Categoría: Pilar 5

Por Isabel Carrasco González

Adam Grant en su libro “Originals. How non –conformists change the world” explora el poder de las nuevas ideas, cómo podemos hacerlas realidad y cómo cada persona puede ser original y conseguir que los demás piensen de forma diferente.

Original (adj): el origen o fuente de algo, de lo que va a surgir algo.

Original (nom.): una cosa que tiene un carácter único o singular; una persona que es diferente de los demás en un aspecto atractivo o interesante; una persona con capacidad de  innovar.

Hace algún tiempo los psicólogos descubrieron que existen dos rutas para alcanzar logros: la conformidad y la originalidad. Conformidad implica el seguir a la masa en los caminos convencionales y mantener el estatus quo. Originalidad consiste en elegir la vía menos transitada y defender nuevas ideas que pueden ir contra lo convencional pero que van a conseguir que las cosas mejoren.

Evidentemente, nada es completamente original ya que nuestras ideas están influidas por el mundo que nos rodea. Estamos constantemente tomando prestadas reflexiones intencionadamente o no.  Todos somos vulnerables ante la “kleptomnesia” o el recuerdo no intencionado de las ideas de los demás como si fueran nuestras. El autor defiende que originalidad implica la introducción y defensa de una idea que es relativamente inusual en un dominio particular y que tiene el potencial para mejorarlo.

La originalidad comienza con la creatividad, al generar un concepto que es a la vez novedoso y útil. Pero no acaba en este punto. Los originales son las personas que toman la iniciativa para convertir su visión en realidad.

El sello distintivo de la originalidad consiste en desechar lo predeterminado y buscar si existe una opción mejor. El punto de partida está en la curiosidad de cuestionarse por qué existe esa predeterminación y en contemplar lo familiar con una perspectiva fresca que nos permita mirar con otros ojos y descubrir nuevas alternativas.

Para ser original pensamos que  tenemos que ser capaces de asumir riesgos radicales. Esta idea está tan enraizada en nuestra cultura que raramente nos paramos a reflexionar si es correcta o no. Admiramos a héroes como Gandhi o Martin Luther King, Jr. que poseían la convicción suficiente para  arriesgar sus vidas por los principios morales de los que estaban convencidos. Idolatramos a iconos como Steven Jobs o Bill Gates por haber tenido la audacia  de abandonar la universidad, arruinarse y  refugiarse en garajes para hacer realidad sus visiones de avances tecnológicos.

Cuando nos asombramos ante estos individuos originales que parece que destilan creatividad y que han movilizado al mundo en algún aspecto tendemos a asumir que están “hechos de una pasta especial” y que están programados para abrazar la incertidumbre, ignorar la aprobación social no preocupándose de los costes de la no conformidad como hacemos el resto de los mortales,  que son iconoclastas, rebeldes indiferentes ante el miedo al rechazo o ridículo.

Grant, en su libro, quiere desacreditar este mito y demostrar que los originales son en realidad mucho más comunes de lo que pensamos. En todos los dominios, desde la política, los negocios, la ciencia o el arte, por ejemplo, la mayoría de las personas que hacen avanzar el mundo con ideas originales  puede parecer en la superficie que son osadas al cuestionar el estatus quo y las tradiciones pero en realidad también son víctimas de las dudas, el miedo y la ambivalencia. Tendemos considerarles como personas que inician los cambios, pero con frecuencia sus esfuerzos están propiciados por otros y por mucho que parezca que buscan los riesgos realmente prefieren evitarlos.

Hace aproximadamente 50 años el psicólogo de la Universidad de Michigan Clyde Coombs desarrolló una teoría innovadora sobre el riesgo. En la bolsa si vamos a hacer una inversión arriesgada nos protegemos actuando con precaución en otras inversiones. Coombs sugirió que en sus vidas cotidianas las personas que tienen éxito se comportan de la misma forma con los riesgos, equilibrándoles. Si aceptan peligros en un dominio se muestran cautelosas en el resto de los dominios. Esta podría ser la razón por la que las personas pueden mostrarse muy originales en algunas facetas de sus vidas mientras son convencionales en otras. El fundado de Polaroid, Edwin Land, mantiene que: ”Ninguna persona puede ser original en un área si no posee la estabilidad social o emocional que procede de otras actitudes más convencionales en otras áreas ajenas a aquella en la que está siendo original”.

El beneficio central de mantener un equilibrio es que el tener la sensación de seguridad en un dominio nos da la libertad para ser original en otro. Por ejemplo, entre muchos casos tenemos el de Pierre Omidyar que construyó eBay como un hobby y continúo trabajando como programador hasta que comenzó a ganar más con su hobby que con su tarea habitual.

El buscar un equilibrio no implica que mantenerse siempre en un punto medio del espectro tomando siempre riesgos moderados. En lugar de eso los originales que triunfan asumen riesgos extremos en un área y lo equilibran con la cautela extrema en otras. Como ejemplo tenemos el caso de Henry Ford que inició su imperio automovilístico al tiempo que trabajaba como ingeniero jefe para Tomás Edison, lo que le aportaba la seguridad suficiente para  diseñar y probar sus inventos. Otro caso es el de Bill Gates que vendió un nuevo programa de software mientras estaba estudiando y esperó un año para solicitar autorización para abandonar la universidad de Harvard durante un año, tiempo en el que fue mantenido económicamente por su familia.

Los originales, por tanto, aunque en algunas ocasiones son jugadores arriesgados, no son personas que se arrojan al vacío sin mirar lo que hay debajo, sino que son las que se acercan al borde del abismo, calculan cómo será la caída y la rapidez de la misma, comprueban la seguridad de sus paracaídas y colocan una red de seguridad junto al suelo, por si acaso.

La principal barrera con la que se topa la originalidad no es la generación de ideas sino la selección de las mismas. Las organizaciones no sufren, generalmente, por la escasez de ideas novedosas, sino que se encuentran constreñidas por la escasez de profesionales que son capaces de seleccionar las que son correctas.

En este sentido uno de los principales prejuicios que hay que vencer en relación con la creatividad es el exceso de confianza de las personas. Cuando generamos una nueva idea por definición ésta es única por lo que tendemos a ignorar el feedback que hemos podido recibir en el pasado  sobre invenciones previas. Aunque las anteriores hayan fracasado la nueva idea es diferente.

Cuando desarrollamos una idea ésta se suele encontrar demasiado cercana a nuestros gustos y puede que demasiado alejada de los de nuestra audiencia, para poder evaluarla adecuadamente. Estamos demasiado inmersos en la emoción del momento “Eureka” o por el triunfo de pensar que hemos vencido un obstáculo. Después de dedicar su carrera a estudiar la creatividad productiva el psicólogo Dean Simonton ha encontrado que hasta los genios tienen problemas para reconocer cuando tienen un éxito en sus manos.  Por ejemplo las obras favoritas de Beethoven no son las preferidas de sus admiradores.

La pregunta que surge es: “¿Si los originales no son jueces acertados de la calidad de sus ideas qué posibilidades tienen y cómo consiguen crear obras de arte?  Simonton ha comprobado que la razón se encuentra en que tienen un mayor número de ideas con lo que tienen más posibilidades de acertar. Otro de sus hallazgos es que las personas más prolíficas no sólo son las más originales sino  que generan ideas más originales en el periodo en que producen un mayor volumen de las mismas. Edison entre los 30 y 35 años además de la bombilla y el fonógrafo patentó más de 100 inventos de todo tipo.

Con frecuencia ser asume que la cantidad está reñida con la calidad pero en este caso es una idea falsa, ya que cuando analizamos la generación de ideas la calidad es el camino más predecible hacia la calidad. Robert Sutton, profesor en Stanford, mantiene que: “ Los pensadores originales pueden presentar multitud de ideas que son mutaciones extrañas, puntos muertos y fracasos absolutos. El coste de esto  merece la pena porque también son capaces de generar gran cantidad de ideas novedosas y útiles”. Muchas personas, por el contrario,  no consiguen ser originales porque  producen pocas ideas y se obsesionan con refinarlas hasta la perfección.

La mejor forma de juzgar nuestras ideas es recibir feedback sobre ellas. Podemos lanzar una serie de ideas y analizar cuáles son alabadas y adoptadas por nuestra audiencia seleccionada.

Los directivos no suelen ser buenos críticos porque con frecuencia sienten demasiada aversión hacia la posibilidad de asumir riesgos. Se centran en los posibles costes de invertir en malas ideas más que en los beneficios de pilotar buenas ideas.

Al enfrentarnos a la incertidumbre nuestra primera reacción es desechar las novedades, buscando razones para justificar por qué los conceptos que no nos resultan familiares pueden fallar. Cuando los directivos vetan las ideas novedosas se encuentran en un patrón mental evaluador. Para protegerse contra los riesgos de una mala elección comparan los nuevos conceptos con ideas que han tenido éxito en el pasado. Erik Dane, profesor en Rice, ha descubierto que cuanta más experiencia y conocimientos tienen las personas sobre un tema, más se atrincheran en una forma particular de ver el mundo. Al adquirir  conocimiento de un dominio nos vamos convirtiendo en prisioneros de nuestros prototipos.

En teoría las audiencias de prueba tendrían que estar más abiertas a la novedad que los directivos. No tienen las orejeras asociadas a  ser un experto en el tema tienen poco que perder al considerar un formato fresco y al expresar entusiasmo por una idea inusual. En la práctica Justin Berg ha encontrado que los grupos focales cometen errores similares a los de los directivos a la hora de predecir el éxito futuro de las nuevas ideas ya que, como ocurre con aquellos, se centran en exceso a buscar razones para rechazar una idea.

Existe, sin embargo, un colectivo que puede predecir con mayor exactitud el éxito de una idea: otros creadores del mismo área. Con frecuencia se habla de la sabiduría de las masas pero necesitamos tener cuidado a la hora de seleccionar esas masas y en lugar de intentar de afirmar nuestra originalidad o de buscar el feedback de los directivos debemos mirar mejor hacia nuestros compañeros expertos. Éstos no tienen por qué tener la aversión al riesgo  de los directivos y de los grupos focales y están más abiertos a ver el potencial de posibilidades no convencionales. Al tiempo que al no tener un interés especial en las nuevas ideas pueden ofrecer una valoración honesta y sincera y proteger ante falsos positivos al ser creadores en el dominio que se está juzgando.

Otro aspecto al que se le ha dado un gran valor es el de la intuición. Investigaciones recientes realizadas por Erik Dane muestran que  nuestras intuiciones sólo son exactas en áreas en las que tenemos una amplia experiencia. Daniel Kahneman y Gary Klein consideran que nos podemos fiar de las intuiciones sólo cuando las personas han construido su experiencia en entornos predecibles. En un mundo rápidamente cambiante las lecciones de la experiencia nos pueden conducir por caminos equivocados, por lo que la intuición no es una fuente segura de nuevas ideas y la necesidad del análisis reflexivo cobra una mayor fuerza y no es conveniente que nos dejemos seducir por el entusiasmo de las ideas basadas en la intuición.

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