importancia de los ritmos. En una videoconferencia el fluir de la conversación nos resulta menos natural que en la opción presencial. El solape de conversaciones, cuando estamos uno frente a otro, apenas distorsiona. Sin embargo, cuando ocurre delante de las pantallas rompe el ritmo, no nos escuchamos bien. Las dos personas paramos esperando que retome la otra. La conversación telemática nos obliga a tener una mayor paciencia, esperando que la otra persona termine de hablar. Incluso hace necesario chequear si nuestro interlocutor, interlocutora ya ha terminado lo que quería decir. Al principio nos puede resultar rígido y, sin duda, artificial; pero es un magnífico ejercicio de escucha. La prioridad es entender lo que el otro nos está queriendo decir, antes de incluir nuestra perspectiva, nuestra opinión.

  1. La importancia del “check-out” o cierre en la conversación. En mi experiencia, las conversaciones telemáticas son más breves que las presenciales. Es una buena noticia siempre y cuando no sea a costa de limitar lo que se quiere expresar. Ahora bien, se requiere una fase final de “check-out” o cierre que nos permita compartir cómo nos hemos sentido en la conversación, si hemos podido expresar todo lo que queríamos, en qué medida nos ha resultado útil y qué cosas podríamos mejorar para la siguiente conversación.

  1. La importancia del tema a tratar. Tengo dudas de que cualquier conversación pueda realizarse mediante videollamada con las mismas posibilidades de éxito que una conversación presencial. Pedir, por ejemplo, un cambio de comportamiento, o compartir el daño que he sentido cuando la otra persona ha hecho algo, creo que siguen necesitando la relación presencial. Ahora bien, si no tenemos otra opción, el mapa de ruta será similar al de una conversación presencial, aunque poniendo más atención a las reacciones de la otra persona y a las preguntas que den opción de expresar emociones y opiniones divergentes.

Recuerda, en tus videollamadas cuida lo importante:

  • Da más espacio a nuestras manos como vehículo de comunicación.
  • Pon mayor atención al aspecto personal en el inicio de la conversación.
  • Ten paciencia, espera a que la otra persona termine de hablar.
  • Piensa un buen cierre que permita compartir cómo nos hemos sentido en la conversación.
  • Pregúntate si “esa” conversación puede realizarse por videollamada o si puedes dejarla para otro momento.

Publicado en Enrique Sacanell. Post original aquí.

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La cuarentena hace caer un mito: el teletrabajo mostró que el control no aumenta la productividad

Por Andrea Catalano

Cuando se calcula que hay tres millones de personas teletrabajando, expertos señalaron que la cuarentena hizo replantear bases. El rol de la comunicación

Si hay algo que el coronavirus parece haber dejado claro en el mundo del trabajo es que se cayeron todos los manuales de estrategia, que las restricciones que impone el aislamiento social preventivo y obligatorio obliga a reformular tareas, y que el home office siempre rechazado por las organizaciones -y que hoy está siendo ejercido por más de tres millones de trabajadores en la Argentina- no sólo hizo caer el eje del control sino que está revelando, además, que se está teletrabajando muchísimo.

A un mes del inicio de la cuarentena, estas fueron las conclusiones que se hilaron en una jornada llamada “El cambio llegó ayer. El impacto del COVID-19 en las organizaciones” organizado por la Universidad Austral, y en la que participaron expertos en recursos humanos y en comunicación organizacional.

Allí quedo en evidencia que las empresas debieron implementar nuevas formas de comunicación y gestión en tiempo récord además de plantearse los desafíos a resolver desde los recursos humanos ya no sólo para el día a día actual sino para lo que ocurrirá el día después, cuando se avance hacia la nueva normalidad.

Aquellas empresas que venían trabajando en la gestión del cambio, del tiempo, de la diversidad y de una nueva manera de abordar la escucha fueron las que se encontraron mejor preparadas para esta modalidad de trabajo que debió implementarse de un día para el otro.

También aquellas que venían haciendo un trabajo en la comunicación puertas adentro y afuera de la empresa, no sólo para evaluar el buen clima interno sino también el nivel de relacionamiento con clientes, proveedores, todos aquellos con los que las organizaciones tenían algún tipo de interacción.

Si bien hay un 40% de los trabajadores, es decir, unos 4,8 millones de personas, que no pueden realizar teletrabajo por el tipo de actividad que ejercen, hay otros 3,3 millones que sí están en condiciones de hacerlo, de acuerdo a un informe del CIPPEC que se publicó hace unos días.

Se trata de una cantidad de personas que, de un día para otro, tuvo que acondicionar un hogar no sólo para teletrabajar sino también definir una nueva convivencia en la que tal vez más de una persona hacía home office, y tal vez había uno o más chicos o recibiendo clases también de manera virtual, o que exigían otro tipo de atención por su edad.

“Se cayeron todos los manuales de estrategia. A tal punto que necesitamos compartir lo que nos pasa más que nunca. El home office fue rechazado siempre por las organizaciones y por la alta dirección que, ahora, está viendo, que se trabaja muchísimo por esa vía. Esto no sólo hizo caer la cuestión del control sino que mostró, además, que el control no es la forma de incrementar la productividad de las personas”, aseveró Damián Fernández Pedemonte, director de la Escuela de Posgrados en Comunicación de la Universidad Austral.

El foco en la comunicación

Aunque todavía es prematuro para obtener mediciones sobre el tiempo que está demandando el teletrabajo diario a quienes pueden hacerlo, la percepción generalizada es que se están cumpliendo muchas más horas que las habituales, que cortar se hace difícil o que se reciben mensajes laborales más allá, inclusive, de la cena.

“Esta crisis restringió la acción, más allá de la industria en que se esté. Y también la comunicación. Nadie puede comunicar más allá de este contexto de crisis, es necesario un anclaje permanente en lo que está sucediendo”, expresó, por su parte, Federico Gottfried, director de consultoría de Hauscom.

Esto se debe, en gran parte, a que la demanda de información pasa, justamente, con lo que sucede con el coronavirus en la Argentina y en el mundo. Las decisiones que se toman tanto desde la esfera gubernamental como desde las empresas, en relación con los trabajadores o con los gremios están en relación directa a los efectos que está provocando la cuartena

Para el especialista, esta necesidad de anclaje sobre lo que sucede, más allá de que se trata de una situación transitoria, está barriendo con otros límites en términos de comunicación puesto que ya no es sólo profesional sino que, inevitablemente, se aborda lo personal porque la preocupación es hoy un factor común en el mundo.

“Esta incertidumbre es transitoria. El tema es cómo la atravesamos y qué hacemos después”, siguió y consideró que hoy el objetivo es trabajar sobre el stress de las personas. En ese sentido, señaló que es primordial comunicar seguridad a los empleados porque “si la decisión es que no le voy a pagar más no puedo comunicar más nada”.

En este sentido, consideró que este cuidado de la comunicación, este manejo del estrés operan como “forma de minimizar el riesgo reputacional de la empresa porque el contexto hace que las compañías estén siendo observadas desde todos sus costados”.

Las empresas que ya venían implementando nuevas formas de trabajar, de comunicarse fueron las que mejor pudieron adaptarse a este cambio vertiginoso que se inició desde el 20 de marzo pasado, cuando se inició la cuarentena.

Martín Tomassi, director de recursos humanos de Century Link, una de los carriers de telecomunicaciones globales que opera en la Argentina, destacó que la empresa ya había incursionado en programas de desarrollo, de liderazgo, de metodologías ágiles y SAFe, entre otros programas, que permitieron “tener procesos y herramietnas para enfrentar una pandemia”.

Pero, admitió, “para lo que no estábamos preparados era para pasar de un día para el otro a trabajar todos de manera remota, sea en un contexto familiar o, inclusive, en un contexto de soledad”, alertó.

Tomassi señaló que “cuando la cuarentena se extendió la situación se puso más dura. Entonces el foco cambió pues ahora hay que cuidar a los empleados y a sus familias en paralelo a cómo cuidar el negocio. La comunicación fue, es y será clave para manejarnos en estos contextos”.

Así, en Century Link se implementaron actividades on line para los empleados, desde personal training hasta asistencia psicológica pasando por préstamos para aquellos que tenían alguna dificultad económica e, inclusive, el reconocimiento a aquellos trabajadores que estaban cumpliendo con una tarea de mayor exposición.

“También vimos que los horarios se ampliaron y hubo que ponerle un freno a eso. Se implementaron guías para ordenar las rutinas familiares porque hubo que ayudar a reestructurar una organización hogareña” que nunca había encontrado a todos sus integrantes haciendo lo mismo prácticamente al mismo tiempo.

Esto llevó reformular procesos, reorientar proyectos y a operar con mayor flexibilidad y capacidad “y hcer todo esto en tiempo récord. Pero quedó más claro que nunca que sin las personas las organizaciones no son nada”, sintetizó Tomassi.

Ese RE-planteo general también implicó que las emprsas comenzaran a tomar “gestionar un nuevo tiempo”, sostuvo Fernández Pedemonte. “Hay un tiempo de etas transición que será larga, y habrá actividades que no volverán y otras nuevas que aparecerán”, y detalló que esta nueva etapa se organizará en torno a tres ejes: la alta dirección, los líderes y los equipos.

“La alta dirección busca hoy datos del entorno para pensar en el largo plazo. Los líderes necesitan nueva pautas para encauzar la nueva normalidad para pasar de un 100% home office a un modelo híbrido y los equipos, las personas, deberán ser modularizadas por tiempos, por metas”, explicó.

Todo esto tendrá que ver con la comunicación, con la articulación de equipos en donde habrá que llevarle a la alta dirección el feedback de lo que sucede. “Porque la crisis nos puso a todos en el mismo nivel, estamos más horizontalizados. Y mostró que el control no era la forma de incrementar la productividad”, concluyó.

Publicado en iProfesional. Post original aquí.

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La empatía como promotora de la Inteligencia Emocional

Normalmente lo que sabemos acerca de la empatía va dirigido a examinar sus mecanismos cerebrales implicados, ya que es una campo de investigación de gran interés y de gran utilidad.

Sin embargo en el presente artículo nos vamos a centrar en qué es la empatía, cómo se desarrolla en el ser humano desde la infancia, y qué ventajas tiene la empatía para nuestra vida diaria, así como la necesidad de inculcar y permitir el desarrollo de este elemento en los niños y adolescentes para promover la inteligencia emocional.

¿Qué es la empatía y por qué se produce?

Desde una visión integradora en la que se considera que la empatía es una capacidad que se compone de aspectos cognitivos y afectivos, Davis (1980) establece que la empatía es un constructo multidimensional que incluye cuatro componentes diferentes aunque relacionados entre sí.

Por un lado, dentro de la dimensión cognitiva (a nivel de los pensamientos) distingue: Fantasía, referida a la tendencia a identificarse con personajes de ficción y Adopción de perspectivas, refiriéndose a la consideración de la perspectiva cognitiva del otro.

En relación a la dimensión afectiva (a nivel de las emociones) este autor propone dos escalas: Angustia empática, que es la tendencia a experimentar sentimientos de compasión y preocupación por el otro y Aflicción Personal, que se refiere a la ansiedad que se experimenta la persona al ser testigo de un suceso desagradable para otro.

Por otra parte, desde los años 90 se viene estudiando la empatía desde la Inteligencia Emocional, en la que los modelos más relevantes son, en primer lugar, el de Mayer y Salovey (1997), que se considera la empatía como un elemento que incluye la percepción de emociones de los otros, así como la comprensión de las mismas.

Podría tener relación también con la regulación emocional, tanto de las emociones de uno mismo como de la persona con la que se empatiza, según las conductas seleccionadas como consecuencia de experimentar la emoción.

En segundo lugar, otro modelo de gran relevancia ha sido el de inteligencia socio-emocional de Bar-On (1997, 2000), en el cual se postula que la empatía es un componente de un factor denominado habilidades interpersonales, y es considerada como la capacidad de ser consciente y comprender las emociones, sentimientos e ideas de los otros.

Estos dos modelos, no son tan integrados como el propuesto al principio del artículo ya que en ellos no tiene cabida el componente emocional, centrándose más en el componente cognitivo.

Etapas del desarrollo de la empatía

Para una mayor comprensión de este concepto, a continuación, se propone el desarrollo de la empatía desde la primera infancia de los seres humanos, siendo éste un análisis propuesto por Hoffman (1987).

Comenzando por la primera etapa (empatía global) que comprende el primer año de vida de la persona, consiste en que el niño todavía no percibe a los demás como distintos de sí mismo, por lo que el dolor que percibe en otro, se confunde con los propios sentimientos desagradables, como si les estuviera sucediendo a ellos mismos.

En cuanto a la segunda etapa (empatía egocéntrica) que se corresponde con el segundo año de vida, es consciente de que es otra persona la que experimenta la situación desagradable, sin embargo, asume que los estados internos que experimenta el otro son los que está experimentando él.

Con respecto a la tercera etapa del desarrollo de la empatía del niño (empatía hacia los sentimientos de los demás) que va desde el segundo al tercer año, el niño tiene conciencia de que los sentimientos que experimenta son diferentes a los que está vivenciando la otra persona y responde a ellos de manera no egocéntrica.

Y por último, la cuarta etapa (empatía hacia la condición de vida del otro), que comprende el periodo final de la niñez, se perciben los sentimientos de los demás, no sólo como reacciones del momento, sino como expresiones de su experiencia de vida general, es decir, responde de manera diferente a los estados de dolor transitorios y crónicos, ya que tienen en cuenta la condición general del otro.

¿Qué ventajas ofrece la empatía?

Hay numerosas ventajas de practicar la empatía, aprenderla, desarrollarla y recibirla, ya que fomenta conductas prosociales y por lo tanto la inteligencia emocional, muy necesarias en el progreso desde la infancia, permitiendo el desarrollo de una personalidad adecuada para mantener una calidad de vida óptima, evitando por ejemplo, comportamientos o estilos de comunicación agresivos, estilos narcisistas de personalidad o la introversión, entre otras cosas.

Igualmente es importante decir, que todos los excesos tienen sus inconvenientes y sus consecuencias negativas, por lo que se recomienda que este tipo de capacidad se desarrolle de forma controlada y razonable.

Las ventajas principales son las que se muestran a continuación:

  • Validación de la experiencia emocional: de la otra persona y la de uno mismo cuando es otro el que empatiza, es decir, se confirma que se está experimentando una emoción en concreto y se comprende el por qué.
  • Refuerza que la persona con la que se está comunicando pueda transmitir la información de forma relajada y con incremento de la seguridad. Incrementa la confianza en el interlocutor, ya que fomenta la expresión de ideas, sentimientos, sentirse rechazado o juzgado.
  • A su vez, facilita la comunicación, ya que se aumenta la escucha y la atención hacia la persona que transmite esa empatía.
  • Fomenta la reciprocidad con los otros, aumentando el conocimiento de uno mismo y de los demás. Ayuda a la exploración emocional, la cual es importante para saber identificar y controlar nuestras propias emociones y las de los demás.
  • Refuerza el aprendizaje de nuevas conductas, ya que causa efectos sobre la expresión de emociones frente a la inhibición de estas, ayudando además al control de las mismas.
  • Permite que se desarrollen relaciones íntimas a un tiempo adecuado y dentro de las disposiciones de los implicados en dicha relación.
  • Desahogo, alivio, motivación, reducción de la tensión emocional y una respuesta de aceptación producida por la persona que empatiza.

Se ofrece para su descarga como complemento al presente artículo el documento «Empatía: Medidas, teorías y aplicaciones en revisión», firmado por Irene Fernández-Pinto, Belén López-Pérez y María Márquez (Universidad Autónoma de Madrid), en el que  se realiza una revisión de las principales aportaciones teóricas y metodológicas al estudio de la empatía, y  se comentan las aplicaciones prácticas más importantes del estudio de la empatía en los ámbitos clínico y organizacional.

►Recursos:
Empatía: Medidas, teorías y aplicaciones en revisión
►Fuentes:
Imagen cortesía de Pixabay.com

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Los 10 Vectores del Nuevo Management

Por Xavier Marcet

La irrupción de las herramientas 4.0 ( Big Data, Inteligencia Artificial, Blockchain) afectará directamente al management, a la forma cómo diagnosticamos y tomamos decisiones en nuestras organizaciones. La Internet de las Cosas, la impresión 3D y la robótica afectarán directamente a la forma de producir. La Ciberseguridad será una nueva infraestructura. La gestión de la complejidad será el contexto normal de las organizaciones. Uno de los factores de la complejidad estriba no tanto en si estas tecnologías marcarán el futuro, ni tan sólo cómo lo harán, sino en ser capaces de decidir cuando es el momento de apostar por ellas sin tapujos.

Hablamos de nuevo management por una necesidad creciente desde los años noventa de repensar las principales herramientas de gestión en el contexto de cambio acelerado en el que nos movemos ( véase planificación estratégica, gestión de recursos humanos convencional o la propia gestión de la calidad). Propongo a los lectores algunas características que pienso integrarán el nuevo management. No creo que sean todas las que estarán pero creo que estas pertenecen sin duda al nuevo management:

  1. Más estrategia y menos planificación. Para gestionar necesitaremos definir visiones que nos ordenen el criterio, pero la planificación como ejercicio de programación pormenorizado será cada vez más efímero en el tiempo y deberá complementarse con poderosos esfuerzos de innovación. Necesitaremos organizaciones ambidiestras que no sepan solamente explotar, si no también explorar futuros.
  1. Capacidad de adaptación.La innovación, la transformación digital y la gestión del cambio se mezclan. Hay que hacerlo todo: crear valor diferencial para los clientes desde la innovación, digitalizarse ( toda empresa será más o menos una empresa de software) y remover las estructuras para poder seguir a nuestros clientes en sus propios procesos de transformación.
  1. Agilidad.La agilidad lo es todo y es capaz de ganar pulsos a la dimensión. La desburocratización requiere sentido de urgencia. Sin agilidad las oportunidades se desvanecen.
  1. La centralidad del cliente.La pregunta más importante siempre es ¿ qué van a necesitar nuestros clientes que no nos sepan expresar? Poner al cliente en el centro es tener una organización flexible, lo cual es fácil de decir y muy complicado de realizar. Los clientes son esas personas que se van sin pedir permiso.
  1. La gestión del talento y del no talento.Más difícil que gestionar el talento es gestionar el no- talento y al talento oscilante. La gente de talento son las personas que sistemáticamente dan resultados por encima de la media. Ante el cambio digital también el talento deberá adaptarse. Muchas veces el problema del no talento no proviene de que no sepa o no quiera aprender, el problema radica en que no saben desaprender.
  1. Líderes que llenen las agendas de sentido.Los líderes no solamente deben aportar visión, deben también expresar propósito. El relato de los nuevos líderes se esconde en su agenda. Lo que dicen tienen mucho de relativo, lo que hacen es determinante para su credibilidad.
  1. La transformación cultural como sustrato del cambio.La cultura es eso que hace la gente cuando nadie los ve. Es eso que aprendieron sin que nadie se lo enseñara. La mayoría de cambios fracasan por la incapacidad de transformar la culturas, porqué la gente entiende el cambio como algo ajeno, algo que debe hacer la empresa pero no él. Solamente permanecerán las organizaciones en que la gente cuando escuche el verbo cambiar entienda que se conjuga en primera persona.
  1. Comunicación y síntesis.Ante un contexto definido por una información inabarcable la síntesis pasa a ser una habilidad fundamental. Sin síntesis no hay estrategia operatibizable. Además la síntesis hay que saber comunicarla. En un entorno de completa saturación de mensajes la comunicación efectiva la realizarán aquellos que no tengan necesidad de decirlo todo. La lúcida brevedad es algo impagable.
  1. La autenticidad.En organizaciones completamente transparentes, la autenticidad es una competencia diferencial. Que el gap entre lo que se proclama y lo que se hace sea el menor posible. Sin autenticidad, la mediocridad está servida.
  1. Empresas con alma.Las organizaciones son comunidades de personas que actúan de un modo muy distinto cuando sienten que hay algo que se filtra en sus agendas, en sus reuniones que hace que se reconozcan como alguien más que ejecutores de un negocio. Algo que se transmite en el respeto, en la empatía, en la lógica humana que hay detrás del negocio, algo que no sabemos que es pero notamos mucho cuando se ha ido. Podemos tener empresas muy digitalizadas, muy llenas de datos, pero no podemos dejar que la tecnología sepulte el alma.

El nuevo management convivirá muchos años con el viejo management de final del siglo XX, aquel de los jefes menguantes ante la complejidad, pero se impondrá con naturalidad. El nuevo management será el de las empresas que valen la pena y nos toca definirlo a nosotros. Mejor hacerlo desde las trincheras.

Este Artículo apareció en el Boletín de Aedipe el pasado diciembre.

( La imagen pertenece a una obra de Andrea del Castagno)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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Cómo hablar con otros que piensan distinto | Guadalupe Nogués | TEDxRiodelaPlata

Hace mucho tiempo los humanos inventamos algo revolucionario: la conversación. Alrededor del fuego, escuchándonos, pensando con los otros. En estos tiempos en los que las grietas, los bloqueos, los tribalismos y las opiniones parecen dividirnos sin remedio, Guadalupe Nogués nos recuerda el placer de hablar, de compartir e, incluso, de pensar distinto. Una charla urgente para nuestra época. ¿A qué se dedica una bióloga? A investigar y a enseñar, claro. Pero también a comunicar la ciencia y a pensar en la educación, la posverdad y las políticas públicas desde la mirada científica. Ah, y a escribir el libro “Pensar con otros. Una guía de supervivencia en tiempos de posverdad” (2018). Todo eso si es Guadalupe, claro. This talk was given at a TEDx event using the TED conference format but independently organized by a local community. Learn more at https://www.ted.com/tedx

Publicado en Youtube. Post original aquí.

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El Coronavirus y las organizaciones: la comunicación en tiempos de crisis.

por Anna Mahayni y Philipp Maderthaner

El COVID-19 mantiene al mundo en suspenso. Estamos experimentando una situación inimaginable, todos somos parte de la crisis y todas las empresas están siendo afectadas. Nos gustaría tratar este tema con diferentes expertos y brindarles información valiosa y consejos para guiarlos a través de esta crisis.

Nuestro enfoque actual: la comunicación de crisis

Bajo este panorama se requiere una comunicación de crisis, y para que esto tenga éxito, se requiere una gestión adecuada de crisis.

Le preguntamos a Philipp Maderthaner, experto en comunicación y gerente de la empresa Campaining Bureu: ¿Cómo experimenta esta situación de crisis? ¿Cómo tiene éxito la gestión de crisis y qué aconseja para que una buena comunicación fortalezca la seguridad de las personas y los empleados incluso en tiempos de incertidumbre?

A continuación los invitamos a leer esta entrevista y enterarse cómo las empresas pueden crecer en una crisis.

Como experto en comunicación, ¿cómo experimentás esta situación de crisis?

“Muchas personas se sienten inseguras cuando estamos lidiando con un nuevo tipo de virus que es difícil de evaluar y que se está propagando muy rápidamente. Las medidas que son actualmente necesarias nos descolocan y nos modifican por completo nuestra rutina. Esto crea algunas molestias para muchos. Las situaciones de incertidumbre requieren liderazgo, porque el liderazgo brinda apoyo y seguridad. Esto se aplica a todos los niveles, en el país, en las empresas y en la familia”.

La comunicación de crisis a menudo se conoce como la disciplina suprema de la comunicación, ¿por qué?

“La comunicación es uno de los instrumentos de liderazgo más importantes en situaciones de crisis. Si tenemos la sensación de que alguien está tomando la iniciativa en una situación de crisis y también nos informa e integra en consecuencia, nos da una seguridad enorme. Este es un gran desafío para quienes toman la iniciativa, porque, por supuesto, están bajo una enorme presión”.

Es esencial tomar buenas decisiones y comunicarse claramente en situaciones de crisis. ¿Qué le aconsejás a las empresas frente a la crisis y la comunicación?

“Aconsejo a los empresarios y gerentes que se comuniquen muy clara y estrechamente con todos los empleados. Eso no significa que siempre tengan que tener una respuesta para todo. A veces la respuesta es simple “…todavía lo estamos evaluando y no lo sabemos”.

En tiempos de tormenta, se espera que el capitán sea visible y haga anuncios regularmente”.

Para poder llevar a cabo una buena comunicación de crisis, también se requiere una buena gestión de crisis. ¿Cómo se relacionan estos dos?

“Comienza con la toma de conciencia y responsabilidad social y económica frente a la problemática, esto incluye a las empresas, organizaciones y mismo dentro de las familias.

Lo inusual de esta crisis es que todas las personas y todas las empresas se ven afectadas y que la solución no está dentro de las organizaciones, es un trabajo de todos”.

¿Cómo se puede y se debe transmitir la seguridad?

“A través de las organizaciones. Al reducir nuestros contactos sociales por un tiempo, podemos hacer una contribución significativa para frenar la propagación del virus y cuidar las vidas de los adultos mayores. Esto requiere una acción decisiva y una comunicación clara por parte de la empresa dentro del alcance de sus posibilidades”.

Los empleados están inquietos. Los clientes y proveedores también. Los rumores se dispersan rápidamente, las opiniones circulan y las redes sociales hacen su parte. ¿Se puede contrarrestar esto?

“Solo se puede y debe confiar en la información que proviene del gobierno y sus agencias.

Los medios tienen una gran responsabilidad. Un titular aterrador puede producir clics, pero no es útil. Aquí, se requiere información objetiva de todas las partes: del gobierno, los medios y, por supuesto, las empresas”.

Una crisis siempre es diferente de lo que pensamos. ¿Cómo pueden los responsables de las empresas lidiar con la incertidumbre? ¿Pueden prepararse para lo impredecible?

“No, no pueden prepararse para una crisis determinada. Pero aquellas empresas que en el pasado invirtieron en sus equipos, que desarrollaron una cultura sólida, que trabajaron en la calidad del liderazgo, que son fuertes en los frentes decisivos, superarán cualquier crisis.

Las empresas que no estaban saludables antes de la crisis, por supuesto, están mucho más en riesgo”.

¿Cómo pueden las empresas fortalecer la confianza de sus empleados frente a las acciones de sus líderes?

“La respuesta es: decisiones y comunicaciones claras. Nadie tiene la certeza de lo que pasa o va a pasar, eso lo sabremos después. Ahora solo podemos actuar de la mejor manera y entender.

Las medidas extraordinarias ya tienen graves efectos económicos en numerosas empresas. La incertidumbre de COVID-19 es seguida por la incertidumbre económica para las personas en las empresas”.

¿Cómo se puede tratar esto correctamente a nivel de gestión de la empresa?

“Esta situación constituye un desastre para muchas empresas. De un día para otro, las ventas se desmoronan. Las empresas que tienen poco o ningún margen financiero, deberán tomar medidas extremas para sobrevivir financieramente a esta fase.

Para aquellas que tienen un amplio margen financiero, también puede ser una oportunidad para aprovechar el tiempo de crisis para mejorar, trabajar en los productos, trabajar en el equipo, hacer cosas que han dejado en stand by por mucho tiempo. Estas empresas tienen el potencial de obtener una ventaja competitiva”.

La exageración de los medios no se detiene en las puertas de la empresa e influye en los empleados: ¿se puede / se debe contrarrestar? Si es así, ¿cómo?

“El consumo de medios es, por supuesto, un asunto privado. Yo mismo reduje mi consumo de medios al mínimo. Consumo la información del gobierno, pero no estoy pendiente de cada artículo mediático ni falsas noticias ya que no colaboran a mejorar las cosas. Si todos comunicamos o compartimos noticias de manera responsable, ayudamos a combatir el caos”.

¿Qué se puede hacer en términos de comunicación para producir el menor daño posible si la crisis crece?

“Proteger a las personas y la salud es, por supuesto, la máxima prioridad. Además, cada crisis también ofrece una oportunidad para crecer. Tomo el home office de toda la empresa como ejemplo. Ahora podemos aprender a lidiar con tales situaciones. Cada miembro del equipo puede aprender por sí mismo cuál es su propia disciplina: el enfoque cuando trabaja.

Todas estas son oportunidades para crecer y estar mejor preparado que antes. Nadie desea una crisis, pero constituye una oportunidad para aprender al máximo”.

CONCLUSIÓN: La comunicación apoya en tiempos de crisis.

“Las crisis siempre provocan incertidumbre. El coronavirus y las medidas necesarias afectan a todos, estas situaciones requieren liderazgo y buena comunicación. La confianza de los empleados frente a sus líderes se puede fortalecer si se toman decisiones firmes y se comunican con claridad.

Nadie tiene la certeza de la situación actual ni de qué pasará en un futuro, lo mejor que podemos hacer es actuar de la mejor manera posible y aprender”.

 

 

 

 

 

 

 

Entrevistado Philipp Maderthaner, fundador de Business Gladiators GmbH y Campaining Bureu. Es un experto en comunicación, sus campañas han conmovido a millones de personas. Los CEOs y jefes de gobierno escuchan sus consejos. Su empresa Campaining Bureu ha crecido mucho desde su fundación en 2012 y forma parte de las empresas reconocidas por Great Place to Work®.

Publicado en Great Place to Work. Post original aquí.

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Un antídoto a la comunicación violenta

Por Manel Muntada Colell

Personalmente no me siento a gusto en aquellas situaciones en las que he de relacionarme con alguien que se jacta de no tener “filtros” a la hora de decir las cosas, me incomoda la incertidumbre a la que me aboca lo que me puede llegar de estas personas, activando mis ganas de interrumpir la relación y zafarme de una situación que se augura desagradable.

 

Esto no significa que no agradezca la sinceridad, no, simplemente que decir la verdad no es incompatible con filtrar las toxinas de las palabras que se utilizan y ordenar lo que se quiere decir en un mensaje limpio, claro y digerible para el otro, porque filtrar va de esto, va de evitar manchar a otros salpicándolos con aquellos aspectos amargos derivados de la vida de cada uno y que sólo pertenecen a la forma de interpretar la propia realidad de cada cual. Vaya, que se filtra no por camuflar la verdad sino para no hacer daño.

 

Durante mucho tiempo se ha gestado la creencia social de que lo honesto es llevar a la boca lo que sale del corazón legitimando, de este modo, la incapacidad de algunas personas para contener una agresividad difusa, adherida a su propia trayectoria vital y que, normalmente a través de un lenguaje demasiado directo, íntimo, áspero, evaluativo, sarcástico, comprometedor o irónico, la esparce a su alrededor algunas veces indiscriminadamente y otras designando a algún incauto como diana expiatoria de su particular sentido de la sinceridad.

 

Es curioso que este tipo de comunicación haya llegado a ser considerada como un valor social ya que, en realidad, es molesta, improductiva y emocionalmente devastadora, se trata de un tipo de comunicación que seguramente no nos es ajena y que suele ser difícil de erradicar por dos motivos fundamentales: la inhibición del entorno para evitar entrar en conflicto y la falta de consciencia de trastorno por parte de las personas que la exhiben, un rasgo, este último, característico en aquellas personas que destacan por la ausencia de competencias de relación interpersonal.

 

En la vida de las organizaciones, la comunicación violenta es, con mucha probabilidad, una de las causas principales de malestar, falta de compromiso y, en consecuencia, de baja productividad.

 

La tipología de comunicación al que me he referido hasta ahora es una de las muchas maneras en las que puede manifestarse esta comunicación violenta y no es precisamente la más frecuente, sólo hay que estar un poco atento a los mensajes verbales y no verbales que van y vienen en cualquier reunión de trabajo para comprobar que la violencia en la comunicación es una constante en nuestros entornos de trabajo diario.

 

Pero cuando se habla de violencia, no es necesario buscar algo llamativo a base de gritos o insultos, sino que, normalmente, se trata de una violencia de baja intensidad, prácticamente invisible, que se concreta en micro frustraciones que, con mayor o menor consciencia, las personas se dedican las unas a las otras, alimentando, poco a poco, un malestar creciente que suele culminar en una animadversión personal que se imputa a la “mala química” o a la tan de moda “toxicidad del otro”.

 

El resultado es que, probablemente, la violencia comunicativa constituya uno de los estresores más importantes y generalizados de nuestro panorama organizativo, de hecho, el abatimiento o el dolor de cervicales que acompaña a una jornada de trabajo, es muy posible que no sea deba tanto al esfuerzo productivo realizado como a la tensión resultante de relacionarse.

 

Así pues, en una reunión tipo, es relativamente fácil comprobar cómo las personas no escuchan o ponen caras de desaprobación, sorna o desdén ante lo que intenta decir otra persona sin preocuparse de que esta persona les esté viendo; emiten juicios sobre lo que hacen otras personas o sobre las personas mismas, dan consejos que no se han solicitado, interrumpen impacientemente el discurso de otro, se sienten con el derecho de utilizar todo el tiempo que necesitan para exponer su idea sin caer en la cuenta de que, ese tiempo, ¡es el único tiempo con el que cuentan todos!; el vocabulario está lleno de elementos obstructivos, ofensivos o conclusivos como “discrepo”, “no estoy de acuerdo”, “si pero”, “esto es así y punto” y, en general, las discusiones y debates consisten en una aburrida esgrima verbal orientada al propio ego y ajena a cualquier afán constructivo.

 

Se trata, en definitiva, de un tema tan importante que debería preocupar muy seriamente la escasez de recursos que se están dedicando a algo tan básico, destructivo y contrario a los intereses de las organizaciones y de las mismas personas.

 

De momento, la solución que emerge con más facilidad es la de articular acciones de formación y desarrollo en habilidades comunicativas no violentas que, sin restarle la importancia que sin duda tienen, suelen ser poco esperanzadoras al corto-medio plazo por estar inmersos, en una cultura social y organizativa que alimenta lo contrario y no favorece la existencia de una autocrítica que explica por qué, quien más lo necesita es, precisamente, quien menos acude a este tipo de formaciones.
Detenerse, distanciarse, observar y observarse
Pero resignarse y esperar a que la organización tome cartas en el asunto y se plantee en serio el desarrollo de capacidades comunicativas no es lo único que se puede hacer por parte de aquella persona que quiera inmunizarse de los efectos que causa esta comunicación violenta y contribuir, de paso, con su grano de arena, a neutralizar estos comportamientos.
Cada cual puede elaborar su propio antídoto a la violencia comunicativa de su entorno a la vez que, indirectamente libera la respuesta idónea para desactivar, paulatinamente, este tipo de comportamientos, ya que, es importante tener en cuenta que, la comunicación, por naturaleza, es sensible y depende absolutamente, en su contenido y estilo, del feedback que recibe.
Para hacer uso de los poderosos efectos de este feedback sobre nuestros interlocutores es necesario, como sabemos, no caer en los patrones tradicionales de comunicación violenta del tipo de los descritos anteriormente. Filtrar nuestras palabras, gestos y tono, evitando rebozar nuestro mensaje de todo contenido potencialmente desconsiderado, invasivo o irrespetuoso tiene el poder de ejercer un efecto balsámico en cualquier conversación, a la vez que se erige como un espejo capaz de poner de relieve aquellos estilos o estados emotivos desproporcionados.
Pero también sabemos que esto es muy difícil de llevar a cabo ante la potencia arrasadora que tiene el contexto si no existe una convicción potente que compense la falta de logros inmediatos.
Es por esta razón que la clave está en detenerse, distanciarse observar y observarse atentamente. Se trata de aislar a las personas de lo que dicen y de cómo lo dicen, el quien de lo qué hace, cuesta mantenerse sereno y estable ante alguien que es percibido a través del sesgo de lo que proyecta, el impulso, en estos casos, es reaccionar. Este es el punto desde el que hay que partir para querer hacer algo con alguien y bloquear cualquier animosidad que nos someta al dictado de la situación.
Pero observar al otro no es suficiente si no va de la mano de la observación de uno mismo ante este tipo de situaciones. Se trata de tomar aquella distancia que nos permita diferenciarnos del ego con el que nos proyectamos ante los demás, con el que, las más de las veces, nos confundimos y la razón por la cual nos tomamos personalmente aquello que impacta contra él, sea bueno o malo.
Hay que ser como Saturno, el planeta, ya que no se trata de negar ni rechazar nuestras circunstancias, motivaciones o deseos, sino todo lo contrario, aceptarlos como propios, como anillos que nos circunvalan, pero a los que no estamos pegados. Este factor es clave para emanciparnos de aquellas esclavitudes auto impuestas que no permiten tomar decisiones con la libertad suficiente y que nos ofrecen una imagen del otro entelada por nuestros prejuicios.
Detenerse, distanciarse, observar y observarse es algo que debiera realizarse a menudo, en cualquier situación cotidiana y, a ser posible, sin tener que esperar aquellos momentos cargados emocionalmente que lo hacen, a la práctica, más difícil de llevar a cabo. Se trata de recursos muy sencillos que son lo suficientemente poderosos como para dar un vuelco a la forma con la que abordamos nuestras situaciones interpersonales y que, con un poco de entrenamiento, están al alcance de cada mano, aunque, como dice Pablo D’Ors en su Biografía del Silencio: la dificultad no está en cómo hacerlo, lo difícil es [querer] hacerlo.
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Este artículo está muy relacionado con otro reciente que también trata sobre los aspectos basales de la comunicación.
La primera imagen es de Devin Leonardi [1981-2014] y es un detalle de una obra que lleva por título: Two Friends on the Shore of Long Island [2009]
La segunda es un detalle de una obra de Edward Hopper, Room in New York [1932]

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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La comunicación en momentos de crisis

por Octavio Rojas

El valor de las grandes empresas radica cada vez menos en sus bienes físicos (fábricas, maquinaria, edificios, etc.), mientras que sus activos intangibles (conocimiento y experiencia de sus empleados, imagen pública de la empresa, posicionamiento de sus productos, etc.) cobran cada vez mayor importancia en su cotización en los mercados de todo el mundo.

Considerando lo anterior, surge la pregunta, ¿qué sucede cuando una compañía, aún siendo una gran corporación multinacional, se enfrenta a una crisis que afecta principalmente a su imagen?

Tomemos el caso de Andersen para responder nuestra pregunta. La auditora y consultora, otrora símbolo de liderazgo y buen hacer, una multinacional con presencia en decenas de países y unos resultados económicos siempre en alza, se derrumbó pocas semanas después de que saliera a la luz el caso de las cuentas trucadas de la empresa de energía Enron, mismas que debía cuidar y que no sólo no lo hizo, sino que colaboró en su ocultamiento, a sabiendas de las implicaciones que este acto podía tener.

Andersen no había sufrido ninguna explosión en sus oficinas, ni sus socios en algún lugar del mundo habián sufrido ataques físicos, tampoco sus servidores se habían visto violados por piratas informáticos, nada de esto había padecido sino algo mucho peor: había perdido la confianza del público.

En el caso de Andersen la pérdida de este valor intangible ha tenido un efecto contundente, puesto que se trata de una empresa de servicios cuya principal actividad tenía como pilar a la confianza del público.

El objetivo de la anterior reflexión era poner un ejemplo claro y reciente sobre la importancia que tienen los bienes intangibles en las compañías de hoy, para entrar de lleno al análisis de la importancia de la comunicación en tiempos de crisis, que, entre sus objetivos principales, está la protección de estos valores, entre los que se encuentra la imagen de la compañía y la de sus productos.

Tipologías de distintas crisis

Antes de continuar, definamos lo que se entiende por crisis: \”un acontecimiento extraordinario, o una serie de acontecimientos, que afecta de forma diversa a la integridad del producto, la reputación o a la estabilidad financiera de la organización; o a la salud y bienestar de los trabajadores, de la comunidad o del público en general\” (Wilcox, 2001: 191).

No todas las crisis tienen orígenes similares y, por tanto, las maneras de abordarlas también difieren unas de otras.

Para enfrentar una crisis, una empresa debe contar con un \”comité\”, en el que se integra la alta dirección y los responsables de diversas áreas, dependiendo del tipo de empresa que se trate: legal, producción, finanzas, logística, recursos humanos y, por supuesto, comunicación.

Para el consultor de comunicación, la principal preocupación debe ser salvaguardar la imagen corporativa y la de sus productos y/o servicios.

Las empresas se enfrentan a agresiones exógenas y endógenas. Algunas de estas dificultades pueden originar crisis internas muy graves, pero con menor notoriedad en el exterior. Otras pueden tener un alcance muy importante en la opinión pública, aunque puedan no tener un impacto directo en el negocio de la compañía.

Estableciendo un parámetro asequible para el lector, se propone determinar los niveles de afectación de la imagen corporativa a través de una medida tipo semáforo:

  • Semáforo verde – detección de variables de riesgo localizadas, sin demasiada notoriedad y con final cierto.
  • Semáforo amarillo – detección de variables de riesgo de amplio espectro, con notoriedad pública y final cierto.
  • Semáforo rojo – detección de variables de riesgo graves, con alta notoriedad pública y final incierto

Aunque resulte imposible establecer una tipología completa de todas las crisis, se proponen algunas categorías:

  • Fenómenos naturales (inundaciones, terremotos, etc.)
  • Crisis relacionadas con la salud y la alimentación (epidemias, intoxicaciones, etc.)
  • Acontecimientos políticos y conflictos sociales (protestas violentas, conflictos políticos y comerciales, etc.)
  • Accidentes (relacionados con el transporte, que afecten el medio ambiente, incendios, derrames químicos, etc.)
  • Eventos de origen criminal (secuestros, asesinatos, sabotajes, etc.)
  • Asuntos jurídicos (de discriminación racial, de abuso sexual, plagios, etc.)
  • Hechos de tipo económico (bancarrota, fraude, corrupción, etc.)
  • Retirada de productos (defectos de fabricación, por utilizar sustancias prohibidas en su elaboración, etc.)
  • Ataques informáticos (virus, entrada de hackers a sistemas, etc.)

Cómo actuar frente a una crisis

En principio, las compañías deberían tener un manual de crisis en el que se establecen los mecanismos básicos para abordar situaciones contingentes, inmediatamente después de ocurrido el acontecimiento.

Quizás este manual contemple el plan de acción para solucionar variables que pudieran anticiparse con claridad dependiendo de la actividad de la empresa. Por ejemplo, si se trata de una industria química, debería contemplarse la posibilidad de un derrame en algún momento del proceso de producción, sus consecuencias para la planta, su entorno inmediato y sus empleados.

Sin embargo, también deberían atenderse a otros públicos que algunas veces no se contemplan. ¿Qué sucedería si un grupo de periodistas se acercan a la planta para tratar de informar sobre el incidente? ¿Y si vecinos o autoridades desearan obtener información sobre el acontecimiento?

El consultor de comunicación debe:

  • Reunir toda la información posible
  • Evitar los vacíos de información comunicando lo antes posible
  • No apresurarse a comunicar por la presión de los periodistas u otros grupos
  • Determinar el formato de la comunicación (nota de prensa, carta, reuniones con representantes, conferencia de prensa…)
  • Establecer un mecanismo de monitoreo inmediato en todos los medios para comprobar el alcance de la crisis
  • Determinar la secuencia y la coherencia de la comunicación, en caso de que se trate de una crisis con extensión en el tiempo
  • Aconsejar sobre la política de la compañía en cuanto a rumores e imprecisiones aparecidos en los medios de comunicación
  • Proponer el plan de acción para el relanzamiento de la imagen corporativa que contemple a todos los públicos

El consultor de comunicación no debe:

  • Informar sin el conocimiento previo y la aprobación del comité y de la alta dirección
  • Permitir que los miembros del comité hagan declaraciones públicas sin preparar previamente sus intervenciones
  • Comunicar sólo a los medios\”amigos\”
  • Mentir sobre información crucial
  • Reservarse datos fundamentales para mimizar el acontecimiento
  • Mostrar incompetencia, falta de control y arrogancia
  • Ser insensible a las implicaciones emocionales entre los afectados por el acontecimiento
  • Dar información \”off the record\” a periodistas u otros representantes de grupos involucrados
  • No considerar todas las posibles implicaciones del acontecimiento
  • Tener en consideración sólo a los periodistas a la hora de comunicar

Con la rapidez de las nuevas tecnologías, un simple incidente puede convertirse en una crisis mayor. Sin embargo, la misma facilidad de comunicar un acontecimiento negativo debe ser aprovechada por las empresas para informar al público sobre lo que están realizando a favor de la solución de los problemas.

Nunca está de más tener en cuenta que las mejores decisiones son las que se toman racionalmente, aunque en momentos de crisis es difícil guardar la calma. Pero también se tiene que considerar que los intereses de la compañía por salvaguardar su negocio, deben equilibrarse por las necesidades emocionales de los afectados por los acontecimientos.

Siguiendo con nuestro ejemplo de la industria química, se puede asegurar que la empresa estaría interesada en tenerla activa lo antes posible, pero los vecinos de la zona protestarían para que antes de su reapertura se revisaran todos los procedimientos e instalaciones

Prepararse para afrontar una crisis

Parece sencillo seguir recomendaciones en frío, pero durante la crisis, y sobre todo en los primeros momentos, resulta muy difícil mantener la calma y dar los indicaciones adecuadas.

Aunque haya una infinidad de variables de riesgo, es posible prepararse para enfrentarse a posibles crisis y, de esta manera, lograr sobrellevarla con más posibilidades de éxito.

Hemos mencionado anteriormente que las empresas deberían contar con un manual de crisis. Este documento debe ser lo más ambicioso posible en cuanto a la cobertura del mayor número de variables de riesgo, sin, por otro lado, convertirse en un texto abrumador y poco práctico.

A grandes rasgos y sin ánimo de ser exhaustivo, lo que el manual de crisis debe contener es lo siguiente:

  • Los contactos de todos los miembros del comité de crisis (nombre completo, puesto dentro de la compañía, dirección de correo electrónico de la compañía y otro que pueda abrir desde un puesto remoto, números de teléfono de la empresa, de casa y celulares)
  • Base de datos de contactos con todos los interesados/afectados por la crisis (bomberos, policía, políticos, sindicatos, proveedores, clientes, aseguradoras, medios de comunicación, asociaciones civiles, etc.)
  • Variables de riesgo y flujos de actuación
  • Reportes de acontecimientos
  • Documentos tipo (cartas, comunicado de prensa, etc.)

Otras de las actividades que tienen que hacerse para enfrentar una crisis son una auditoría de riesgos y unas prácticas de simulación entre los portavoces.

La auditoría de riesgos se refiere a la revisión de las variables que podrían intervenir en una crisis, frente a lo contemplado en el manual de crisis. Es importante mantener una actualización de los \”issues\”, ya que cada día pueden surgir nuevas situaciones que pueden derivar en crisis.

Las prácticas de simulación entre los portavoces consisten en la reproducción de situaciones de crisis, en la que los representantes de la compañía tienen que enfrentar la gestión de un acontecimiento, paralelamente a la demanda de información de los medios de comunicación, en un ambiente lo más realista posible.

Estas prácticas tienen que ser sorpresivas, en cuanto a fecha, hora y tipología de la crisis, para tener una mayor veracidad y obtener los mejores resultados de formación de los portavoces.

Las nuevas tecnologías de la información como enemigos o aliados en momentos de crisis

La llegada de las nuevas tecnologías ha significado el acceso masivo a toda la información al mismo momento en cualquier parte del mundo. Esto tiene sus ventajas e inconvenientes en el momento de la gestión de una crisis.

Los mayores inconvenientes residen en la capacidad de multiplicación de un hecho menor, hasta convertirlo en un acontecimiento de notoriedad inusitada. Además, hay muchos \”issues\” que son producto de los rumores que circulan por la web, a través de foros, listas de distribución, etc.

Entre las ventajas, podemos destacar la capacidad de mantener una gestión telemática de la crisis, a través de nodos dedicados de acceso a nivel mundial, en los que se actualiza el transcurso de los acontecimientos, se ponen a disposición de los directivos los documentos que posteriormente se harán públicos, así como la capacidad de distribuir información de forma inmediata.

Cada vez más, los periodistas de todo el mundo están buscando su información directamente de las páginas web de las empresas.

Las crisis como oportunidad

Quienes ven en las crisis sólamente problemas, se olvidan de que también puede ser una fuente de oportunidades, que, por desgracia, sólo pueden surgir en estos difíciles momentos.

La exposición pública gratuita a la que se ve sometida una empresa cuando está sufriendo una crisis no la volverá a obtener nunca. El público estará más pendiente de lo normal sobre lo que ocurra con una empresa mientras continuen los acontecimientos.

En este sentido, si se gestiona bien una crisis, se tiene la oportunidad de atenuar el signo negativo de la cobertura mediática e, incluso, es posible lanzar mensajes positivos sobre la empresa, sus productos y servicios.

Esta oportunidad no tiene que verse en los últimos momentos de la crisis, cuando la atención a los acontecimientos esté decayendo y los mensajes se escuchen más bien como una reacción tardía y sospechosa por parte de la empresa. Sería deseable buscar la oportunidad desde los primeros momentos, aunque esto no es siempre posible e incluso desaconsejable en algunas veces.

Hay que pensar que no es casualidad que una civilización milenaria como la china compusiera la palabra crisis con dos símbolos que representan el peligro y la oportunidad.

Referencias:

Dennis L. Wilcox, Philip H. Ault, Warren K. Agee y Glen T. Cameron (2001) Relaciones públicas. Estrategias y tácticas Madrid Pearson Educación Madrid, S.A.

Kent Jarrell (2002) \”Crisis communications: Survival in a world of media madness\” IABC En la siguiente dirección: http://www.iabc.com

Lani Yoshimura (1999) \”In crisis is opportunity: making the best of a public relations problem\”. Infotoday.com. En la siguiente dirección: http://www.infotoday.com/mls/oct99/story.htm

Steven R. van Hook (2000) \”Media and Public Relations: A Primer for Business and Government Leaders in Russia and FSU. Crisis Management\”. West.net. En la siguiente dirección: http://www.west.net/~wwmr/primer/module6.htm

Sumarios

\”El valor de las grandes empresas radica cada vez menos en sus bienes físicos, mientras que sus activos intangibles cobran cada vez mayor importancia en su cotización en los mercados de todo el mundo\”.

\”Para el consultor de comunicación, la principal preocupación (en una crisis) debe ser salvaguardar la imagen corporativa y la de sus productos y/o servicios\”.

\”Con la rapidez de las nuevas tecnologías, un simple incidente puede convertirse en una crisis mayor. Sin embargo, la misma facilidad de comunicar un acontecimiento negativo debe ser aprovechada por las empresas para informar al público sobre lo que están realizando a favor de la solución de los problemas\”.

\”Quienes ven en las crisis sólamente problemas, se olvidan de que también puede ser una fuente de oportunidades, que, por desgracia, sólo pueden surgir en estos difíciles momentos\”.

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“La tarea del gerente, en épocas de crisis, es crear una nueva cultura en la organización”

Julio Ramírez, profesor pleno de Incae Business School y doctor de Harvard, ofrece en esta entrevista algunas ideas útiles para que los gerentes de hoy guíen la organización en períodos difíciles.

Por AméricaEconomía.com

Suponiendo que la crisis parece haber llegado a su máximo, rápidamente la gerencia pasa de estar abocada a garantizar la existencia en el corto plazo, a estar abocada a ser sostenible en el largo plazo. En este punto la gran interogante es si es el mismo estilo de liderazgo, el que se necesita para concluir exitosamente la tarea por delante.

Con esta idea,  Julio Ramírez, doctor de Harvard y profesor pleno de Incae Business School, presenta algunas ideas útiles para el gerente de hoy, que enfrenta lo que se conoce como gerencia en períodos difíciles.

-¿Cómo podría definir una época difícil o de crisis?
Los tiempos difíciles son tiempos de crisis, de cambio, de oportunidad. No son necesariamente tiempos adversos. Tiempos difíciles podrán ser adversos o no dependiendo de cómo los enfrente usted. Muchas empresas que logran superar con éxito tiempos difíciles, lo han hecho por su capacidad de convertir amenazas y problemas en oportunidades.

-¿Qué elementos identifican que una empresa está en crisis?, ¿cómo se debería actuar?
Existe un problema adaptativo y un problema técnico. Si usted va al médico y le diagnostica una apendicitis, el médico, como líder que enfrenta un problema, ha identificado un problema técnico que él puede resolver sin requerir un cambio importante en el comportamiento del paciente, con una intervención y una recuperación relativamente fácil. Pero si usted va al médico y le diagnostica diabetes, la solución de ese problema no radica en algo que el médico pueda hacer, sino en que él logre que usted lleve a cabo cambios muy importantes en sus hábitos de vida bajo la guía profesional. Aquí el problema no es técnico, sino adaptativo, pues requiere cambios importantes en el comportamiento del paciente, y el médico enfrenta el reto de estimular al paciente a hacer esos cambios durante el resto de su vida.

-¿Qué medidas cree que debiera tomar una organización para adecuarse ante la crisis?
Cuando una organización enfrenta tiempos adversos, enfrenta problemas adaptativos para poder superarlos. Enfrenta el reto de hacer cambios radicales en muchos de los hábitos y prácticas organizacionales. Esto requiere modificaciones profundas en el comportamiento de muchas personas dentro de la organización. Una característica importante de muchos problemas adaptativos es la dificultad del diagnóstico y otra es la dificultad de encontrar soluciones. Aquellos casos en que no se llega a entender qué es lo que está pasando ni por qué son los más difíciles. Son casos en que el primer reto es el de encontrar el diagnóstico. La tarea del liderazgo gerencial en períodos de crisis consiste en crear dentro de la organización una nueva cultura: nuevos valores, nuevas normas, nuevas creencias, y, especialmente, nuevos patrones de comportamiento.

-¿Y qué rol juega el líder dentro de la organización?
El papel más importante del líder es inculcar confianza en la gente. La gente no nace con autoconfianza. La persona con la mayor autoconfianza también puede ser anulada. La autoconfianza proviene del éxito, la experiencia, y el entorno organizacional. El líder debe respaldarlos cuando cometen errores. Los cambios en la sociedad, los mercados, los clientes, la competencia, y la tecnología alrededor del globo están forzando a las organizaciones a aclarar sus valores, a desarrollar nuevas estrategias, y a aprender nuevas formas de operación.

-¿Cómo deber un líder afrontar la tarea del cambio?
Una de las cosas más difíciles para los líderes en la tarea del cambio es movilizar a la organización a hacer el trabajo adaptativo, que se requiere cuando muchas de nuestras convicciones son cuestionadas, cuando los valores que le dieron éxito a la organización son menos relevantes, y cuando la teoría del negocio es obsoleta. Vemos retos adaptativos cuando las empresas se reestructuran o reingenian, cuando desarrollan o implementan una nueva estrategia, cuando se fusiona o cuando se abre el mercado nacional a competidores externos. Los problemas adaptativos con frecuencia no tienen respuestas fáciles. Lograr que la gente haga trabajo adaptativo es la marca del liderazgo en un mundo competitivo y cambiante.

-En este escenario, ¿qué tan difícil es para un gerente proveer liderazgo y por qué?
Es muy difícil. Por dos razones. La primera es que, con el fin de hacer que ocurra el cambio, los ejecutivos tienen que romper su viejo patrón de proveer liderazgo en forma de soluciones. Cuando una empresa enfrenta retos adaptativos, las soluciones están en la inteligencia colectiva de los empleados en todos los niveles. En segundo lugar, el trabajo adaptativo es tensionante para la gente que tiene que enfrentarlo. Tienen que asumir nuevos papeles, nuevos valores, nuevas relaciones, nuevo comportamiento y nuevos enfoques en el trabajo.

-¿Cuáles son los retos que enfrentan los líderes de las organizaciones en tiempos difíciles?
Uno, el sentido de urgencia. Una de las tareas más difíciles para el liderazgo es difundir y mantener un sentido de urgencia que saque a la organización de la complacencia que la llevó a la crisis, pero sin crear desesperación. Dos, la aventura del cambio. El cambio es en sí una aventura, es un riesgo, pero calculado y así debe ser percibido. No es pertinente comunicar todo lo que los líderes perciben del diagnóstico o de la visión o de la estrategia, ni tampoco tener el mismo mensaje para todas las audiencias, aunque los diferentes mensajes deben ser consistentes entre sí. Tres, el liderazgo y la creación del futuro. Cuando se habla de que en una sociedad, empresa o país hay crisis de liderazgo, nos referimos a que allí se percibe una incapacidad profunda para crear un futuro, que sea mejor o no dependerá, en alto grado, del liderazgo. Por último, el reto final del liderazgo organizacional en tiempos difíciles, es movilizar a la organización para identificar los retos adaptativos que enfrenta, y al desarrollar la capacidad para enfrentarlos, crear su propio futuro.

Publicado en AméricaEconomía. Post original aquí.

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