5 Recomendaciones para tener resultados en tu negocio

por Aida Baida Gil

¿Te has preguntado alguna vez por qué algunas personas consiguen resultados y otras no, aunque parezca que hacen lo mismo? Yo lo hago continuamente y la cuestión es que aunque “parece” que hacen lo mismo, seguramente no es así. Entonces, ¿qué marca la diferencia?

Yo le he estado dando vueltas a qué hago yo en mi negocio para tener resultados y estas son las cosas que considero que son sido imprescindibles para tener resultados tanto en tu negocio como en tu profesión:

1. Hacer lo que tienes que hacer

Me escriben muchas personas diciéndome que no hacen algo porque “es que no estoy motivada, es que no me apetece, es que estoy cansada” y un largo etc. Cada uno tiene sus circunstancias y prioridades, pero una cosa está clara, si quieres que tu negocio (o tu profesión) salga adelante tienes que hacer, no solo pensar o planear, HACER. Como escuché una vez decir a Juanjo Azcárate: “Ni miedo, ni pereza, ni vergüenza”.

Solo hay una excepción, cuando realmente no quieres hacer algo porque no concuerda con tus valores, por ejemplo, eso es otra cosa. Pero como siempre les digo a mis clientas de coaching, si te da vergüenza/miedo/pereza, te aguantas.

Hacer en vez de pensar y planificar marca la diferencia. Y sí, todos somos humanos y podemos flaquear algunas veces, no pasa nada, se acepta y se sigue adelante.

2. No hacer las cosas al azar. 

Que hagas lo que tienes que hacer no significa que hagas cualquier cosa. Mis clientas saben que yo siempre hablo de seguir una estrategia para todo. Nada de levantarte y decir “a ver qué hago hoy”, así lo único que consigues es perder el tiempo. Siempre tienes que tener claro cuál es tu siguiente paso y esto sirve tanto para negocios como para tu carrera. Aquí es donde entra en juego la planificación, saber en cada momento donde estás y dónde quieres llegar, para poder decidir qué movimiento es el más práctico en este momento.

Esto es especialmente importante porque estamos desbordados de información y si no tienes claro qué tienes que hacer, acabarás perdida, ocupada con mil cosas pero sin hacer nada de verdad relevante o que saque adelante tu negocio.

3. Mejorar. 

Personalmente, yo siempre estoy experimentado y probando como mejorar mis resultados, continuamente aprendiendo cosas útiles para mi negocio, no me quedo estancada ni aunque me vaya bien. Cuando tienes una estrategia y sabes donde estás también sabes qué puedes mejorar y te centras en eso. Por supuesto hay etapas de menor actividad donde en vez de remar dejas que te lleve la corriente, por así decirlo, pero solo para tomar un respiro.

También puede suceder que estés completamente satisfecha como estás y no quieras crecer o cambiar nada, entonces perfecto sigues haciendo lo que funciona mientras te vaya bien. Eso dependerá de tus objetivos y del tipo de negocio que quieras. No tienes por qué hacer lo que los demás están haciendo, puedes quedarte como estás o puedes ir a por más, es tu decisión, lo importante es que estés contenta con lo que haces.

4. Divertirte. 

Yo disfruto mucho con lo que hago en mi negocio, desde hablar con mis clientas, hasta escribir artículos, o aprender como aumentar porcentajes de conversión o a vender mejor. Me encanta. Por supuesto, no todo me gusta, siempre hay alguna parte que te gusta menos y es normal, que nadie piense que te tiene que gustar absolutamente todo, eso no es real.

Para mi es imprescindible disfrutar con lo que hago, no tiene por qué ser cierto para ti también, quizá para ti el trabajo es simplemente un medio para conseguir otras cosas y está bien. En mi caso disfrutar hace que no me canse, que persista y, cómo no, cuando te gusta lo que haces, los demás también lo notan. No es lo mismo.

No sólo eso sino que también es importante divertirte en tu tiempo libre porque, por un lado, quién sabe, puede ser una nueva fuente de ingresos en un futuro. Como cuando me apunté al curso de coaching simplemente porque me gustaba, por ejemplo, y mira donde estoy.

Además, cuando cuidas tu desarrollo personal y disfrutas, también se nota en la parte profesional.

5. Invertir

En mi opinión es fundamental invertir para aprender a hacer las cosas bien. Intentar hacerlo todo tu sola para ahorrarte dinero no funciona y cuanto antes lo aceptes, antes prosperarás. Mucha gente quiere tenerlo todo sin invertir nada, lo siento pero no funciona así. En primer lugar si tu no inviertes en nada por qué alguien va a invertir en ti. No seas el tipo de cliente que no quieres para ti…

Para mi negocio, invertir en programas y mentores ha supuesto un antes y un después en todos los aspectos, motivación, energía, resultados e ingresos. Poco más hay que decir. Empieza con lo que puedas y ya sabes, si tienes un negocio no te queda otra, es parte del juego.

Estos son mis cinco imprescindibles, y tu ¿qué estás haciendo para salir adelante? Cuéntame en los comentarios qué consideras tu imprescindible o con cual de mis puntos te identificas más.

Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.

El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos (pero no comerciales), si se respetan las siguientes condiciones:

  1) se publique tal como está, sin alteraciones
  2) se haga referencia al autor (Aida Baida Gil)
  3) se haga referencia a la fuente (degerencia.com)
  4) se provea un enlace al artículo original (http://www.degerencia.com/articulo/
5-recomendaciones-para-tener-resultados-en-tu-negocio
)

  5) se provea un enlace a los datos del autor (http://www.degerencia.com/coachdelaprofesional)

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Lecciones del fundador de Netflix para emprendedores sin grandes ideas

Por Arturo Solís

Para Marc Randolph, cofundador de Netflix, lo que importa no son las grandes ideas de negocio, sino tener muchas y un sistema para probarlas, incluso las malas.

El empresario no cree que los emprendedores comiencen por resolver grandes problemas como el de educación en África o hallar la cura contra la malaria, sino con problemas que conozcan de su vida diaria.

“Mark Zuckerberg quería conocer chicas, entonces creó Facebook. Nosotros queríamos rentar DVDs, entonces creamos Netflix”, dijo Randolph durante su participación en la convención 26 de aseguradores de la Asociación Mexicana de Instituciones de Seguros (AMIS).

Los mejores emprendedores tampoco son los estudiantes que sacan 10 de calificación, sino aquellos que obtienen siete u ocho”, dice fundador del mayor servicio de transmisión de video por internet del mundo.

Las mejores personas para emprender son aquellas que toleran el riesgo, pero no para tomarse una selfie peligrosa, sino para emprender un viaje para el que no conocen el destino o pedir algo en un menú de comida que no conocen, aclaró.

Si piensas que tu futuro es emprender, pero no tienes idea por dónde comenzar, te presentamos tres consejos del co-creador de Netlfix para emprendedores como tú.

1. Tolera el riesgo y las críticas

La aversión al riesgo es el primer obstáculo para un emprendedor. Por ejemplo, la esposa del cofundador dijo que Netflix era “la peor idea del mundo”.

En respuesta, el empresario estadounidense cita al guionista William Goldman: ” nadie sabe nada”, en referencia a que es imposible saber cuán bien puede irle a una película con presupuestos exorbitantes o a películas como La Bruja de Blair, que con 35,000 dólares de presupuesto recaudó 200 millones de dólares (mdd) en las salas.

La empresa que hoy tiene 80 millones de suscriptores mundiales comenzó rentando y vendiendo películas en formato DVD por internet, relató Randolph.

Hoy Netflix posee una capitalización de mercado por 25,500 mdd según Forbes, pero en 1997 tuvo que arriesgarse y cambiar su modelo de negocio, que era la venta y renta de películas -90% de sus ingresos-, y apostar por la renta, pues firmas como Sony pronto irían tras el formato emergente.

Tres años después, lograron más de 150,000 suscriptores online.

2. Busca el dolor

Randolph recomienda que los emprendedores busquen el dolor de los problemas en la vida cotidiana.

“El mundo es un lugar imperfecto y hay cosas que no funcionan. Hay ideas, pero primero deben preguntarse ¿Qué está mal?”.

Ejemplifica con los envases de pintura, con los que sufrió durante un verano en el que intentó pintar su casa y se dio cuenta que para abrir las latas necesitaba una herramienta especial y un removedor para que la pintura no se secara.

Randolph, hasta la fecha, no ve una solución práctica a este tema, con envases tipo tetrapack o detergente para ropa, que son fáciles de abrir.

3. Ten docenas de ideas

La innovación no es esperar la mejor idea. “El éxito es proporcional a las ideas que los emprendedores prueben”, comentó Marc Randolph.

Además no todas deben ser disruptivas. Randolph ejemplifica con Post-it que es un pedazo de papel, pero hoy existe en 50 colores, 8 tamaños y factura 1,000 mdd anuales.

A Randolph, que vivía en Santa Cruz, California, lo despidieron de su empresa al estilo Sillicon Valley, donde mantienen a la gente en su puesto durante seis meses más en caso de que haya dudas. Mientras seguía en la oficina, todos los días él y Reed Hastings, el otro fundador de Netlfix, viajaban juntos al trabajo y pensaban qué negocio crear, con 16 de ideas el lunes, ocho ideas el martes, hasta que, con suerte, llegaba una idea al fin se semana. “Una de esas fue Netflix”.

El promedio de vida de una idea es de 24 horas, dijo Randolph. “Entonces debes ejecutarla rápidamente.”

El cofundador del servicio de streaming está consciente de que hay personas mejor preparadas o que trabajan más que él, pero sabe que cualquiera puede lograrlo, por lo que recomienda a los emprendedores que escuchen rechazos de sus jefes, familia o amigos sobre sus ideas, repetirse mentalmente: “no esta vez. Voy a hacer que funcione”.

“Y si todo mundo les dice que esa idea no va a funcionar, llámenme, porque a mí me gustan todas las ideas”, dijo Randolph.

Publicado en Escuela para Ricos. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Océanos Azules y Mapa de Empatía

por Jose Antonio de Miguel (Yoemprendo)

Este video es fruto de la colaboración entre el portal www.emprenderalia.com y yoemprendo.
En este video tratamos la combinación entre el mapa de la empatía como herramienta de identificación de necesidades de nuestros futuros clientes y la estrategia del océano azul.
Esperamos que os resulte útil!!

 

La estrategia de océano azul es un concepto acuñado por W. Chan Kim y Renée Mauborgne en el libro del mismo nombre publicado en 2005.

Este concepto innovador se contrapone a los oceános rojos tradicionales, que son los mercados en los que compiten ferozmente una serie de empresas para controlar cada día un poquito más de cuota, normalmente a través de millonarias campañas de marketing.

Encontramos entonces que la estrategia de océano azul huye de esta competencia feroz, innovando en la creación de valor para directamente establecer nuevos mercados o resegmentar los ya existentes con el objetivo de reducir la competencia y producir una rentabilidad sostenible. Como vemos se trata de una alternativa muy atractiva que pasa por la apuesta por la innovación. Podeís ampliar la información con esta sesión sobre océanos azules (empieza en el minuto 2).

En el vídeo podremos ver como usar el mapa de empatía, que nos permite ponernos en la situación de nuestros clientes, para trabajar con la estrategia de océano azul.

Publicado en Emprenderalia. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

La nueva frontera de la innovación

Por Xavier Marcet

La nueva frontera de la innovación está en combinar lo mejor de los dos mundos: la capacidad financiera y el posicionamiento en el mercado de las grandes empresas y el compromiso del emprendedor o de las pymes con mucha hambre.  Las grandes empresas no siempre consiguen burlar su propia complejidad burocrática a la hora de innovar y les resulta más fácil hacer discursos y crear estructuras que arriesgar. Parece que tienen demasiado a perder y esto, al final, paraliza muchas de sus iniciativas. Por el contrario, los pequeños lo tienen todo a ganar y ven el mercado de las grandes con el mar en el que pescar. Unas han tenido éxito, otras lo buscan con ahínco y sin estructuras pesadas.

Establecer una relación positiva y orientada a resultados entre gran empresa y pymes o start up no es fácil. A menudo, a las grandes empresas les traiciona la soberbia de la dimensión y no son capaces de devenir nodo para la energía emprendedora que contienen los ecosistemas dónde habitan.  A veces,  toman posiciones en start up y les adormecen el compromiso o les inoculan sin querer su incapacidad de arriesgar seriamente. Otras veces, son las pequeñas empresas las que ven en la grande un edificio en el que la oportunidad se pierde según la puerta por la que accedes.

Si las grandes empresas saben combinar su potencia con la agilidad y el compromiso de emprendedores externos consiguen multiplicar las oportunidades y acelerarlas a mercado.  Es el garaje corporativo que pregona Scott Anthony. Son las new business unit que hemos probado en una fórmula que combina aceleración  e innovación abierta radical. Repsol, BBVA,  Telefónica, Gallina Blanca, prueban diversos caminos en esta dirección. Esperemos a los resultados para verificar la potencia  de esta nueva frontera de la innovación que se presenta apasionante.

(esta imagen pertenece a una obra de Antonello da Messina)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Inspirarnos

Los CEO ante la innovación

Burocratizar la innovación

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Idear, innovar, emprender

Por Marc Vidal

El pasado viernes ofrecí una conferencia sobre innovación, generación de ideas y como la creatividad es el verdadero material catalizador del espíritu emprendedor. Durante una hora escasa comenté lo que para mí es una idea. Algo curioso, os lo aseguro. A veces no es tan importante definir un concepto como sentirlo. Definir un hipopótamo es sencillo, sentirlo no. Saber que se te ha ocurrido algo es factible, pero el sabor que produce sentirla es incomparable. Una idea no es más que una proeza de asociación de viejos elementos, una síntesis de lo complejo y una combinación extraordinaria de factores que por si solos no generaban un alto valor. En base a eso, me limité a definir mi método. A  lo largo de muchos años he ido creando proyectos, empresas, organizaciones sin ánimo de lucro, fundaciones, asociaciones, jornadas y cosas peores. Lo único que está presente en todo ello es la creatividad. Esa fue la base para toda la ponencia, la de relatar con ejemplos e historias en primera persona los once aspectos que para mí son esenciales a la hora de generar ideas emprendedoras.
En primer lugar es fundamental, aunque parezca una obviedad, prepararse para tener ideas. La mejor de las maneras es cultivando el sentido del humor y las herramientas para divertirse. En concreto puse el ejemplo de que cuando tengo una reunión con mi equipo, antes de que se describan las ideas de cada uno, yo ya tengo claro quien tendrá la más buena. Suele ser quien sonrie, quien se lo pasa bien. A veces no me queda claro si se lo pasan bien porque tienen buenas ideas o tienen buenas ideas porque se lo pasan bien.

En segundo lugar comenté lo importante que es estimularse para pensar. Sin estímulos no hay creatividad en la mayoría de los casos. El hombre puede vivir minutos sin respirar, días sin beber, meses sin comer, pero puede vivir años sin pensar. Por ello hay que darle cuerda. Expliqué casos que demuestran que el cerebro humano es una máquina extraordinaria que con estímulos adecuados logra hacer cosas que aparentemente son inasumibles.

El tercer punto era pensar como un niño, pero un niño antes de ir a la escuela, justo cuando todavía preguntan cosas como “la edad de la luna” o “el porque las personas trabajan”. Debemos ser capaces de preguntarnos cosas desde el punto de vista de un niño antes de ir al colegio. Los niños entran en el sistema educativo con un interrogante y salen con un punto y final. Una pena.

Hablé de lo imprescindible que es obtener mucha información. En mi caso, este cuarto punto está monopolizado por viajar. Creo firmemente que viajar, vivir en múltiples países y haber rodado por el planeta de este modo durante más de una década me ha permitido tener una manera de ver las cosas que me permite generar ideas complejas. Viajo casi 300 días al año y visito unos veinte países en ese período. Es fascinante todo lo que descubro no saber en cada destino. Intento siempre estar en algún destino desconocido cada seis meses como mínimo. Busco sustituir el mirar por el observar, el respirar por el vivir y el pensar por el cambiar. No es fácil, pero es una experiencia vital extraordinaria.

El quinto punto para ser creativo y emprendedor es valorar el fracaso. Hay que ser un poco loco para saltar por un acantilado una y otra vez tras un fracaso, tras una ruina. Sin embargo les aseguro que el viaje es lo apasionante, lo maravilloso. Como decía Woody Allen “yo no tengo miedo a morir, simplemente no quiero estar allí cuando eso ocurra”. No soy un suicida pero tengo claro que el valor contra el fracaso es parte sustancial de la creatividad emprendedora. Un buen batacazo ayuda a pensar más en la siguiente y enseña mucho. Sería de ilusos pensar que el coraje es la ausencia de temor, para nada, el valor es seguir adelante a pesar de sentir el terror a fracasar. Recordemos que no hay malas ideas, sólo reconversión de los hechos. Edison tendría mucho que contarnos sobre los errores que cometió antes de llegar a encender la primera bombilla.

Os confesaré que cuando me rechazan una idea no me lo tomo demasiado mal. En 16 años que llevo en esto de montar y desmontar negocios he tenido que irme más de una vez de una sala con la sensación áspera del rechazo. Con el tiempo aprendí que eso era una buena noticia. Era la oportunidad impagable de poder mejorar mi proyecto. Cuando les digo a alguno de los emprendedores que me traen sus “ideas” de negocio para que las analice e invierta que su proyecto no está suficientemente desarrollado o que es una idea aun por depurar, pocos son los que se van con una sonrisa y un reto entre los dientes. La mayoría, y eso es preocupante, se van con un gesto similar a “no sabes lo que te pierdes”. Probablemente me equivoque alguna vez, pero seguiré recomendando valorar el rechazo y el fracaso por igual como modelos de aprendizaje y mejora.

El sexto elemento para mi clave a la hora de tener ideas emprendedoras es el pensamiento lateral. Expuse diversos ejemplos que divirtieron a la audiencia al demostrar que muchas veces somos nosotros mismos los que nos ponemos las barreras mentales. Por ejemplo cuando un tipo nos pide que hagamos volar un papel lo más lejos posible y tras todos hacer una avioncito, va él y con una bola de papel arrugado llega más lejos que ninguno. Simplemente nos dijo “haced volar un papel” no que ese papel tuviera que tener forma de avioncito. Eso es pensar lateralmente. Al finalizar la conferencia la audiencia me felicitó por los diversos ejemplos de pensamiento lateral que expuse. Me divertí mucho con toda esta parte de la sesión.

El séptimo punto se refería a redefinir el problema. Concretamente a modificar los discursos tradicionales de los problemas. No generar nuevos problemas al problema principal suele rebajar al capacidad creativa. Como decía Picasso, “las computadoras son inútiles, pues sólo dan respuestas”. No nos comportemos como computadoras y generemos problemas y no tantas soluciones. Mi pasión son los “solublemas”, que cada solución genere un nuevo problema.

El octavo punto se refería derribar barreras. De hecho ahí suelo soltar una frase que me acompaña a diario: “cuando no hay viento, remo”. Es decir, cuando no tengo claro quien o que me va a ayudar o impulsar, voy yo mismo y me pongo en marcha. Tomo las riendas de mi propio destino y no me espero a que me den palmaditas.

El noveno punto es el de olvidar para inventar. Recomiendo hacer un fuerte ejercicio de pérdida de memoria para regenerar las ideas y combinar viejos elementos con nuevos totalmente limpios de toxinas mentales. Anestesia temporal, amnesia genérica para aprender, para innovar. Expliqué algún caso personal por el que hacer ese esfuerzo amnésico me permitió salvar mi patrimonio en alguna apuesta emprendedora arriesgada. El miedo y la memoria suelen ir juntos.

El punto décimo trataba de impulsar la acción propiamente dicha. Tener una buena idea y no llevarla a cabo es algo similar a no tenerla. Al final la clave es ponerse en marcha y lanzarse al error. Mi credo es el de “hazlo tú mismo, equivócate y persevera”. Al final del evento alguna persona me intentaba justificar que no podían llevar a cabo algunos proyectos basados en “buenas” ideas. No tenían dinero, le dije: pídelo. Me dijeron que no tenían tiempo, les dije: levántate antes. Me confesaron que no sabían del tema, les contesté: aprende. No hay excusa, ya sabes como tener algo de dinero, ganar tiempo y saber del tema.

El punto once defendía el valor de pensar en común, de ponerse en marcha en equipo y de impulsarse a partir de los factores que permiten sumar de manera exponencial en lo que se ha llamado “propiedad emergente”.

En definitiva, once puntos para pensar, para idear, para proyectar y para emprender. Seguro que hay más, seguro que hay otros mejores, pero estos son los que yo utilizo para inventar. Algunas veces ha resultado.

Publicado en MarcVidal.net. Post original aquí.

Share

Menos Business Plan y mas Funnel

Por Javier Megías

En una época de incertidumbre como la actual el business plan ya no es una herramienta válida sobre la que construir nuestra empresa… pero podemos adaptar el tradicional embudo de conversión para conseguir métricas más reales y orientadas a la acción. Con esta base será posible reaccionar más rapido ante cambios y hacer proyecciones validadas.

Seguimos obsesionados por la planificación, por intentar capturar cualquier pequeño trozo de la realidad y predecir el futuro, como si dispusiéramos de una bola mágica. Intentamos descifrar hasta la última variable, y eliminar la incertidumbre al crear nuestra empresa… lo que desgraciadamente no es posible.

Históricamente la principal baza de cualquier emprendedor era su business plan, en el que intentaba modelizar qué iba a hacer en los próximos años, cómo se iba a comportar el mercado e incluso cuanto iba a ganar. Era su brújula, su oráculo y su principal herramienta de venta ante inversores.

Sin embargo, en ésa época se están dando dos factores que están cambiando de forma muy importante la forma de crear startups, así como sus parámetros operativos:

  • La incertidumbre ha aumentado hasta cotas extremas, y ya nadie se cree el valor intrínseco del business plan, más allá del importante ejercicio de reflexión que entraña y que no deberíamos desdeñar.
  • Los inversores han madurado, y debido al punto anterior no valoran ya en demasía el business plan, y están optando por herramientas y metodologías que les permitan dimensionar el riesgo en el que incurren al invertir .

Por otro lado, y consecuencia de todo lo anteriormente dicho, la planificación y su herramienta principal, el plan de negocio, han perdido la poca credibilidad que les quedaba y caído en desgracia. El nuevo paradigma en lo tocante a startups es la ejecución, que debe ser abordada de una forma flexible y adaptable…. y uno de sus principales exponentes es el conocido como embudo de conversión o funnel.

¿QUE ES UN FUNNEL Y POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE?

Los embudos no son en absoluto algo nuevo, de hecho son posiblemente una de las herramientas más venerables de la gestión comercial. Se han utilizado tradicionalmente como una forma interesante de representar en un diagrama los distintos estadios por los que iba pasando una oportunidad comercial. También se ha utilizado mucho para describir las etapas de una idea (desde su estadio original al producto o servicio con todos los pasos intermedios).

En resumen:

Un funnel o embudo es una herramienta que nos permite modelar los distintos estadios o fases de relación con nuestro negocio por las que pasa un cliente.

El funnel se ha convertido en algo extremadamente importante porque se centra en lo más importante de cualquier empresa, sus clientes y su comportamiento de compra, y nos obliga a:

  1. Definir cuales son los estados o pasos por los que pasa un cliente desde que se pone en contacto con nuestra empresa hasta que compra
  2. Comprender cuales de esos pasos son relevantes y cuales no (no se puede medir todo)
  3. Establecer los % de conversión de cada estado, es decir, que número de clientes pasan de un estado al siguiente
Si lo pensamos un poco, hablamos posiblemente del proceso más crítico de una empresa: cómo transformar oportunidades en ventas.  A diferencia del business plan, estamos modelizando algo que no va a cambiar mucho, o al menos lo hará en función de lo que cambio el negocio…. y si hemos hecho la famosa hoja de cálculo con las previsiones de ingresos, con toda probabilidad los % de conversión de cada estado serán las variables clave sobre las que construir las proyecciones financieras. Por ejemplo:

Si estamos creando una cafetería, posiblemente el primer valor que queramos medir sea el número de personas que pasan por delante. Sobre éste número, quizás el siguiente estadio a considerar sean las que entren dentro del establecimiento. En éste “salto” entre estados, habremos probablemente establecido un porcentaje de conversión del estilo: “de cada 100 usuarios que pasan por delante de mi cafetería, 5 entrarán al establecimiento”. Sin duda ese % de conversión del 5% será una pieza clave sobre la que construir nuestro plan financiero, ya que si esperamos conseguir una media de 10€ por cliente y por visita, los números serían algo parecido: asumiendo que todo el que entra en la cafetería compra (falso, nos faltan mas estadios en el embudo), de cada 100 personas que pasan por el escaparate yo sería capaz de ganar 50€ de media (100 clientes x 5% de tasa de conversión prevista x 10€ de consumición media).

VALIDAR LOS EMBUDOS

En un primer estadio, el problema de los funnel o embudos es que estamos reproduciendo la pauta del plan de negocio: intuimos o nos imaginamos sin más soporte que nuestra imaginación (o en el mejor de los casos apoyándonos en estudios que nos ofrecen datos más o menos usables) cual va a ser el comportamiento del cliente. Por eso, es muy importante iniciar pruebas de validación de los % de conversión de los embudos lo antes posible, de forma que comprobemos si el % que habíamos predicho se parece a la realidad o no (lo más habitual).

Con ésta validación y los % reales debemos realimentar una nueva versión del plan financiero, que posiblemente arroje unas previsiones económicas más realistas pero bastante menos halagüeñas que las que habíamos previsto.

En el ejemplo anterior, una vez abierta la cafetería (y posiblemente con muchas cosas todavía sin poner) es fácil que descubramos tras unos días de marcha que el % real de conversión no es del 5% sino del 1%. En éste escenario, de cada 100 clientes que pasen por la puerta ganaríamos 10 € (100 clientes x 1% de tasa de conversión real x 10€ de consumición media). Esto es 5 veces menos de lo que habíamos previsto en nuestro planteamiento de embudo, lo que tendría importantes (y graves) efectos en la viabilidad del negocio

Tras éste ejemplo, es fácil entender dos factores interesantes:

  • Es absolutamente imprescindible probar en el mercado lo antes posible la validez de nuestra propuesta de valor (y por tanto de nuestros embudos) con una muestra de un tamaño suficientemente grande
  • Casi nadie le hace caso a los embudos ya que los números que arrojan inicialmente son catastróficos (la estrategia de la avestruz que esconde la cabeza).

¿SE PUEDE ACTUAR SOBRE LOS EMBUDOS?

En éste escenario, es fácil que el lector haya llegado a una conclusión lógica: los embudos son absolutamente claves a la hora de gestionar cualquier negocio (no solo los B2B tradicionales), pero no son estáticos. Es decir, es normal que al principio el % de conversión entre fases no sea muy bueno, pero éste debería mejorar según evolucione la empresa ¿pero hasta qué punto y cómo?

En nuestra cafetería del ejemplo, posiblemente el % de conversión inicial del 1% se deba a que el local todavía no está perfectamente acondicionado, que el local no está adecuadamente rotulado y decorado…etc. La gran pregunta que debería concomer al dueño de la cafetería es: ¿qué debo hacer para mejorar los embudos?

Ésta misma pregunta es la base de cualquier roadmap de producto, que debe estar orientado y priorizado para mejorar las tasas de conversión entre estadios. Desgraciadamente esto no suele ser así, y  las funcionalidades que al crear un producto o servicio se van desplegando obedecen a criterios más exóticos como la intuición de que al cliente le gustará o nuestra consideración de que es imprescindible…

¿CÓMO DEBERÍAMOS TRABAJAR SOBRE LOS EMBUDOS?

Creo que la base de cualquier negocio, y el autentico “volante” del mismo es el uso de embudos para modelar el comportamiento del cliente. En mi opinión las fases que deberíamos seguir son:

  1. ESTADIOS: Establecer nuestra previsión de cuales son los estadios que nos interesa medir del cliente (de lo que hablaremos en otro artículo) pero que deben ser relevantes y accionables.

    Ejemplo: Personas que pasan por delante de la cafetería –> Personas que entran –> Personas que son clientes recurrentes que han entrado –>  Personas que hacen consumición –> Personas que recomiendan nuestra cafetería a sus amigos
  2. TASAS PREVISTAS: Definir de forma previa cuales son las tasas de conversión previstas entre cada una de las fases o estadios del cliente que nos interesa medir y utilizarlas como base sobre las que construir las predicciones financieras.

    Ejemplo: El 5 de personas que tras pasar por delante de la cafetería deciden entrar preveo que será 5%
  3. CONSTRUCCIÓN DE UN PRODUCTO MÍNIMO VIABLE (MVP): Del que hablaremos en el futuro, pero que a modo de síntesis representa las funcionalidades mínimas del producto o servicio que estamos construyendo y que nos permiten obtener feedback del cliente

    Ejemplo: Nos planteamos abrir la cafetería únicamente sirviendo desayunos (cara muy reducida) y con sólo una parte del local acondicionada, y sin haber invertido demasiado en imagen
  4. LLEGADA TEMPRANA AL MERCADO: El objetivo es validar por un lado que el producto o servicio que vamos a ofrecer le interesa al cliente y percibe su valor, y por otro que los % de conversión de los embudos son los esperados

    Ejemplo
    Abrimos la cafetería con los parámetros anteriores y comenzamos a medir si el cliente realmente valora el servicio, la carta ofrecida…etc.
  5. DETERMINACIÓN DE LAS TASAS DE CONVERSIÓN INICIALES: Es necesario recopilar datos durante un periodo de tiempo razonable para que su validez estadística sea aceptable, e intentar eliminar cualquier efecto distorsionador (estacionalidad, eventos únicos…etc)

    Ejemplo: Tras una o dos semanas operando la cafetería somos capaces de establecer cuales son las tasas de conversión reales iniciales del negocio, en éste caso un 1%
  6. PRIORIZACIÓN DE FUNCIONALIDADES DESTINADAS A MEJORAR % DE CONVERSIÓN: Una vez comprobado el desajuste entre lo previsto y lo real es necesario hacer examen de conciencia y valorar qué parte de ese diferencial se puede cubrir mejorando el producto y qué parte no. Si la diferencia entre ambos % es excesiva quiere decir que ha llegado el momento de parar la ejecución y plantearse pivotar el modelo de negocio. Si no es excesiva, debemos empezar a priorizar funcionalidades del roadmap que mejoren los porcentajes de conversión (con un enfoque de Pareto, de forma que el 20% de las funcionalidades escogidas mejoren el 80% de la tasa de conversión).

    Ejemplo: En nuestra cafetería deberíamos plantearnos si con una mejor estética, mejor carta y demás funcionalidades podríamos multiplicar por 5 (de 1% a 5%) la tasa de conversión. Si fuera así adelante, en caso contrario deberíamos dar un paso atrás y valorar otra vez el plan financiero con la nueva realidad, otras posibles formas de ejecutar…etc., pero teniendo como base lo aprendido.

Éste enfoque nos permite comenzar a probar pronto en el mercado nuestros embudos, lo que nos permitirá reaccionar pronto, invertir menos dinero y esfuerzo en aspectos que no ayudan a convertir clientes (directa o indirectamente) y reajustar nuestras previsiones, expectativas y roadmap asociado. Como creo que resulta obvio por el ejemplo, ésta forma de operar es exactamente igual de útil para una cafetería como para una sofisticada tienda de e-commerce o una revista online… lo que son estupendas noticias para el emprendedor.

Y por si aún no habíamos reflexionado al respecto, os diré que ésta forma de gestionar tiene un efecto importante en la capacidad de conseguir financiación: si somos capaces de presentar al inversor un embudo con tasas de conversión rentables, interesantes y validadas, junto con un plan de cómo seguir mejorando las tasas de conversión del embudo y atraer más clientes (es decir,”echar” más clientes por la parte de arriba del embudo)… nuestras probabilidades de conseguirla serán MUY superiores. El motivo es que el mensaje que transmitimos al inversor es: éste negocio así ya es interesante económicamente, y necesitamos dinero para mejorar el número de oportunidades que convierto en clientes, lo que hará que si metemos más oportunidades por la parte de arriba del embudo tendremos unas ganancias más o menos predecibles.

En “Hay luz al final del funnel… o cómo construir un buen embudo” hablamos sobre qué medir en cada embudo, cuales son los factores clave al definir las tasas de conversión y como nos pueden ayudar a validar o descartar funcionalidades de producto o características del servicio.

¿QUE OPINAS?

Publicado en JavierMegías.com. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Herramientas: La curva de valor de la competencia

Apertura y Transparencia en la Empresa 2.0

Herramientas: El Mapa de Empatía (entendiendo al cliente)

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

21 recomendaciones sintéticas para emprendedores

Por: Eduardo Kastika – @EduardoKastika

1. Posiciónese: lidere algo. Es decir, sea el mejor en algo, para alguien o en algún lugar.

2. Sea Solvente: no pierda la continuidad. Sostenga la calidad a lo largo del tiempo.

3. Cree un Micromundo: arme un “surtido” propio de productos o servicios alrededor de su idea.

4. No negocie su Esencia: haga lo que mejor sabe hacer y hágalo bien.

5. Lo que haga, hágalo con todo.

6. Piense lateralmente: mire su negocios desde distintos ángulos.

7. Cuente una buena historia.

8. No venda productos, no venda servicios. Venda experiencias.

9. Simplifique: pocos elementos y pocas reglas. No le complique la vida al cliente.

10. Busque otros circuitos: siempre hay otros lugares en donde vender sus productos o sus servicios.

11. Arme un buen ecosistema: piense en sus interlocutores claves (desde proveedores hasta grandes clientes) como si fueran socios.

12. Signifique algo: conéctese con sus clientes a través de valores compartidos.

13. Cambie la escala: innovar no siempre es innovar, muchas veces se trata de modificar la relación que existe entre distintos elementos de su negocio.

14. No pierda su autenticidad: Entre un negocio imperfecto pero auténtico y otro perfecto pero pretencioso, el cliente elegirá al auténtico.

15. Ponga un límite a las opciones que ofrece: al cliente, lo ilimitado lo aturde.

16. Proponga interacciones: no sólo debemos proponer experiencias. También debemos proponer experiencias en donde los clientes interactúen.

17. El “cómo” lo hace y “cómo” lo vende es tan importante como el “qué”.

18. Resuélvale al cliente lo que Usted sabe resolver. Pero agréguele emoción, diseño, calidad sorprendente y vínculo a largo plazo.

19. Busque la elegancia: algo inusualmente simple y, al mismo tiempo, sorprendentemente impactante.

20. Juegue con el “suspenso” de cara al cliente. La provocación, bien entendida, es más atractiva que la complacencia.

21. Póngale una “firma” a su negocio. Una firma que se sustentará en su trayectoria.

Publicado en Kastika, Micro-Blog. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Seis formas de sentirnos creativos en el trabajo

Cuatro estímulos que determinan nuestra creatividad

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. Tambien apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Microempresa, pequeña y resiliente: 5 aspectos a potenciar

Por Julen Iturbe

La apuesta de la UOC Business School por dirigirse al sector de la microempresa me da vueltas estos días. Desde el 5 de julio pasado, día en que estuvimos con Joan Torrent, su director, he mantenido varios encuentros con diversas personas a las que he comentado la cuestión. Escuchando opiniones, un aspecto destaca: hace falta abordar la especificidad que representa la microempresa. Ayer, por ejemplo, hablando con una compañera de la facultad, salía a la luz la realidad: ¿qué peso real tiene este tipo de empresa en nuestro entorno inmediato?

La realidad es la que es. Echando un vistazo a una presentación de Joan sobre la economía del conocimiento y la empresa en red, en Cataluña, por ejemplo, los números son aplastantes: las empresas de menos de 10 trabajadores representan más del 90% del total de las existentes. Claro que este magma empresarial es complejo, diverso y complejo de comprender. En muchos casos, además, con un vínculo potente entre vida familiar y profesional: muchas de esas microempresas son empresas familiares, con todo lo que esto supone.

Cuando los negocios son contenidos creo que no tiene tanto sentido hablar de grandes éxitos. Los bombazos son para la gran empresa (que también debe existir) que vende sus logros a base de potente comunicación y que capta atención en los telediarios. Por supuesto que también en negativo, faltaría más. Sea por suicidios o por cualquier otra salvajada. Al contrario, cuando tienes una microempresa, Consultoría Artesana en Red lo es y a mucha honra, no vives de salir en los medios sino de aguantar con lo justo para buscar tu hueco de competitividad. Prefiero pensar que, en el fondo, es un ejercicio de inteligencia.

La microempresa necesita poco para sobrevivir. No tiene por qué estar sujeta a los grandes vaivenes de la economía. En clásico gráfico X-R no deberíamos encontrar demasiadas desviaciones al estándar que hayamos definido. Sin embargo, este modelo de negocio, más contenido, requiere una arquitectura que la haga resiliente. Comparto cinco claves y seguiremos con la conversación en otros artículos más adelante:

  1. Dibujar la red, esto es lo fundamental. La microempresa necesita ultraconectarse para ganar en competitividad. Debe presentarse como “la empresa que soy y la red a la que me conecto”. Esta red debe ser inteligente, diferente según sectores de actividad. Cada negocio “pide” su red.
  2. Engrasar la red. No solo hace falta disponer de una red sino trabajar con ella, colaborar con otros nodos. Las conexiones tienen que estar engrasadas. Recuerda: el lazo fuerte es tan importante como el lazo débil
  3. Conseguir una estructura de costes mínima. Cada carga estructural es facturación que hay que conseguir; así que minimizando costes la presión de captar pedidos se reduce.
  4. Gestionar vacas lecheras. Siguiendo la famosa matriz BCG, la microempresa debe encontrar un nicho de facturación cuanto más estable mejor. Y ahí hay que fortalecer la relación con clientes, fidelizar, ser constante y fiable en lo que ofrecemos. Y mirar más allá para evaluar el riesgo de perder esa vaca lechera.
  5. Huir de las transacciones estrictamente económicas. Hay que buscar un plus en las relaciones que establecemos. Ser microempresa te dota de una base humana mucho más potente. No conseguimos contratos sino que establecemos vínculos de mutua (inter)dependencia.

En fin, que aunque ya he escrito de estas cosas en el blog, creo que puede ser buen momento para volver a profundizar en la competitividad de lo pequeño. Ilusión me hace.

Sobre el autor

Julen

De la margen izquierda de la ría, en el Gran Bilbao. Estudié psicología y siempre me he movido alrededor de las empresas y las organizaciones en general. Con una pasión confesa: la bici de montaña.

Publicado en Consultor Artesano. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

El plan de gestión enferma y el ciclo PDCA le acompaña

A la parálisis por el análisis: P de Precipicio

¿Seguir leyendo?

El Ciclo de Vida de las Empresas Familiares

Diez lecciones de creatividad que impulsan tu negocio

Más allá de la innovación

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Más allá de la innovación

Por Xavier Marcet

La innovación es la forma de crear valor, diferenciarse y adaptarse en contextos  que cambian aceleradamente.  La suma de muchas innovaciones simultáneas crea esta sensación de un mundo que cambia de época con una cadencia cada vez mayor. La espiral de innovaciones parece más desatada que nunca. La concatenación de cambios que vamos a vivir en el futuro – presente, va a ser similar en impacto a la de los años noventa. Quizás ahora no habrá un concepto que resuma tanto el cambio como la síntesis que hace veinte años significó Internet. Creo que la cascada de transformaciones de los noventa afectó mucho a los procesos y a las comunicaciones, ahora creo que además comportará cambios inexorables en las formas de dirigir las organizaciones. Vivimos en la antesala de otra gran transformación y esta vez deberemos aprender a tomar las decisiones de un modo distinto.

En este mundo al que nadie discute la importancia de la innovación, ¿las organizaciones están consiguiendo resultados significativos en innovación? Para la  mayoría de empresas consolidadas diríamos que los resultados son muy discretos, más tendientes a los incremental que a lo radical. De hecho, muchas de las innovaciones que nos han cambiado la vida en los últimos veinte años procedían más de start – up que de empresas establecidas del Fortune 500. Sin duda, entre el impacto innovador de las start – up y el de las empresas consolidadas, parece que los resultados son mucho más espectaculares a favor de las nuevas empresas. Por cierto, no debería pasarnos desapercibida la eclosión extraordinaria de “unicorns” que estamos viviendo en los últimos dos años. Es como si muchas grandes empresas consolidadas  prefirieran poner sus recursos en proyectos nacidos fuera de la caja y liderados por emprendedores ajenos más que confiar en sus propias competencias de innovación. Parece que sus culturas corporativas aceptaran la retórica de la innovación pero se vieran incapaces de lidiar con sus propias inercias y les costara mucho adoptar prácticas de innovación realmente comprometidas.

Estos resultados discretos de muchas empresas han supuesto un cambio en la forma de innovar. Hemos pasado de funnels de innovación bastante encorsetados a perímetros mucho más abiertos de innovación en los que confluyen talentos e iniciativas internas y externas. Son frecuentes las propuestas corporativas para combinar la frescura y capacidad disruptiva de las start up con el posicionamiento, conocimiento y musculatura financiera de las grandes empresas. Tenemos una innovación más híbrida, más “lean” y más abierta. No en vano, estamos viviendo un auge notable del Corporate Entrepreneurship.  Algunas propuestas van ya más allá de la innovación clásica y  fusionan, por ejemplo,  la innovación con la gestión de la complejidad que se asienta en el Big Data y la inteligencia artificial. Abundan las propuestas que intentan construir nuevos paradigmas de management, ya sean desde la holacracia, la desburocratización radical o los que ensayan combinar inteligencia natural e inteligencia artificial.

Todo parece indicar que vamos a ir más allá de la innovación tal y como la hemos conocido en las dos últimas décadas. Entramos en una nueva etapa. Obviamente cada empresa es un mundo y hay de todo, pero aquellas empresas que marcan tendencia han cambiado sus maneras de innovar. Ya aprendimos  que la arrogancia y la visión de retrovisor fijada en las glorias pasadas no son buenas compañeras de la innovación. Ya sabemos que la innovación tiene mucho que ver con ambiciones que no solamente quieren construir negocios rentables sino mejorar o cambiar el mundo con sus nuevas soluciones. Las culturas innovadoras que  son capaces de simultanear estas ambiciones con “propósito” con una cadena de humildades auténtica tienen más potencial. Son culturas en las personas de una organización no pierden la empatía con sus clientes ni caen en la prepotencia por muchos éxitos que hayan tenido. Estas organizaciones donde para nadie es imposible hacer llegar una idea significativa hacia arriba porqué no hay burocracias que lo impiden ni culturas corporativas auto limitantes. Necesitamos ambiciones con suficiente autenticidad para apasionar a quienes se proponen alcanzarlas. Necesitamos humildades para nada impostadas. Necesitamos líderes que crezcan ayudando a crecer a aquellos con quienes comparten la ambición de crear nuevo valor para sus clientes o para la sociedad. Necesitamos líderes que no delegan el riesgo pero que saben sacar la mejor energía innovadora de sus equipos.

La innovación ha entrado en una nueva fase, de menos “innoganda” diría mi socio Roberto Espinosa (@resbla). Vamos a ir más allá de la innovación. Irá más en serio. Más nueces, puede que menos ruido. Quizás crearemos otro concepto para esta nueva fase. Un tiempo en el que las empresas y las administraciones giran alrededor de los clientes y los ciudadanos y no al revés. Este cambio copernicano requiere una forma distinta de integrar la innovación en el management nos repite Steve Denning a menudo.

 

Qué tiempo tan interesante este que nos toca vivir en el management. Qué evidente la necesidad de superar los preceptos que funcionaron en las grandes escuelas de negocio de la segunda mitad del siglo XX. Qué reto compartido para estas escuelas de negocio y para nosotros de reinventar el management. Qué apasionante esta oportunidad de innovar en innovación, de ir más allá de la innovación tal y como la hemos realizado en las últimas décadas. Si nos enrocáramos en la innovación cómo un fundamentalista cualquiera, seríamos todo menos innovadores.

Este post fue publicado en Sintetia el 4 de abril de 2016

La imagen pertenece a una obra de Simone Martini

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Empresas más allá del beneficio

Jefes menguantes ante la complejidad

Para seguir leyendo:

El cerebro emocional que nos engaña y bloquea la innovación

Steve Denning y su cruzada contra ‘la idea más estúpida del mundo’

Inteligencia colaborativa: mas allá de la inteligencia colectiva

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Diez lecciones de creatividad que impulsan tu negocio

 por Tino Fernández

La innovación no puede desaparecer de tu compañía, ni siquiera cuando ésta se consolide. Aquí van algunos consejos para mantener el espíritu renovador que ayudará a impulsar un nuevo proyecto.

Pasión, visión, pero también altas dosis de realismo que permitan convertir una idea en negocio rentable. Las características que definen al emprendedor –ve soluciones donde otros sólo advierten problemas– tienen mucho que ver con ser creativo: la creatividad nace de la divergencia, de ver con ojos diferentes lo que todo el mundo ha visto. Es descubrir lo que otros no han descubierto.

El gran paso, además, es buscar socios y colaboradores que piensen de forma distinta y que revolucionan la organización. Pero resulta definitivo lograr que esas personas puedan también integrarse dentro de la compañía. De lo contrario, el sistema los ‘escupe’. El emprendedor es creativo y busca además personas originales con respuestas diferentes, pero que tengan capacidad para que sus ideas se puedan realizar.

1. No penalices el fracaso. La innovación requiere experimentación, y esto nos puede conducir inevitablemente a fallar. El error será un paso adelante si estás seguro de que cada intento sigue un plan bien concebido. Penalizar el fracaso hace que tu equipo se desanime a seguir intentándolo. Debes crear una cultura que recompense la innovación y la experimentación, en la que el fracaso sea visto como una experiencia de aprendizaje.

2. A cualquier compañía le interesa convertir a su equipo en una incubadora de innovaciones antes que seguir un modelo de negocio estático.

El emprendedor busca socios originales, pero con capacidad para ‘aterrizar’ sus ideas

Si no lo intentas, nunca tendrás éxito. Habla con clientes, inversores. El resultado de tus “experimentos” será el mejor indicador sobre el éxito de tu producto o servicio.

3. Cambia tu forma de ver las cosas. Las visiones estereotipadas bloquean al visionario. Imagina aproximaciones contradictorias, y acostúmbrate a trabajar con conceptos opuestos. Algunos expertos recuerdan que en ocasiones elevar el precio de un producto o servicio vendiendo la idea de estatus puede llevarte a tener más clientes que entrar en una guerra de precios.

4. Debes conseguir un equilibrio en tu compañía entre aquellos que son creativos y los que ejecutan y hacen efectivamente las cosas.

5 Delega y confía en tu equipo. Es la única forma de crecer eficazmente. El fundador de una start up no puede hacerlo todo solo.

6. La diversidad es aliada de la creatividad. Haz todo lo posible por rodearte de verdadera diversidad intelectual. Si quieres ser más creativo necesitas ampliar tu círculo social e incluir en él a gente que sea diferente a tí. Esa red más extensa de contactos te abre a nuevas formas de pensar.

7. Descubre las áreas en las que eres más débil y contrata a gente apasionada y experta en esas cuestiones.

8. Comparte tu visión del negocio. Si tienes nuevos proyectos creativos que necesitan salir adelante, tu equipo se implicará en ellos si sabe por dónde vas.

9. Celebra los éxitos y recompensa las victorias de tus colaboradores. Es una forma de fidelizarlos e implicarlos.

10. Puedes llegar a ser lo que pretendas ser. La actitud influye en el comportamiento, pero el comportamiento también influye en la actitud.

Celebra los éxitos y recompensa el talento

¿Quieres hacer felices a tus empleados? ¿Estás dispuesto a que la mentalidad start up perdure cuando tu nueva compañía esté consolidada? Si es así, celebra cada éxito y no dejes que la creatividad de tus socios y empleados quede sin recompensa.

Debes fomentar ese caldo de cultivo que estimule y premie el reto. Un entorno en el que se acepta el pensamiento diferente.

Contratar a personas rupturistas es una tarea difícil en organizaciones que premian más la actitud conservadora y temen excesivamente el fracaso. En demasiadas empresas no se admite el pensamiento distinto ni se da lo necesario para que germinen las buenas ideas. La llegada o captación de empleados rupturistas es un reto para la capacidad de gestionar el cambio, y los profesionales que generan alternativas resultan incómodo para algunos gestores, ya que inevitablemente se trata de integrar a personas que les van a retar.

Todo esto implica favorecer el entorno que celebre los éxitos pero que no penalice el fracaso, porque en un proceso de creatividad e innovación se puede fallar en algunos pasos, y el pavor al batacazo es uno de los mayores frenos para la creatividad.

Contratar adecuadamente a un profesional creativo supone captar a un empleado flexible, que esté listo para adaptarse y analizar los retos desde diferentes puntos de vista; curioso, siempre en busca de buenas ideas para explorar y recombinarse; humilde, capaz de entender que una buena idea puede desencadenar una mejor idea de otra persona; que no vaya sólo a por lo que se espera, sino que mire más allá; estratégico, que entienda el impacto que cada decisión tiene en el proyecto global, en el equipo o en la ejecución final de la idea.

Lo más importante para que se dé la creatividad es que se ha de producir un entorno adecuado. Debe haber un jefe que permita opiniones divergentes; un clima laboral en el que los compañeros no penalicen ideas distintas; tiempo para ello; el reconocimiento a esa creatividad; y una cultura que se cuestione a sí misma y fomente la exigencia de ideas nuevas.

Publicado en Expansión.com. Post original aquí.

Seguir leyendo:

Guy Kawasaki: Las neuronas de Gandhi y 5 formas de practicar la empatía

5 estrategias para construir una cultura de confianza

Para ser líder debes saber como tu cerebro te engaña

Neuromanagement. La exploración del cerebro y el nuevo pensamiento estratégico

Cambio y estrategia: el desafío emocional

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share