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Por Ricard Lloria Llauradó

“Las jerarquías tal vez hayan perdido protagonismo, pero no han desaparecido. Puede que los mejores empleados sean más inteligentes y tengan más formación, pero se sigue esperando de ellos que se alineen obedientemente con las decisiones ejecutivas”

Gary Hamel ( “El Futuro del Management”)

La jerarquía de la organización en todas partes es una reliquia. Se está abarrotando de más uso y agotamiento. Se ralentiza la comunicación. Se ralentiza la toma de decisiones. Se ralentiza entrada. Se discrimina a los nuevos talentos y se aboga por el familiar (el de toda la vida, ¿si funciona por qué cambiar? La productividad se desliza hacia atrás. Nuevas ideas son sofocadas en las jerarquías y estás son muchas veces desestimadas, mientras tanto, hay gente que quiere cambiar las reglas del juego, romper con las reglas del juego, romper con todo lo que se ha realizado hasta ahora, todo para una mejora.

Las Jerarquías eran útiles para el control de los empleados, cuando estos podían ser reemplazados fácilmente. La cultura del miedo sigue existiendo y más ahora, dónde cada vez más en entornos de empresas de primer orden o de grandes pymes, está aún existe, dónde cada vez que se produce un cambio la falta de comunicación transversal por parte de la empresa llega a crear la cultura del Kaos entre departamentos, se intenta , se escriben artículos, se lanza a viva voz lo que hay que hacer, pero observo que todo sigue igual, nada cambia, las pocas que han cambiado empiezan a crecer nuevamente, valientes ellas por haber abogado este cambio, el haber cambiado el sentido de la jerarquía, es decir, el abogar hacía los nuevos líderes del desafío, la jerarquía en sí, seguirá existiendo siempre, pero ahora, los mandos, los responsables, directores, altos cargos han de ejercer de líderes, el ordena y mando nos lleva hacía a la catástrofe, y cuando llega, se decide hacer el cambio, pero ya es tarde. Hoy en día se necesita más que la celebración de algo, o una promoción, un evento etc. en el lugar del trabajo para motivar a los empleados. Queremos dar rienda suelta a nuestras fortalezas, aplicar nuestras pasiones y trabajar junto a otros que hagan lo mismo.

Con el tiempo, las jerarquías demasiada rígidas, a menudo, controladas por la personalidad situada en la parte superior, estas se verán y serán superadas por las organizaciones ágiles que ya están apostando para dar energía a los equipos. Este cambio de paradigma da la ventaja competitiva a las empresas que aprovechan el talento colectivo de todos y cada uno de los miembros que la propia empresa tiene. En pocas palabras, las organizaciones no pueden prosperar en el mundo empresarial dinámico de hoy con las estructuras obsoletas que celebran o alagan a la persona que hay en la parte superior de la pirámide. Es hora que los líderes empiecen a definir que tipo de cultura quieren tener en la empresa.

El lugar de trabajo no tiene que ser un lugar donde las empresas mueren. Nuestros lugares de trabajo han exprimido todo la utilidad de la jerarquía. Es simplemente una construcción familiarizada dónde nos aferramos a pesar de que estamos ante una innovación paralizante. Aunque el optimismo se termina agotando en nuestros lugares de trabajo.

Es hora de que la jerarquía se adapte a la realidad empresarial que existe hoy en día. Necesitamos entornos de trabajo más democrático donde se solicita la entrada de los empleados en las áreas antes reservadas para unos pocos elegidos: estrategia, mejoras operacionales, el cambio de cultura, por ejemplo.

Las jerarquías eran útiles para el control de los empleados, cuando podrían ser reemplazados fácilmente. Hoy en día se necesita más que la celebración en un lugar de trabajo para motivar a los empleados. Nosotros queremos dar rienda suelta a nuestras fortalezas, aplicar nuestras pasiones y trabajar junto a otros que hagan lo mismo.

Sin embargo, es más que la búsqueda de aportes de los empleados. Sustitución de jerarquía significa poner empleados en la mesa de la co-creación, cooperación, colaboración de soluciones con los directores, si es que existen, para impulsar los resultados empresariales.

¿Por qué nos importa tener que cambiar de cultura, analizar los valores, la misión de la empresa?

Hace algún tiempo tuve el privilegio de asistir a una presentación que se centró en un conjunto de cambios en particular difíciles para una gran organización, los cambios en el liderazgo que tuvieron lugar en el momento así mismo como las circunstancias ambientales y dinámicas que esta organización tuvieron que enfrentar en la superación de su crisis en un momento muy delicado de la empresa. Hubo una serie de joyas de la perspectiva y la sabiduría que fueron presentadas por la persona invitada para este business case o ejemplo de empresa. Entre ellos tenían la necesidad de perseverar a través de la adversidad, mostrándose en todo momento con optimismo y energía, el compromiso de celebrar hitos y logros por cada miembro de la organización, incluso en tiempos difíciles, la necesidad de desarrollar continuamente el propio liderazgo y las habilidades de liderazgo de su equipo, la necesidad de equilibrar el trabajo con la propia vida de los trabajadores, lo que querían de una vez por todas era hacer una realidad la conciliación familiar.

En sí mismo no era más que suficiente para la reflexión en la presentación para despertar mi pensamiento y reforzar algunas creencias. Sin embargo, el propósito de este artículo es optar por centrarnos en una pregunta que fue planteada por un miembro del público en relación a si la persona invitada tenía una receta para el cambio de cultura en las grandes organizaciones. A medida que el invitado nos iba identificando para nosotros, si tuviéramos tal receta probablemente nos retiraríamos por ahora. Así que voy a tomar una grieta en la pregunta.

En primer lugar, creo que hay algún valor en la definición de lo que podríamos decir con el término cultura. Al ser una criatura de nuestro tiempo, busqué en Google el término y se acercó con la siguiente – “… el total de las ideas heredadas, creencias, valores y conocimientos que constituyen las bases comunes de acción…” y “… el alcance total de actividades e ideas de un grupo de personas con las tradiciones compartidas, que se transmiten y reforzadas por los miembros del grupo. “Yo he destacado lo que creo que son algunos de los elementos clave de la definición y en la que ahora me referiré a.

La frase “la cultura de Estrategia como primer cambio en la misma” es probablemente familiar para la mayoría de nosotros y refleja el verdadero desafío en el movimiento de una organización hacia adelante o cambiar nuestra dirección. Hasta las grandes, pequeñas, medianas empresas han intentado a través de su equipo directivo para constar que se hará, pueden haber pasado innumerables horas y gastado mucho dinero en el desarrollo de una estrategia a nivel nacional, local, internacional, la elaboración y entrega de una estrategia de marketing interno pulido, la participación de todo tipo de recursos de experiencia, contratación de externos y, sin embargo encontramos que podemos creer que después de un año ( o menos) que nosotros no hemos hecho ningún progreso en nuestras altas metas que nos habíamos planteado en el momento de empezar – y en realidad puede haber pasado que nuestra organización esté haciendo un paso o dos hacia atrás. La cultura de la organización – se heredó ideas, creencias, valores y conocimientos – se convirtió en una barrera o bloqueo eficaz de nuestra estrategia.

Así que en lugar de desarrollar la estrategia de forma ostentosa, o la reestructuración de la organización, o la implementación de nuevos procesos o sistemas, ¿por qué no nos centramos en la cultura de la organización? Nuestra perspectiva es que a menudo parece más fácil para hacer frente a estructura y el proceso de lo que es la cultura. Podemos aplicar cambios estructurales y de procesos en un plazo de tiempo mucho más corto. Rápido o fácil, sin embargo, no equivale a eficaz. Este tipo de iniciativas sin duda pueden afectar a la organización y dar la apariencia de una acción especial para aquellos que buscan en la organización desde una perspectiva externa (por ejemplo, los accionistas, el consejo de administración de la empresa). Los cambios culturales tienen un período mucho más largo de tiempo para darnos cuenta, para poder tomar de forma más intensa y sostenido el esfuerzo que quiere realizar. Por desgracia, nuestros directores (muy a menudo una variedad de estos dirigentes se mueven por su propio interés) dado que no tienen la paciencia para este tipo de esfuerzos, les llamamos dirigentes porque al no tener paciencia ni mostrar interés en fortalecer el cambio pasan de líderes a ser dirigentes. Queremos soluciones instantáneas y resultados inmediatos.

El término “heredado” implica para mí algo que se construye o se crea durante un largo período de tiempo. Y tomará el mismo tiempo para moldear, alterar o modificar algo, ya que llevó a crear en el primer lugar la cultura de la empresa. Por otra parte, es fundamental comprender que, en su mayor parte, este conjunto de ideas, creencias compartidas y valores han trabajado para la organización o segmentos clave de las partes interesadas. Esto no significa que la vida ha sido fácil o ha ido muy bien, pero la cultura de las empresas ha trabajado hasta ahora niveles jerárquicos entre los trabajadores y lo ha hecho durante un período prolongado de tiempo. Así que el cambio no será fácil, por lo tanto sin esfuerzo no se conseguirá hacer.

Uno de los primeros pasos clave en el cambio de la cultura nos define las características de la nueva cultura y por qué es tan importante para cambiar a la hora de crear este nuevo conjunto de creencias, comportamientos y prácticas. Si como líderes no tenemos una idea clara acerca de dónde y por qué queremos llevar a la organización hacía ese cambio, este será imposible para vencer la resistencia de la cultura actual.

Tan importante es la definición de la nueva cultura que deseamos para pasar a las acciones concretas que un líder y la organización en su conjunto deberemos tomar para reforzar y apoyar el cambio. Esto incluye medidas tales como reclutamiento, contratación, retención, gratificación, la promoción de las personas que vamos hacer ya sea por sus comportamientos, acciones para desarrollar y reforzar los principios de la nueva cultura. Los trabajadores construimos la cultura. Los comportamientos construirán la cultura. Acciones que tomaremos para construir la cultura. Hablar solos no vale. Concentrémonos en el cultivo de las personas adecuadas. Hacemos y apoyamos un compromiso a largo plazo con todos ellos. Se convierten en nuestras piedras lanzadas al agua, con ondas que emanan hacía todos ellos e influimos en el comportamiento de los demás.

Comunicar, comunicar, comunicar. Junto con eso nos convirtamos y convirtamos en dar la importancia de la visibilidad de liderazgo y refuerzo, con la palabra y la acción, de los valores clave de la organización. Como líderes que estamos siendo observados, analizados, incluso criticados todo el tiempo y de esta manera la gente va a determinar rápidamente si mantiene los valores de la nueva cultura de sinceridad o simplemente será como otra moda del momento que intentamos impulsar para ser cara el exterior como la mejor empresa para trabajar. Nuestra energía va a ser fundamental para el éxito.

Asegurémonos de que todos los procesos y sistemas de la organización estamos alineados, sirvamos de apoyo de la cultura que estamos intentando crear. Si nosotros estamos fomentando como si de una comercialización se tratara, como una organización que nos enorgullecemos de la innovación, pero tenemos un sistema de incentivos que premia a todos en el mismo nivel, independientemente del rendimiento que la creatividad puede verse afectado de manera adversa. Si estamos vendiendo a nosotros mismos como una organización que promovemos el empoderamiento y la participación de los trabajadores, pero tenemos un sistema de recursos humanos que tolera las prácticas de gestión del estilo antiguo esto terminará, como bien he comentado antes que rápidamente se convierta de forma adversa, como si de un cortocircuito se produjera en nuestros esfuerzos.

Como líderes también hay que asegurarnos de que nuestras propias palabras y acciones personales están alineados con la cultura de la empresa que nosotros decimos que estamos tratando de construir. Si uno se fija, aparte de lo que esperan de todo el personal – haz lo que digo, no lo que hago – tendremos comprometidos nuestra credibilidad de liderazgo. Nosotros no seremos capaces de retener a nuestros mejores líderes, por lo que conseguir el tipo de cambio que esperamos o estamos esperando realizar no lo conseguiremos. Además, hay que tener paciencia para que este esfuerzo sea visible por todos, Nosotros tenemos que estar en él durante todo el proceso, de en forma de largo plazo. La Cultura crecer a través de un largo periodo de tiempo, con un comportamiento coherente y de esfuerzo. Las mejores y más exitosas organizaciones o empresas empiezan a construir desde dentro y permanecen fieles a su núcleo.

Roma no se construyó en un día. Tampoco la cultura de la organización creada o modificada es en un año fiscal. Y la construcción de un nuevo templo para los dioses no se quedará lejos de las puertas delanteras con los bárbaros delante, esperando un error o fallo para entrar. Sólo los trabajadores fuertes y vibrantes, el personal que trabaja en la misma empresa se asegurarán del éxito a largo plazo.

“Lo peor es que los ejecutivos sénior, con sus visiones dogmáticas, suelen ser los que deciden qué ideas que se ponen en marcha y terminan por bloquearse. Eso tiene que cambiar”

Gary Hamel

Gracias por leerme, por disfrutar, y sobre todo que te haya ayudado.

Seguiré escribiendo, y aportando.

Ricard Lloria by @Rlloria

Photo credits : Flickr Andreas

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Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

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