Categoría: Management

Las diez caras de la Innovación

por Paulino Etxebeste

Esta es la primera entrada que reedito en este blog. Lo hago después de haber completado en 10 entradas, los diferentes roles o personajes de la innovación que vinculo desde esta entrada.

El especialista en creatividad Tom Kelley, director general de IDEO, propone en este libro las diez estrategias clave para impulsar la innovación.

La innovación es el alma de toda empresa, el combustible que mantiene en marcha una organización en un mercado muy complicado. Sin embargo por su propia naturaleza resulta muy difícil planificarla, cuantificarla y darla a conocer a través de la formación.

Las organizaciones de hoy, se valoran menos por sus ofertas que por su capacidad de cambiar, adaptarse y de soñar con algo nuevo.
Las diez caras de la innovación, es un libro sobre innovación con rostro humano. Trata de los individuos y los equipos que promueven la innovación en las grandes organizaciones.
Todas las buenas definiciones sobre innovación relacionan las ideas con la acción, la chispa con el fuego.
En un mundo posdisciplinario en el que los viejos descriptores pueden suponer una limitación, los nuevos roles tienen la capacidad de facultar una nueva generación de innovadores.
El libro describe 10 nuevos roles, agrupados en tres campos:
1.- PERSONAJES DEL APRENDIZAJE. Se guían por la idea de que, aunque una organización vaya muy bien, nadie puede caer en la complacencia. El mundo está cambiando a un  ritmo acelerado y la gran idea de hoy podría ser el anacronismo de mañana. Las personas que adoptan los roles de aprendizaje son lo suficientemente humildes para cuestionar su propio punto de vista, y al hacerlo permanecen abiertas a nuevas perspectivas todos los días. Distingue en este campo tres distintos roles:
2.- PERSONAJES ORGANIZADORES. Lo desempeñan individuos que conocen los procesos de cómo las organizaciones sacan adelante las ideas. Incluso las mejores ideas deben competir continuamente por el tiempo, la atencióan y los recursos. Los que adoptan estos roles organizadores no tachan el proceso de presupuestación y asignación de recursos de “política y burocracia”, sino que lo identifican como un complejo juego de ajedrez y juegan a ganar. Los tres roles que identifica en este campo son:
3.- PERSONAJES CONSTRUCTORES. Aplican los puntos de vista de los roles de aprendizaje y canalizan a los roles organizadores para lograr que se produzca la innovación. Cuando las personas adoptan estos roles, dejan huella en la organización; son muy visibles y, casi siempre, se encuentran en el centro de la acción. Los cuatro roles son:
Pensar en los diez elementos de innovación como personajes, y  no como herramientas, nos recuerda que la innovación es un objetivo permanente en todas las organizaciones modernas, no solo una tarea que haya que comprobar de manera periódica.
Cuando empieces a formar tu equipo, recuerda que no existe una fórmula fija para utilizar los personajes. Todos podemos adoptar múltiples roles.
Este libro es una invitación a que cada uno ampliemos nuestra paleta de colores.
Es un libro que me ha encantado, por su concreción, aplicabilidad y originalidad. (Se publicó en 2006).
Publicado en el Blog de Paulino Etxebeste. Post original aquí.
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Consejos de management de Peter #Drucker

De acuerdo con el pensador austriaco, la clave de un management efectivo reside en impulsar el desarrollo humano a la par del profesional del líder y su equipo.

La importancia de un buen management reside en que el espíritu de una organización se crea desde la cabeza, por lo tanto el líder debe ser propulsor de los diferentes tipos de desarrollo tanto de él como de su equipo de trabajo.

De acuerdo con Peter Drucker, pensador y escritor sobre gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad del conocimiento, conocido como el “padre del management”, éstas son las claves para ser un buen líder que guíe el desarrollo de la organización y el equipo de trabajo.

1. Une tu desarrollo al de tu equipo de trabajo

Drucker creía que para ayudar a otros a desarrollarse, debes comenzar por ti mismo. Eso significa que debes experimentar una vida multidimensional con diversos tipos de personas y actividades. “Lo que realmente cuenta es que el “knowledge worker” alcance un grado de madurez como ser humano, más que como, por ejemplo, contador. Si dejas el desarrollo personal de lado, con el tiempo, el contador se volverá una persona aburrida y sin personalidad.

2. Construye integridad en tu organización

Para integrar un buen equipo de trabajo se necesita tener talento y ser competitivo. Sin embargo, Drucker escribió algo al respecto en 1952: “Fundamentalmente, lo que necesitas no son habilidades, conocimiento, o incluso talento, sino carácter”. En su libro “Management: Revised Edition”, lo pone con otras palabras: “Lo que un Manager líder hace puede ser analizado sistemáticamente. Lo que un Manager líder debe ser capaz de hacer puede ser aprendido. Pero hay una característica que el Manager líder debe poner en práctica al cien por ciento y eso es el carácter”. Porque es a través del carácter que se ejerce un buen liderazgo, es el carácter que establece un buen ejemplo a seguir.

3. Pon atención a lo que sucede fuera de la compañía

Drucker dice que estamos demasiado enfocados en lo que sucede dentro de nuestras organizaciones y nuestro entorno, y eso ocasiona que perdamos oportunidades que se originan en el mundo exterior. Dialoga con tus clientes y tus proveedores. Conoce gente en otros ámbitos de la vida anotándote como voluntario o como socio de organizaciones sin fines de lucro. Aprende a ser receptivo al aprendizaje.

4. Replantea constantemente tus actividades

Pregúntate regularmente si te involucrarías en cierta línea de negocio si no lo estuvieras haciendo actualmente. Si la respuesta es negativa debes tomar una decisión al respecto. Esto aplica tanto organizacionalmente como para actividades individuales. Probablemente tengas que abandonar o retomar algunas actividades que te sean disfrutables o realmente importantes.

5. Sé conciente de los recursos con los que cuentas

¿De dónde obtiene recursos tu empresa y cuáles son sus objetivos? Esto quiere decir que debes tener siempre en mente tus recursos tecnológicos, de quienes son tus clientes, cuál es la misión de la empresa, evalúa quienes son tus competidores y los sectores en donde puedes ser más competitivo, así como otros segmentos en donde tu empresa tenga participación. No tenerlo claro puede acarrearte diversos problemas.

6. Practica la responsabilidad informativa

Pregúntate qué información debes darle siempre a la gente con la que trabajas, y de quien dependes. Considera en qué forma debe estar esa información y cuál es el momento adecuado para distribuirla. La clave para saberlo es preguntarte y preguntar al equipo qué tipo de información necesita cada quien para hacer su trabajo.

Por último, una sabia reflexión de Peter Drucker sobre la importancia del manejo adecuado del tiempo:

“El manejo del tiempo es un problema para todos. Aquellos que han tenido verdadero éxito en su trabajo comenzaron haciendo utilizando el tiempo de manera eficiente. Ya que el tiempo no espera a nadie. Debemos trabajar antes de que el tiempo se vaya, porque el tiempo se gasta así como se gasta el dinero. El tiempo no espera a nadie y nunca se recupera.”

Fuente: AltoNivel.com.mx, @altonivel

Publicado en Río Uruguay Seguros. Post original aquí.
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

¿ Tiene remedio la administración?

Por Xavier Marcet

Este artículo se publico en La Vanguardia el 27 de Mayo de 2017

Las administraciones no tendrán más remedio que adaptarse a un  mundo que cambia aceleradamente. Sirvan como ejemplo de aceleración, AirBnB o Uber, fenómenos muy recientes pero con alto impacto. ¿podrá una administración pensada como una máquina para gestionar certezas y estabilidades adecuarse a un mundo de incertidumbres y volatilidades? Lo deberá hacer si no quiere perder su misión última: servir bien a los ciudadanos.

Para hacerlo deberá aprovechar su mejor talento. Aquellos más comprometidos y capaces para que lideren un cambio que también debe ser en clave personal. Es hora de aprender mucho y desaprender más, también en las administraciones. Los que conseguirán adaptar la administración son esta parte de gente más innovadora y emprendedora, esos profesionales que no quieren sentir la incomodidad de pertenecer a organizaciones que perdieron el tren de la actualización. Y seguramente se encontrarán delante a otros que se especializaron en perfeccionar la queja, en recordar todo lo que es imposible y en encontrar a todos sus jefes malos o peores.

En mi experiencia la gente que hay en las administraciones no es tan distinta a la hora de innovar o cambiar con la que encuentro en la empresas. Tampoco lo es su valía. La teoría de los tres partes funciona en ambos casos. Una parte de gente de talento que da resultados por encima de la media, una parte de gente de resultados y compromiso mucho más oscilante y una parte de personas que nadie sabe cómo pudieron entrar pero que todo el mundo sabe que no se irán nunca.

Las administraciones pueden adaptarse. Lo han hecho en muchos casos y lo volverán a hacer. A lo que uno viaja se da cuenta de que no tenemos administraciones que sean un desastre aunque tengan mucho margen de mejora. Algunos servicios como el de la tele asistencia para gente mayor son ejemplos de lo que es el valor público. Soluciones como el bicing fueron en su momento muy innovadoras. En los años noventa las administraciones encajaron el impacto de Internet y ahora volverán hacerlo pero con mucha más demanda social que entonces y con unos ciudadanos situados en el centro del tablero.

Las administraciones deberán superar grandes desafíos para esta adaptación. Algunos tendrán que ver con la política, tan faltada de talento y tan desprestigiada por los casos de corrupción. Otras con la falta de recursos, especialmente acuciante desde la crisis económica. Otras con gobernanzas llenas de carencias.  Sin duda son factores clave, pero hoy quisiera añadir otros acentos quizás menos repetidos.

  1. El Talento. La quiebra en la fluidez de talento es muy grave en las administraciones. Las organizaciones que gestionan bien el talento lo hacen fluir, entra y sale gente. Hoy de las administraciones no sale ni entra nadie. Que no se incorporen estas generaciones de jóvenes preparados, formados en el paradigma digital y socialmente comprometidos a las administraciones, es un gran desastre. La gente con experiencia necesita estos jóvenes como el agua, y viceversa. La transformación digital es mucho más difícil en organizaciones dónde no fluye el talento.
  2. Las culturas bloqueadas. Siempre hay excusas para no cambiar y poner por fin a los ciudadanos en el centro y adaptarse a sus necesidades. Ya no son los ciudadanos que deben adaptarse a las administraciones, son éstas las que tienen que cambiar, ser mucho más flexibles e innovadoras. Definitivamente el modelo de funcionario del siglo XX no resistirá en el siglo XXI. En un mundo de trabajo líquido las administraciones no serán inmunes y no resistirán con  patrones profesionales propios de un mundo que se desvanece. Hay que desbloquear esas culturas tan corporativistas que dejaron de mirar al mundo que cambia y solo tienen ojos para si mismas.
  3. Las inercias escleróticas. Las estructuras lentas e inerciales de las administraciones son todo lo contrario de la agilidad. No hay capacidad de desburocratización. Veamos un ejemplo.  El necesario énfasis en la transparencia está reburocratizando las administraciones.  Hay poca  capacidad de innovar.

El desarrollo del Big Data, la inteligencia artificial , la robótica, la impresión 3D, la realidad virtual y sobretodo el Blockchain posibilitarán nuevas formas de crear valor público con grandes beneficios para los ciudadanos. Permitirán tomar decisiones de otra calidad, de un modo distinto. Y necesitamos administraciones que puedan aprovechar todo este potencial. De todas estas tecnologías el Blockchain tendrá un alto impacto en la administración. Es la primera tecnología que puede realmente disrumpir la administración y ser una herramienta de lucha muy eficiente contra la corrupción ( aunque nunca hay que subestimar la condición humana).

 

Una sociedad que deberá enfrentar retos mayúsculos como el sostener grandes longevidades en un mundo con menos trabajo disponible, o como todos los desafíos derivados del cambio climático, no puede tener administraciones que no aprovechen todo el potencial de las tecnologías 4.0. Es hora de cambiar, sin dramas, pero con convicción. Ya no podemos continuar confundiendo estrategia y planificación, ni modernización con innovación, ni talento con escalafón . Todo esto es demasiado serio como para dejar la administración solamente a la administración.

( La imagen pertenece a una obra de Simone Martini)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

El talento del equipo a revisión con la matriz de las 9 cajas.

por Pilar Torrijos Gijón

Siempre es una buena noticia que se produzcan ascensos dentro de la empresa. En especial si la persona que promociona era hasta ese momento uno de los miembros de tu equipo.

Cuando has formado parte activa en su desarrollo profesional su éxito es también el tuyo; y aunque pierdes un miembro muy valioso, ese ascenso sirve de estímulo al resto.

Si ya llevas un tiempo trabajando con el mismo equipo, lo normal es que tengas colaboradores promocionables. Colaboradores que podrían convertirse en nuevos líderes si la organización los necesitara. Pongamos el caso que tengas que ausentarte de la empresa por una larga temporada, pueden ser unas vacaciones, una próxima maternidad o una prolongada baja médica.

Si alguna de estas situaciones ocurriera:

¿Tendrías identificada a la persona en la que podrías dejar en sus manos al resto del equipo?

¿Lo harías con total confianza?

Hay dos creencias equivocadas cuando se piensa en futuras promociones.

La primera es pensar que hay que dar preferencia al factor antigüedad. La experiencia es un grado, sí, pero no debería decantar la balanza a su favor sin tener en cuenta otros factores mucho más importantes.

Por otro lado, también está el error de pensar que hay que promocionar al que es muy bueno en su puesto actual, el que siempre cumple objetivos y destaca sobre el resto. En realidad, nadie puede garantizar que el colaborador con los mejores resultados tenga a la vez el liderazgo necesario para desarrollar bien un puesto de mayor nivel. Es una razón de peso, sí, pero tampoco es suficiente. Recuerda el dicho: «Un buen vendedor puede ser un mal jefe de ventas».

Por lo tanto, si aún no tienes identificada a esa persona es una buena idea evaluar al equipo revisando el grado de desarrollo de cada uno.

Para ello, existe una herramienta muy útil y sencilla a disposición de cualquier manager. Es la matriz de la revisión del talento o matriz de las 9 cajas, y lo que la hace tan interesante es que maneja dos variables esenciales para justificar una futura promoción:

  1. RESULTADOS obtenidos en el rol actual.
  2. POTENCIAL de liderazgo o la capacidad para desenvolverse en un puesto de mayor nivel.

De la combinación de ambos factores resulta una cuadrícula 3×3 en la que puedes clasificar al equipo.

Grupo de élite.

Destaca un primer grupo muy valioso en el que están incluidos los tres perfiles mejor preparados para pasar al siguiente nivel.

  • Box 1: Consistent star. Alto potencial/ Rendimiento excelente.
  • Box 2: Future star. Alto potencial/ Rendimiento aceptable.
  • Box 3: Current star. Potencial medio/ Rendimiento excelente.

Son personas que por alguna razón están más motivadas que otras y marcan la diferencia aportando valor dentro del equipo. Son colaboradores que sobresalen y superan las expectativas cuando se les asignan nuevas tareas. Aprenden rápidamente y saben cómo moverse internamente para ofrecer soluciones a los problemas.

Para que continúen en este nivel, el jefe de equipo tiene que ofrecerles confianza y apoyo y además nuevos retos que les sirva de motivación. Como ejemplo, una buena oportunidad es hacerles participar en la formación o tutoría de otros miembros del equipo.

Grupo de futuras promesas.

Por otro lado hay un segundo grupo de colaboradores que tienen talentos y características muy diferentes entre sí.

  • Box 4: Rough diamond. Alto potencial/ Rendimiento insuficiente.

Pueden ser colaboradores que están realizando nuevas tareas y aún no han tenido tiempo para demostrar lo que son capaces de hacer. Se les ve que tienen un gran potencial pero por alguna razón no están dando los resultados esperados.

Para mejorar su rendimiento: más entrenamiento y motivación.

  • Box 5: High professional. Bajo potencial/ Rendimiento excelente.

En los equipos numerosos suele haber profesionales expertos, colaboradores que se encuentran cómodos realizando su trabajo (con magníficos resultados) y sin embargo no desean entrar en el terreno del liderazgo porque no sienten la necesidad de adquirir mayor responsabilidad.

Aunque de momento no tengan interés en ser futuros líderes, son los mejores compañeros para desarrollar a los miembros más junior o para guiar a las nuevas incorporaciones.

  • Box 6: Key player. Potencial medio/ Rendimiento aceptable.

Los creadores de la matriz dicen es el perfil que más abunda dentro de las organizaciones (aunque ya les gustaría a muchos jefes de equipo que eso fuera así).

Son colaboradores que cumplen pero sin destacar. Para que tuvieran un futuro más prometedor el jefe de equipo tendría que centrarse en su desarrollo y darles un pequeño empujón que les haga  ver las ventajas de seguir progresando.

Grupo de talento reducido.

Por último, quedaría el grupo de colaboradores con los que habría que hacer mayores esfuerzos para desarrollar su talento.

  • Box 7. Solid professional. Bajo potencial/ Rendimiento aceptable.
  • Box 8: Inconsistent player. Potencial medio/ Rendimiento insuficiente.
  • Box 9: Talent risk. Bajo potencial/ Rendimiento insuficiente.

Los que se sitúan en esta esquina de la matriz necesitan mayor estabilidad y una porción extra de formación y motivación para ayudarles a abandonar esos puestos.

He visto a jefes de equipo caer en el desinterés y en la desgana por sacar adelante a este tipo de colaboradores (en particular los que cumplen las condiciones de la caja 9) y abandonarlos a su suerte mucho antes de intentar hacer nada por ellos, acumulando una rotación inaceptable con la excusa del “no valen”, “no tienen perfil”  o “es inútil dedicarles tiempo”.

Si tienes gente en tu equipo con un bajo rendimiento y potencial, antes de buscar reemplazo piensa que todos tenemos una curva de aprendizaje y que parte del trabajo de un jefe de equipo también es hacer todo lo necesario para sacar a la cantera de esos niveles, sin tirar la toalla antes de tiempo.

Si tienes una comunicación abierta con tu equipo comparte con ellos esta matriz. Seguro que te agradecerán saber de qué situación parte cada uno, qué tienen que mejorar y a qué pueden aspirar.

Si te ha gustado la entrada, puedes compartirla en tu redes sociales. ¡Gracias!

 

Créditos imagen título: photo by bryangeek/Flickr.

Pilar Torrijos

@p_torrijos

Aprovechando el momento y en constante aprendizaje. Creadora del blog del Mando Intermedio y sumergida en el 2.0 sin olvidarme del 1.0

Madrid · http://elblogdelmandointermedio.com

Licencia:

CC BY-NC-SA 4.0
El blog del Mando Intermedio está sujeto a una licencia Creative Commons

Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional

Publicado en El Blog del Mando Intermedio. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Poder y Moralidad

Por Isabel Carrasco González

David Dubois, profesor asistente de marketing en INSEAD, en INSEAD Knowledge del pasado 19 de noviembre plantea cómo se puede incrementar la autoridad moral de los líderes.

El cliché de que el poder corrompe da una explicación fácil a los múltiples casos de corrupción que se están descubriendo a nivel político y organizacional recientemente, pero no aporta ninguna solución y lo que es peor parece normalizar la inmoralidad en la cumbre, alimentando una complacencia peligrosa.

Dubois, junto a Joris Lammers de la Universidad de Colonia, Adam D. Galinsky de la Universidad de Columbia y Derek D. Rucker de la universidad de Northwestern, argumentan en un artículo “Power and Morality”, publicado  en “Current Opinion in Psychology”, sintetizando décadas de investigaciones, que las personas poderosas no tienen por qué sufrir necesariamente un proceso de deterioro moral, sino que en determinadas circunstancias tener poder puede hacer que las personas sean más morales.

El poder se asimila  con frecuencia a una droga que altera la mente y esta comparación tiene una validez científica. Los investigadores del tema han encontrado dos grandes rutas por las que el poder altera el pensamiento y el comportamiento: la desinhibición y el centrarse en uno mismo.

El poder es desinhibidor, al menos en parte, porque activa la ruta cerebral que regula el comportamiento que busca recompensas. El poder, por tanto tiende a aumentar la posibilidad de que las personas actúen para satisfacer sus necesidades. En esta búsqueda de la autogratificación los poderosos se sienten menos influidos por factores inhibidores, tales como las prohibiciones sociales o religiosas. Por este motivo es más usual que se involucren en comportamientos normalmente reprobables como pueden ser el adulterio o la violación de normas de tráfico.

El sentimiento de poder se ha demostrado, también, que incrementa el egoísmo y reduce la consideración por los demás, la empatía y la compasión, haciendo que los poderosos se preocupen menos por el sufrimiento de los demás.

El egoísmo  y la falta de inhibición no son, a pesar de todo sinónimos de corrupción. Investigaciones muestran que la arrogancia de los poderosos puede ser un valor moral, permitiéndoles tomar decisiones que pueden no prestar a tención a determinados códigos morales  para obtener un bien mayor.

Los poderosos, también, se muestran menos susceptibles ante las presiones de conformidad que pueden hacer que los grupos  cierren los ojos ante comportamientos inmorales y no temen manifestar sus opiniones sinceramente aunque no coincidan con las de los demás.

Si el poder tiene implicaciones morales tanto positivas como negativas, para lograr que los individuos y las organizaciones inclinen la balanza hacia las primeras, se debe actuar con precaución ya que si hacemos que los poderosos se vuelvan inseguros de su poder puede aumentar los efectos destructivos del mismo y el maltrato de los subordinados.

Un estudio de 2014 encontró que la combinación de poder y toma de perspectiva, imaginando el mundo desde otro punto de vista, incrementa las relaciones interpersonales y promueve  el que  la información se comparta, conduciendo a una toma de decisiones más ajustada. Esta puede ser la fórmula ideal para un liderazgo con autoridad moral.

El fomento de la toma de perspectiva puede ser tan sencillo como el asegurar que se les recuerde a los líderes frecuentemente su interdependencia con el resto de la organización. El intercambio de roles o la interacción regular con compañeros en otros departamentos y con colaboradores sirve para contener la miopía de centrarse excesivamente en uno mismo.

El tomar una perspectiva no sirve para implantar principios morales en personas fundamentalmente inmorales, pero puede ayudar a los líderes a expresar instintos que ya poseen, convirtiendo así la simple autoridad en capacidad y autoridad moral.

Dubois concluye que el análisis que han efectuado de su investigación plantea que el poder no tiene por qué inevitablemente corromper, depende de cada líder y de su situación. Dentro de cada mal jefe se puede encontrar un boy scout esperando a salir.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Licencia de Creative Commons
Hablemos de liderazgo by Isabel Carrasco González is licensed under a Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 España License.
Based on a work at clavesliderazgo responsable.blogspot.com.
Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Cómo mejorar la gestión de la atención al cliente

por Celestino Martínez

Según algunos autores, hasta un 70% de las decisiones que toma un cliente están relacionadas con la forma en que son tratados.

La atención al cliente es uno de los elementos que mayor capacidad de diferenciación aporta al proceso de venta. Una buena atención al cliente es, además, imprescindible para conseguir su fidelidad.

Componentes de una buena atención al cliente

Sin embargo, no es fácil de definir lo que es una buena atención al cliente, ni cuáles son sus componentes, pero podemos intentarlo:

  • Confiabilidad. La capacidad de inspirar confianza es algo imprescindible para que la atención al cliente pueda ser definida como buena. Generalmente, se consigue cumpliendo lo que se promete, incluso superando las expectativas del cliente.
  • Credibilidad. Muy relacionada con la confiabilidad, se gana actuando siempre en interés del cliente y siendo honesto, aunque esto suponga, en ocasiones, perder una venta (puntual) ante un competidor deshonesto.
  • Profesionalidad. Cuando un vendedor no sabe lo que está vendiendo ni cómo lo tiene que vender, por mucha buena disposición que tenga, no será confiable ni creíble. Por ello es importante contar con un programa formativo adecuado.
  • Disposición. Combinada con la diligencia, es tener una actitud orientada a satisfacer las necesidades y requerimientos del cliente, y hacerlo de manera rápida.
  • Cortesía. El trato cortés, en el sentido más amplio, de todas las personas de la empresa en todos los puntos de contacto con el cliente, por encima de cualquier condicionante personal o profesional, es otro de los puntos importantes. Es importante que esta cortesía sea creíble y natural, si es exagerada y artificial despertará sospechas.

Estereotipos en atención al cliente

Existen muchos estereotipos acerca de la calidad de la atención al cliente en función del tipo de comercio. Uno de los más conocidos es el de que el trato al cliente es más cercano en el comercio tradicional y más distante en los centros comerciales o grandes cadenas.

Por su propio modelo, es más fácil y natural ofrecer un trato cercano en un comercio tradicional, ya que la clientela suele ser, en gran parte, habitual. También el tipo de venta que se hace en uno y otro lugar determinan una relación diferente. A pesar de que los sistemas de venta de uno y otro formato se van acercando, el proceso de venta en un comercio tradicional está planteado para ser dirigido por el vendedor.  En una tienda de un centro comercial o una gran cadena es el montaje de la tienda y el producto el que dirige la venta, siendo la función del vendedor menos activa.

Los criterios para apreciar la atención al cliente son variables y relativos

En el comercio tradicional, he visto aplicar  durante años diferentes adjetivos a la atención al cliente que ofrecen: cercano, cordial, amable, familiar…

En algunos casos, estos adjetivos eran adecuados y se ajustaban a la realidad. En otros, había una gran distancia entre la percepción del trato que tenían el cliente y el vendedor. La razón es que la cercanía o la amabilidad son difíciles de administrar, y para hacerlo correctamente se necesita un gran conocimiento del cliente.

Incluso con la mejor de las intenciones, el trato que un día se percibió como excelente puede ser hoy percibido como molesto, intrusivo o inadecuado, sobre todo cuando una parte de la atención al cliente incluye un acercamiento personal.

Algunos condicionantes de la atención al cliente

Partiendo de que no hay dos personas iguales, y de que hay muchos elementos que pueden intervenir en las reacciones de un cliente, observaremos alguno de los condicionantes más generales:

  • Mañana o tarde. Por la mañana es más fácil que el cliente tenga prisa, por lo que preferirá ser atendido rápidamente. Además, si es temprano, es probable que no tenga muchas ganas de charla. Sin embargo, por la tarde pueden haber desaparecido estos condicionantes, aunque es conveniente estar atento al lenguaje corporal del cliente para saber interpretar señales de impaciencia, incomodidad u otras.
  • Solo o acompañado. El grado o el tipo de acercamiento aceptado por el cliente suele ser mayor, o simplemente diferente, cuando está solo que cuando está acompañado.
  • Laborable o festivo. En días laborables, la mayoría de los clientes están más ocupados y, por lo tanto, estarán menos receptivos a cualquier atención “extra”. En sábados o días festivos, estará más relajado, por lo que aumentará su receptividad.
  • Tienda vacía o llena. Cuando la tienda está vacía, se puede dedicar más tiempo tanto al proceso de venta como a otras atenciones extraordinarias, siempre estando atento al lenguaje corporal del cliente, para interpretar señales que puedan transmitir aburrimiento o tensión en el cliente. Si la tienda está llena, o hay clientes esperando, cualquier atención percibida como suplementaria puede incomodar al cliente que está siendo atendido y a los que están esperando.

Los diez mandamientos para la gestión de clientes

Como decía antes, cada persona y cada negocio son diferentes, pero se pueden dar unas recomendaciones generales, como este decálogo extraído de Los diez mandamientos para la gestión de clientes, de Kelly Mooney y Laura Bergheim:

  1. Gánese mi confianza.
  2. Inspíreme.
  3. Simplifíquelo.
  4. Déjeme a cargo.
  5. Guíeme.
  6. 24/7: Disponibilidad total.
  7. Conózcame.
  8. Exceda mis expectativas.
  9. Compénseme.
  10. Quédese conmigo.

Puedes encontrar contenidos relacionados en mi página de Facebook y en el perfil de Twitter.
Otros contenidos de Orientación al Cliente

Foto: Dell’s Official Flickr Page (flickr con licencia Creative Commons)

Publicado en Comunico, luego Vendo. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias

Share

18 maneras de Aprender a Decir NO con Eficacia

Aprender a Decir No con Eficacia

por Jordi Mañé

Una Organización altamente efectiva trabaja de forma mucho más inteligente.

Como vimos en la brillante infografía que puedes encontrar aquí hay muchísimas maneras de perder tiempo en el trabajo.

Sin embargo, una de las grandes amenazas de la Productividad del Profesional en la Empresa son las Interrupciones en su Plan de Trabajo.   Uno de los motivos es que como indica Jose Miguel Bolívar en uno de sus  post decir ‘Sí’ significa también decir ‘No’  

Creo que puede ser de utilidad esbozar algunas técnicas para poder decir ‘NO’ con Eficacia sin por ello buscarte un problema o parecer poco proactivo.  Una cosa no tiene que ver con la otra.

Y llamaremos de forma cariñosa a las personas que nos interrumpen como ‘interruptores’..  recordemos que muchas veces de forma inconsciente podemos ser nosotros mismos los que interrumpimos

Antes de ver estas técnicas, dejadme dejar bien claro que desde mi punto de vista, las organizaciones y los profesionales tienen que ser:

  • High Performance, orientados a desplegar todo su potencial
  • Y para ello tienen que ser Productivos, Eficaces, de elevado Talento, y Proactivos.

Pero es que esta filosofía no choca con el poder decir ‘NO’.  Es más, se refuerzan mutuamente para crear una organización altamente eficiente.

En resumen, no confundamos el decir ‘NO’ con Eficacia con la falta de Proactividad, Compromiso, Talento y High Performance.

Veamos 18 Técnicas para Aprender a Decir NO con Eficacia y de forma justa, ética, de buenas maneras, y con una orientación al High Performance:

1. El Super-Concentrado

  • Interruptor:    ¿Tienes 5 minutos?
  • Nosotros:          ¿Te importa si hablamos luego?, ahora estoy super-concentrado en esto y voy a perder el hilo de lo que estoy haciendo y luego me costará el doble completarlo.  Gracias.

2. El Meeting urgente

  • Interruptor: ¿Podemos hablar sobre un tema ahora?
  • Nosotros:      Empiezo una reunión en 5 min y necesito prepararla.  ¿Te va bien hablar esta tarde a las 4 pm?   Quedamos así / (si tenéis NT) te envío un ‘meeting request’.

3. La Super-Prioridad

  • Interruptor:  Necesito que hagas esto ahora, por favor
  • Nosotros:      Tengo que acabar este tema para mi jefe / el jefe de mi jefe en la próxima hora y necesito todo el tiempo para ello.  Cuando acabe vengo a verte y me lo explicas.

4. La Suma de Temas

  • Interruptor:   Tengo que hablar un par de temas contigo. ¿Hablamos ahora?
  • Nosotros:       Yo también tengo unos temillas a comentar.  Como tenemos varios, mejor ponemos en la agenda 1 hora en los próximos días y así los cubrimos todos.

5. Educando al Interruptor (I):

  • Interruptor:  Creo que tengo varios temas a hablar contigo. ¿Hablamos?
  • Nosotros:       Yo también. Mira, si acaso apúntate todos los temas y exactamente qué necesitas para cuándo, yo hago lo mismo, y así nos los pulimos todos de golpe.

6. La Agenda.  Para esto está. 

  • Interruptor:  Tenemos que hablar urgentemente de este proyecto.
  • Nosotros:       Es verdad. Coincido.  Mi agenda está actualizada y allá ves los espacios libres que tengo.  Ponme una reunión de 45 min si te parece en el primer hueco libre.

7.  El Café

  • Interruptor:  Me gustaría comentarte un tema.
  • Nosotros:       No hay problema.  Tenía planificado hacer un café en 10 min.  Te aviso en cuanto vaya y lo hacemos juntos y así aprovechamos

8.  El Teléfono

  • Interruptor:  (Llamada telefónica)   Hola, ¿puedes hablar?  tengo un tema a tratar contigo ahora.
  • Nosotros:      Justo estoy acabando una reunión.  Te puedo llamar en unos 10 min, ¿en cuánto la acabe?    gracias.

9.   El E-mail

  • Interruptor:   Te acabo de enviar un e-mail.   ¿Lo podemos comentar ahora?
  • Nosotros:        Déjame que lo lea tranquilamente, lo piense, y te propongo unos pasos siguientes en función de cómo lo vea, por e-mail, teléfono o montamos una reunión.

10. El Chat

  • Interruptor:   (por chat) hola, necesitaría esto urgentemente. ¿Me lo puedes enviar?
  • Nosotros:        (En Meeting) /  ….   /(Do not disturb / …… /  (Busy) – ahora no puedo , te lo mando a última hora de la tarde, ok ?    / (Available)  – Ahora te lo mando.

11. El ‘Tiempo de Calidad’

  • Interruptor:     Este tema es muy importante y necesitamos hablarlo con urgencia.
  • Nosotros:         Tienes toda la razón. Debemos invertir tiempo de calidad. Ahora solo tendría unos minutos.  Miro tu agenda y te propongo un meeting en el primer hueco que vea en nuestras dos agendas.

12. El ‘Cualificador’

  • Interruptor:     Necesito que hagas esto urgentemente.
  • Nosotros:         Te pongo un meeting y me lo explicas perfectamente. Me dices cómo lo necesitas, para qué hora y de qué forma de manera que pueda adecuarme exactamente a tus necesidades.  Si lo entiendo bien lo haré mejor.-

13. El ‘Contra-trabajo’

  • Interruptor:     Necesito que hagas esto urgentemente.  No creo que te lleve más de 2 horas.
  • Nosotros:         Vale. No hay problema.  Pero por favor envíame un e-mail especificándome exactamente cómo lo quieres y todo lo que quieres, y si no te importa me puedes montar ya la tabla/template que quieres que te rellene.

14.  El ‘Challenger’ 

  • Interruptor:     Necesito que hagas esto antes de mañana a las 2 pm.  No creo que te lleve más de 2 horas.  Es mejor si me lo envías hoy.
  • Nosotros:         Debo entender un poco mejor lo que necesitas y entonces te digo cuánto me llevará.  ¿Cuándo es la reunión para lo que lo necesitas?   ¿Para qué lo necesitas?  Realmente necesitas toda la información.

15. El ‘Renegociador’       

  • Interruptor:     Necesito que hagas esto antes de mañana a las 2 pm.  No creo que te lleve más de 2 horas.  Es mejor si me lo envías hoy.
  • Nosotros:         Necesito más tiempo porque tengo que hacer estas otras cosas.  ¿Seguro que lo necesitas para mañana? Si la reunión es en 3 días quizá si te lo paso en 2 días estará bien no?

16.  Educando al Interruptor (II)

  • Interruptor:  Necesito que me ayudes a preparar esto hoy. Sólo te llevará 2 horas.
  • Nosotros:     Ostras, lo siento, pero estas son las tareas que tengo que hacer para hoy.  Tarea 1, Tarea 2, Tarea 3, que me ocuparán todo el día.   Me sabe muy mal pero como no me has avisado con unos días de antelación no he reservado el tiempo y ahora tengo otras tareas de igual prioridad a realizar.  Lo ideal de ahora en adelante es que me avises con unos días de antelación y así me reservo el tiempo.

17. Prioridad de ‘manager’ o ‘jefe’

  • Interruptor:  Necesito que me ayudes a preparar esto hoy. Sólo te llevará 2 horas.
  • Nosotros:     Ostras, lo siento, pero tengo ya todo el tiempo ocupado en esta Actividad 1, 2, y 3, que me ha dado mi jefe/manager.   Si crees que lo tuyo es más prioritario, por favor háblalo/renegocia con él y si él está de acuerdo entonces pospongo una de las actividades y ponga la tuya en su lugar.

18.  El ‘Tal Vez / Algún Día’

  • Interruptor:  Deberías mirarte este artículo y luego tener una reunión conmigo para hablar conmigo.
  • Nosotros:       Parece interesante. Gracias por la información. Lo guardo en la carpeta de Tal Vez / Algún día  y cuando ese día llegue (o no) lo leo y lo hablamos.

19.  El principio ‘GTD’ (‘Getting Things Done’)

  • Interruptor:    Te he pasado esto por e-mail. No tardarás más de unos minutos en hacerlo.
  • Nosotros:            Sí, me he mirado el e-mail, y aplicando los principios GTD…. Y  a) tenías razón, era un momento. Ya lo he hecho.    Ó  b) lo he dejado para hacer, calculo que me durará más tiempo, he bloqueado 30 min en mi agenda para hacerlo mañana.

 

Espero que os sea de utilidad. Y recordad, ‘Aprender a decir NO con Eficacia‘ no es una lista para dejar de hacer cosas ni asumir nuestras responsabilidades, es una lista para hacer más cosas y que las que hagamos sean las que realmente queremos y debemos hacer.  Y que con ello ayudemos a nuestra Empresa, Negocio o Organización a ser más exitoso.

Saludos, Jordi Mañé

www.teragrowth.com   Todo para el Crecimiento de la Empresa y de sus Profesionales     Twitter:  @teragrowth      Servicios Teragrowth para el Crecimiento de la Empresa

Publicado en Teragrowth. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

La eficacia de la Dirección por Valores

Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

Otro granito de arena en este camino…Os dejo el extracto de la sesión de alumni en EAE.

Antonia Arévalo ha sido la encargada de ofrecer una nueva sesión del Programa Enfocados de EAE Business School. Directora de RRHH de Laboratorios Ordesa y docente del Máster en Dirección de Recursos Humanos de la Escuela, como experta en la materia, desarrolló la conferencia “La eficacia de la Dirección por valores”.

Frente a la dirección por objetivos (DpO), surge ahora este nuevo modelo, la dirección por valores (DpV), en las empresas del siglo XXI. El foco principal deja de ser la consecución de objetivos, para pasar al predominio de los valores relacionados con la conducta y el comportamiento de personas. Estos, al estar alineados con los propios valores de los empleados, consiguen mejorar en productividad, eficiencia y un rendimiento más positivo.

La DpV identifica diferentes valores, como la pasión por el cliente, la innovación o el compromiso, que deben guiar las actuaciones de los empleados, con el fin de cumplir la misión y los objetivos estratégicos de la empresa.

Preguntamos a Antonia Arévalo sobre este modelo de dirección para conocer más a fondo sus ventajas, características y casos de éxito:

¿Estamos ante el fin de la dirección por objetivos?

Yo diría que estamos ante la humanización de la dirección por valores, sin perder la necesidad de obtener resultados, integrar que quienes los obtienen son las personas y que, por tanto, se debe integrar el aspecto humano a través de los valores.

¿Qué ventajas ofrece la dirección por valores frente a la dirección por objetivos?

La ventaja principal es la de humanizar la gestión empresarial, integrar valores conlleva un vínculo emocional entre empleado y organización difícilmente compensable de otra manera. Otra ventaja es la del tratamiento sistémico de las organizaciones como sistemas que son, sin amputar ninguno de los aspectos que la integran ni ninguno de los stakeholders de la misma.

¿Qué dificultades se pueden encontrar las empresas que quieran desarrollar este modelo de dirección?

La dificultad principal es la madurez de los líderes, la necesidad de desaprender para aprender un sistema nuevo aunque mucho más alineado con nuestra propia naturaleza humana.

¿Cuáles son los errores más típicos cometidos por las empresas?

El principal es hacer maquillaje de ello, que sólo sea una campaña de imagen superficial, no hacer vivos los valores.

¿Qué rol juega el líder de la empresa en este modelo?

Gestionar por valores implica una transformación personal de los líderes que les lleve hacia un liderazgo inspiracional, es pieza clave en el sistema, otra cosa llevaría a la incoherencia del sistema.

¿Casos de éxito de empresas que ya hayan apostado por este modelo?

Creo que es un tema tan incipiente que no podemos hablar, todavía, de casos de éxito.

En  EAE enfocados

Photo credit: Africa- Namibia

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

 

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

La organización narcisista

por 

Los expertos dicen que el narcisista se cree enormemente importante, considerándose por encima de cualquier otro. Tienen una gran necesidad de sentirse aprobados y admirados por los demás, quienes, sin duda, tienen que saber lo maravillosos que son. Sienten que merecen una gran admiración y respeto por parte de los demás y les gusta ser el centro de atención y conversación.

Se me amontonan en la cabeza bastantes empresas e instituciones que ya cumplen con esta primera aproximación. De hecho, probablemente los rasgos narcisistas sean los más característicos de la empresa ibérica, pero vamos a ver si, como dice el DSM-IV, se dan al menos 5 de los siguientes ítems para que podamos diagnosticar de narcisista a alguna de ellas:

  • 1- Tiene un grandioso sentido de autoimportancia (p. ej., exagera los logros y capacidades, espera ser reconocido como superior, sin unos logros proporcionados).

Las empresas naricisistas parecen importantes, porque así se reconocen y así es como se muestran. Alguna experiencia profesional pasada de importancia, o un status social adquirido por sus fundadores (personalidades o institiciones públicas), les hace merecedores de un sentido de la auto-importancia que a menudo nada tiene que ver con los logros reales ejercidos como empresa. Se muestran hacia fuera como “líderes”, “expertos” o “gurús”. Este sentido de prestigio se traslada hacia dentro, jerarquizando en exceso la estructura organizativa y dotando de privilegios injustificados a los que están más arriba de la pirámide.

  • 2- Está preocupado por fantasías de éxito ilimitado, poder, brillantez, belleza o amor imaginarios.

Cualquier éxito del pasado es válido para pensar que se va a seguir teniendo éxito en el futuro. Los clientes los conciben como cautivos y dependientes de sí mismos, justificando las relaciones comerciales en su prestigio como organización. Es una empresa que piensa que cualquier persona querría trabajar en ella.

  • 3- Cree que es “especial” y único y que sólo puede ser comprendido por, o sólo puede relacionarse con, otras personas que son especiales o de alto status.

El tipo de relaciones a mantener por parte de esta organizaciones serán con otras empresas o entidades que sean percibidas socialmente de la misma forma de la que ellos se perciben a sí mismos. Además, para mantener ese status sólo buscarán colaboraciones con entidades que asuman y respeten ese estatus. No se rebajan con el resto. La organización narcisista suele ostentar poder y estar bien relacionada políticamente y su posicionamiento no suele haber sido adquirido por criterios estrictamente meritocráticos.

  • 4- Exige una admiración excesiva.

Cuidan al detalle el protocolo y las formas cuando tienen una puesta en escena social. Si no van a tratarlos de manera respetuosa, otorgándole un protagonismo en el acto, difícilmente acudan. Estas empresas no van nunca de segundo de nadie, faltaría más. Si has comenzado una colaboración con una empresa narcisista y durante el camino no sólo no admiras su forma de trabajar, sino que te atreves a criticar constructivamente los fallos,  la colaboración hay que darla por muerta: buscarán a otro pronto.

  • 5- Es muy pretencioso, por ejemplo, tiene expectativas irrazonables de recibir un trato de favor especial o de que se cumplan automáticamente sus expectativas.

El acceso a los privilegios en cualquier situación se dan por sentado. En la balanza de derechos y deberes van aumentando paulatinamente ingredientes en lo primero y disminuyendo en lo segundo.

  • 6- Es interpersonalmente explotador, por ejemplo, saca provecho de los demás para alcanzar sus propias metas.

La parte más baja de la organización ha de sentirse orgullosa de formar parte de la empresa y… la fama cuesta. Si se quiere ser parte de esta organización tienes que asumir que vas a tener que trabajar mucho más que en cualquier otro tipo de empresa similar. Además, que sepas que es sólo por tu bien, porque vas a aprender y a desarrollar tu curriculum en una empresa de prestigio.

  • 7- Carece de empatia: es reacio a reconocer o identificarse con los sentimientos y necesidades de los demás.

Es una organización poderosa y poco importa que cometa atropellos éticos. Se atiende al mantenimiento del status y del poder, sin importar que otros puedan salir mal parados por el camino. Eso sí, respetando al límite la legalidad.

  • 8- Recuentemente envidia a los demás o cree que los demás le envidian a él.

Toda empresa con gran sentido de la autoimportancia tiene vigilada a otra que cree que hace las cosas mejor o que es más importante. Sigue sus pasos de cerca y copia sus formas de hacer las cosas para, así, intentar ser envidiado por otros que aspiren a ser como ellos.

  • 9- Presenta comportamientos o actitudes arrogantes o soberbios

Este tipo de comportamientos suelen ser ocultos, siendo los proveedores o los propios trabajadores las víctimas de esta forma de hacer las cosas. Los que conocen de cerca este tipo de empresas son los que ofrecen mayor antipatía por ellas.

¿Se te viene a la cabeza alguna empresa narcisista? ¿Conoces algún atributo narcisista que poder añadir a la lista? Anda, di algo ;-)

Share

Resiliencia empresarial: ¿cómo innovar en momentos de crisis?

Adecuarse al nuevo escenario empresarial puede revitalizar o provocar el fin de la vida de una empresa. No todos los líderes se atreven a invertir o implementar soluciones distintas para darle un nuevo aire al negocio. Entérese qué estrategias han permitido que algunas firmas se vuelvan más competitivas.

Por Daniel Fernández

En la mexicana Cemex se implementó una red de social de negocios, de forma de aplicar un nuevo mecanismo de administración para enfrentar la crisis financiera; y en la firma de origen alemán Puma se llevó a cabo una redefinción de la misión, estableciéndose como “la marca deportiva más deseada en el mundo”, además de realizar una fuerte inversión en marketing communications y relanzar productos “retro”, aludiendo al “emotional branding” con productos de los años 70, para otorgar reputación y prestigio a los artículos que estaban desvalorizados.

Estos pueden ser casos de resiliencia, lo que psicólogos definen como la habilidad de sobreponerse a periodos emocionales doloros y traumáticos. Si bien esta definición se refiere a las personas, en las empresas también se puede aplicar. Esto, sobre todo, si se observa a las organizaciones como un sistema orgánico, donde son flexibles, variables, se adaptan y los cargos se van redefiniendo constantemente. A esto se suma algo fundamental, están insertas en un ambiente inestable y dinámico.

Es en este ambiente un tanto caótico donde las empresas deben acostumbrarse a estar, dicen algunos entendidos, quienes afirman que de esta manera surgirá la innovación.

Para las organizaciones la innovación y la reestructuración son las alternativas más próximas para acceder a una mayor rentabilidad y prosperidad en el tiempo. Así lo advirtió John Wells en el libro Strategic IQ: Creating Smarter Organizations, en que afirmó: “El objetivo de cualquier negocio es entregar un rendimiento sostenible superior”. Para lograr este rendimiento, es necesario establecer buenas estrategias.

Como la innovación está completamente ligada a las estrategias organizacionales, estas no deben desarrollarse en un ámbito aislado, pues deben contemplar la competitividad y las ventajas que se pueden obtener por sobre las otras empresas. De ahí que sea crucial para el éxito de la innovación que las decisiones empresariales estén alineadas con un objetivo.

Sin embargo, se debe actuar prevenidamente, porque puede existir una catástrofe. Wells advierte que “las ventas y las ganancias pueden seguir creciendo durante muchos años antes de debilitar las estrategias mostradas”.

Para Leonardo Pineda, profesor de la Universidad del Rosario de Colombia, estas estrategias han de surgir de las empresas y de las planificaciones que estas deben tener. “En el mundo académico se está planteando que las empresas deben formular, ejecutar y monitorear su propio plan de innovación estratégica, el cual debería contener el plan estratégico organizacional”.

A su vez, Salvador Treviño, profesor de EGADE Business School, explica que la innovación responde a tres factores que pueden incidir en la empresa: innovación tecnológica, presión financiera y una oportunidad ante la competitividad.

Las que innovaron y las que no

Así como Puma logro la revalorización de sus productos, por medio de una reestructuración corporativa que significó un cambio en el liderazgo empresarial, proceso en el cual se destinó recursos a la recuperación de la marca y el posicionamiento en el mercado, otras, en cambio, sus líderes no supieron qué hacer ni invirtieron lo suficiente.

Kodak fue una empresa innovadora por más de 100 años en los cuales entendía las necesidades de las familias y del mercado. Sin embargo, durante la década del 90 no hubo una transformación estratégica, lo que llevó a no tomar medidas preventivas ante el inminente aumento en la era digital. Esto desató que actualmente presente diversas dificultades para poder adaptarse al mercado luego de la explosiva aceleración en el mundo digital en los últimos años.

Treviño cree que Kodak “tiene que reinventar una compañía a partir de sus procesos básicos de negocio e investigación y no de la línea de productos y servicios actual”.

Polaroid, al igual que Kodak, a principios de los 80’ era una de las principales empresas en el ámbito fotográfico. Sin embargo, al no haber un gran gasto en investigación y desarrollo, ni la existencia de estrategias para competir con pequeños mercados, no se pudo combatir la quiebra.

En contraste, su competidor Fujifilm que también vivía del mercado masivo de rollos fotográficos, ahora obtiene ingresos millonarios a través de la industria de los cosméticos y componentes fílmicos de LCD.

Un caso especial dentro de reestructuraciones y branding corporativo, es el de la marca Claro, perteneciente al mexicano Carlos Slim. La marca que fue creada en 2003, cuenta con más de 50 millones de usuarios y está presente en más de quince países. Las estrategias y alianzas en el mercado telefónico le han permitido posicionarse en el mercado como una de las empresas de telecomunicaciones más grande del continente.

Han decidido invertir en ampliaciones de redes y en acuerdos para lograr adueñarse de marcas desvalorizadas en algunos países. Claro logró adquirir algunas marcas como SmartCom en Chile y Comcel en Colombia. Sus principales competencias están en la relación con el público a través de las redes sociales.

El alto riesgo de la innovación

Las empresas que suelen ser competitivas tendrán dentro de sus estrategias ideas más innovadoras. Puede resultar complejo tomar la iniciativa de realizar un cambio radical en cuanto a la organización, misión y visión de la empresa. Más aún cuando se ha demostrado que por cada 90 ideas de innovación, sólo cinco de estas son validadas en el entorno empresarial, y finalmente dos tienen éxito.

La estabilidad y el status quo, se pueden ver amenazados por los cambios organizacionales en márketing y en el desarrollo de la empresa. Sin embargo, para realizar la innovación es necesario estar preparado para afrontar problemas técnicos y analíticos. Finalmente esta decisión estará determinada por las necesidades empresariales con respecto a la competencia y la estabilidad interna.

El profesor Salvador Treviño menciona cuatro características que debe tener un proceso de innovación y reestructuración:

1. Recursos humanos, culturización: Preparar a la empresa y tener los recursos humanos adecuados para realizar este proceso.

2. Apalancamiento financiero: No se puede hablar de una reestructuración empresarial sin un proceso adecuado de manejo de capital. Apoyo financiero. Se debe atraer capital. La idea de innovación debe ser tan buena que atraiga capital.

3. Determinación del efecto comercial, efecto en el mercado: Una innovación debe tener un buen estudio de mercado. Ver la factibilidad en el mercado de una idea.

4. Evaluar la posesión de la tecnología en el estado del arte: Tecnología y procesos adecuados.  Es decir, tener las condiciones industriales y de manufactura para realizar una innovación exitosa.

Como sea, los expertos explican que las empresas deben plantearse si realmente necesitan una restructuración o un cambio de administración en sus estrategias. Finalmente, la decisión es trascendente, cuando la empresa cambia sus procesos y negocios, ya nunca será la misma.

Publicado en América Economía. Post original aquí.

 

Share