El liderazgo autoritario

por Beatriz Soto

liderazgo-autoritarioEs el tipo de líder que ordena y espera que se hagan caso a sus órdenes. Es positivo y dogmático. Se basa en recompensas y castigos en la búsqueda de obediencia.Este líder asume la responsabilidad en la toma de decisiones, dirige, controla y motiva. Todo se centra en el líder. De hecho, considera que es la única persona capacitada para tomar decisiones importantes y que los trabajadores no son capaces de guiarse por sí mismos sino que necesitan que alguien lo haga por ellos. Tiene el control y tiene la fuerza.

Los trabajadores deben acatar sus decisiones y le deben obediencia, ya que el líder va a observar sus niveles de desempeño. Piensa que sus empleados necesitan que alguien los guíe, y esta es una de sus principales funciones.

CARACTERÍSTICAS DEL LÍDERAZGO AUTORITARIO

  • Ordenar e imponer
  • Puede llegar a gritar o tener un tono fuerte
  • Puede llegar a inspirar miedo o terror
  • Desconfía de los demás y sus capacidades
  • No comunica ni informa ni cree que deba hacerlo
  • Puede llegar a dar castigos o incentivos
  • Toma todas las decisiones
  • No delega las responsabilidades
  • Fija objetivos
  • Tiene el control

VENTAJAS DEL LÍDERAZGO AUTORITARIO

  • Su forma de trabajar funciona, ya que se cumple lo que requiere
  • Es eficiente
  • Se consiguen resultados a corto plazo
  • Funciona bien en trabajos bajo presión, situaciones estresantes o donde hay que tomar decisiones rápidas
  • Se supervisa a sus trabajadores y comprueba que todo va bien.
  • Los empleados hacen su trabajo

DESVENTAJAS DEL LÍDERAZGO AUTORITARIO

  • No fomenta la creatividad
  • Los trabajadores no se sienten valorados
  • Los trabajadores más valiosos no tienen capacidad para aportar nada
  • Los empleados pueden sentirse desmotivados
  • Solo preocupa el trabajar y lograr ciertos objetivos
  • No hay buena relación entre líder y colaboradores
  • No hay mucha comunicación
  • Se puede crear miedo y desconfianza

Si nos fijamos bien en el perfil de este tipo de líder parece que, después de todo, su método funciona, ya que consigue los objetivos que se propone.

Pero hay algo que no se tiene en cuenta, y es que los trabajadores que se encuentran en la empresa no tienen motivación alguna, se sienten infravalorados, pueden tener más ausencias en el trabajo y accidentes laborales, y algunos de ellos terminan marchándose de la empresa.

Las cosas pueden funcionar bien, quizás funcionan sobre lo previsto, pero podrían ir mucho mejor y sobretodo los resultados son siempre a corto plazo ya que a medio y largo plazo más que probablemente dañara la productividad de la empresa con las consecuencias que esto supone.

Y esto es lo que no tienen en cuenta las empresas que utilizan este tipo de liderazgo, que el capital humano es mucho más valioso de lo que imaginan y lo están desaprovechando.

Lo peor de esto es que desgraciadamente no se dan cuenta de ello.

Publicado en Gestión.org. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

El liderazgo lateral

Mitos y falsas creencias sobre el liderazgo

El liderazgo situacional

Para seguir leyendo:

Exclusivo para la “Línea de Mando”

Liderazgo, ¡No pienses que eres especial!

Ego y Liderazgo

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El costo de ser oportuno en los Negocios

oportunidad-negocios-300x225Por Alejandro Franco

Algunos ejemplos:

1 – Un joven decide trabajar en vez de continuar con su  carrera

2 – Una persona decide adquirir mercaderías a altas horas de la noche en un negocio abierto las 24 horas, aún sabiendo que el precio que abonará es más caro.

3 – Un negocio mantiene invariablemente su política de ventas a lo largo del tiempo

4 – Un hombre deja sus actividades por un lapso de dos horas para cumplir determinados trámites (en bancos, instituciones, etc.)

¿Qué es lo que tienen en común ?. La respuesta es : el costo de ser oportuno.

El costo de ser oportuno  en los Negocios

Podríamos comenzar por definir provisoriamente al costo de oportunidad, como el costo que usted paga por tomar una decisión determinada… y no haber tomado otras decisiones alternativas. En la mayoría de los casos este costo es mensurable; el caso mas simple es el numero 4 : el hombre que abandona sus actividades para realizar otras (no lucrativas)y que incurre en una pérdida. Dos horas de trámites bancarios significan dos horas sin generar ingresos (hablemos de profesionales independientes o empresarios, no de gente asalariada para la cual, perder dos horas no altera el resultado final que es su sueldo mensual). Esto no implica que sean dos horas con ingreso cero, sino que son dos horas con ingresos negativos (pérdidas). El hombre del ejemplo sacrifica dos horas de ganancia – como si las abonara de su bolsillo – por incurrir en otra actividad que no le genera beneficios.

El concepto de costo de oportunidad es bastante simple, pero sus ramificaciones pueden ser mucho mas complejas. Cada vez que usted decide y toma un determinado rumbo, existe un sacrificio de vías, decisiones y beneficios posibles. En el caso 4, el hombre de los trámites (salvo que estos deban ser realizados por la misma persona) podría haber contratado a un cadete o, bien, enviar a un empleado – cuyo costo horario fuera menor al suyo – a cubrir dichas actividades mientras que él permanecía en la suya. No sólo dos horas de trabajo le permiten reportar ingresos, sino que también le sirven para cubrir los costos de la decisión tomada – contratar a alguien para realizar los trámites – y obtener una ganancia, aunque sea menor, pero sin incurrir en una pérdida total.

Para llegar al núcleo del concepto de costo de oportunidad, debemos partir de la posibilidad de mensurar el costo de su tiempo. Usted (o su empresa, según el caso donde desee aplicar la premisa) tienen un ingreso determinado en un lapso de tiempo (aproximado, promedio, etc.). Desde ese punto de vista, esos ingresos en X tiempo pueden ser fraccionables o multiplicables. Y de este modo, usted puede estimar un ingreso por hora, por día, por semana, o por el tiempo que desee. Cada vez que usted deje de desarrollar una tarea para dedicarse a otra – y disponiendo del cálculo previo de sus ingresos – , usted puede estimar la pérdida en la que incurre por haber tomado ese camino alternativo.

El ejemplo del caso 2 es precisamente una muestra de costo de oportunidad desde dos vías: la primera, es la del cliente que no desea sacrificar más de su tiempo en buscar una alternativa de compra menos costosa. Y la segunda, la de un negocio que explota una virtud o privilegio – el estar abierto y accesible las 24 horas -, sabiendo que los clientes potenciales prefieren abonar más a cambio de evitar pérdidas de tiempo. Explota el costo de oportunidad de los potenciales consumidores. Este concepto de brindar eficiencia, comodidad, accesibilidad a un costo superior es la premisa básica de una inmensa mayoría de servicios (las cadenas de cobro de servicios e impuestos, las cadenas de farmacias abiertas las 24 horas, los delivery, etc.) que saben que las esperas (o los tiempos para cubrir distancias) representan dinero.

Pero, si bien el concepto mismo involucra la palabra costo (y en un principio, debería relacionarse con todo lo mensurable), es posible relacionarlo con el concepto de calidad. La gente no siempre adquiere los bienes o servicios más económicos, sino que elige intermedios o los más caros. Cuando una persona decide comprar un bien (o servicio) de precio medio o alto en vez del barato, es porque su perspectiva va más allá del corto plazo. Asume que abonar un sobre precio le implicará a futuro menores (o ningún) dolor de cabeza. Si compra un bien más caro que el básico, es porque asume que no se romperá, que gastará menos en el futuro en service del mismo… que el sobreprecio inicial redundará en un ahorro de costos a mediano y largo plazo (que es lo que debería ocurrir siempre, salvo que el bien no posea controles de calidad adecuados, el precio sea caprichoso, o bien forme parte de una estrategia comercial de diferenciación pero sin el respaldo de calidad debido para el importe de venta). La gente abona más, pensando en seguridad, estabilidad y, especialmente, calidad.

Costo, calidad… ¿por que no eficiencia?. Eficiencia y calidad no son necesariamente la misma cosa. Usted puede comprar un ventilador barato chino; puede comprar un ventilador de oro y piedras preciosas hecho en Suiza; o simplemente puede comprar un buen ventilador que tire aire con potencia (y tenga un precio intermedio). Como todo en la vida, existen los extremos y los intermedios. Ni lo precario ni lo más caro representa lo mejor… o lo que usted realmente precisa. Cada vez que usted decide, deja a su vez de tomar otras decisiones. Y cuando decide, en la ecuación ingresan muchas variables, pero el objetivo final es que usted debe decidir por lo que usted realmente necesita. Lo mejor no siempre es lo óptimo, o lo que usted requiere. Si dispone de medios, el abanico de alternativas estará a su disposición por completo – no hay limites para su toma de decisiones -, y cada opción tendrá sus beneficios y desventajas, pero debe primar el objetivo de la decisión : ¿por qué estoy decidiendo esto?; ¿por cuáles circunstancias he llegado a esta instancia en que debo decidir?.

El costo de oportunidad es una herramienta lógica que ayuda a la toma de decisiones, pero de ningún modo debe tomarse como una política rectora de nuestras acciones. Es un elemento decisorio más que debe tenerse en cuenta. En el caso de los ventiladores (el barato, el de oro, el funcional), usted puede perfectamente decidirse por el económico, sabiendo que tendrá una vida útil corta – eventualmente – y estimando que, cuando se rompa, su situación económica futura será mejor para acceder a un ventilador de mejor calidad. Sabe los riesgos, y decide tomar una opción que resulte provisoria. Quizás lo haga porque, con la diferencia de precio de compra, usted puede adquirir más bienes. Y, de ser así, lo que usted ha sopesado es que debe tomar una decisión eficiente para este momento. Otras decisiones quizás le hubieran salido mas costosas ahora (y con un ahorro de pérdidas al futuro) pero, al día de hoy, esta decisión es la que le ha reportado mayores beneficios. Ha entendido que, en este momento, ha optado por el camino más eficiente de acuerdo a sus recursos.

Costo, calidad, eficiencia. Veamos el caso 1 : obviamente existen muchos factores que pueden influir en una decisión así (trabajar y no estudiar), pero establezcamos un escenario en el cual todos los factores son positivos (un escenario ideal de decisión). Por ejemplo, que la decisión es meditada y libre de presiones (costo de la vida, costo de los estudios, etc.). Decidir ese camino – trabajo – y no acceder a una carrera universitaria implica en el futuro, tener un ingreso menor. O no. Si la persona decide que es buena en su trabajo y puede progresar en él, abandonando la idea de la carrera universitaria, entonces es una decisión mejor que lo que a simple viste parece. Las personas rinden mucho más en aquello que disfrutan y entienden, son más eficientes y progresan. Existe el costo de oportunidad – todos los ingresos y nivel de vida que se podría alcanzar a través de un estudio universitario -, pero esos objetivos pueden ser alcanzados por otras vías – como la de realizar un trabajo acorde al talento del individuo, con posibilidades de expandirse y crecer a nivel personal / monetario / etc -.

La toma de decisiones

Es que, en realidad, el costo de oportunidad es un ingrediente más de la compleja receta que involucra una toma de decisiones eficiente. ¿Cuál es la mejor decisión?. La que está mejor pensada (y fundamentada). Las malas decisiones son aquellas en las cuales usted no pensó (no consideró alternativas, no averiguó mayores datos). Que es diferente a tomar decisiones erróneas. Si usted en un determinado momento, consideró todas las alternativas y optó por una (y las cosas salieron mal), no ha tomado una mala decisión. En ese momento, usted estimó que esa era la mejor vía para resolver el acertijo. Eso es muy diferente a considerar poco y nada a la hora de decidir.

El tema está en armar un esquema mental de consideraciones; una serie de cuestionarios y procedimientos que establezcan las premisas básicas para evaluar y tomar la decisión que, en ese momento, consideremos correcta. Considerar las pérdidas posibles por tomar otras decisiones (y la presente), definir qué es lo que resulta adecuado para nosotros – a este momento y a futuro -, medir los recursos y el impacto de la decisión… resolver el problema con la mayor o mejor ganancia y el menor costo posible, pero que satisfaga de modo eficiente las necesidades.

Incluso el no decidir es una decisión : es el caso del punto 3. Cuando una empresa o negocio no innova y se mantiene firme en una determinada política comercial, incurre en costos de oportunidad. No aplica o evalúa otros caminos que pueden llevar a una mayor o menor ganancia. Lamentablemente en Argentina existen demasiados casos de estos. El estatismo suele darse porque… la gente no considera, siquiera, alternativas. Mantener el status quo (si esto ahora reporta ganancias,¿para qué alterarlo?) es caer en la rutina de la inercia. La operatoria comercial ocurre porque alguien, en algún momento, la creó así, y funciona maquinalmente. Y eso implica la atrofia de los músculos decisorios, que es lo peor que puede pasar, ya que cuando se alteran las condiciones de mercado (crisis en la economía, cambios de gustos de la gente, nuevas tecnologías aplicadas por la competencia), los empresarios no están capacitados para reaccionar.

En todo momento se debe innovar; siempre hay que correr riesgos, siempre hay que estar decidiendo y siempre hay que estar fijando políticas comerciales. Lo que funciona de una manera hoy, mañana debe funcionar de modo más eficiente. Siempre hay que evaluar otros caminos (y el costo de ellos), de modo de formar planes y vías alternativas. Y, si surgieran emergencias, tener previstas variantes de los esquemas comerciales presentes.

El mayor problema de la inmensa mayoría del empresariado (en especial, el pyme) está en que no se plantea caminos alternativos. Siguen fijos hacia un determinado objetivo sin ver a los costados. Parte de esto tiene que ver con la comodidad de la rutina, con el miedo al cambio, con la rigidez de los esquemas mentales y con la falta de ejercicio en la toma de decisiones. Si usted plantea instalar una heladería en vez de una mercería, usted ha evaluado el costo de oportunidad de dicha decisión (ingresos, costos). Si usted decide mantener a heladería abierta todo el año o cerrarla en invierno, es porque usted ha sopesado los pros y contras (cubrir los costos fijos con una mínima ganancia o soportar sus pérdidas ante la falta de ingresos). Si usted decide vender helado industrializado o helado artesanal es porque ha considerado sus implicancias a nivel comercial (prestigio, nivel adquisitivo de los clientes, mayores ingresos pero mayores costos).

Usted elige instalarla en el centro o en el barrio. Si usted gana dinero, elige comprar una casa o abrir sucursales de su negocio. Usted decide manejar el negocio de modo personalista, o crear un cuerpo de subalternos capacitados, que eventualmente sean sus lugartenientes en las sucursales. Cada decisión marca un rumbo, a su vez es la pérdida de uno o varios caminos alternativos. Y como una casa, son ladrillos sobre los cuales usted va apoyando otros para seguir construyendo. Si los cimientos están mal diseñados, la casa se derrumbará. Si están bien construidos, no sólo la construcción se mantendrá, sino que también le irá brindado nuevas alternativas (construir más habitaciones que las pensadas inicialmente, hacer varios pisos). Si usted utiliza un buen esquema decisorio, las oportunidades tenderán a generarse por sí solas (la inercia de la eficiencia). Pero, lamentablemente, no todos razonan del mismo modo, y muchas veces se toman decisiones sin pensar, simplemente porque asumiendo que si todos – en un determinado rubro – han hecho lo mismo, es porque está bien y es una verdad indiscutible.

Cualquier premisa comercial debe ser cuestionada, y debe buscarse la forma de hacerla más eficiente y rentable. No existen verdades absolutas, sino el mejoramiento de ideas y la búsqueda de nuevos caminos. El tema es que muy pocos piensan diferente (o se animan a pensar diferente), pergeñando alternativas o probando nuevas maneras de hacer una cosa.

Quizás pase por un tema sicológico – las personas precisan una base de premisas inalterables para sentirse seguras -. Pero lo cierto es que usted debe pensar siempre en innovar, en caminos alternativos, y en cómo medir el impacto de estos. Cuando el joven decide ser independiente y no profesional universitario (sin límites de horarios de trabajo ni de ingresos posibles), cuando la persona decide no gastar en tiempo ni nafta para buscar una tienda más económica que la que tiene enfrente, cuando un negocio decide probar nuevas políticas comerciales para aumentar sus ingresos (o disminuír sus costos), o cuando el profesional decide enviar a un cadete para que haga sus trámites particulares, … todos ellos han medido variantes y riesgos, beneficios y costos, la eficiencia de los métodos, y han tomado buenas decisiones por una razón muy simple : su conclusión está ampliamente fundamentada por una serie de razonamientos y medición de consecuencias (reales y posibles).

Es muy probable que, a futuro, haya consecuencias imprevistas o que el plan no resulte como el esperado (es imposible prever todas las variables, especialmente aquellas que no dependen de nosotros). Pero, al momento de la toma de decisiones, estas resultaron las mejores con la información, experiencia y consideraciones que se disponían al día de hoy.

Publicado en Centro GDL. Post original aquí.

Seguir leyendo:

Liderazgo y oportunidad

Peter Drucker: ¿Qué hace eficaz a un ejecutivo?

Charles Handy: “Los tiempos que vivimos son muy confusos”

Aprendiendo a manejar paradojas

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La crisis como distorsión

Por Xavier Marcet

Bellini

La crisis distorsiona la actividad corporativa y hace que las compañías se replieguen en exceso en el día a día. Os propongo compartir 10 cosas que distorsiona la crisis. Estas son las que han salido:

  1. La estrategia.  Nos perdemos en un día a día farragoso. Perdemos horizonte. Pensamos en pequeño.
  1. Los precios. Algunas compañías desesperadas intentan modelos de negocio imposibles, con precios imposibles. Más que modelos de negocio son ejercicios de pedaleo sin ningún margen. La crisis distorsiona los mercados.
  1. La eficiencia.  Algo como cobrar se convierte en una incidencia continua, con lo cual la energía que requiere para alcanzar la normalidad es enorme. Las decisiones se ralentizan, todo es más sinuoso.
  1. La financiación. Que los bancos no hagan su negocio, que es dejar dinero y cobrar por ello, es una distorsión enorme. Los bancos reciben dinero público pero es para su autofinanciación.  Un bucle perverso.
  1. Las alianzas. Los acuerdos con otros se basan en colaboraciones de confianza. La crisis incrementa las dudas. Algunas compañías se vuelven paranoicas.
  1. La innovación. Algunas empresas consideran que en tiempo de turbulencia no se pueden asumir riesgos. Otras, en cambio, apuestan más que nunca por la innovación porqué saben que la clave está en diferenciarse de la competencia, haya crisis o no haya crisis.
  1. La confianza – país. La falta de un marco claro fiscal – jurídico no ayuda para nada a tomar decisiones de futuro, básicamente inversiones. El no percibir seguridad y capacidad en el liderazgo político europeo no crea confianza.
  1. La confianza cliente. La crisis crea desconfianza en clientes que retraen o retardan su capacidad de consumo. Sin consumo no hay salida a la crisis.
  1. El despliegue del talento.  Concentramos el talento en el corto plazo.  Los mejores destinan demasiado tiempo a gestionar inercias que se han complicado en vez de pensar en construir las apuestas del futuro.
  1. Los valores.  Algunas compañías olvidan que en el negocio no todo vale, que las empresas deben conseguir hacer negocios compartiendo valores con la sociedad. La crisis no es una excusa para hacer negocios de cualquier modo.

(La imagen pertenece a una obra de Bellini)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

10 cosas que nos desesperan profesionalmente

Contra la tontería. Menos gesticulación y más gestión

¿ha muerto la planificación estratégica?

El fin de la estrategia según Ferrás: Innovación 6.0

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Los 4 Cuadrantes del Cambio

por Liberto Pereda

Ken Wilber describió en su modelo AQAL (“all quadrants, all levels”) la necesidad de abordar cinco dimensiones para completar la manifestación de la existencia. En el desarrollo de la consciencia, según Wilber, es importante mirar a “todos los cuadrantes”, “todos los niveles”, “todas las líneas”, “todos los estados” y “todos los tipos”. Aunque parezca obvio, “para estar completo es necesario incluirlo todo”. Sin embargo, en la tradición occidental reciente, y sobre todo en el contexto de la empresa se ha optado por la “estandarización” para buscar la eficiencia. Es éste, el de la eficiencia, un paradigma en el que nos hemos “empeñado” y que, tal vez, es uno de las principales causas de la crisis actual.

La vida, mientras tanto, nos sigue recordando que la diversidad y la colaboración son fundamentales para crear y evolucionar. La vida es una gran maestra a la que se mira poco desde las empresas. Creo que deberíamos darle un “poco” de crédito, pues a fin de cuentas “el universo comenzó de nada” y mira donde hemos llegado.

Los últimos cien años han sido abundantes en el desarrollo de todo tipo de modelos y teorías sobre management. La descendencia de Taylor ha sido prolífica y en la búsqueda de la eficiencia se ha “inventado” todo y más. Solo hay que mirar el libro “Key Management Models” donde se describen más de 50 de estos modelos. La mayoría de ellos determinados en conseguir mejorar la eficiencia de las organizaciones.

Como sea que se ha dado mucho peso a la eficiencia, el enfoque se ha centrado básicamente en lo observable, en lo medible, porque la eficiencia necesita de lo previsible. Con ello ha habido una deriva clara hacia todo lo que forma parte de la dimensión externa del cambio. No ha sido tanto así con lo no observable, y en ese ámbito se encuentra el enfoque más actual. Es la dimensión interna del cambio.

Bob Anderson, fundador de The Leadership Circle, adaptó el trabajo de Wilber en relación con el cambio en las organizaciones. En su enfoque, plantea el cambio en cuatro cuadrantes, con dos ejes – individual/colectivo e interno/externo – que son los contextos en los que se desarrollo en cambio. Si queremos cambio que aporte valor a largo plazo, es fundamental abordar los cuatro cuadrantes del cambio, tanto en la dimensión externa como en la interna.

Los cuatro cuadrantes del cambio son, como lo presenta Bob Anderson:

El Cuadrante 1 es el aspecto individual/interno del cambio. Es la realidad interior de las personas. Es el área de lo cognitivo, psicológico y del desarrollo espiritual. En este cuadrante los líderes atienden al desarrollo interno de las personas, reconociendo que no es posible un cambio substantivo sin un cambio en la consciencia.

El Cuadrante 2 se relaciona con el aspecto individual/externo del cambio. Es éste el terreno de las habilidades técnicas e interpersonales así como la ciencia (fisiología/neurología/ psicología) del alto desempeño. Este cuadrante se lleva gran parte de la atención por  parte de entrenadores y grandes atletas. Es donde los líderes prestan atención al desarrollo de las habilidades de las personas y apoyando los ingredientes físicos y psicológicos que activan la motivación y el alto desempeño.

Los-4-cuadrantes-del-cambio-TLC1El Cuadrante 3 aborda los aspectos colectivo/interno del cambio. Es el terreno de la cultura. Es el territorio interior, a menudo escondido, de las suposiciones compartidas y las imágenes que dirigen lo que ocurre cuando el equipo o grupo se reúne. Es el ámbito del mito, la historia, las reglas no escritas y las creencias. Este cuadrante recuerda a los líderes prestar atención a los significados más profundos de los símbolos, propósito, visión y valores – no tanto en su forma escrita sino en los mensajes sutiles codificados en las interacciones diarias.

El Cuadrante 4 tiene que ver con los aspectos colectivo/externo del cambio, el sistema social/técnico/organizativo. Es el cuadrante del diseño organizacional, la tecnología de flujos, las políticas y los procedimientos. Este cuadrante recuerda a los líderes que el diseño del sistema determina el desempeño y que si queremos llevarlo a un nivel de desempeño substancialmente mayor, debemos diseñarlo.

Cualquier paradigma es simplemente un modelo o ejemplo que da cierta seguridad y confianza y que permite desarrollar la acción con dirección. De ahí surge eventualmente, junto con la experiencia y la educación, la adopción de sistemas de creencias derivadas en base a los que se rige nuestro comportamiento. En la mayoría de ocasiones las creencias son “inconscientes”, pero en ellas se apoya la acción. En cualquier caso, todo paradigma y creencia es un límite que nos auto-imponemos, consciente o inconscientemente, pues lo que está fuera del paradigma o de la creencia, sencillamente o “no se ve” o “no se quiere ver”.

Es por ello que sin abordar la dimensión interna del cambio, tanto individual como colectivo, no es posible el cambio substancial y con impacto sostenible.

“No podemos resolver los problemas usando el mismo tipo de pensamiento que usamos cuando se crearon.” Albert Einstein

Publicado en El blog de Liberto. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Cambio de Paradigma en el Uso de la Innovación

El Cambio

Tres ideas muy sencillas para gestionar el cambio

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EL NEGOCIO HA MUERTO… VIVA LA EMPRESA (3.0)

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

Me gusta levantarme temprano y ver amanecer. Cerca de casa hay un mirador desde el que se ve el norte de Madrid y su “imponente” centro de negocios de las “4 torres“.

Esta mañana, observándolas y ante el panorama del rescate de hoy, no he podido por menos que reflexionar sobre la sociedad que hemos construido, una sociedad en la que una gran mayoría vive para trabajar y en la que su vida diaria es una lucha por la supervivencia. Pensando sobre ello, seguimos en la misma dinámica que cuando habíamos de defendernos de animales; donde antes había alimañas ahora hay “facturas” y “deudas”, mercados y negocios que van a escatimar hasta el último céntimo sin darse cuenta que, escatimando hasta el último céntimo, están segando la hierba bajo sus pies.

Actualmente tenemos muchos negocios y muy pocas empresas. La diferencia sustancial es que para un negocio el foco está en los números y el corto plazo de tiempo. Para el negocio el fin justifica los medios. Todo vale con tal de conseguir sus objetivos y en ese conseguir objetivos crean crisis, eso sí, nos las venden como sistémicas, del sistema que intentan perpetuar, claro.

La base de los negocios es la imagen, la publicidad engañosa y el todo vale con tal de vender. Para los negocios y negociantes las formas son importantes, más que el contenido. Se mueven en círculos y circuitos cerrados y son verdaderos vendedores de humo, maestros en el uso de la palabra y la dialéctica; ahora eso sí, ante preguntas directas responden con el silencio, “circunvalando” u ofendidos porque puedas dudar de ellos. Confunden seriedad, aburrimiento y presentismo con profesionalidad, eficacia y eficiencia y, por supuesto, la pasión y el disfrute queda fuera de su ámbito “competencial”.

Llegado un punto de “macro-crecimiento” se convierten en auténticos “goliaths” que presionan sobre gobiernos e instituciones internacionales amparados en su “importancia”. Corporaciones millonarias que se creen inmunes por su tamaño y supuesto valor, aunque vayan dejando tras sí un reguero de “cadáveres”, ya sea en forma de mercados arrasados, quiebras, deudas (también) millonarias, trabajo esclavo, por no hablar de las chapuzas y un servicio cada vez de peor calidad …

… temas que les lleva a tener que invertir ingentes cantidades de dinero en publicidad, resolución de conflictos, maquillar su imagen, apagar fuegos, sobornos, extorsiones, litigios … cuando si todo ese dinero lo invirtieran en políticas de calidad, salarios dignos … entonces ni nos encontraríamos en la situación en la que nos encontramos ni serían negocios, estaríamos hablando de empresas

La cuestión con los negocios es que, llegado un punto, entran en vía muerta y, o bien rectifican o les termina mantando lo que yo llamo “el síndrome de Goliath” … ya, ya sé que muchos os reiréis de lo que digo y pensaréis que el sol del amanecer me ha fundido las neuronas pero atención al aviso … cuando una empresa deja de ser empresa y se convierte en negocio, está firmando su sentencia de muerte. Da igual el tamaño que tenga, después o antes comienza su ocaso, el cual puede aparecer de diversas formas:

  • Por alternativa: en el momento en el que hay una alternativa, talento, proveedores de calidad y clientes, que junto con los “números”, son bases que sustentan a una empresa, correran con los brazos abiertos a la alternativa (y estas siempre aparecen y, hoy en día, con internet, la posibilidad de I+D+i a “menor coste” y las redes como difusoras, este proceso se ha acelerado).
  • Por cambio de paradigma, un buen ejemplo de esto lo tenemos en España en Telefónica TPI (Telefónica Publicidad e Información – “páginas amarillas”), que buscadores tipo Google, Yahoo … los ha barrido y están a punto de cerrar ¿Quién lo hubiera dicho hace apenas 10 años?
  • Por ¿insostenibilidad? … ¿qué decir del sistema financiero español (y global)? ¿alguno de los aquí presentes hubiera dicho que nuestros bancos y cajas, junto con constructoras serían los responsables de uno de los mayores desfalcos de la historia económica de España y que sus malas prácticas estaban firmando su sentencia de muerte, perdón de ruina (y ya de paso la nuestra)?
  • ….

En resumen, a los negocios y negociantes les acaba perdiendo su soberbia. Están tan metidos en su “torre de Marfil”, que ésta termina convirtiéndose en una prisión que les impide ver los cambios que se avecinan y, cuando estos llegan, los arrasa como un tsunami.

Y para terminar, teniendo en cuenta la hora y el día que es (lunes, 16.00h), nada mejor que un trailer de una historia real que Julia Roberts inmortalizó en “Erin Brockovich“, donde podemos observar el tipo de argumentos al que están acostumbrados para conseguir sus propósitos y abrirse puertas estos grandes negocios o corporaciones. Argumentos que, tal y como estamos comenzando a observar, son cada vez menos válidos. Esperemos que pronto las “escuelas de negocio” comiencen a transformarse en “escuelas de empresa” (ese día, seguramente, despegará la nueva economía hacia la que nos dirigimos, pese a quien le pese):

P.S.: Emprendedor ¿quieres tener futuro y futuro de calidad? Crea empresa 3.0 (plana, sin “cargos” y sí con funciones, abierta a la innovación, al crowdsourcing o trabajo colaborativo y con beneficios 360º), seguramente te llevará algo más de tiempo pero, en el camino, adquirirás experiencia, ahorrarás energía, tiempo y dinero en devoluciones, preocupaciones, solución de conflictos …. Energía, tiempo y dinero que, además, podrás invertir en innovación, en futuro y en calidad de vida porque al final, aunque parezca que no, la vida es una paradoja, por un lado es una carrera de fondo y, por otro, cuando menos te lo esperas ha llegado a su fin. Merece la pena disfrutarla.

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Actualización de título: Gracias a Salvador Arauzo (@Katbyan en twitter) (Katbyan – Aplicaciones en la nube)

 

Publicado en MyKLogica.es. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Inteligencia emocional, Motivación, Remuneración

Visión estratégica y predicción

Cambio de paradigma en el uso de la innovación.

Liderazgo: tipo de toma de decisiones en función del cerebro que desarrollamos

“Rodeate de los mejores” por Claudio Fernández de Araoz en Expomanagement 2012

Competencias Básicas: Autoestima, Asertividad y Empatía

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Incrementar la productividad y promover a las personas (Segunda y última parte)

Por: Mariano Ramos Mejía

leader

Terminábamos nuestro post anterior con estas palabras: “si consideramos a los propios gerentes es claro que concurren a la organización con sus objetivos individuales, al igual que todas las personas, pero dado que su trabajo consiste en ejercer liderazgo sobre su equipo, pueden darse distintas situaciones en las que a pesar de alcanzar el éxito en el proceso, el mismo no sea eficaz, porque no está cumpliendo con los objetivos de la organización, sino con los suyos propios.”

En efecto, si el líder del grupo consigue que el individuo o grupo sobre el que ejerce ese liderazgo, se comporte de la forma que el ha establecido, puede decirse que ha tenido éxito, pero solamente cuando ese individuo o grupo siente la disposición para cumplir con dicho comportamiento, y lo incorpora como propio, puede decirse que el proceso se ha cumplido de manera eficaz. En este caso la eficacia se basa en el consentimiento de los seguidores con su líder, en el respeto que siente por él y con la identificación de las metas del líder con las suyas propias. Este gerente ha dedicado bastante tiempo a la comunicación, a intercambiar información y documentación, y a la administración de su factor humano.

El liderazgo será ineficaz, por otro lado, si está basado primordialmente en el poder ocasional que detenta el líder, y por lo tanto en la concesión de premios y castigos que estén en sus manos. Este liderazgo es solamente temporal, y desaparece cuando el supuesto poder del líder desaparece. A corto plazo puede aparecer como exitoso, pero deja huellas no deseadas en la organización, dado que solamente se basa en la fuerza y la gente podrá desconfiar en el futuro de otras tentativas de liderazgo. Este tipo de gerentes en general dedica su tiempo y esfuerzo en armar redes de relaciones dentro y fuera de la empresa, enfatizando su poder personal. Hace política, antes que administrar.

Sin embargo, tradicionalmente y en forma aún muy generalizada en nuestros países, se visualiza al líder como alguien que sabe y manda, y se piensa que su función principal es dar órdenes para que otros las obedezcan. Este criterio tradicional de uno que manda y muchos que obedecen se agudiza en aquellas situaciones donde el retraso educativo y cultural, hace que las personas carezcan de criterios propios sobre las distintas situaciones y requieran individuos carismáticos que los conduzcan, dominando e influyendo sobre ellos. Precisamente, al confundirse liderazgo con carisma, se piensa que “los líderes nacen”, que “se necesitan conductores”, y por lo tanto es una habilidad que no posee el común de las personas, ni puede aprenderse o desarrollarse.

De esta incorrecta visión del liderazgo surgen las organizaciones empresariales, políticas y sociales que lamentablemente vemos a menudo: centralizadas, con concentración de información, que se oculta y no se comparte, las famosas organizaciones verticales y autoritarias, que normalmente generan baja productividad, desalientan la iniciativa y la creatividad de las personas, y se traducen en estructuras rígidas y burocráticas, totalmente impermeables al cambio o a otra forma de pensar que no sea la “revelada por el Jefe”

El verdadero liderazgo surge en realidad cuando se dan relaciones significativas de respeto entre las personas, cuando éstas permiten que sobre la base de esas relaciones se ejerza influencia sobre ellas y se profundiza cuando esa influencia se traduce en aunar verdaderamente las distintas personalidades detrás del logro de un objetivo que les es común.

De todo lo expresado, podemos decir que el tipo de gerente que la organización debiera desarrollar es aquel que pueda alcanzar el éxito de manera eficaz, consiguiendo además un apropiado equilibrio entre la actividad de relacionarse y hacer política, haciendo el trabajo correcto determinado por los objetivos organizacionales, y que incorpora el desarrollo del talento y la iniciativa de los miembros de la empresa.

El verdadero dilema surge de que cómo los gerentes reciben sus ascensos de acuerdo con variables de corto plazo, cómo las relacionadas con la producción y las ganancias, pueden desentenderse de las metas de largo plazo, tales cómo el desarrollo de la organización en el tiempo. Este dilema presenta la paradoja de que si bien se obtienen resultados en el corto plazo, que permite que los gerentes sean promovidos, sus sucesores pueden encontrarse con problemas en la motivación de las personas que se encuentran reprimidas y que afectaran necesariamente su productividad en el futuro.

La organización debe diseñar un sistema que premie a los gerentes eficaces dado que de esa forma aumentará su capacidad de competir y destacarse en entornos cambiantes, al desarrollar la visión compartida de sus integrantes. Esto implica pasar de una mentalidad de mando y control a un ambiente de responsabilidad y apoyo.

Uno de los aspectos fundamentales en este modelo de organización es la posibilidad de compartir información y conocimientos con todos. Quienes tienen información se ven obligados a actuar con responsabilidad. Al contar con la información las personas pueden entender claramente la situación a la que enfrentan.

Todo esto crea confianza en las personas que integran la organización y derrumba con el modo de pensar basado en las jerarquías, y en el ocultamiento de la información como forma de dominar a esas personas. Al compartir información todos procuran que las cosas salgan bien, y se promueve la innovación al ampliarse las oportunidades de aprendizaje.

Aún cuando muchas de nuestras organizaciones estén lejos de este modelo, que por otra parte, representa la clave del éxito y el crecimiento de las principales organizaciones en el mundo, vale la pena procurar el cambio. Con el aumento de la información en poder de las personas daremos lugar a una sociedad mas instruída, mas creativa y mas innovadora, que pueda ser menos conducida y que viva mas feliz. Vale la pena.

¡Agradecemos sus opiniones, puntos de vista y experiencias personales en los comentarios a este post!

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Por Mariano Ramos Mejía

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El incremento de la productividad, es decir en la cantidad y calidad del trabajo desarrollado por una organización, tiene dos facetas claramente diferenciadas:

a) la eficacia de la operación, que significa el cumplimiento y la consecución de los objetivos de la empresa, y

b) la eficiencia, que incluye la definición los costos de los insumos necesarios para alcanzar esos objetivos, incluyendo los asociados a la utilización del factor humano.

La responsabilidad de los gerentes que son quienes conducen el proceso es básicamente la de realizar el trabajo que hay que hacer para cumplir con los objetivos de la organización, con la gente y por medio de la gente, de manera que pueda medirse su rendimiento por los resultados alcanzados.

En opinión de Peter Drucker “la eficacia constituye los cimientos del éxito, es la condición mínima para sobrevivir después de haber triunfado. La eficiencia consiste en hacer correctamente las cosas. La eficacia es hacer las cosas correctas”.

No hay duda que todo lo mencionado hasta ahora tiene como finalidad el cumplimiento de los objetivos, y la frase del maestro es clara: si se quieren hacer las cosas correctamente, deben perseguirse los objetivos definidos. Comportándonos con eficiencia podríamos estar haciendo bien… las cosas que no deberíamos hacer. Algunos autores han llegado a visualizar la organización cómo una “intrincada red de objetivos, individuales, grupales y organizacionales”. Analicemos cada uno de ellos:

a) Los objetivos individuales, son propios de todos los seres humanos, y existen aún en los casos en que no los declaren abiertamente o tengan alguna dificultad para enunciarlos. Dónde hay vida, hay objetivos, aunque sean mínimos objetivos de supervivencia. Este tipo de objetivos forma parte de la naturaleza de cada ser humano, por lo tanto existe antes que la organización, y cada uno de los individuos que llegan a ella los traen consigo. Cubren todos los aspectos enumerados por Maslow en su Pirámide de Necesidades, (fisiológicas, de seguridad, de aceptación y afecto, de respeto y reconocimiento, y de autorrealización). Estos objetivos son confrontados por las personas con los valores ofrecidos por la organización, en el proceso de conciliación de expectativas que se realiza al comienzo de la relación pero se repite y se justifica en diferentes instancias posteriores. De la misma forma, la organización debe verificar que los objetivos individuales no se contrapongan o entren en conflicto con los suyos, ya que de no hacerlo así, está cultivando la posibilidad de conflictos posteriores.

b) Los objetivos grupales, que surgen del encuentro entre personas que encuentran coincidencia de ideas y preferencias. Este tipo de objetivos existe cuando dos o mas personas se ponen de acuerdo en algo, y por lo tanto pueden también existir en forma previa a la organización. Toda comunidad de intereses, culturales, sociales, religiosos, deportivos o de cualquier otro tipo, existe fuera de la empresa, y los individuos que concurren a ellas también los llevan consigo, encontrándose y relacionándose dentro de la empresa con otras personas que los comparten. Estos objetivos grupales son positivos en la medida que la empresa cultiva el respeto por la diversidad, con lo que los individuos nuevamente pueden alinear sus objetivos con los de la organización, y aportar a la misma sus puntos de vista y sus ideas. Pero cuando tienen como base el agrupamiento por sectores de acuerdo a su perfil o formación, en oposición a otros grupos pueden presentar dificultades potenciales que deben ser resueltas. El desarrollo de grupos tales como “nosotros los de administración (o ventas, o producción, o el sector que se trate)”, o “nosotros los vendedores, (o los ingenieros, o los administradores, etc)” tienden a restar efectividad al desarrollo de una Visión Compartida de la organización, y es función de la gerencia ampliar esa visión, incentivando el intercambio de conocimientos, puntos de vista y culturas diferentes, y favoreciendo distintas miradas sobre el problema.

c) Los objetivos organizacionales, con los que comenzábamos esta nota, no existen fuera del marco de la empresa, y dado que involucran no solamente los recursos físicos de la misma, sino también los intelectuales, deben ser consensuados. Esta búsqueda de consensos es precisamente el proceso de planeamiento de las organizaciones, conducido por la gerencia, con mayor o menor participación de todos los individuos que intervienen en el mismo, según cada caso. Pero lo importante es tener claro que debe aspirarse a que la organización a través de sus integrantes, se encuentre claramente alineada hacia sus objetivos, y que esto ocurre cuando los objetivos individuales y los grupales encuentran su satisfacción en ese proceso.

Ahora bien, si consideramos a los propios gerentes es claro que concurren a la organización con sus objetivos individuales, al igual que todas las personas, pero dado que su trabajo consiste en ejercer liderazgo sobre su equipo, pueden darse distintas situaciones en las que a pesar de alcanzar el éxito en el proceso, el mismo no sea eficaz, porque no está cumpliendo con los objetivos de la organización, sino con los suyos propios.

(Continúa en este post)

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