por Isa Borrego
Hay cosas que pensamos que no existen, sencillamente porque no queremos que existan. Ignoramos las malas noticias con la esperanza de que no lleguen nunca. ¿Alguien ha visto alguna vez un cisne negro?
Vivimos, trabajamos y ocupamos nuestro tiempo pensando que ciertas cosas no nos van a suceder. Quizás a otros si, si tienen mala suerte (o buena), pero a nosotros no. Es imposible. Por eso cuando nos ocurren nuestra mente se bloquea. Negamos la mayor. Hasta que la mayor nos engulle.
La verdad es que en un lugar de Australia Occidental existe una especie rara de cisne negro. Son raros pero existen. Puede que tú no los hayas visto nunca. Puede que yo tampoco, pero existen. Que algo sea raro y poco común no lo hace desaparecer. No lo hace menos cierto.
La metáfora de la existencia de cisnes negros como un hecho altamente improbable pero posible, enmarca las investigaciones del estadista y Premio Nobel Nassim Taleb, que estudia “el impacto de lo improbable” en nuestras vidas. Uno de los mayores descubrimientos que he vivido en el desarrollo de mi profesión es la incorporación de LA TEORÍA DEL CISNE NEGRO en los Procesos de Planificación Estratégica para la Búsqueda de Oportunidades laborales. Resumiendo las tesis de Taleb, nuestro universo de opciones está circundado por el caos, la complejidad y la incertidumbre; pero nuestros complejos sistemas mentales lo ignoran para poder vivir con la simplicidad que necesitamos en cada momento. Necesitamos entender lo que nos pasa. Y si no lo entendemos lo ignoramos o nos lo inventamos.
Para Taleb, los Cisnes Negros son esos acontecimientos del todo improbables, inexplicados, fuera de planes que impactan en nuestras vidas originando grandes cambios.
Cuando el acontecimiento explota intentamos darle una explicación sensata y argumentada de por qué ha ocurrido. Y encontramos muchas causas… a posteriori. Sin embargo somos incapaces de detectar el acontecimiento antes de que ocurra.
A toro pasado es fácil explicar por qué pasó. Pero parece que era imposible predecirlo.
Ocurre con los despidos laborales o con las Oportunidades que pasan ante nuestras narices y no sabemos reconocerlas, por ejemplo. Despidos, caídas del Sector en el que trabajamos, negocios brillantes que se arruinan, opciones que desechamos sin darles una oportunidad, negocios que a priori sin saber por qué despuntan y triunfan desorbitadamente. Son sorpresas que ocurren. A pesar de que nadie las espera. El nacimiento de Google o del automóvil; el 11 S, el desplome de sector financiero y bancario… son algunos de los cisnes negros que Nassim Taleb analiza.
Los sesgos cognitivos. Atajos hacia ningún lugar. Los cisnes negros no existen.
Tenemos como seres humanos la necesidad de explicarnos qué ha ocurrido y por qué ha ocurrido. Estamos predeterminados genéticamente para que sintamos ansiedad si no entendemos nuestro problema en su complejidad y alivio cuando lo resolvemos. Es así de simple. Necesitamos cerrar para poder pasar a otra cosa. Y en ese intento de cerrar para entender, nos equivocamos con demasiada frecuencia.
Es lo que en neuropsicología llamamos “sesgo cognitivo”.
No es más que un atajo que la mente toma pero que normalmente conduce a error.
Uno de los sesgos cognitivos que más pueden dificultar el desarrollo de tu Plan Estratégico es éste: Lo que no sabemos se acaba subestimando. Pensamos que no va a ocurrir. A lo que no entendemos le quitamos la importancia que tiene. Y creemos que porque no estamos preparados para que algo pase, no va a pasar. ¿Cuántos trabajadores intuyen que el despido está cerca? Muy pocos. Aunque hay señales. Siempre. Cuando ya ha ocurrido nos vienen a la cabeza numerosas explicaciones que pueden ser causas del hecho. Pero antes de que ocurra no lo vemos porque no queremos verlo. Nuestra mente, sencillamente no concibe que pueda producirse. Está ocupada pensando en otras cosas.
Una de las fases más importantes del Plan Estratégico es el estudio de Tendencias Laborales futuras y la Construcción de Escenarios con alta probabilidad de Incidencia. En esta fase de nuestro plan desarrollamos 4 posibles escenarios profesionales futuros y decidimos cual tendrá más probabilidad de incidencia en nuestra vida profesional. Y a nuestra mente analítica le apasiona esta parte del proceso de planificación estratégica.
Porque “enmarcamos” un escenario muy probable de incidencia. Otro sesgo cognitivo. Otro atajo mental. Enmarcar un escenario laboral probable es enfocarnos en él. Sin querer nos olvidamos del resto de escenarios.
Nuestra mente analítica alojada en el hemisferio izquierdo piensa: “por fin se lo que va a pasar. O al menos lo que tiene más probabilidades de que me pase a nivel profesional”.
hasta un dibujo de un niño de 3 años, se ve más bonito, mejor hecho, si está enmarcado.
Pero esta apuesta por un Escenario profesional no será útil si no aceptamos la existencia de nuestros particulares “cisnes negros”.
– El entorno profesional suele ser complejo. Podemos planificar acciones concretas pero siempre hay variables extrañas que desconocemos y que intervienen en nuestras decisiones.
– Asistimos todos los días aunque no seamos conscientes a lo imprevisto. Donde los sucesos insignificantes son causas de otros sucesos mayores. Bucles de sucesos que finalizan con algún acontecimiento que nos afecta.
– Debemos focalizar nuestro esfuerzo en el escenario más probable pero sin perder de vista el posible impacto de lo que consideramos improbable.
– Analizamos con tanta precisión “lo probable” que nos olvidamos de todas las demás variables.
Si aceptamos que lo improbable puede suceder nos prepararemos mejor para afrontarlo, para adaptarnos o incluso para transformarlo en beneficio propio. Aunque no sepamos con seguridad cuándo ni cómo. Incorporar a la matriz de escenarios algunas variables lo que no sabemos que puede ocurrir hace que nuestro marco de referencia se agrande. Se expanda y mejore la perspectiva del análisis de escenarios.
Publicado en Isa Borrego. Post original aquí.
Para consultar la Infografía incluída en este trabajo, ver la siguiente publicación en nuestro blog.
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El término “Apalancamiento” viene de “Leverage”, y este término en inglés viene de “Lever” (Palanca). Apalancamiento significa básicamente “Hacer más con menos”. Veamos un ejemplo relacionado a palancas: supongamos que sos el cuidador de un galpón o depósito muy grande, de unos 50 metros de largo, que tiene 8 portones, 4 de cada lado. A la mañana cuando llegás, tu trabajo es abrir los ocho portones del depósito, y esto te lleva aproximadamente unos 20 minutos. Supongamos que un buen día instalan en la empresa 8 portones automáticos y un tablero de palancas que te permita sólo con bajar ocho interruptores, abrir los ocho portones inmediatamente. Ahora abrir los portones te lleva aproximademente 10 segundos y no tenés que caminar.
He aquí un contraste de liderazgos sumamente instructivo: Ronald W. Allen, ex director ejecutivo de Delta Air Lines, y Gerald Grinstein, que desempeñó el mismo cargo en Western Airlines y el ferrocarril Bulington Northern.
Hoy voy a tocar un tema muy espinoso, ambiguo y que genera debates encendidos… pero creo que vale la pena comentar y discutir por su impacto en el futuro de la startup: la sabiduría popular dice que hay que intentar buscar ingresos lo antes posible, algo que yo no creo que sea tan absoluto, ya que depende mucho de cada startup, su modelo de negocio…etc.
Estas son algunas de las consideraciones que tenemos que tener en cuenta… pero ojo, la inversión en crecimiento tiene una cara B relacionada con nuestra propia financiación que debemos conocer y aceptar:
