Debo a Joan Cortés el conocimiento de Willie Pietersen y la lectura de su libro Strategic Learning(2010). Es lo mejor que he leído en estrategia en mucho tiempo. Pietersen, profesor de Columbia después de una larga trayectoria profesional en el mundo de los grandes negocios, expone con rotunda claridad sus conceptos, especialmente la necesidad de que las empresas construyan, no propuestas de valor, si no propuestas ganadoras. http://www.williampietersen.com/
Es muy clarificadora la distinción que hace Pietersen entre Estrategia y Planificación. La estrategia es escoger las mejores opciones y focalizarse en ellas. La planificación es el orden, la lógica que se establece de prospectiva, logística y recursos para poner la estrategia en acción. No son lo mismo. La estrategia nos dice dónde los trenes deben ir. La planificación procura que sean puntuales.
En general los esfuerzos de planificación acaban comiéndose la estrategia. Dice Pietersen, un 90% va a la planificación y un 10% a la estrategia en el marco de la planificación estratégica. Y aquí está el error.
Es por ello que algunos hace tiempo pregonamos que la pareja de baile de la estrategia va a ser cada vez más la innovación en vez de la planificación.
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Un hombre sin visión es un hombre sin futuro. Y un hombre sin futuro siempre vuelve a su pasado.
Sin duda alguna el futuro es un tiempo que aún no llega, pero que se espera que en algún momento determinado suceda. Por ello es importante pensar en el futuro, para que podamos imaginar las cosas que deseamos alcanzar y de esa manera enfocarnos en ellas.
Algunas personas, por alguna razón siempre se encuentran viviendo en una realidad donde no pueden ver más allá del ahora. Vivir el presente también es importante, pero pensar en el futuro te permite llenarte de ilusiones por lo que deseas alcanzar.
Si no eres capaz de soñar con tu futuro y no solo eso sino también planificarlo cómo quieres que sea, entonces sentirás que tu vida tiene un vacío, con lo cual no podrás crecer como persona y eso significa que tarde o temprano estarás volviendo a tu pasado.
En ocasiones puede que hayas querido volver a tu pasado. “Era más bonito antes, me recuerdo de algo, qué fáciles eran las cosas antes, etc”. Son ejemplos de frases sobre el pasado que nos indican que en realidad estamos queriendo volver atrás, pero para atrás no debemos retroceder, ya que la vida es hacia adelante.
Piensa en tu futuro. No importa si son cosas demasiado grandes, recuerda que la importancia de pensar en el futuro es que esos pensamientos optimistas nos dan el aliento necesario para ser mejores cada día.
Por eso nunca dejes de soñar.
Publicado en El Blog de Ismael Alemán. Post original aquí.
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El sesgo del experimentador lo vemos mucho en equipos de innovación que desarrollan prototipos y buscan validar la solución con el usuario. Con frecuencia, encontramos que los equipos se quedan con aquellas piezas informativas de la experimentación que les ayudan a generar conclusiones positivas para poder continuar con el proyecto de innovación. Sin embargo, ese mismo equipo suele estar también infravalorando información que quizás vaya en contra de la continuación de ese proyecto.
Esbozos de prototipo
2. Efecto del falso consenso
El falso consenso también es muy conocido y repetido en procesos de innovación. En efecto, veremos cómo tendemos a creer que nuestros propios valores, hábitos, creencias, o formas de hacer, son las más comunes entre una determinada población, y que, por tanto, nuestra respuesta ante un reto de innovación, o ante una solución innovadora, será una buena representación de lo que el resto de la población vaya a opinar sobre lo mismo. ¡Nada más lejos de la realidad! Este problema nos impedirá identificar de forma acertada las necesidades reales de los usuarios para los que queremos innovar.
Esto también tiene efecto en la gestión de equipos de innovación, en la que personas que puedan tener opiniones divergentes, tienden a cambiar de opinión rápidamente para coincidir con la opinión mayoritaria, creando una falsa realidad de que existe un consenso sobre un reto de innovación o solución innovadora concreta. Este problema impedirá aprovechar la riqueza que supone la diversidad en la gestión de equipos de innovación.
3. Sesgo por atención selectiva
Eso lo vivimos todos en nuestro día a día, y puede hacer que no veamos pasar la gallina de los huevos de oro. Lo veréis con este experimento: ¿cuántas veces se pasan la pelota los miembros del equipo que va vestido de blanco?
4. Defensa del estatus
Este sesgo es el que se produce cuando nos sentimos amenazados o en evidencia, poniendo en peligro el estatus que hemos adquirido (ya sea formal, social, o emocional).
Eso puede provocar reacciones peligrosas para la innovación, como, por ejemplo:
Jefes que limitan las ideas de los miembros de sus equipos
Jefes que no reconocen el esfuerzo y el mérito de innovación de los miembros de sus equipos
Jefes que, al participar en equipos de innovación, lo hacen desde una posición de estatus, y tienden a no escuchar a los demás miembros de los equipos.
5. Sesgo del autoservicio
Favorecer decisiones que aumentan tu autoestima, que te dan la razón y te hacen parecer mejor ante los demás. Esto implica que algunas ideas o proyectos de innovación pueden responder más a agendas personales de las personas que participan en estos procesos, que a las necesidades del usuario y oportunidades de innovación reales de la compañía.
Por ejemplo, validar ideas que vienen del área en la que uno trabaja, o que uno lidera, antes que otros proyectos innovadores que ha liderado un rival personal, por mucho que sea colega dentro de la misma empresa, supondría un peligro y una limitación de nuestra capacidad de innovación.
6. Defensa del statu quo
El statu quo es la preferencia emocional por el estado corriente de las cosas. Con tal de no cambiar (y, por tanto, con tal de no esforzarnos), generamos una serie de justificaciones alternativas para que parezca que, racionalmente, la mejor opción sea la de mantener las cosas tal y como están a día de hoy.
Por ejemplo, una frase que generalmente defiende el statu quo es “estamos demasiado ocupados”. Haciendo las cosas que realmente importan, se supone.
Cuando generamos excusas para no cambiar el estado actual de las cosas
7. Efecto de propiedad
El cliente tenderá a valorar de forma más positiva el producto que ya tiene que uno nuevo que no tiene, por el simple hecho de que lo posee. Esto puede hacernos pensar que un prototipo que presentamos a un usuario no será válido, cuando quizás el feedbackobtenido viene dirigido por este sesgo cognitivo.
Por esta razón, es necesario contrastar y validar la solución a través de diferentes metodologías, como, por ejemplo, la observación en el uso del prototipo, por ejemplo.
¿Cómo solventar la limitación de la innovación por los sesgos cognitivos?
Lo que acabamos de ver es sólo una representación de algunos sesgos que pueden limitar nuestra capacidad de innovación. ¡Hay tantos más! Nuestra preferencia por lo presente antes que el futuro, la tendencia a ser optimista con nuestros propios proyectos más que para los proyectos de otros sólo porque son los nuestros o, por ejemplo, cuando tomamos decisiones basándonos en lo que vemos en la fase de experimentación, ¡sin pensar que eso es solo una parte muy pequeña de la realidad!
En cualquier caso, con este listado de peligrosos sesgos cognitivos para la innovación, podemos entender que uno de los roles del responsable de innovación es crear soluciones en la organización, procesos, o estructura de la empresa que nos ayuden a reducir los sesgos cognitivos, y que incluso fomenten sesgos cognitivos favorables a la innovación. ¿No os parece?
¿Habéis vivido en vuestros procesos de innovación, situaciones como las ejemplificadas aquí?
Si quieres saber cómo puedes crear entornos que favorezcan sesgos cognitivos positivos para la innovación, ¡solo tienes que contactarnos!
Publicado en Sociedad de la Innovación. Post original aquí.
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Cuando se emprende un negocio, se aplica una nueva estrategia, se compra un activo bursátil o simplemente se inicia una nueva actividad y no se conoce de antemano con certeza cuales serán los resultados que se obtendrán se genera una emoción conocida como incertidumbre.
Aceptar la incertidumbre implica darnos la oportunidad de asombrarnos en la vida, sentir pasión, emoción, gozo y maravillarnos. Cuando renunciamos a la necesidad de saber, la vida se vuelve vibrante y, ciertamente, un poco riesgosa.
La Intolerancia a la incertidumbre en cambio, lleva a las personas a desbordarse en las preocupaciones, a cometer errores y a comportamientos que pueden llegar a ser exagerados como por ejemplo los preparativos excesivos, revisar constantemente y creer en las supersticiones de las que hablamos en la nota anterior.
Las personas que no toleran la emoción de no saber que pasará o cuales serán los resultados que se obtendrán sufren de preocupación porque generalmente asumen que el resultado de la incertidumbre será malo y, por tanto, exigen certidumbre, condición difícil de lograr al menos en un determinado porcentaje pues siempre existirán los imponderables o factores que no están dentro de nuestro control.
Que hacer ante la incertidumbre?
Manténgase alerta, receptivo, observe los cambios que se generan en el entorno; analice cuidadosamente las posibilidades y prepárese para actuar con oportunidad, tome las decisiones necesarias y ejecútelas con diligencia.
Alimente su optimismo pero sea realista y recuerde que en la mayoría de los casos, si se equivoca, puede corregir.
Publicado en Cashflow, Jugando con el Flujo de Caja. Post original aquí.
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Desde el surgimiento de la behavioural economics, con Herbert Simon, Daniel Kahneman, Daniel Ariely o Thaler a la cabeza, se ha hablado mucho de los sesgos cognitivos, y de cómo afectan a nuestras decisiones y a la gestión empresarial. Pero nos falta todavía resolver el siguiente problema: ¿cómo limitan los sesgos cognitivos la capacidad de innovación de las organizaciones? ¡Te lo explicamos en la primera y segunda parte de este post!
¿Qué es un sesgo cognitivo?
El sesgo cognitivo es un fenómeno psicológico involuntario que distorsiona nuestro procesamiento racional de la información (como la tendencia inconsciente y generalizada a entender un precio de $999 como algo significativamente inferior a $1.000, cuando la diferencia es prácticamente irrelevante a la hora de pagar). Se trata pues de comportamientos inconscientes que nos condicionan al intentar analizar la realidad, y tomar decisiones de forma acertada. No debe confundirse con los prejuicios (sociales, de clase, origen, género, ideológicos…), mucho más conscientes que los sesgos cognitivos.
La idea detrás de los sesgos es que, contrariamente a lo que se suele pensar, tomamos la mayoría de decisiones en nuestro día a día de forma irracional, movidos por aspectos no racionales como por ejemplo las emociones, normas sociales, expectativas personales y colectivas, o por el contexto en el que se nos presentan las decisiones a tomar.
Es lo que el premio Nobel de Economía Daniel Kahneman llama el sistema 1 que todos tenemos, que intenta interpretar de la forma más rápida y coherente posible todo lo que ocurre alrededor nuestro. Así, el sistema 1 es el intuitivo, rápido, inconsciente, inmediato y automático. Mientras el sistema 2 es el racional, dedicado al auto-control, y necesita foco, atención y más tiempo. El sistema 2 únicamente toma las riendas de lo que hacemos cuando el entorno y la situación en la que nos encontramos no permite al sistema 1 encontrar una solución rápida y coherente.
El best seller de Daniel Kahneman
¿Por qué tenemos sesgos cognitivos?
Los sesgos cognitivos del sistema 1 viene a representar en el fondo una forma natural de especializarnos y dividir las tareas, minimizando nuestro esfuerzo y maximizando la ejecución en cada situación.
Los sesgos cognitivos vienen a demostrarnos, de hecho, que no somos seres racionales, y que una gran parte de las decisiones que tomamos en nuestro día a día, son basadas en meras intuiciones, a las cuales les damos una narración racional, siempre a posteriori. Parecería que esto nos hace menos avanzados o inteligentes, pero los sesgos cognitivos tienen una razón de ser muy básico: son los que nos han ayudado a sobrevivir y a llegar como especie donde estamos hoy. En cierta medida, nos comportamos todavía como los reptiles que fuimos. Es la reacción irracional la que nos permite ser prudentes e identificar potenciales riesgos y evitar, por ejemplo, ser comidos por un león, o engañados por un estafador. El miedo es una reacción irracional que nos permite huir de forma rápida ante un posible peligro. Supervivencia pura. Los sesgos existen en definitiva para sobrevivir y hacernos la vida más fácil. Pero también nos afectan a veces de forma negativa a la hora de tomar decisiones.
Esta es, de hecho, la razón por la que Daniel Ariely nos recuerda que somos, los seres humanos, predeciblemente irracionales:
Dan Ariely se enfoca en las fuerzas ocultas que influencian nuestras decisiones
¿Por qué es importante conocer los sesgos cognitivos que se producen en la empresa y en concreto durante el proceso de innovación?
Bien, si la gestión empresarial se ve afectada por los sesgos cognitivos, mucho más la innovación, puesto que ésta va de incertidumbre, cambio, atrevimiento, diferenciación… ¡cosas a las que no estamos acostumbrados y que nos hacen la vida un poco más difícil!
Conocer como nos impactan los sesgos cognitivos en las decisiones empresariales, como por ejemplo cómo, cuánto, y cuándo apostar por la innovación, nos será muy útil para:
Contrarrestar los sesgos y mejorar así la calidad de las decisiones que tomamos.
Comprender mejor a nuestros clientes y usuarios, y mejorar así la calidad de las innovaciones que desarrollemos para mejorar sus vidas.
Os presentaremos en dos partes un total de 12 sesgos cognitivos de los directivos (y no directivos) que limitan la capacidad de innovación en todas las organizaciones:
1. Sesgo de percepción ambiental
Es el efecto que produce el entorno en nuestro comportamiento y decisiones que tomamos, por ejemplo, en la empresa. De ahí la importancia de la cultura colaborativa, participativa, y de acción, para fomentar la innovación. Si una empresa tiene una cultura que yo llamo “cultura de zanahoria”, basada en la desconfianza, el control, la urgencia, y el estrés, las personas tenderán a comportarse con desconfianza y control en todo lo que hacen, y a utilizar un lenguaje y tipo de comunicación violento, de forma que estarán auto-limitando su propia capacidad de innovación, esto es, de crear, arriesgar, fallar, y evolucionar. Es decir, para evitar el impacto de este sesgo en la capacidad de innovación de una compañía, fomenta la cultura de la acción, colaboración, y participación.
Escena típica del metro neoyorquino en los años ochenta
En los años 80, la ciudad de Nueva York era conocida por su alto nivel de inseguridad, especialmente en entornos concretos como el metro. En lugar de incrementar la dureza policial o activar leyes más estrictas, se tomó la decisión de, simplemente, limpiar: los grafitis no duraban más de una hora, los cristales rotos y desperfectos se arreglaban rápidamente, mostrando así una cara más amable. Sin ser este el único factor, la limpieza del entorno y el espacio, sin tocar “procesos duros” como la vigilancia policial, ayudó significativamente a que los actos vandálicos empezaran a disminuir con el tiempo.
Tendemos a quedarnos con la primera pieza informativa que se nos ofrece. Esto es muy peligroso para innovar. Por ejemplo, el usuario puede darnos información falsa acerca del porqué toma decisiones, y nosotros basar horas y cuantiosas cantidades de dinero en esa pieza de información inicial, que era falsa.
Aunque vayas a ganar más, no quieres perder lo que tengas ahora. Es conocida la aversión al riesgo. Pero, a veces, incluso teniendo información contrastada de que la ganancia es segura, o más o menos cierta, y que ésta supera a las ganancias actuales, tendemos a proteger lo que tenemos hoy, protegemos lo que nos llevó a conseguir las ganancias que tenemos hoy, porque eso funcionó, nos decimos. Acordémonos de Kodak y la cámara digital de Steven Sasson…
Steve Sansson, considerado inventor de la cámara digital, que sufrió del sesgo de la aversión a la pérdida
4. Efecto bandwagon, o de arrastre
Es el efecto de grupo, es la tendencia a hacer algo porque muchas otras personas (o empresas) lo hacen, a seguir o imitar las acciones de los demás.
En cierta medida, la industria del smartphone se ha convertido en un océano rojo, en el que todas las compañías están innovando hoy en el mercado a través del mismo tipo de mejoras: tipo de pantalla, píxeles de la cámara, tamaño del smartphone…
La evolución del iPhone
Otro efecto bandwagon relacionado con el iPhone: llegó un momento en que Apple podía incrementar los precios en un 30% y a pesar de ello seguir viendo sus ventas aumentar.
5. Efecto de confirmación
Creemos en lo que queremos creer y, por tanto, nos fijaremos en toda aquella información que nos confirme nuestra creencia, aunque exista información evidente que la desdiga. Este efecto pone en peligro nuestra capacidad de innovar porque puede hacernos crear soluciones solo porque hemos visto alguna información que nos confirma nuestra teoría. Para solventar este sesgo, el design thinking y el método lean startup son muy necesarios, dado que obligan a validar constantemente las soluciones con el usuario final, mediante la experimentación.
Sesgo cognitivo de confirmación: cuando sólo queremos ver un SÍ
También es importante acordarnos de este sesgo en el momento de la evaluación de ideas, en el momento en el que un comité, sesgado por una tendencia en creer más en un tipo de solución que en otro, que confirma aquellas ideas que incorporan información en la que ya creían, aunque exista también información contradictoria.
Comité de evaluación de ideas en el Institut Català de la Salut
La semana que viene continuaremos con el tema y acabaremos con el listado de 12 sesgos cognitivos que pueden limitar nuestra capacidad de innovar. ¡No os lo perdáis!
Publicado en Sociedad de la Innovación. Post original aquí.
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¿Te has preguntado por qué fallan tus planes estratégicos, aun cuando éstos se mostraban como la catapulta al éxito?
La respuesta es sencilla: los planes estratégicos hoy están atascados.En la mayoría de reuniones, todavía se debaten estrategias que tuvieron por base ideas y estructuras de trabajo, diseñadas para una época de tiempo diferente.
Los mejores exponentes de aquella época (siglo XX), como las “Cinco fuerzas competitivas”, de Michael Porter; la “Matriz de crecimiento y participación”, del BCG para analizar el portafolio de productos, o el modelo de Core Competence, de Hamel y Prahalad, fueron todas, sin ninguna duda, grandes herramientas, cuyo principal objetivo era lograr una ventaja competitiva sostenible.
Pero ¿cuán eficiente y viable es una ventaja competitiva sostenible en un mercado tan dinámico?
LA CRISIS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
De acuerdo conRita Gunther, profesora en Columbia Business School y consultora en estrategia, la obsesión del proceso de estrategia tradicional —de querer planear todo y buscar ventajas competitivas sostenibles— se vuelve peligroso en la economía actual.
Este mindset induce a que se creen reflejos equivocados en las empresas, que se quedan estancadas durante demasiado tiempo y no cambian antes de necesitar hacerlo. Sólo lo hacen cuando entran en crisis. Entonces todos corren de un lado a otro, tratando de apagar el incendio mientras exclaman: ‘Tenemos que cambiar, tenemos que cambiar”.
“El fin de la ventaja competitiva”, de Rita Gunther
El problema central es el siguiente: estamos en el siglo XXI, y aunque duela a muchos líderes y gerentes, la gran mayoría ha sido formada con un mindset del siglo XX, donde se vivía una realidad muy diferente a la actual: no existía la competencia global.
La administración estratégica tradicional toma tiempo y considera conceptos que deben ser estables a medio-largo plazo y justamente la ‘estabilidad’ es un término que no tiene cabida en la actualidad.
En estos días, las ventajas competitivas ya no son sostenibles y son copiadas rutinariamente con tanta velocidad que sólo es patrimonio de la marca durante pocos meses, o inclusive semanas.
Hoy se vive en un mundo dinámico y veloz, donde las empresas tienen competencia global y se encuentran en hipercompetencia, en la que ya no sólo compiten contra otras empresas, sino pueden competir contra otras industrias, e inclusive, contra otros modelos de negocio disruptivos, comoUber, que pueden cambiar para siempre tu posición en el mercado. La competencia hoy puede aparecer desde cualquier lado.
MODELO DE APRENDIZAJE ESTRATÉGICO, EL NUEVO ENFOQUE
En este punto quizás estés pensando qué deben hacer las empresas hoy. Deben cambiar de chip: dejar de enfocar la estrategia en el planeamiento, dejar de perder tiempo, que hoy es el recurso más escaso y preciado de todos, dejar la típica parálisis por análisis y pasar a un modelo de aprendizaje estratégico.
Este modelo busca modificar las premisas tradicionales de estabilidad por premisas de cambio. Se anticipa al tiempo, retando el statu quo, en lugar de reforzar estrategias existentes. Busca ser rápido y aproximadamente correcto y deja de lado la precisión con lentitud anterior.
Se enfoca principalmente en lo externo y está abierto a cometer errores inteligentes, en lugar de evitarlos. Deja de lado la orientación a la predicción típica del planeamiento para orientarse hacia el descubrimiento.
Empieza en DESAPRENDER los conocimientos actuales y experiencia acumulada, ya que éstos limitan la creatividad e innovación, para luego APRENDER de las tendencias del mercado y DESCUBRIR insightsantes que los demás. Éstos servirán para generar rápidamente alternativas estratégicas, que permitan seleccionar una propuesta exitosa, que debe ser rápidamente puesta en acción (EJECUTAR y EXPERIMENTAR) para empezar nuevamente el ciclo.
Las empresas necesitan encontrar un nuevo camino para ser exitosas, capturar oportunidades muy rápido, aprovecharlas decididamente y moverse hacia el próximo paso antes que los demás.
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Si te interesa que escriba acerca de un tema en particular, puedes enviar un e-mail a consultas@aldotapia.pe
Publicado en Semana Económica. Post original aquí.
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Planificar es crear un futuro y dirigirse hacia él. Si el tiempo es claro y hay visibilidad: incertidumbre normal; o si hay niebla y polvo levantado por la tormenta: incertidumbre alta.
Cada técnica de planificación estratégica tiene una utilidad diferente según la oportunidad y las circunstancias. Posiblemente en épocas de normalidad, cuando los niveles de incertidumbre son los usuales para la industria, las proyecciones financieras sean una herramienta adecuada, pues las bases y los supuestos tienen una cierta estabilidad.
los más apropiados pues al mismo tiempo que establecen un rumbo en medio de la tormenta, suavizan los estímulos del entorno. Si bien no es deseable que en los escenarios se cree una burbuja que aleje a la empresa de la realidad, sí es importante crear un microclima que proteja y permita sacar el máximo de productividad de los recursos que se operen, en el nivel que se operen.
No significa olvidar el entorno; significa tomar del entorno solo aquello que es vital y evitar la contaminación innecesaria.
En situaciones de alta incertidumbre, no es aconsejable tomar decisiones de largo plazo, especialmente en lo relativo a inversiones. No obstante, si se decidiera a hacerlo, el riesgo debería estar acotado dentro de los límites del escenario. Esto es válido también para temas tales como gasto, investigación y desarrollo, lanzamiento de productos o servicios y campañas de información/publicidad.
El análisis de escenarios debe considerar el conjunto de supuestos/premisas (tasa de interés, inflación, tipo de cambio, riesgo jurídico, apertura al exterior, política fiscal y monetaria, niveles de regulación y competencia y entorno laboral, entre otros) sujetos de incertidumbre y adecuarlos a las condiciones de la empresa. Es recomendable que esta técnica se complemente con sesiones de brainstorming.
Si los niveles de participación del personal en el proceso son adecuadamente gerenciados, el ambiente de alta incertidumbre puede generar una relación de lealtad y pertenencia tan fuerte como no se vio en tiempos de normalidad.
El horizonte de planificación bajo incertidumbre estará dado por el evento más lejano planificado, para el cual haya elementos de cuantificación y factibilidad disponible. Pero más allá del horizonte, lo más importante será la frecuencia de revisión/actualización, pues permitirá contar con lecturas periódicas de la realidad ponderadas por el escenario (y no al revés).
La incertidumbre es una generadora de matrices de opinión como respuesta natural a la confusión; es una reacción protectiva de la gente, la cual se crea expectativas que pudieran convertirse en factores de predicción.
En general (como la profecía que se cumple sola) si la gente cree que algo va a ocurrir, ocurrirá. Claro que eso es cierto solo si un porcentaje alto de la población cree lo mismo. Cuando esto no es así, entonces hay que estudiar los patrones de comportamiento y la capacidad predictiva pasa por el método estadístico y la investigación de operaciones: Cuál es la probabilidad de que tal cosa ocurra? Y esta información también debería formar parte del análisis de escenarios.
Hoy en día en Venezuela no hay empresa u organización, pública o privada que sea inmune a las tormentas de cambio que estamos viviendo. Riesgo e incertidumbre son dos conceptos que vienen a nuestra mente y que son el reflejo de una transición en la cual todo parece estar revuelto y fuera de control.
Podemos estar seguros de que muchas cosas han cambiado, y no podemos estar seguros de si volverán o no a lo que conocíamos como estado de normalidad, o si se moverán hacia un nuevo estado de normalidad. Todo lo que sabemos podemos catalogarlo como certeza, y todo lo que no sabemos como incertidumbre.
Cuando la incertidumbre es mayor que lo usual, entonces podemos decir que estamos en una situación de excepción. Cuando esa situación dura mucho tiempo, estamos en crisis. Y si esta se alarga, el abanico de opciones es muy amplio…
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En un post anterior intenté rebatir los principales argumentos que los perezosos mentales y los cortos de miras utilizan para justificar por qué no dedican un minuto a la estrategia en sus empresas.¿Y entonces, para qué sirve la Planificación Estratégica? Espero amable lector, haberte convencido de que las tres excusas más típicas para no hacer estrategia son simples mitos. Pues bien, si estás de acuerdo conmigo te estarás preguntando, ¿para qué sirve entonces la Planificación Estratégica?
La Planificación me debería ayudar a responder a estas tres preguntas fundamentales:
1.- ¿En qué negocio queremos competir y quiénes son los clientes?
2.- ¿Cómo se puede aportar valor a esos clientes?
3.- ¿Qué capacidades son necesarias para que esa aportación de valor sea diferencial respecto a la de la competencia y sostenible en el tiempo?
Como puedes observar, una formulación de nuestra estrategia bien puede caber en una nota adhesiva Post-It. Si tienes claras las respuestas a estas tres preguntas, el resto del Plan Estratégico no será más que documentos de apoyo con el desarrollo de las respuestas a las preguntas anteriores. En este contexto, el estratega será el navegador del negocio, el que sea capaz de conducir a la organización en una reflexión sobre los elementos clave sobre los que se articula el plan de acción que debe dar forma a su estrategia, a saber (utilizando el modelo “Strategy Diamond de Hambrick & Fredrickson):
A.- Arenas (¿Dónde vamos a competir?). Ejemplo: ¿en qué segmentos de mercado? ¿en qué áreas geográficas? ¿en qué categorías de productos?
B.- Vehículos (¿Cómo vamos a llegar ahí?). Ejemplo: ¿cuál va a ser nuestro canal? ¿vamos a establecer algún tipo de alianza con otros agentes del mercado? ¿cómo vamos a gestionar la distribución?
D.- Fases (¿Cuál es nuestro plan de acción?). Ejemplo: ¿cómo vamos a priorizar? ¿qué hitos van a ser críticos? ¿cuál es nuestro plan de recursos?
E.- Modelo de negocio (¿Cómo vamos a obtener beneficio?). Ejemplo: ¿Cuál es nuestra estructura de ingresos y gastos?
Discutir estos elementos supone un ejercicio de concreción muy importante. La definición de las “arenas” nos permitirá “bajar al suelo” oportunidades que de otro modo podrían quedar muy teóricas. La discusión sobre los “vehículos” nos obligará a tener claro cómo podré hacerlas reales. La reflexión sobre la “diferenciación” hará posible validar la fortaleza de nuestra propuesta de valor. El ejercicio de diseñar las “fases” permitirá definir un plan de ejecución sólido. Y, por último, el “modelo de negocio” será la oportunidad de entender “cuánta pasta” vamos a conseguir.
¿Y en ese contexto, cuál debe de ser el rol del estratega? Desde mi punto de vista son varios los roles que tiene un estratega, todos ellos compatibles entre sí:
El estratega como exterminador de los sesgos mentales
Los sesgos cognitivos y “mochilas mentales” nos acompañan en todas las decisiones de nuestra vida. En el entorno empresarial, el día a día arrastra aún con más fuerza a los equipos de trabajo hacia estos artefactos mentales que impiden una toma de decisiones razonada. Entre ellos, destacaría:
El “todo o nada” y la generalización: “Esto siempre sale mal, “nunca hemos tenido éxito en ese mercado”. Magnificar ó minimizar tanto éxitos como fracasos, perdiendo el sentido acerca de su magnitud real.
Los “filtros mentales” o el famoso “para un martillo, todo son clavos”. Interpretar la realidad conforme a la óptica que nos proporciona nuestra experiencia, el entorno en el que nos movemos.
El “sesgo de la confirmación”. Tener clara desde el principio una acción y a partir de ahí buscar todas las evidencias que apoyan el hecho de que esa acción es la buena, descartando las que la desaconsejan.
El “etiquetado”, como por ejemplo el “efecto halo” que envuelve determinadas decisiones en base a quién sea el que las haya tomado y su fama.
Las “culpas” y las falacias “ad hominem”.
La labor del estratega es identificar estos sesgos en las discusiones de negocio y desactivarlos.
El estratega como garante del balance entre el “What”, el “How” y el “Why”
Simon Sineck habla en su teoría sobre el “Golden Circle” de que casi todas las empresas conocen qué hacen (“what”), algunas saben cómo lo hacen (“how”), pero muy poquitas son capaces de explicar por qué lo hacen (“why”). Es decir, falta una misión en la actividad de esa empresa y eso resulta una barrera con el cliente, que cada vez busca un sentido y un simbolismo mayor al consumir una marca. El estratega debe ser capaz de retar a los equipos comenzando por el “why”=¿por qué?. Resulta una pregunta absolutamente poderosa para diagnosticar el alineamiento de las iniciativas empresariales, que no son buenas ni malas per sé sino en relación con su convergencia con ese “por qué”. Al mismo tiempo, deberá validar que el “qué” y el “cómo”, es decir, el plan de acción, va a permitir al equipo avanzar en la consecución de sus objetivos.
El estratega como eliminador de “viajes a Abilene” y pensamientos grupales
Jerry B. Harvey, un estudioso de la gestión empresarial, dio este nombre a los fenómenos de pensamiento grupal y que relató con una anécdota. En una calurosa tarde una familia americana juega tranquilamente al dominó a la sombra de un porche. De pronto el padre de familia propone al grupo ir a Abilene, una población que dista aproximadamente una hora en coche. Pese a tener reservas por el tremendo calor que hace, los miembros de la familia se van apuntando. El viaje en coche resulta agotador y polvoriento, la cafetería en la que meriendan en Abilene resulta desastrosa, y al final de la jornada vuelven destrozados a casa. Poco a poco van confesando unos y otros que el viaje ha sido insufrible y que si aceptaron era por el deseo de agradar unos a otros. El propio padre de familia reconoce que ha sido un plan terrible y que tan solo lo propuso porque creía que los demás estaban aburridos. El estratega debe identificar cuándo se produce pensamiento grupal y tratar de desmontarlo antes de que el equipo emprenda un “viaje a Abilene” que ninguno de sus miembros crea que es adecuado.
El estratega como “casco azul de la ONU”
En situaciones de conflicto evidente entre varias áreas funcionales de una compañía, en ocasiones en las que los egos de los líderes hacen que las espadas estén en alto, la labor del estratega consiste en aportar tranquilidad, equilibrio y mesura al debate. No se trata de dulcificar posturas tanto como establecer las condiciones para que el debate pueda ser al mismo tiempo intenso y de guante blanco.
El estratega como “hombre bala”
A menudo la figura del estratega resulta útil cuando hay que elaborar mensajes duros y que nadie en el equipo quiere asumir como propios para no quemarse. Su carácter externo, le permite enfocar el problema con mayor naturalidad y llamar “al pan, pan y al vino, vino”.
El estratega como contrapeso de la organización y retador del status quo
Por su contacto con la realidad exterior (otras empresas, otras industrias, otros mercados), su imparcialidad y su visión fresca de la realidad, el estratega resulta una figura óptima para sacar a los equipos de su zona de confort y abrir debates sobre lo que siempre se ha hecho de cierta forma, permitiendo:
Identificar oportunidades de negocio más allá del “business as usual”.
Acometer procesos de transformación.
Retar las hipótesis de negocio.
Llevar mejores prácticas de unas áreas de la empresa a otras.
Reconocer carencias, debilidades y discutir posibles amenazas para el negocio.
En este punto, me permito el pedirle prestado a Mario López de Ávila el término de “Corporate Innovator Hacker” que él utiliza para describir a los intra-emprendedores que actúan como agentes del cambio dentro de entornos corporativos. En efecto, el estratega es esa persona que opera más allá de las estructuras formales de poder dentro de la organización para ser capaz de impulsar verdaderos procesos de cambio no incentivados por las jerarquías tradicionales y las matrices organizativas.
El estratega como facilitador en la elaboración del plan de negocio
El estratega acompaña a los equipos en la elaboración de sus planes de negocio mediante un proceso típicamente articulado a través de cuatro etapas:
¿Qué sabemos?: Identificar los hechos, los datos, las evidencias. Analizar la situación de la empresa en ese mercado
¿Qué creemos?: Abrir el debate para incorporar las opiniones, las creencias, la voz de la experiencia y enriquecer de este modo el análisis de la situación.
¿Qué podemos hacer?: Identificar áreas de oportunidad, nuevas ideas, nuevos proyectos.
¿Qué vamos a hacer?: Tomar una decisión sobre el plan de acción para acometer esos proyectos, definiendo un plan de recursos, unos responsables, unas agendas.
El estratega como acelerador en la toma de decisiones
Su rol consiste en ayudar a los equipos al diagnóstico de la situación y a modelizar escenarios a la vez que genera un sentido de urgencia que movilice a las unidades de negocio hacia la toma de decisiones.
El estratega como alineador de iniciativas
El estratega deberá asegurar que las iniciativas de las diferentes unidades de negocio tienen un sentido común, son compatibles, se apoyan unas en otras y están alineadas con las directrices de la matriz. En este punto si he conseguido despertarte el interés por la Planificación Estratégica, desmontando sus mitos y explicándote mi visión de en qué consiste, en próximas entregas trataré de persuadirte para que fiches a un estratega inmediatamente en tu organización
¡¡¡SI, AHORA !!!
En realidad, contar con un Chief Strategy Officer sería magnífico, pero trataré de convencerte para que lo que realmente pongas en marcha no sea un fichaje estelar de un estupendo chico ex-McKinsey sino una verdadera transformación en tu equipo para que del primer al último miembro desarrollen pensamiento estratégico. ¿Qué no es fácil? Ya lo sé, pero yo nunca te prometí que lo fuera…
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Las empresas vienen operando a través de planes estratégicos a 3, 5 y hasta 10 años vista. Llegó un punto en el que parecía que, sin un plan estratégico a largo plazo, estabas destinado al fracaso. Y, seguramente, era cierto. Pero esto era válido en la era del crecimiento lineal. En la sociedad de la innovación, el plan estratégico a 5 años ha muerto, y debe ser sustituido por un plan de innovación ágil. Te explico cómo.
El éxito de la gestión empresarial está en saber dónde se quiere ir (y para eso sólo necesitas un propósito de empresa), y una vez tomada esta decisión, ser capaz de experimentar, y tomar decisiones de forma ágil. Demasiados aspectos de la gestión de empresas fluyen y se alteran de forma acelerada, como para que nosotros nos pasemos el tiempo planificando algo que nunca va a ocurrir.
3 razones por las que el plan de innovación es el futuro:
Los sesgos cognitivos están en los planes estratégicos, y limitan nuestra capacidad de innovar:
Recuerdo como si fuera hoy cómo ayudé, cuando era yo un joven consultor que empezaba a entender qué era esto del management, a elaborar un plan estratégico de este tipo hace unos 10 años, para una empresa de construcción nacional. Un plan estratégico que iba a posicionar la compañía como un referente en su sector en 5 años… Quizás no sea necesario decir que esta empresa, una vez pasada la crisis económica que impactó en ese sector más que en ningún otro, ya no existe. Una mezcla de dos sesgos cognitivos que limitan capacidades de innovación: el elefante en la sala (no vemos lo que ya está aquí y que va a cambiar nuestras vidas YA), y el cisne negro (no nos preparamos para el cambio radical, porque queremos creer en el fondo, que no nos va a impactar a nosotros).
La extinción de empresas durante la crisis no figuraba en el plan estratégico de esas empresas… como tampoco existía una estrategia de innovación, porque en realidad, “no era necesario”.
En la sociedad de la innovación, somos mucho más sensibles al impacto de los sesgos cognitivos que antes. Y solemos caer en varios de estos sesgos en los planes estratégicos corporativos.
La tecnología lo ha acelerado todo, no puedes planificar en mercados de disrupción:
El mismo año en que Apple anunciaba el lanzamiento del smartphone, Nokia compraba por 8.000 millones de USD la empresa Navteq, una de las pocas en el mundo que realizaba mapas. Era un movimiento estratégico para posicionarse en el mercado de las aplicaciones de geolocalización. Ese mismo año, sin embargo, la startup Waze, se aprovechó de la tecnología que ofrecen los smartphones para crear mapas y una aplicación de geolocalización sin necesidad de ningún tipo de infraestructura para hacer mapas.
La historia de Nokia vs Waze, o del plan estratégico frente a la innovación ágil
Tu equipo te está reclamando flexibilidad, creatividad y colaboración, no rigidez y números sin alma
Tu empresa es un ente vivo, formada por personas con intereses y motivaciones. Mira a tu alrededor, y date cuenta de que la mayoría de profesionales que hoy se han subido a tu barco, en nada ya no estarán. Y eso es bueno. Estamos en la era en la que atraer talento es la clave, y en que a la vez necesitamos entender que la retención del talento es una quimera, un imposible. No retengas, ayuda a las personas a desarrollarse, y si es marchándose, que así sea.
Pero no por eso debes dejar de trabajar tu poder de atracción, para poder colaborar con el mejor talento: y, para ello, necesitas entender lo que están buscando los trabajadores. Y se acerca más a un entorno creativo capaz de experimentar de forma continua y sin límites, a un entorno cerrado a unas normas y objetivos numéricos.
En definitiva, toda organización vive en la sociedad de la innovación, la era de los cisnes negros, del cambio exponencial y del profesional que pide propósito y creatividad, más que rigidez y cifras. Por eso, el plan estratégico a 5 años ha muerto. Y, sin embargo, la estrategia es más importante que nunca. ¿Cómo lo hacemos?
3 pasos para pasar de una estrategia empresarial obsoleta a un plan de innovación ágil:
Paso 1: Mira al futuro, de verdad, sin cerrarte las puertas a diferentes y nuevas posibilidades
Aquí, existen metodologías como el “future thinking” de Chechu Salas, o la creación de escenarios a futuro, mirando a 10 o incluso 20 años, en las que como empresa definimos una imagen de alto nivel de lo que será relevante entonces, en cuanto a:
Valor para el cliente
Necesidades de los usuarios
Impacto tecnológico
Disrupciones en la cadena de suministro…
Chechu Salas presentando la metodología Future Thinking (en breve en nuestro blog). Imagen obtenida del blog de Shift Talk
Una vez expuestos los diferentes escenarios, se trata entonces de definir una estrategia ágil para definir retos que nos permitan ir avanzando, posicionándonos como una empresa capaz de aportar el valor que deseamos en ese futuro a largo plazo, en esos escenarios dibujados.
Paso 2: Define retos de innovación, a resolver a corto plazo (6 meses), mediante la experimentación entre equipos internos multidisciplinares ágiles y los usuarios finales. ¿Cómo hacerlo?
Este es el punto clave del plan de innovación ágil. Se trata de definir retos de innovación. Y tienes muchas formas de hacerlo:
Hay técnicas, como el “Zoom out – zoom in” de Deloitte, que combinan las dos aproximaciones.
Paso 3: Céntrate en la cultura de equipo
Para activar al equipo para resolver los retos de innovación, necestias poner la energía, más que en el control y el seguimiento de los equipos, en crear un gran equipo con una cultura de trabajo y colaboración excelente. Porque solo con una gran capacidad para la colaboración, puede haber una buena respuesta de equipo ante las sorpresas de la sociedad de la innovación. ¡Y este es un tema profundo y que da para muchos otros posts, ¡así que en breve más sobre este tema! ?
Equipo Induct definiendo los retos de innovación del semestre, el pasado mes de agosto
El plan estratégico aporta una falsa sensación de solidez y seguridad (por eso nos cuesta tanto abandonarlo). En cambio, la estrategia o plan de innovación ágil te aporta todos los ingredientes necesarios para sobrevivir en la sociedad de la innovación:
El escenario futuro del plan de innovación te aporta una visión compartida, un propósito a largo plazo.
La acción, a través de retos de innovación a corto plazo, te aporta aprendizaje y progreso.
Y la cultura de equipo te aporta cohesión para resolver retos en un entorno altamente ambiguo y complejo.
Ya sabes, a definir un plan de innovación que sustituya al viejo plan estratégico. ¡Mucha suerte!
Otros enlaces que te recomiendo, sobre la obsolescencia del plan estratégico:
Publicado en Sociedad de la Innovación. Post original aquí.
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Últimamente son numerosas las ocasiones en las que he tenido que salir a defender el rol de la Planificación Estratégica en la empresa. El argumento que he tenido que desmontar más habitualmente es que “en un entorno de incertidumbre tan grande como el actual, ningún plan sobrevive a la realidad y los procesos de planificación apartan el foco de lo que realmente es importante ahora, la ejecución”.
Mito 1: La actual incertidumbre hace inútil cualquier planteamiento estratégico
“Suelen hacer falta tres semanas para preparar un discurso improvisado”.
Mark Twain
Los ciclos tecnológicos se están acortando vertiginosamente en todas las industrias, los modelos de negocio evolucionando a toda velocidad, los mercados muestran volatilidades nunca antes observadas,… Ante este panorama a las empresas nos quedan dos opciones. La primera es quedarnos a esperar y ver cómo evoluciona este entorno en modo reactivo. La segunda es formar parte de esa evolución, ser agentes del cambio. ¿Adivina cuál te coloca en mejor posición para competir? Como dice el viejo proverbio: “quien falla en planificar, se planifica para fallar”. Justificarse para no definir una estrategia en que las dinámicas empresariales cambian a toda velocidad y es muy complicado definir el estado futuro del entorno competitivo, es como decir que ya no necesitas fotógrafos porque se ha pasado del carrete a la fotografía digital. Si ha cambiado la velocidad de los ciclos comerciales, los estrategas deberemos adaptar las herramientas, no renegar de la función. Por cierto, no planificar o no elaborar una estrategia, constituye en sí mismo una estrategia. Roger Martin explica en HBR de una manera muy sencilla la excusa de la incertidumbre para no dedicar tiempo a la estrategia y posponerla para cuando lleguen tiempos mejores: “La vida es y siempre ha sido incierta. Si el mundo es tan incierto hoy como para tomar decisiones ¿por qué va a ser más claro en el futuro? ¿Cuándo va a llegar ese día?Aunque las empresas no formalicen su estrategia, sus comportamientos del día a día constituyen en sí mismos una estrategia, y si no formalizan una definición de la estrategia corren el peligro de que sus comportamientos se encuentren absolutamente desalineados”. Para desmontar el argumento de la incertidumbre resulta interesante recordar el origen militar de la Planificación Estratégica y observar la transición que se está produciendo en los ejércitos modernos desde unos planes detallados a lo que se denomina “commander’s intents” o formulaciones estratégicas con mayor grado de autonomía. Ningún Plan Estratégico resiste el contacto con la realidad, pero coloca a la empresa en mucho mejor lugar para reaccionar al entorno cambiante. Cuentan por ejemplo que el éxito de la captura de Osama Bin Laden se debió entre otras cosas a ese enfoque dinámico de las modernas estrategias militares. Aunque el primer helicóptero fue abatido, el grado de autonomía de los soldados permitió ejecutar la misión sin ver truncados sus planes.
Y es que como decía Richard Rumelt en la edición de Junio de 2009 del McKinsey Quarterly, la estrategia tiene más que ver con saber surfear la ola de la realidad que con tener una visión absolutamente cierta de lo que deparará el futuro. Es entender qué fuerzas modelarán esa realidad y cómo sacar partido de ellas más que conocer el estado final de las cosas. Los clásicos modelos de Michael Porter que buscaban generar una “ventaja competitiva” estable y sostenible a largo plazo que bloqueara la entrada de nuevos competidores están siendo revisados por grandes pensadores actuales en el mundo de la gestión. Ya no se trataría de dar con la piedra filosofal de la “ventaja competitiva” y construir barreras que la protejan sino que acaso la ventaja competitiva podría ser el poseer las competencias y los sistemas para ir descubriendo “ventajas competitivas transitorias” y ser capaces de reinventarse. En esta línea recomiendo el artículo de Rita Gunther McGrath en HBR “Transient advantage” que profundiza en estos conceptos.
Mito 2: El choque con la realidad echa a perder cualquier plan
“Todo el mundo tiene un plan hasta que le pegan el primer golpe en la cara”.
Mike Tyson
Estoy absolutamente de acuerdo con que las hipótesis elaboradas para diseñar el plan inicial pocas veces sobreviven el contacto con la tozuda realidad, pero en esos casos creo que la aproximación más inteligente al proceso de planificación es la que apuntaba el general y después presidente americano Dwight D. Eisenhower: “Al prepararse para una batalla, siempre he visto que los planes no sirven para nada, pero planificar es fundamental”. En efecto, lo importante no es el plan en sí sino las conversaciones que se producen en ese proceso de planificación, la madurez como organización que adquirimos con ellas, la mejora en el conocimiento de mercado que se consigue. Nunca el desarrollo de los acontecimientos coincidirá con lo previsto, pero el haber trabajado diferentes escenarios nos habrá dejado en mejor lugar al enfrentarlos. Además, los estrategas deberemos revisar las viejas herramientas de la Planificación clásica e incorporar aproximaciones más propias del mundo “Lean Start-Up” como la iteración, la prueba, el error y el aprendizaje (Ciclos del tipo: Dispara-Corrige-Apunta). Adaptemos las herramientas clásicas de la Planificación e incorporemos nuevas, pero no renunciemos a la misma. En ese sentido, auténticos defensores del movimiento “Lean Start-Up” como Steve Blank, reconocen que la Planificación sigue siendo absolutamente necesaria si bien proponen aproximaciones diferentes mediante las que validemos hipótesis con nuevas herramientas (ej: Business Model Canvas, Prototipado,…) en las fases iniciales y solo al final realicemos ejercicios clásicos de modelización financiera y planificación operativa siguiendo el mantra del “falla rápido y falla barato” antes de seguir avanzando.
Mito 3: Lo importante ahora no es pensar sino ejecutar
“It is far better to do the right thing wrong than to do the wrong thing right.”
Russell Ackoff
¿En qué proceso de “lavado de cerebro” se le mete a la gente el concepto de que la estrategia y la ejecución no van de la mano? Creo que la fuente de ese error conceptual parte del abuso del adjetivo “estratégico” que se le coloca a cualquier decisión relacionada con el largo plazo. Todo lo que es calificado como “estratégico” por el político o gestor de turno tiene que ver con niveles de abstracción muy altos en el mejor de los casos y con “pájaros y flores” en el peor de ellos.
Sin embargo los grandes estrategas son “doers”, magníficos ejecutores. Definen objetivos muy específicos, con un plan de acción detallado y con sistemas de medición y control de desviaciones muy precisos. Como decía Keynes “a largo plazo, todos muertos”. Los estrategas debemos avanzar en alcanzar las metas desde el primer minuto. Además, la época de las grandes corporaciones centradas en la pura ejecución aprovechando sus economías de escala y avanzando en la búsqueda de la mejora en la eficiencia operativa quizá esté próxima a su fin. Nassim Taleb destaca al respecto el ejemplo del elefante y el ratón. Mientras que el elefante es uno de los animales con un metabolismo más eficiente, el ratón es un ejemplo de “despilfarro” en términos biológicos. Sin embargo, hay más ratones en la ciudad de Nueva York que elefantes haya habido en la historia de la humanidad. Es decir, aunque un ratón aislado sea poco eficiente (casi un “fungible” dentro de su comunidad) y un elefante pueda sobrevivir muchos años, la ventaja para la supervivencia de la especie cae dramáticamente del lado del ratón. El elefante es un ejecutor muy eficiente, el ratón uno muy eficaz que observa el entorno y se adapta a él. Por último y para cerrar la contra argumentación sobre los mitos de la Planificación Estratégica, si tuviera que elegir otro “abogado” que defendiera mi causa, me quedo con el padre del Management, Peter Drucker, y su frase en la que desmonta los tres argumentos en contra: “La Planificación Estratégica es el proceso continuo de toma de decisiones arriesgadas de forma sistemática con el mayor conocimiento posible de su resultado futuro, organizando de forma sistemática los esfuerzos necesarios para llevarlas a cabo y midiendo sus resultados en relación con las expectativas mediante sistemas organizados de retroalimentación. No es un conjunto de técnicas ni trucos. No consiste en realizar predicciones. No tiene nada que ver con decisiones futuras sino con el momento presente. No es un intento de eliminar el riesgo”. Si he conseguido, amable lector, convencerte de la falsedad de los tres mitos más frecuentes en contra de hacer estrategia, en próximas entregas expondré el por qué desde mi punto de vista es fundamental incorporar un “Chief Strategy Officer” en cualquier empresa, qué cualidades debe tener y a qué retos se va a tener que enfrentar. Un saludo, ¡estrategas!
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Que hacer ante la incertidumbre?
El best seller de Daniel Kahneman
Planificar es crear un futuro y dirigirse hacia él. Si el tiempo es claro y hay visibilidad: incertidumbre normal; o si hay niebla y polvo levantado por la tormenta: incertidumbre alta.
