Por Mariano Ramos Mejía
En los post de esta serie he descripto cada uno de los pasos que va recorriendo el Proceso de Planeamiento, procurando detallar los elementos mas importantes de cada una de las etapas, pero a la vez, que los lectores puedan apreciar este recorrido en su conjunto, justamente con una visión abarcativa del todo.Los temas que aquí se han tratado no pretenden tratar cada uno de los temas en su totalidad y seguramente serán objeto de análisis detallado en futuros post. Lo fundamental según nuestra perspectiva es que mediante el proceso de planeamiento que hemos desarrollado, cada persona, (y por lo tanto los grupos y las organizaciones de cualquier naturaleza que estas personas integren o puedan llegar a integrar), tiene una manera de influir en su futuro y en su desarrollo, como actores activos y no como sujetos pasivos de las decisiones de otros individuos. En mi opinión (pero también en mi experiencia personal) es fantástico poder sentirse parte de un proceso en el que hemos intervenido procurando anticiparlo y aprender de las diferencias entre lo quisimos que fuera y lo que fue realmente. Es poner el énfasis en nuestro propio poder para influir sobre los acontecimientos, y abandonar el pensamiento pasivo de quienes creen que se venden recetas para enfrentar la vida y que no pudieron obtener sus objetivos por culpa de los “otros”. Es como otras tantas veces, un problema de visión de la realidad.Por eso vamos a cerrar esta serie de post citando a Russell Ackoff, en un pensamiento que resume estos conceptos y a los que adherimos: “La habilidad de una persona para llevar a cabo la administración de sus asuntos o los de su sociedad depende mas de su comprensión y actitud hacia el mundo, que de su ciencia y tecnología”. A modo de índice, detallamos los post que integraron esta serie: 1. Presentación del recorrido. 2. El análisis situacional. 3. La definición del éxito y la visión compartida. 4. La definición del negocio. 5. Objetivos y estrategias (y viceversa). 6. El Presupuesto (y la Estructura). 7. El Control de Gestión.8. Siempre, el aprendizaje.Post relacionados:
Introducción al Pensamiento Estratégico.
¿Que es el Pensamiento Estratégico?
Drucker: ¿Cuál es mi negocio y cuál debería ser?
¿Que es la Visión estratégica?
Foto de este post by Lammeyer.
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Categoría: Management
Análisis de la Mezcla de Ventas. Tercera parte: La Matriz de Posicionamiento.
por Héctor Alberto Faga y Mariano Ramos Mejía (1)
Terminábamos nuestro post anterior con el armado de una Matriz dónde habíamos clasificado todos los productos bajo análisis según su contribución marginal (tanto absoluta como porcentual) superara o no el promedio de las contribuciones marginales absolutas y porcentuales de la mezcla de ventas:
Productos AB: productos con contribución marginal absoluta superior al promedio (A) y que a su vez tienen una contribución marginal porcentual superior al promedio (B).Convengamos en llamar A al cuadrante de la contribución marginal absoluta que supera el promedio (arriba, a la izquierda), C al de la que está debajo del mismo (dónde la contribución es inferior al promedio), B al de la que supera el promedio porcentual (arriba, a la derecha) y finalmente D al de la que no lo hace (en la figura, abajo, derecha). Con estas coordenadas podemos establecer la siguiente tabla de relaciones:
Productos AD: con contribución marginal absoluta superior al promedio (A) y contribución marginal porcentual inferior al promedio (D).
Productos CB: los mismos muestran una contribución marginal absoluta inferior al promedio (C) y una contribución marginal porcentual superior al promedio (B).
Productos CD: con contribución marginal absoluta inferior al promedio (C) y con contribución marginal porcentual inferior al promedio (D).
Esta nueva clasificación se observa en la siguiente matriz:
¿ Que conclusiones pueden obtenerse del análisis realizado?
Tenemos ahora en nuestras manos una real herramienta de gestión que nos brinda valiosas “pistas” sobre las cuestiones a las que debemos dedicar el escaso tiempo con el que contamos.
Resumiendo lo visto hasta aquí, podemos concluir que:
1) Hay que despreocuparse de los productos AB, “que se venden solos”.
2) Hay que “tirar a la basura” los productos CD, porque son un lastre que se va “comiendo” la rentabilidad de la empresa.
El tiempo hay que dedicarlo ahora a las otras dos categorías de productos:
1) A los productos CB, con preguntas como:
– ¿Pueden venderse más?
– ¿Qué esfuerzos de marketing y de ventas es necesario realizar?
– ¿Cuál es la competencia?
– ¿Que están haciendo los vendedores con estos productos?
– ¿Se requiere de campañas de publicidad o promociones?
2) A los productos AD, preguntándose:
– ¿Puede aumentarse el precio de venta? ¿Cuánto?
– ¿Soporta o admite el cliente un aumento de precios?
– ¿Pueden reducirse los costos ?
– ¿Cuáles son las productividades y las ineficiencias de la fábrica?
– ¿Pueden reducirse costos sin necesidad de inversión adicional?
– ¿Se requiere inversión adicional?
– ¿Que monto de inversión sería necesaria?
– ¿Para lograr qué reducciones de costos (cuantificarlas)?
El análisis de los productos CB es la que en hemos definido dentro del Análisis Estratégico cómo “Mirar hacia afuera” y corresponde fundamentalmente a las áreas Comerciales y de Marketing y Comunicacionesde la empresa.
El análisis de los productos AD equivale, en el mismo análisis, a “Mirar hacia adentro” y corresponde a las áreas de Producción, Calidad, Análisis de la Producción y Compras.
Esta manera de observar la realidad la hemos desarrollado en el post sobre Pensamiento estratégico (click aquí).
Como vemos, del fárrago de datos desordenados y aparentemente contradictorios hemos pasado a conseguir información sistematizada y a la posibilidad de analizar y realizar planes y cursos de acción, con responsables específicos en cada caso.
Como siempre, esperamos recibir sus comentarios. Sí, hay mucho análisis numérico pero entendemos que el resultado bien vale unas cuantas operaciones matemáticas. En la próxima entrega profundizaremos el análisis de la Matriz de Posicionamiento desarrollada en este post.
Continuará…
De la misma serie:
Análisis de la Mezcla de Ventas. Primera Parte: el problema.
Análisis de la Mezcla de Ventas. Segunda Parte: Analizando el tema.
Más sobre Ventas y Vendedores:
El Presupuesto de Ventas (continuación).
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Drucker: “Necesitamos Medir, no Contar” (tercera, y última parte)
Finalizamos la publicación del artículo de Peter Drucker, publicado originalmente por The Wall Street Journal, y por El Cronista Comercial, en el año 1993 que comenzáramos aquí y siguiéramos aquí. El maestro nos deja valiosas y precisas opiniones sobre la utilización y el control de la información en la empresa.
Por Peter F. Drucker
En forma similar, se necesitan cambios drásticos en el control de la eficiencia gerencial. Las hojas de balance fueron diseñadas para mostrar cuál sería el valor de una empresa si ésta fuera liquidada hoy. Los presupuestos están hechos para que el dinero se gaste únicamente dónde fue autorizado. Lo que necesita la administración de una empresa, sin embargo, son hojas de balance que muestren la relación entre las condiciones actuales y sus posibilidades de producir riqueza en el futuro, tanto en el corto plazo cómo en el largo plazo. La administración empresaria necesita presupuestos que relacionen los gastos propuestos con los resultados futuros, pero que también provean una información acerca del seguimiento, que muestre si los resultados prometidos han sido alcanzados. Hasta ahora, sólo tenemos trozos y piezas: el pronóstico de la generación de fondos, por ejemplo, o el análisis de inversiones de capital.
Hoy, sin embargo, por primera vez, algunas empresas están empezando a ensamblar estas piezas en balances de la empresa en funcionamiento y presupuestos de la empresa en funcionamiento. Pero aún mas necesarios – y todavía totalmente ausentes – son los datos que nos dan control sobre los negocios.
La contabilidad financiera, las hojas de balance, el estado de ganancias y pérdidas, la imputación de costos, etc., son cómo una radiografía del esqueleto de una empresa. Pero la mayor parte de las enfermedades de las que morimos – ataque cardíaco, cáncer, mal de Parkinson – no aparecen en una radiografía del esqueleto. Una pérdida permanente en el mercado o fallas en la empresa en ser innovadora, nunca son tomadas en cuenta ni registradas en las cifras generadas por los contadores, hasta que el daño ya se ha producido.
Necesitamos nuevas mediciones – que podemos llamarlas auditorías de los negocios – para que podamos tener un control eficiente de la empresa. Necesitamos mediciones y datos que reflejen que la compañía tiene en cuenta los mayores indicadores económicos, y a aquellos que están semiocultos, que los economistas han desarrollado durante la última mitad de este siglo, para predecir la dirección en la que se espera que la economía se dirija, y por cuánto tiempo.
Por primera vez, grandes inversores institucionales, incluyendo a alguno de los fondos de inversión para jubilaciones, están trabajando sobre conceptos y herramientas para medir la actuación de las empresas en las que están invirtiendo. Esto es solamente el principio. Puede ser que demore algunos años, quizás décadas, hasta que tengamos los datos que realmente precisamos en estas áreas. Pero al menos, ya sabemos que precisamos nuevos datos y cuáles deben ser.
Copyright The Wall Street Journal y El Cronista.
Post anteriores de esta misma serie:
Drucker: Necesitamos medir, no contar (primera parte)
Drucker: Necesitamos medir, no contar (segunda parte)
Del mismo autor en este blog:
¿Cuál es nuestro negocio, y cuál debería ser? (serie de seis post)
Post relacionados:
Los costos basados en la calidad.
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El proceso de Planeamiento: el Control de Gestión.
Continuando nuestro camino (ya falta menos) por el Proceso de Planeamiento siguiendo los pasos del Mapa del recorrido. Hemos recorrido la que llamamos Etapa Creativa ( el Análisis situacional, la Definición del Éxito y de una Visión Compartida, la Definición del Negocio, y el desarrollo de las Estrategias y Objetivos), y continuando con la Etapa técnica (ya hablamos en el post anterior del Presupuesto (y la estructura) ) hoy toca desarrollar el último paso del proceso que es el Control.
Octavo paso: El Control de Gestión
El control del proceso descripto en los post anteriores de esta serie constituye la realimentación o feedback del mismo, ya que valida en el grado de su cumplimiento todos los pasos anteriores y permite que la organización aprenda de su propia realidad, realimentando el proceso como se vé en la figura del post inicial, para que achique cada vez la brecha que separa sus ideales de la realidad, hasta que ambos sean una misma cosa.
La función del control es una parte imprescindible del Proceso de planeamiento, y tanto lo es, que constituye el camino para conseguir nuestros objetivos, y en palabras de Russell Ackoff “Crear el Futuro”.
Esto es así porque al comparar lo que va ocurriendo en la realidad con lo descripto en los planes desarrollados, se podrán hacer los ajustes necesarios para retomar el camino deseado, y al irse minimizando las diferencias, crear ese futuro casi como lo habíamos pensado. Este aprendizaje de la propia experiencia es probablemente el mayor aporte de el proceso de planeamiento a la cultura de la organización.
El control se constituye en la otra cara de la moneda de la planificación, pero cómo técnica que es, no puede ser inmune a la cultura organizacional concreta en la que se trata de aplicar.
En una organización autoritaria el control invariablemente se constituirá en un arma persecutoria y no en una oportunidad de aprendizaje, y por lo tanto, no podrán aplicarse las ideas que comentamos más arriba.
El control permite completar el ciclo de aprender de la realidad a través de las mediciones de la performance real y su comparación con la performance esperada.
Es justamente por esto que decimos que el Control de Gestión tiene que ver mucho más con la Gestión que con el control.
Decimos controlar desde la gestión dado que pensamos en un control desde la acción misma, en “hacerlo bien la primera vez”, es decir en desarrollar el trabajo pensando en los objetivos.
No puede haber control si no hay gestión. Es decir entonces que “la gestión es el control”.
El control de gestión es el conjunto de procedimientos que guían a la empresa en el monitoreo del resultado planeado, y también la elección del comportamiento de los responsables de tomar las decisiones para que actúen con la mayor eficiencia posible en el logro de los objetivos definidos, a partir de la utilización de los recursos disponibles para ello.
Por lo tanto, el control de gestión limita el margen de acción de los responsables de la toma de decisiones y facilita la convergencia entre los objetivos organizacionales y los individuales a que hacíamos referencia más arriba.
Controlar significa guiar los hechos para que los resultados reales coincidan o superen a los esperados.
Esto supone:
a) La fijación de indicadores de actuación que se considere satisfactoria.
b) La confrontación de los resultados reales frente a esos indicadores.
c) La toma de decisiones correctivas cuando los resultados reales no satisfagan los indicadores.
d) La implantación práctica de las acciones correctivas decididas.
Entre las distintas técnicas de Control de Gestión pueden mencionarse las siguientes.
a) El Sistema de información económico financiero generado a partir de la Contabilidad.
b) El control interno y de procedimientos.
c) La Contabilidad de costos.
d) La utilización de distintos modelos de costos incrementales, costos de oportunidad y en general costos relevantes para situaciones específicas.
e) La medición de las inversiones.
f) Los Presupuestos y el control presupuestario.
g) El Tablero de Comando.
En el próximo post de esta serie culminaremos nuestro recorrido por el Proceso de Planeamiento.
Para ver los post anteriores de esta serie:
1. Presentación del recorrido.
3. Definición del Éxito y la Visión Compartida.
5. Objetivos y Estrategias (o viceversa)
6. El Presupuesto (y la Estructura)
Post relacionados:
Introducción al Pensamiento Estratégico.
¿Que es el Pensamiento Estratégico?
Drucker: ¿Cuál es mi negocio y cuál debería ser?
¿Que es la Visión estratégica?
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Dan Ariely pregunta: ¿tenemos control de nuestras decisiones?
Drucker: “Necesitamos Medir, no Contar” (segunda parte)
Continuamos la publicación del artículo del maestro Peter Drucker, publicado originalmente por The Wall Street Journal, y en español por el periódico argentino El Cronista Comercial, el 15 de Abril de 1993 que comenzáramos aquí.
Por Peter F. Drucker
Unos pocos grandes bancos han empezado a implementar el sistemas de costos en el área de servicios. Pese a que los resultados son aislados, hemos descubierto algunas cosas importantes. En lugar de la forma en que funciona actualmente el análisis de costos industriales, el análisis para las empresas de servicios debería ser desde arriba hacia abajo, comenzando con el análisis de costos del sistema total durante un período determinado. Cómo organizar el trabajo en una empresa de servicios es mucho mas importante que en la industria. La calidad y la productividad son tan importantes para los costos en los servicios, cómo la cantidad de producto. En la mayor parte de los servicios, el centro del análisis de costos está en un equipo, y no en un individuo o en una máquina. En las empresas de servicios, la clave no está en el costo, sino en la eficiencia en el costo. Pero esto es sólo el principio.
Si dispusiéramos de las mediciones que precisamos para la industria y los servicios, seguiríamos sin tener un verdadero control operativo. Seguiríamos tratando a la organización individual – la fábrica, el banco, el hospital – como el centro de costos. Pero el costo que interesa es el del proceso económico completo, en el cual la fábrica, el banco o el hospital, en forma individual, son sólo eslabones de una cadena.
Los costos del proceso económico completo son los que finalmente pagarán los usuarios y los que determinarán si un producto, un servicio, una industria o una economía es competitiva. Gran parte de estos costos podría decirse que es instersticial, es decir, costos vinculados por ejemplo, a la relación entre el proveedor de repuestos y el industrial, o entre el industrial y el distribuidor, los que nadie ha tenido en cuenta en sus costos.
La ventaja en los costos de los japoneses deriva en gran medida del control de dichos costos dentro del keiretsu, la familia de proveedores y distribuidores reunidos en torno a una industria.
Pero el costeo de los procesos requiere un rediseño en las relaciones y un cambio en los hábitos y costumbres. Requiere además, de sistemas contables compatibles, en un momento en que las empresas se enorgullecen de tener su propio e inimitable sistema. Requiere que haya que elegir lo que es eficiente en término de costos y no lo que es mas barato. Requiere. además, la toma de decisiones conjuntas dentro de la cadena completa para decidir quién hace qué.
Post anteriores de esta misma serie:
Drucker: Necesitamos medir, no contar (primera parte)
Del mismo autor en este blog:
¿Cuál es nuestro negocio, y cuál debería ser? (serie de seis post)
Post relacionados:
Los costos basados en la calidad.
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Drucker: ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser? (sexta parte)
Cerramos aquí esta serie.
Para ver los post anteriores de la misma:
¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser?
“¿Cuál es nuestro negocio?” Tiene máxima importancia en los negocios prósperos.
¿Que tiene valor para el cliente?
Post relacionados:
El Proceso de Planeamiento: la definición del Negocio.
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Drucker: ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser? (quinta parte)
Continúa en próximas entregas.
Para ver los post anteriores de esta serie:
¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser?
“¿Cuál es nuestro negocio?” Tiene máxima importancia en los negocios prósperos.
¿Que tiene valor para el cliente?
Post relacionados:
El Proceso de Planeamiento: la definición del Negocio.
Drucker: ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser? (cuarta parte)
Continúa en próximas entregas.
Para ver los post anteriores de esta serie:
¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser?
“¿Cuál es nuestro negocio?” Tiene máxima importancia en los negocios prósperos.
Post relacionados:
El Proceso de Planeamiento: la definición del Negocio.
Drucker: ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser? (tercera parte)
Continúa en próximas entregas.
Para ver los post anteriores de esta serie:
¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser?
“¿Cuál es nuestro negocio?” Tiene máxima importancia en los negocios prósperos.
Post relacionados:
El Proceso de Planeamiento: la definición del Negocio.