GTD: Los tres tipos de planificación

xgtd-3-tipos-planificacionPlanificamos cuando tenemos por delante una meta compleja (que requiera más de una acción para completarse) y queremos definir cuál es el camino a seguir para conseguirla. Hay varias formas de planificar un proyecto, unas más útiles que las otras.

La planificación es como ir de viaje: tienes un punto de partida, hay un lugar al que quieres llegar, y tienes que escoger entre las distintas formas de llegar a él. Hablo de un viaje que tengas que hacer por razones prácticas (si es por disfrute, uno puede querer definir la ruta o el destino sobre la marcha).

Siguiendo la metáfora del viaje, la planificación natural — yo pienso más en ella como “útil”, ya que el resto de formas de planificar también surgen de forma natural — consta de 5 pasos:

  • Definir el propósito y los valores: a dónde queremos ir y de qué forma lo queremos vivir
  • Visualizar los resultados, o cómo sabremos que hemos llegado a donde queríamos
  • Generar una lluvia de ideas, volcando todo lo que pase por la mente relacionado con el tema
  • Organizar las ideas que hemos tenido
  • Identificar las siguientes acciones a tomar para ponernos en marcha

Pero hay otros tipos de planificación, más espontáneos, que a veces usamos y que no suelen ser tan útiles.

La planificación reactiva o, como la llamo entre amigos, PSM (planificación a salto de mata ;-) ), es una forma de enfocar los problemas de forma más bien instintiva. Se da sobre todo si no se ha tenido la previsión de planificar el objetivo con tiempo. Fíjate en que surge con los problemas que un objetivo bien planificado podría haber evitado.

En la planificación reactiva, ante el problema, lo primero que hacemos es actuar para sofocar el fuego. Al no haber una clara definición, poco a poco se va organizando, pensando y por último definiendo qué se quiere conseguir. Con mucho esfuerzo y recursos la situación acaba estabilizándose.

La planificación no natural empieza por las ideas. Se intuye que hay un objetivo o problema, pero que no está bien definido, y lo primero que se hace es buscar buenas ideas. Esto tiene dos problemas principalmente. El primero, como ya hemos dicho, no está definido ni lo que se quiere conseguir, ni cómo ni el resultado deseado. Ponerse a planificar sin esta información es como lanzar un dardo sin saber donde está la diana, es difícil acertar.

El segundo es la búsqueda de “buenas” ideas. Para empezar, ¿buenas para qué? Nos sigue faltando el propósito y resultados. Además, lo importante de la lluvia de ideas es generar ideas; ¿cómo de útil es pedir solo las ideas “buenas”? Estamos poniendo unos filtros que anulan el sentido de la lluvia de ideas.

Escoger la forma más útil va a determinar no sólo el éxito que obtengas en el proyecto, sino también el control que tendrás sobre el proceso (cosa que repercutirá sobre tu atención y estrés).

Fotografía: nature’s painting por paul (dex)

Dani

Fuente: Du Tudú, por Daniel Aguayo. Post original aquí.

Seguir leyendo sobre Planificación:

GTD: Los 5 Pasos de la Planificación Natural

GTD: El Modelo de Planificación No Natural

GTD: El Modelo de Planificación Reactivo

GTD: ¿Hasta Dónde hay que Planificar?

¿Que es el Planeamiento?

El Proceso de Planeamiento (serie de ocho post)

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

GTD: ¿Hasta Dónde hay que Planificar?

Por José Miguel Bolívar

piedras-en-equilibrioAhora que ya conoces los cinco pasos de la Planificación Natural es probable que pienses “¿Hasta qué punto debo planificar un proyecto?”.

La respuesta es sencilla: hasta que puedas olvidarte de él.

Ya sabes que el motivo por el que no puedes dejar de pensar en algo es porque no puedes engañar a tu mente. Por eso cuando un proyecto siga rondando por tu cabeza, aún cuando tú creas que ya lo has planificado todo, es porque realmente no es así.

Según David Allen, el 80% de los proyectos tan sólo requieren una lista de resultados y próximas acciones. Aproximadamente otro 15% precisa algún tipo de tormenta de ideas y tan sólo el 5% restante requiere aplicar los cinco pasos de la Planificación Natural.

Si necesitas más claridad, lo que debes hacer es recorrer los cinco pasos en sentido contrario.

Es decir, si estás muy ocupado con tus próximas acciones pero echas en falta directrices claras seguramente te convenga revisar tus planes. Si lo que no está suficientemente claro son los planes, entonces es posible que te interese llevar a cabo alguna lluvia de ideas adicional. Si lo que se atasca es la lluvia de ideas, seguramente necesites aclarar la visión del resultado deseado y si ni siquiera esa visión está clara, lo mejor es que comiences desde cero a revisar cuál es el propósito de tu proyecto.

Por el contrario, si lo que necesitas es más acción, entonces te interesa continuar avanzando hacia el siguiente de los cinco pasos.

Puede que estés muy entusiasmado con el propósito del proyecto pero que te cueste desarrollar el aspecto que dicho proyecto tendría una vez finalizado.

Para concretar cuál es la visión del proyecto es probable que debas preguntarte una vez más “¿Qué aspecto tendría el resultado?”.

Si lo que no está claro son las cuestiones relativas al cómo, lo más útil es la lluvia de ideas.

En ocasiones tendrás un montón de ideas pero no habrás decidido cuáles son los pasos siguientes en el proyecto, en cuyo caso te convendría repasar la organización del mismo.

Y si tienes un plan pero no avanzas, pregúntate de nuevo “¿Cuál es la próxima acción?”

Publicado en Óptima Infinito. Post original aquí.

De la misma serie:

GTD: Los 5 Pasos de la Planificación Natural

GTD: El Modelo de Planificación No Natural

GTD: El Modelo de Planificación Reactivo

Seguir leyendo sobre Planificación:

¿Que es el Planeamiento?

El Proceso de Planeamiento (serie de ocho post)

Pensamiento y Planeamiento Estratégico

Share

GTD: El Modelo de Planificación Reactivo

por José Miguel Bolívar

luz-activada-por-vozMucha gente cree que planificar consiste en aplicar el Modelo de Planificación No Natural y, como no le ven valor alguno de cara a su trabajo, casi nadie planifica.

Se suele asociar planificar con burocracia, pérdida de tiempo, limitación de la creatividad y la espontaneidad… Es lógico, porque lo que habitualmente se considera planificar, no es planificar.

Nos solemos resistir por tanto a planificar las reuniones, las presentaciones y, en general, cualquier cosa. Además, cuando planificamos, muchas veces lo dejamos para el último minuto.

Lo que suele suceder cuando no se planifica, o cuando se hace tarde y rápido, es que se acaba produciendo una situación de crisis. Es entonces cuando ponemos en marcha el Modelo de Planificación Reactivo.

Este modelo consiste en sobreactuar, es decir, tomar mucha más acción de la que una planificación adecuada hubiera requerido. Sobreactuamos dedicando más horas, más esfuerzo… El resultado es más trabajo y más estrés para más gente.

Cuando demasiada gente estresada se pone a trabajar en un mismo problema, lo habitual es que no sólo no lo resuelvan, sino que lo compliquen aún más. Suele ser entonces cuando alguna mente preclara exclama “¡Necesitamos organizarnos!”, grito de guerra que desencadena una frenética actividad de “pinta, etiqueta y colorea”, más conocida como “diseño organizativo“.

Lo de cambiar “cajitas” de sitio tampoco suele aportar demasiado a la resolución del problema. Hace falta más creatividad para resolverlo, ¿Qué tal una “tormenta de ideas“? Pregunta alguien…

Como esto tampoco suele funcionar, antes o después se acaba contratando un consultor que, a poco bueno que sea, tendrá que plantear en un momento dado “la” pregunta: “A ver, ¿qué es lo que realmente quieren hacer?” (es decir, ¿cuál es la visión o propósito?).

El Modelo de Planificación Reactivo es el contrario al Modelo de Planificación Natural, porque sigue un enfoque de arriba a abajo, es decir, actuar > organizar > tormenta de ideas > visión > propósito, que es precisamente el orden inverso al que sigue el Modelo de Planificación Natural.

Si queremos lograr resultados, al final habrá siempre que aplicar el Modelo de Planificación Natural de todos modos. La pregunta es cuándo y a qué coste.

Publicado en Óptima Infinito. Post original aquí.

De la misma serie:

GTD: Los 5 Pasos de la Planificación Natural

GTD: El Modelo de Planificación No Natural

Seguir leyendo sobre Planificación:

¿Que es el Planeamiento?

El Proceso de Planeamiento (serie de ocho post)

Pensamiento y Planeamiento Estratégico

Share

GTD: El Modelo de Planificación No Natural

Por José Miguel Bolívar

manos-rojasVeíamos la semana pasada los 5 pasos de la planificación natural y las ventajas de aplicar este método a nuestros proyectos.

Sin embargo, que este método sea “lo natural” no implica que sea “lo normal”.

Seguramente hayas oído alguna vez a alguien empezar una reunión preguntando “¿A ver, quién tiene una buena idea sobre esto?”.

Preguntas como esta suponen “saltarse” el 80% del proceso, ya que antes de poder plantearlas es necesario haber dejado claro el propósito, visualizado el resultado deseado, recogido propuestas a través de una “tormenta de ideas” y haber organizado los datos relevantes.

Cuando tratas de enfocar una situación así estás trabajando de una forma que no coincide con el modo natural de operar de tu mente y las consecuencias habituales son bloqueo creativo y sensación de estrés, ambas generadas por la falta de claridad.

Si comienzas a planificar esperando a tener directamente una buena idea en lugar de simplemente generar ideas, lo normal es que no se te ocurran demasiadas. No olvides que la finalidad de una “tormenta de ideas” es simplemente generar ideas, no evaluarlas, ni seleccionarlas, ni comprometerte con ellas.

Una vez oí decir a alguien en tono jocoso: “Vamos a generar una tormenta de ideas, pero a ver si lo hacemos bien, hablando de uno en uno y sin decir tonterías”. Posiblemente la mejor anti-definición de tormenta de ideas que haya oído nunca.

Seguramente tú, como la mayoría de nosotros, también hayas sido educado a planificar utilizando el Modelo de Planificación No Natural, es decir, secuencialmente, de forma “ordenada”, e idealmente a partir de un “esquema”. Esta es una de las razones por las que frecuentemente nos bloqueamos cuando tenemos que empezar a planificar algo.

La ventaja de la tormenta de ideas, especialmente si te ayudas de mapas mentales para ello, es que se trata de un proceso mucho más familiar para tu cerebro.

Los mapas mentales no sólo no fuerzan el pensamiento secuencial, aunque lo permiten, sino que potencian el pensamiento asociativo al favorecer la utilización de ambos hemisferios cerebrales. Al añadir formas y color a tus mapas mentales estarás fomentando la activación de tu hemisferio cerebral derecho, que es precisamente el que está asociado con la intuición, la imaginación y la creatividad.

Es muy difícil que puedas ser realmente productivo si no planificas bien tus proyectos. Por eso, a partir de ahora, intenta “desaprender” lo que has aprendido sobre planificación de proyectos y comienza a practicar con estos nuevos métodos y herramientas.

Verás como planificar te resulta algo mucho más fácil y espontáneo y consigues mejores resultados en menos tiempo.

Publicado en Óptima Infinito. Post original aquí.

De la misma serie:

GTD: Los 5 Pasos de la Planificación Natural

Del mismo autor en este blog:

Empresa 2.0: Adiós al Paradigma del Control

Qué Ganas cuando Actualizas tu Cartografía Mental

Share

Actualización en Planificación

planificación hoy
Por Manel Muntada Colell
Hace tiempo ya que la Planificación, entendida siempre en su vertiente más clásica, está en entredicho, más o menos desde que hizo su aparición esa incertidumbre que ya lo envuelve todo y forma parte consustancial de la atmosfera que actualmente respiramos con toda normalidad.
De este modo, como si de un cambio de régimen se tratara, la primera reacción fue derribar todas las imágenes que de la Planificación se habían erigido hasta aquel momento en nuestras organizaciones para sustituirlas con todo tipo de mensajes sobre la inutilidad de depositar expectativas hacia lo que es impredecible y la conveniencia de gestionar el momento y sustituir los planes con proyectos que, como machetes, se debían utilizar para desbrozar y apartar la maleza con el fin de descubrir, a cada paso, el camino a seguir.
Pero, en estos últimos años, hemos acostumbrado la mirada a la velocidad con la que todo transcurre, aprendiendo de la nueva situación, descubriéndonos e incrementando enormemente el conocimiento sobre nosotros mismos y encontrando materiales nuevos y no tan nuevos con los que navegar en la liquidez de estos tiempos.
De una manera extraordinaria, el momento ha secado y cuarteado el barro que considerábamos nuestra epidermis y, desmoronándose, va dejando al descubriendo aspectos de nosotros mismos que de alguna manera ya sospechábamos pero que ahora se muestran diáfanamente ante nuestra mirada. Este conocimiento que vamos adquiriendo se decanta no tanto por desarrollar nuevas herramientas como en reciclar las que ya tenemos reorientando el enfoque que hacemos de ellas.
Así pues, aunque la planificación ha perdido aquel componente infalible que queríamos atribuirle, sabemos que nuestra curiosidad despierta aspiraciones y que en nuestro diseño neurológico está el elaborar trayectorias que esbocen la posibilidad de alcanzar nuestros anhelos.

Hemos descubierto que la tiranía de lo racional ha velado durante mucho tiempo el componente emocional de nuestras motivaciones y palabras como ilusión y sueño adquieren un nuevo sentido y cobran actualmente un papel principal en el diseño de nuestro futuro. Metodológicamente esto se traduce en que la preponderancia ha pasado de los objetivos a los propósitos que los inspiran ya que, si de una cosa no nos cabe la menor duda es que las posibilidades de alcanzar un reto son directamente proporcionales al deseo que tengamos de lograrlo.

De paso, todo esto nos lleva a reconsiderar el uso y la utilidad que se le da actualmente a algunos componentes de los planes [misión, valores, visión, etc.] que han adquirido una funcionalidad más decorativa que pensada para inspirar y motivar la penosa retahíla de objetivos, objetivillos y acciones en los que acaban desglosándose y confundiendo muchísimos planes denominados estratégicos.
La naturalidad se impone en todos los ámbitos del management y con ella la necesidad de recobrar un lenguaje cercano, sencillo y claro que las personas consideren a la vez sincero, común y propio.

Otro aspecto que se desprende de lo que estamos aprendiendo es el de inyectar a la planificación el carácter orgánico, dinámico y vivo que requiere la plasticidad del momento. Los planes han de madurar como nosotros, cada día, exhibiendo en sus pliegues los efectos naturales de la oxidación y del paso del tiempo, lejos del Síndrome de Dorian Gray en el que llegamos a instalarlos junto al resto de nuestras herramientas de gestión.

Para ello se requiere flexibilizar los criterios y afinar metodológicamente en un sistema de toma de decisiones que permita adaptar todos y cada uno de los componentes del plan al momento en el que se halla. Un plan ha de ser válido y poder explicarse continuamente sin necesidad de remitirnos a cualquier momento anterior.

Este factor abre actualmente interesantes vías de investigación, sobre todo en lo que se refiere al diseño de sistemas de vigilancia que, sin perder el carácter orgánico y simple que impone la caducidad de estos tiempos, permitan detectar aquellas variables que han de incidir en la transformación continua del plan y, en especial, de aquellas directamente relacionadas con mantener al día la ilusión y el deseo de los que lo impulsan y desarrollan.

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Enfoque para una planificación útil

“Quo Vadis” (Planificar es sólo marcar el rumbo)

Porqué lo llaman amor cuando quieren decir…

Creatividad y creativ@s

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Las 7 etapas del proceso de toma de decisiones y resolución de problemas.

Problem_Solving_Kids_Point_of_ViewEl proceso de toma de decisiones y de resolución de problemas.  

Por José Antonio García Higuera.

La toma de decisiones es uno de los procesos más difíciles a los que se enfrenta el ser humano. En esta página se presenta el proceso de toma de decisiones más estudiado en psicología y que tiene aplicación en la terapia cognitivo conductual.

Se explica con detalle que hay que plantear los objetivos que se desean, elaborar un plan, realizar las acciones comprendidas en el plan, evaluar la marcha del plan y de los resultados que se van alcanzando.

Introducción

Siempre hay que tener en cuenta que cada persona afronta la resolución de problemas de una forma diferente, basada en su experiencia y su historia de reforzamiento. Hay modelos clásicos de cómo se toman las decisiones y existe un esquema básico de resolución de problemas (D´Zurilla, Goldfried, 1971) que plantea como hacerlo de forma efectiva y se ha incorporado a la terapia cognitivo conductual con todos los méritos (Nezu, 2004).

En esta página se va a dar una visión muy sucinta de este modelo junto con el clásico de toma de decisiones.

Definiciones clásicas de los procesos de toma de decisiones.

Se presentan a continuación algunas definiciones clásicas de los procesos que se dan el la toma de decisiones y que pueden aclarar de forma importante Dentro de este proceso se dan una serie de conductas que necesitan definición:

Hastie, (2001) plantea una serie de definiciones que sirven perfectamente para aclarar el proceso de toma de decisiones, que es una parte de la resolución de problemas:

  1. Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos.
  2. Resultado. Son situaciones describibles públicamente que ocurrirían cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las situaciones son dinámicas y suponen que si se continúa la toma la acción el resultado puede variar.
  3. Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en términos de bueno o malo, ganancias o pérdidas, asociadas con cada resultado.
  4. Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la propensión de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad? (likelihood)
  5. Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de acción sobre otros.
  6. Tomar una decisión se refiere al proceso entero de elegir un curso de acción.
  7. Juicio. Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirán y cuales serán las reacciones evaluativas del que toma la decisión en los resultados que obtenga.

Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones sería encontrar una conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos. La elección de la situación ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos.

Una vez determinada cual es la situación, para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar la situación final y evaluar los resultados teniendo en cuenta las la incertidumbre de cada resultado y su valor. Así se obtiene una imagen de las consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situación la conducta más idónea eligiéndola como curso de acción.

Modelo de toma de decisiones

En el modelo de D´Zurilla y Goldfried se consideran dos dimensiones:

  1. Una orientación al problema que incluye las creencias sobre el control que ejerce el individuo sobre la resolución de sus problemas. A su vez tiene dos factores basados en la teoría de la autoeficacia de Bandura (1997):
    1. La creencia en la autoeficacia en la resolución de los problemas. Basada en la expectativa de eficacia.
    2. La creencia que los problemas de la vida se pueden resolver. Basada en la expectativa de resultado.
  2. Una serie de pasos que configuran un proceso ideal de resolución de problemas y toma de decisiones.

La orientación al problema

La orientación positiva al problema puede dar lugar a:

    • Ver los problemas como retos.
    • Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solución
    • Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los problemas.
    • Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solución.

Una orientación negativa al problema implica ver los problemas como amenazas.

  • Creer que son insolubles.
  • Dudar de la propia habilidad para solucionarlos.
  • Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema.

En resumen y de forma más importante, una orientación positiva al problema induce al sujeto a enfrentarse a él, mientras que la orientación negativa le prepara para evitarlo.

Modelo de resolución de problemas o toma de decisiones

La toma de decisiones es la asociación de un curso de acción o plan con una situación determinada. El modelo que se presenta de toma de decisiones tiene los siguientes pasos:

Hacer planes supone:

1. Realizar un modelo de la situación actual

Realizar un modelo de la situación actual o una definición del problema. Problema se define como “una situación real o anticipada en la vida que requiere respuestas por parte del sujeto para un funcionamiento adaptativo; pero que no están disponibles o no son identificables por él, debido a la existencia de barreras u obstáculos” (Nezu, 2004).

Las demandas de la situación pueden venir de exterior; pero también de los objetivos y valores del individuo. Las barreras más comunes para alcanzar los objetivos son: ambigüedad, incertidumbre, demandas en conflicto, falta de recursos, o novedad. En esta fase se incluye la definición de los objetivos que el individuo quiere alcanzar (Nezu, 2004).

Cuando se va a resolver un problema es necesario analizarlo y dilucidar cuales son los procesos y aspectos relevantes que están influyendo en la aparición y mantenimiento del problema o qué hace amenazante la situación. En este paso el proceso de alcanzar una conducta adecuada también puede tomar características patológicas.

El análisis de las situaciones es un análisis causal, intentando determinar las influencias de unos factores en otros, en el momento actual y en la posible evolución.

2. Generar conductas alternativas posibles 

Generar conductas alternativas posibles dentro del modelo de la realidad que se ha creado. Es una fase que depende de la creatividad del individuo. Se trata de imaginar las alternativas posibles.

La crítica y autocrítica juegan un papel que compromete de forma importante la efectividad de este paso. Es preciso suprimir ambas en una primera fase para poder considerar las soluciones sin una censura previa. Se hace siguiendo las reglas del brainstorming, en el que no se realizan críticas ni evaluaciones de las ideas propuestas; cualquier propuesta es aprovechada, completada o variada para generar nuevas soluciones.

Las personas con ansiedad social son muy vulnerables a las críticas e inhiben su creatividad por el miedo a equivocarse y ser rechazados socialmente. Este aspecto puede dejar a la persona anclada y sin salida en este paso.

Hay que recordar que entre las instrucciones que se dan en los ejercicios creativos como el brainstorming destaca la de actuar con una ausencia total de crítica para generar alternativas que serán evaluadas en otra fase. Dando este paso es importante tener la mente abierta y la conciencia plena para poder salir de los comportamientos establecidos y automáticos (Langer, 2000, García Higuera, 2004) y comportarnos de acuerdo con nuestros valores.

3. Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada

Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada, con objeto de prever los resultados de ponerlas en práctica con los cambios que se producirán en la situación. Es una parte de la resolución de problemas que está muy sujeta a la incertidumbre, porque el resultado de nuestras acciones no depende solo lo que hagamos, sino que son fundamentales las reacciones de los demás que están involucrados en la situación.

Saber predecir los resultados de un plan que se ha elaborado es difícil y la incertidumbre juega de nuevo un papel fundamental. Esta fase puede ser una fuente inagotable de sucesos preocupantes, sobre todo si se quiere evitar la incertidumbre que supone la ignorancia de cómo va a reaccionar el otro a nuestro a nuestra actuación.

Si queremos asegurarnos de que la conducta del otro no va a ser la que tememos, nos podemos encontrar cogidos en la trampa de la preocupación previendo numerosos sucesos “¿Y si…?”.

4. Extraer las consecuencias de cada resultado

Extraer las consecuencias de cada resultado, es decir, valorar la situación generada de acuerdo con los objetivos que se pretenden alcanzar. Para ello se valoran la probabilidad de que un resultado, es decir, su incertidumbre; junto con los beneficios o perjuicios que pueden conllevar que ocurra, es decir, las consecuencias de cada resultado.

Esta evaluación se realiza a veces de forma consciente y pensada poniendo en una balanza cada aspecto del resultado; en esos casos se emplean conceptos como Utilidad = probabilidad x valor (Hastie, 2001). Pero muy frecuentemente se evalúa de forma general tomando solamente el sentimiento o la sensación que incluye la impresión global que nos evoca la situación prevista.

Esta evaluación puede hacerse de forma automática, es decir, sin un pensamiento consciente, guiándonos solamente por las sensaciones que nos ha producido. En este paso se incluye valorar la incertidumbre de los sucesos.

5. Elegir la acción que se va a llevar a cabo

Elegir la acción que se va a llevar a cabo entre las que pueden producir el resultado que se busca. Una consecuencia inmediata de la evaluación de los resultados es la elección de la conducta más adecuada para resolver el problema. Pero a veces se llega sin duda a cual debe ser la actuación, como fruto de la valoración de las consecuencias; pero, una vez identificada, puede haber problemas para llevarla a la práctica. “Eso es lo que tendría que hacer; pero…”

6. Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la acción

Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la acción. Cuando realizamos una acción entramos en el proceso de control de lo que hacemos, (Carver y Scheier, 1981) en el que vamos monitorizando si el resultado actual va en el camino que esperamos o no. Si no marcha en dirección al objetivo, generamos nuevos caminos o cambiamos los planes en un proceso de toma de decisiones parecido.

La preocupación es una acción que va dirigida a tomar una decisión, por eso el proceso se puede monitorizar y controlar como la de cualquier acción que persiga un objetivo.

7. Evaluar los resultados obtenidos

Evaluar los resultados obtenidos. Es el momento de repasar lo que se ha realizado con objeto de aprender para el futuro. Una revisión rápida del proceso que se ha llevado y de las conductas de los demás nos ayuda para mejorar nuestra toma de decisiones. La evaluación se ha de hacer basándose en los hechos acaecidos y en los resultados reales y medibles obtenidos.

Si se quieren evaluar las reacciones implícitas y los sentimientos de los otros se puede caer en la preocupación inútil y destructiva. Así, se pueden realizar revisiones sin fin cuando se consideran las posibles reacciones negativas no explícitas que han podido tomar los otros. “¿Qué habrán pensado?”, “¿habré quedado bien realmente?”…

Revisando la propia actuación se pueden tomar en consideración nuevas acciones alternativas que no se habían pensado previamente: “¿si hubiera dicho esto en lugar de lo que dije…?”. Es más fácil sabiendo cómo han reaccionado los otros, ajustar la actuación para obtener el resultado buscado, pero eso solamente se puede hacer en el momento en que ocurre y se tiene que tener la mente abierta y preparada para reaccionar o aceptar nuestras limitaciones y crear una nueva oportunidad para obtener los resultados apetecidos.

La revisión de los resultados es un proceso que pretende conseguir mejorar la actuación siguiente, pero, si no se mantiene dentro de unos límites, lo único que se logra es continuar la preocupación después de acabada la acción. Las propuestas terapéuticas en este caso son: aceptar la evaluación del otro es la forma terapéutica de poner coto a los pensamientos, aceptar las propias limitaciones intentando, si fuera preciso, crear una segunda oportunidad, acabar con la revisión si los resultados obtenidos han sido aceptables o si no se prevé una nueva oportunidad de enfrentarse a la misma situación.

A veces se considera la toma de decisiones como la parte que se realiza desde que se tienen las conductas alternativas generadas hasta que se realizan la elección de la acción a llevar a cabo. Pero otras veces se considera que todo el proceso está incluido en la toma de decisiones.

Resumen del proceso de toma de decisiones

Hay modelos clásicos de cómo se toman las decisiones (Hastie, 2001) y existe un esquema básico de resolución de problemas (D´Zurilla, Goldfried, 1971) que plantea como hacerlo de forma efectiva y que se ha incorporado a la terapia cognitivo conductual con todos los méritos (Nezu, 2004).

Por supuesto que en la práctica clínica no se puede olvidar nunca que las personas no nacieron para ajustarse a los modelos y que hay que determinar para cada paciente que proceso sigue para tomar sus decisiones, teniendo en cuenta que cada persona afronta la resolución de problemas de una forma diferente, basada en su experiencia y su historia de aprendizaje, y es el análisis del método particular que sigue el paciente para resolver sus problemas lo que nos va a permitir analizar la influencia de la preocupación en sus trastornos.

La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada para resolver una situación problemática, en la que, además, hay una serie de sucesos inciertos. Una vez que se ha detectado una amenaza, real, imaginaria, probable o no, y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a ella, hay que analizar la situación: hay que determinar los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos y la forma que tenemos de influir en ellos. Este paso puede dar lugar a problemas, cuando se tienen en cuenta aspectos irrelevantes y se ignoran elementos fundamentales del problema.

Una vez determinada cual es la situación problemática y analizada en profundidad, para tomar decisiones, es necesario elaborar modelos de acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar el resultado final y evaluar este teniendo en cuenta la incertidumbre de cada suceso que lo compone y el valor que subjetivamente se le asigna ya sea consciente o automáticamente. Así se obtiene una idea de las consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido y que puede servir para elegir la conducta más idónea como el curso de acción que va a solucionar la amenaza.

Descrito así, el modelo de toma de decisiones puede aplicarse a cualquier situación en la que hagamos un plan para afrontarla y no solamente a las situaciones amenazantes o problemáticas.

La preocupación es la conducta de preparar el curso de acción y puede estar asociada a situaciones que nos causan ansiedad, a cualquier problema que queramos resolver o cualquier acción creativa que queramos desarrollar de forma controlada. En este sentido, habría que analizar si preocuparse en tareas que no son problemáticas, por ejemplo, la dedicación excesiva al trabajo; pueden tener la misma función que la preocupación patológica que se describe en el resto de artículo.

El proceso de toma de decisiones se puede llevar a cabo automáticamente o conscientemente, tal y como plantean los modelos aquí mencionados. Pero posiblemente se elija muchas veces el curso de acción sin hacer ningún plan y sin extrapolar las consecuencias, sino más bien siguiendo las primeras reacciones automáticas que se han generado en la situación o simplemente se evite la preocupación y la toma de decisiones.

Nezu (2004) define otros estilos de resolución de problemas, el impulsivo que actúa así o el evitativo, que simplemente no se enfrenta al problema. Frente al estilo evitativo, entrar en el proceso de toma de decisiones puede ser un paso adelante.

Si quieres conocer problemas psicológicos que surgen en la toma de decisiones, puedes ir a este enlace.

José Antonio García Higuera

Miembro del equipo de Psicoterapeutas.com

Consúltanos en el Centro de Psicología Clínica y Psicoterapia

C/ Hermosilla, 114. 1ºC Teléfono: 914119140 Madrid 28009

Licencia:

© 2013. El contenido las páginas Web incluidas en este sitio están protegidas por las leyes del Copyright y registradas en el Registro de la Propiedad Intelectual, nº: M-007396/2005. La reproducción parcial de cualquiera de ellas solamente está permitida si se hace por medio de una referencia (link) a la página y al autor.

—————————————————–

Fuente: Psicoterapeutas   

Imagen: Problem solving  

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

Seguir leyendo sobre el tema:

Liderazgo: Tipo de toma de decisiones en función del cerebro que desarrollamos

Dan Ariely pregunta: ¿tenemos control de nuestras decisiones?

La gestión de la Incertidumbre. El Desafío del Liderazgo en Contextos Inestables

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Estilos de hacer estrategia: Las características de 5 tipos de estrategas.

five_strategistsCinco estrategas en la era digital

Por Rafael Martínez Alonso. 

Think Big. 

Hay una revolución tecnológica que hace que las personas, las organizaciones y hasta las cosas estén ahora mucho más conectadas. Para las empresas, esto se traduce en más complejidad e incertidumbre.

Pero también en nuevas posibilidades para emprender, innovar, distribuir globalmente, coordinar o colaborar en remoto. Como consecuencia, la estrategia empresarial entra en una nueva era.

En mi libro “El manual del estratega” he identificado cinco estilos de hacer estrategia, según su forma típica de gestionar la incertidumbre. En este post voy a presentarlos, y a apuntar que está implicando la digitalización de la economía a cada uno de ellos:

El “estratega 1” o “estratega héroe”

Es ambicioso, cree que es especial y apuesta por la acción. El prototipo es el del emprendedor. Internet ha puesto el mundo entero a su alcance. En la actualidad muchos estrategas 1 se inspiran en las grandes empresas tecnológicas que han conseguido el triunfo global o han sido vendidas a un gigante como Google o Microsoft.

En ocasiones reciben el premio merecido por su esfuerzo e ilusión, pero son muchas las veces en que se paga el precio de correr más riesgos de los necesarios por falta de observación del entorno, de análisis o de preparación. Las tasas de mortalidad han sido altas, y en ocasiones epidémicas, como en la “burbuja puntocom”. Siempre ha sido cierto que “muchos son los llamados pero pocos los elegidos”, pero en el mundo conectado todavía más.

El “estratega 2” o “estratega solucionador”

Se guía por su propia observación y el foco en el beneficio de los clientes para resolver los retos externos e internos de su empresa. Su planteamiento es «qué problemas de otros puedo resolver yo, y cobrar por ello». De hecho, su caso típico es esa pyme que se hace imprescindible a sus clientes. Internet ha hecho sufrir a muchos de ellos. Las tradicionales ventajas de conveniencia y cercanía al cliente no siempre resisten frente a los ahorros y la inmediatez del comercio online.

Cierta desconfianza de las modas, el rechazo a pensar en grande y la dificultad de delegar les ha llevado a tardar en prepararse para este mundo. No obstante, es esperable que cuando se familiaricen con las nuevas posibilidades, sean los primeros en encontrar ideas que multipliquen el valor de Internet y lo hagan más cercano.

El “estratega 3” o “estratega profesional”

Tiende a ser un «experto en estrategia», planificador y analítico. Cree que el mundo es predecible y tiene posiciones ventajosas a alcanzar disponiendo los recursos adecuados. Su hábitat profesional son las empresas consolidadas de cierta escala. El reto digital se traduce para ellos en ser rápido en evolucionar su disciplina. No siempre lo consigue.

Grandes empresas han protagonizado grandes fracasos que han iniciado su declive por no comprender que la revolución digital exige anticipar de forma distinta, cooperar a la vez que se compite e introducir más flexibilidad e inteligencia colectiva en los procesos. Toda empresa no digital tiene una bala digital con su nombre escrito en ella, por muy sólida y profesional que parezca. La industria musical vio reducir sus ingresos a la mitad en una década, e incluso en el sector tecnológico, grandes empresas como Nokia y Microsoft se han visto relegadas.

El “estratega 4” o “estratega darwinista”

Tiene claro que el propósito de los negocios es la rentabilidad, retribuir a los inversores. El mundo se ve como una selva hostil donde la selección natural sólo deja sobrevivir a los mejores. Siempre se pregunta: ¿somos lo bastante aptos para el entorno?, ¿vamos lo bastante deprisa? Esa actitud lleva a cierto cortoplacismo y a descuidar todo lo que no sea especulación o aumentar la eficiencia. Sin embargo, los grandes éxitos en Internet han procedido de empresas que eran financiadas con capital paciente, no sujetas a las valoraciones instantáneas de la bolsa.

En su parte positiva, el estratega 4 está siempre optimizando, midiendo, abriendo y descartando opciones, haciendo a las empresas más resistentes. También han sido los primeros en favorecer la comunicación social interna en “intranets” para romper las rigideces en las cadenas de información y mando procedentes de tiempos más apacibles.

El “estratega 5” o “estratega del cambio”

Es el que mejor ha entendido la revolución de la información. Lo vemos en la estrategia de algunas grandes empresas surgidas en el mundo Internet, pero también, en empresas de otras industrias que empiezan a emplear a su favor el potencial de un mundo más conectado.

Es un estilo aún por asentar, pero lo está cambiando todo. Creo que merece un nuevo post. Mientras, los impacientes pueden recurrir a mi libro

Por Rafael Martínez Alonso | 21 abril, 2013

Licencia:

Creative Commons 

————————————————–

Fuente:  Think Big

Imagen: Business five 

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

¿Seguir leyendo sobre estrategia?

Las Escuelas de Pensamiento acerca de la Estrategia, según Mintzberg

Los 4 Pilares de una Estrategia Empresarial Exitosa

Creencias erróneas sobre la Estrategia

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Gestión de la incertidumbre

Por Juan Sobejano

incertidumbre-1¿Saben qué pasará mañana? ¿Y la semana que viene? ¿Y el mes que viene? ¿Saben qué va a pasar el año próximo? ¿Y eso les angustia, les excita o les motiva? Seamos honestos, la incertidumbre es interesante si la podemos mantener en un entorno controlado. Una película necesita incertidumbre, un libro de narrativa también, pero estos son ejemplos de espacios acotados y que sabemos que tienen un principio y un final. Son entornos donde la incertidumbre tiene un papel, pero donde asumimos la certidumbre del final cierto.

¿Y fuera de esos entornos? ¿Nos interesa la incertidumbre? Bueno, según y cómo. Dice Zygmunt Bauman en una entrevista en La Vanguardia que “la única certeza es la incertidumbre”. Aparte del juego de palabras al que son muy aficionados muchos escritores y pensadores, es cierto que la experiencia nos demuestra que hacer previsiones esperando que se cumplan al 100% es un error y una pérdida de tiempo. Socialmente estamos viendo cómo años de estabilidad (aparentemente no demasiado sólida pero estabilidad desde el punto de vista psicológico) está rompiéndose en un espacio de tiempo muy corto. Esto crea inestabilidades, miedos e inseguridades que afectan al mercado. La incertidumbre de no saber cómo y cuándo va a acabar esta crisis afecta al mercado, que se paraliza y se vuelve inestable.

En realidad el ser humano busca la certidumbre, trata de proyectar su vida al futuro para saber qué es lo que éste le depara y no tener sorpresas. El ser humano trata de gestionar su vida desde lo conocido. La certidumbre, en estos casos supone un colchón que mitiga la inestabilidad del cambio no querido o esperado. La sorpresa se ve como un hecho desagradable si no trae consigo un significado que implique control: podemos asumir la sorpresa de un cumpleaños, incluso la sorpresa de un ascenso, pero no la de un despido porque éste implica un cambio de esquemas y una pérdida de control del entorno en el que vivía.

Un consejo para los que estén buscando ideas para los negocios: vendan certidumbre, como lo empaqueten es cosa suya.

Sin embargo económicamente la incertidumbre tiene un valor, forma parte del mercado incluso como producto. Por un lado están las bolsas, que viven de la incertidumbre, de la apuesta por el futuro. Por supuesto, los operadores tratan de mitigar esa incertidumbre a través de análisis, estudios e informes, pero si se perdiera esa incertidumbre la bolsa no tendría mucha razón de ser.

Luego están los que tratan de vender que son capaces de mitigar esa incertidumbre, los consultores y asesores que son contratados porque los empresarios, autónomos o emprendedores se encuentran en un entorno que no comprenden o que son incapaces de gestionar. Por supuesto no estoy en contra de los consultores y asesores (de hecho soy uno de ellos), ni tampoco de que el que la necesite pida ayuda. Sin embargo, y esto me parece importante, creo que estamos minusvalorando el valor de la incertidumbre. Ahora volveré a ello.

La gestión empresarial también muestra indicios de ese deseo de control. Los modelos de negocio van en la dirección de controlar no sólo a la propia empresa, sino también el entorno. Cuando Michael Porter, por ejemplo, habla de las 5 fuerzas del mercado lo que está tratando es de conocerlo para dominarlo. Es normal y lógico, porque la incertidumbre cuesta dinero, no conocer el entorno es peligroso, y no estar preparado para dar respuestas rápidas te puede sacar del mercado. Hemos de tener en cuenta, sin embargo, que esa capacidad de conocimiento, control y predicción se está perdiendo. En una era en la que el conocimiento es muy fácil de conseguir y al que es muy fácil acceder, nos encontramos con un entorno inestable, lleno de caras, como un poliedro, como diría mi amigo Manel, en el que surgen constantemente nuevas teorías y enfoques que nos alejan de una comprensión unívoca de la realidad. Hay tantas formas de estar en el mercado y caminos hacia el éxito o el fracaso como empresas y proyectos.

Pero como he dicho antes, la incertidumbre, un cierto grado de incertidumbre, no sólo no es malo, sino que permite un desarrollo más adecuado e interesante de nuestras empresas y proyectos. La incertidumbre nos mantiene alertas, nos obliga a improvisar y a mejorar constantemente nuestras capacidades, nos hace trabajar e idear out of the box, y nos hace más dinámicos.

Gestionar la incertidumbre implica aceptar los fallos como parte de nuestros procesos de gestión, asumiendo que son un elemento fundamental de mejora. El error aparece como un resultado no deseado, una acción o gestión incorrecta que rompe la certidumbre de un resultado adecuado y deseado. Lo que pasa es que en ocasiones ese error abre puertas a otras proyecciones, a cambios en escenarios futuros que posiblemente no hayamos sido capaces de ver pero que pueden ser muy interesantes para nuestros proyectos.

La gestión de la incertidumbre ha de ser implantada en las organizaciones, estando preparados para su llegada y dejando espacios de indefinición. La innovación bebe de la incertidumbre, del desconocimiento del alcance de los proyectos innovadores que comenzamos. Empresas abiertas e innovación abierta son magníficas herramientas para integrar la incertidumbre dentro de nuestras empresas sin que genere una explosión descontrolada de ellas y dentro de ellas. Los modelos abiertos de gestión, favorecen la posibilidad de sacar el máximo partido de la incertidumbre. La incertidumbre ayuda a las empresas a aprender, pues les obliga a estar constantemente adaptándose a nuevos escenarios y a prever múltiples variantes.

Ahora bien, ¿cómo la gestionamos de manera formal, material? La primera pregunta que deberíamos hacernos, tal vez, es si la incertidumbre se puede gestionar. ¿Cómo gestionar lo incierto? ¿Cómo gestionar lo que no sabemos si existe o no? Creo que hay varias claves para integrar la incertidumbre dentro de nuestras estructuras

Conocimiento. Es importante conocer, saber para dar respuestas correctas a modelos nuevos, a escenarios nuevos.

Out of the box. Ese conocimiento no puede ser el tradicional, no podemos seguir respondiendo con criterios tradicionales cambios imprevistos e impensables hace unos años.

Flexibilidad. Debemos estar dispuestos a cambiar estructuras físicas y mentales, a olvidar normas que se han mostrado inútiles y carentes de validez.

Apertura. Rompiendo los límites de la empresa, rompiendo nuestros propios límites mentales de modo que nos permitan encontrar soluciones en entornos y fuentes distintas a las habituales.

Cambio. Integrar el cambio como parte normal de la empresa, como forma de gestión. Sólo las organizaciones que están dispuestas a cambiar están en disposición de sobrevivir.

Error. Como elemento clave de la incertidumbre, pues la crea y le da sentido al ayudarnos a aprender de ese error.

Estamos en un momento en el que sólo nos cabe convivir con la incertidumbre, adecuando nuestras organizaciones a cambios constantes y a veces desconocidos.Los mercados que antes nos parecían maduros y estables están cambiando o desapareciendo. Y nuevas formas de comercialización, de gestión y de acceso a mercados están apareciendo sin que a veces lleguemos ni a comprenderlas. Podemos luchar por el control, pero el control se nos va a escapar como el agua. Tal vez sea más inteligente convivir con la incertidumbre y tratar de sacar el máximo partido de ella.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

Entradas relacionadas:

El cisne negro de Nassim Nicholas Taleb.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

La Visión: usa un catalejo

Por Fidel Martín

catalejoCreo que sería redundante comentar que estamos trabajando dia a día con unas estructuras cambiantes, pero a pesar de redundante es una buena manera de intentar empezar una argumentación. Así mismo, una una de las funciones fundamentales de la Planificación Estratégica es adelantarse al cambio. Comentaba en el anterior post que con la definición dela Misión estábamos pensando en el presente, pero necesitamos introducir el largo plazo, el futuro … con la perspectiva que tenemos con la Misión. De esta necesidad surge la VISIÓN. La Visión nos permite pensar en lo que queremos ser y aun no somos.

En resumen LA VISIÓN es adonde quiere llegar la entidad a partir de la MISIÓN y basándose en nuestros VALORES.

La VISIÓN debe tener un carácter motivador, debe suponer un reto para la entidad. Tiene que conferir un componente de ambición a los miembros de la organización. Y precisamente por esto, de nada sirve una VISIÓN  utópica, que nadie se cree, poco motivadora y carente de ambición. De manera similar de poco vale una VISIÓN facilona y poco motivadora. Por consiguiente, la VISIÓN es algo imprescindible si se quiere trasformar una organización y alcanzando una mejora contínua.

Cuando una VISIÓN se logra, deja de ser algo a conseguir para convertirse en ele presente, en lo que la entidad es. Es decir esa VISIÓN conseguida se convierte en MISIÓN.

En resumen una VISIÓN bien formulada debe tener los siguientes requisitos:

  • La existencia de un reto
  • Ser estable a lo largo del tiempo
  • Implicar el mayor número de recursos posibles
  • Que suponga un proyecto ilusionante
  • Que involucre a todos los stakeholders

Publicado en La Parte Contratante de la Primera Parte. Post original aquí.

Seguir leyendo sobre Visión:

El proceso de Planeamiento: la Definición del Éxito y la Visión Compartida

¿Que es la Visión estratégica?

No te olvides de la visión

¿Visión o ambición? ¿Misión o intención?

Visión estratégica y predicción

¿Cómo está aplicando su visión?

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

El cisne negro de Nassim Nicholas Taleb

The Black Swan

Por José Monzó Marco

“El cisne negro: el impacto de lo altamente improbable” editado por la Editorial Paidós Ibérica es la segunda obra traducida al castellano del profesor libanés-americano, ensayista de éxito y ex-operador bursátil Nassim Nicholas Taleb que se define a sí mismo como “empirista escéptico” es uno de esos pocos libros que una vez leídos te sientes en la obligación moral de recomendarlos vivamente amén de sugerir una profunda reflexión sobre muchos de los supuestos filosófico-matemáticos aplicados a la economía, a la concepción del riesgo y a la gestión de la incertidumbre. Si en los 80’s “La Meta” de Eliyahu M. Goldratt removió nuestras viejas y anticuadas concepciones sobre la gestión y en los 90’s “La Quinta Disciplina” de Peter M. Senge nos hizo reflexionar sobre la necesidad de adoptar el pensamiento sistémico para afrontar los desafíos crecientes de un mundo complejo, en la presente década la obra de Nassim N. Taleb vendrá a significar en mi opinión lo que Goldratt y Senge representaron en el mismo ámbito en el que plantea sus reflexiones el profesor Taleb: descubrir los errores en los procesos de razonamiento cuando los humanos nos enfrentamos frente a la complejidad, la incertidumbre y la aleatoriedad.

Son varios los ejemplos y conceptos que nos muestra el profesor Taleb en esta obra, en la que profundiza lo avanzado en la anterior “¿Existe la suerte?: engañados por el azar” siendo su punto de arranque el problema de la inducción ejemplificado gráficamente en el caso del “pavo de Russell” (en honor a Bertrand Russell que fue quien expuso por primera vez el ejemplo, retomando el problema de la inducción que inició David Hume, si bien el maestro Russell utilizó la misma metáfora pero con un pollo) que comprobó que todas las mañanas le daban de comer y tras varios meses de observaciones iba a concluir una ley universal (“estos humanos tan amables me debe querer mucho, todos los días me dan de comer”), cuando con la llegada del día de Acción de Gracias al pavo le ocurrió algo inesperado (para el pavo, no para los amables humanos). Pues bien, nuestra manera de pensar no es muy diferente de la del “pavo de Russell”. Gran parte de la matemática estadística, el cálculo de riesgos y las distribuciones de probabilidad están atravesadas por esta manera de pensar: a mayor frecuencia de ocurrencia de un hecho menor sensibilidad frente a lo inesperado. De ahí la metáfora del cisne negro que Taleb toma de David Hume (empirismo) y de Karl Popper (falsacionismo): si nos pasamos toda la vida en el hemisferio norte pensaremos que todos los cisnes son blancos, sin embargo en Australia existen cisnes negros (cygnus atratus) [1]. Y es que un cisne negro nos parece algo imposible debido a nuestra reducida experiencia: un suceso altamente improbable [2].¿Qué es entonces un “cisne negro” según Taleb?. El profesor Taleb lo define como un hecho fortuito que satisface estas tres propiedades: gran repercusión, probabilidades imposibles de calcular y efecto sorpresa. En primer lugar, su incidencia produce un efecto desproporcionadamente grande. En segundo lugar, tiene una pequeña probabilidad pero imposible de calcular en base a la información disponible antes de ser percibido el hecho. En tercer lugar, una propiedad nociva del “cisne negro” es su efecto sorpresa: en un momento dado de la observación no hay ningún elemento convincente que indique que el evento vaya a ser más probable. Desde luego, estas propiedades no son ajenas a las crisis financieras que vivió el autor cuando se ganaba la vida como operador bursátil.A partir de este punto el profesor Taleb nos hace un recorrido por todos y cada uno de los diferentes errores del razonamiento humano cuando se encuentra frente a los “cisnes negros” o sucesos improbables. No los voy a exponer todos pero sí algunos de los que considero más importantes, como por ejemplo la distorsión retrospectiva, algo para lo que los economistas e historiadores padecen bien dotados cuando explican las causas de una crisis económica o una guerra mundial, pero son incapaces de anticiparla: los humanos somos muy buenos a la hora de predecir los sucesos de modo retroactivo. Para Taleb, esta distorsión consiste en un sesgo que nos empuja a sobreestimar el valor de las explicaciones racionales de los datos a la vez que subestimamos la importancia de la aleatoriedad inexplicable en los datos. Para el profesor Taleb existe una base genética y filosófica para entender lo mal preparados que estamos los humanos cuando nos enfrentamos a la incertidumbre y la aleatoriedad. Según Taleb, la evolución no favoreció un tipo de pensamiento complejo y probabilístico, antes al contrario somos muy rápidos en adoptar decisiones instantáneas apoyados en una mínima cantidad de datos o en teorías superficiales y carentes de solidez, tal vez (sugiere un divertido Taleb), porque quienes divisaban un león y echaban a correr por presuponer que todos los animales salvajes siempre comen seres humanos tenían más probabilidades de sobrevivir que quienes preferían poner a prueba tal hipótesis de manera experimental. Claro que hay leones de talante amistoso (como hay cisnes negros), pero es preferible ser prudente y cauteloso de antemano que sufrir más tarde las consecuencias (problema de la inducción). Además, para Taleb existe un problema filosófico fundamental: la platonicidad o “falacia platónica”. Somos hijos de la escuela platónica que nos animó a preferir la teoría estructurada, ordinaria y comprensible a la desordenada y compleja realidad; por otra parte, nos inclina asimismo a seleccionar únicamente los hechos que encajan en nuestras teorías (falacia de las pruebas silenciosas) o cuando los hechos han tenido lugar, nos creamos historias post-hoc para que el hecho parezca tener una causa (falacia narrativa).En mi opinión uno de los argumentos más interesantes del profesor Taleb es el que hace referencia al problema de la circularidad de la estadística y el daño colateral que provoca la distribución normal o de Gauss (por el nombre del matemático alemán Carl Friedrich Gauss): necesitamos datos para descubrir la distribución de probabilidad. ¿Cómo sabemos si contamos con los suficientes?. Por la distribución de probabilidad. Si es gaussiana, bastarán unos pocos. ¿Cómo se sabe que es gaussiana?. Por los datos. Por eso necesitamos que los datos nos digan qué distribución de la probabilidad debemos asumir, y que una distribución de la probabilidad nos diga cuántos datos necesitamos. Esta circularidad causa graves problemas en la regresión, más acuciantes cuando se aplica sin discriminación la distribución gaussiana a todo lo que se mueve. En este punto es cuando el profesor Taleb nos anima con ejemplos donde es apropiado aplicar la distribución normal y donde no: Mediocristán y Extremistán. Imaginemos que tenemos en un estadio de futbol 1.000 personas elegidas al azar reunidas dentro. Si añadimos a ellas la persona más alta del mundo ¿cambiará mucho la media de altura de las 1.001 personas reunidas?. No, no variará apenas. Bienvenidos a Mediocristán, cuyas matemáticas son el álgebra de la estadística clásica y la teoría de la probabilidad. En ese mundo las distribuciones son normales, con curvas en forma de la famosa campana de Gauss. Las variaciones individuales no varían mucho el promedio. Ahora cojamos esas mismas 1.000 personas y hagamos que entre en el estadio Bill Gates, supuestamente el hombre más rico del mundo. ¿Cambiará mucho la media de riqueza de los allí reunidos? Sí, cambiará de una forma brutal al entrar Bill con sus más de 50.000 millones de dólares de patrimonio. Bienvenidos a Extremistán, cuyas matemáticas son mucho menos ortodoxas como, por ejemplo, la geometría fractal descubierta por el matemático estadounidense de origen polaco-lituano Benoît Mandelbrot. Las distribuciones siguen una ley de potencia como la de Zipf o la de Pareto o, más recientemente, la “Long Tail” de Chris Anderson a la que hemos dedicado una entrada en el blog. Por supuesto no hace falta decir que los cisnes negros son propios de Extremistán.

En su experiencia como operador de bolsa Taleb considera que los mercados financieros minusvaloran la probabilidad de los cisnes negros pues los métodos generalmente aplicados por los operadores financieros son los propios de Mediocristán. Es ahí donde Taleb apunta que se pueden obtener ganancias apostando a que tales sucesos extraños tan impactantes de hecho sucederán con mucha mayor frecuencia. No entiendo mucho de derivados financieros pero puedo alcanzar a comprender que si la mayoría de operadores trabajan con los mismos métodos y comparten las mismas concepciones de como operan los mercados (según el paradigma deMediocristán), es lógico pensar que si alguien se atreve utilizar otros métodos y concepciones muy distintas (según el paradigma de Extremistán) es posible que se puedan obtener ganancias importantes (rendimientos escalables) como los que apunta Taleb mediante la compra de opciones“deep out-of-the-money”, que son muy baratas, que ocasionan pocas pérdidas pero muchas veces, aunque pueden proporcionar un retorno espectacular si los mercados se vuelven locos (cosa que al parecer está ocurriendo mucho más a menudo de lo que cabría esperar según el paradigma de Mediocristán).

Un apartado importante en esta obra es la fundamentada crítica hacia los modelos de gestión de riesgos que se usan actualmente, y que han hecho ganar a algunos académicos su Nobel de Economía (Taleb cita expresamente a Robert C. Merton y Myron S. Scholes, promotores del fiasco del LCTM) que excluyen precisamente los eventos raros que aparecen de vez en cuando enExtremistán y cuyos efectos económicos pueden ser muy importantes. Estos académicos y muchos analistas cuantitativos tranquilizan a los ejecutivos de las empresas, los reguladores y los inversores con una ilusoria sensación de seguridad que no tiene para nada en cuenta la aparición ocasional de cisnes negros que pueden dejar arruinados a más de uno. Para Taleb esta “falacia de la regresión estadística” que consiste en creer que la probabilidad de futuros eventos es predecible examinando acontecimientos de eventos pasados está muy arraigada entre los actores económicos, que tampoco entienden que la aleatoriedad estructurada que encontramos en los juegos de azar (teoría de probabilidades clásica) no se parece a la aleatoriedad que encontramos en la vida real (“falacia lúdica”).

Para Taleb, siguiendo la obra de los psicólogos israelíes fundadores de la Teoría de la Prospección (antecedente de la llamada Neuroeconomía), Amos Tversky y el premio Nobel de Economía, Daniel Kahneman, los seres humanos somos mucho mejores haciendo cosas que comprendiendo nuestro entorno. Pero no lo sabemos [3]. Vivimos con la ilusión del orden, creyendo que la planificación y la previsión son posibles. Nos perturba tanto lo aleatorio que creemos disciplinas que intentan dar sentido al pasado, pero en última instancia, no conseguimos entenderlo, al igual que solemos fallar prediciendo el futuro. Por razones prácticas, resulta que los seres humanos preferimos funcionar con previsiones y predicciones, aunque casi siempre se revelan equivocadas. Para Taleb, los humanos creemos que la innovación se puede planificar, sin embargo las innovaciones importantes suelen ser descubiertas por accidente (serendipidad), pero no se reconoce así cuando escribimos la historia. Las tecnologías que dominan el mundo actual (como Internet, el ordenador personal y el láser) no se utilizan en la forma prevista por los que las inventaron y una parte considerable de los descubrimientos médicos no están planificados en los proyectos de investigación oficiales sino que surgen por puro azar.

Lejos de ofrecer recetas matemáticas para calcular la probabilidad de los sucesos raros (cisnes negros) para protegernos frente a la incertidumbre, lo que nos aporta el profesor Taleb es una buena dosis de sentido común: nunca llegaremos a conocer lo desconocido ya que, por definición, es desconocido. Sin embargo, siempre podemos imaginar cómo podría afectarnos. Es decir, las probabilidades de los cisnes negros no son computables, pero sí podemos tener una idea muy clara de sus consecuencias. Esta es una idea-fuerza para la gestión de la incertidumbre: para tomar una decisión tenemos que centrarnos en las consecuencias (que podemos conocer) más que en la probabilidad. Estar preparado ante la aparición de los cisnes negros es más importante que dedicarle tiempo y esfuerzo a calcular la probabilidad de su ocurrencia. Resumiendo: para que no nos ocurra lo que al “pavo de Russell” hay que estar preparado para lo inesperado (que a diferencia de los pavos, sí podemos imaginar) pero sin preocuparnos de cuándo ocurrirá.

Por último pero no menos importante, Taleb nos recuerda las aportaciones del economista estadounidense y Premio Nobel de Economía, Robert Lucas (expectativas racionales) y en particular su famosa crítica (crítica de Lucas) a los modelos econométricos al uso en política económica. En síntesis, la crítica de Lucas viene a decir que si la gente es racional, entonces su racionalidad les haría descubrir patrones predecibles del pasado y adaptarse, de forma que la información pasada sería totalmente inútil para predecir el futuro. Es decir, al intentar modelizar sistemas económicos basados en búsqueda de patrones en series temporales, hay que tener presente que la racionalidad y capacidad de decisión de las personas que antes han tenido acceso a la información puede alterar la serie temporal posterior, haciendo desaparecer el patrón de comportamiento. En resumen, una vez detectado un patrón de comportamiento (en mercados, sistemas sociales, hábitos de consumo, etc.), la propia racionalidad y decisión colectiva de las personas cancela el patrón (generalmente anticipándose al patrón).

En mi opinión, las ideas del profesor Taleb deben ser muy tenidas en cuenta por los que nos dedicamos al oficio de comprender, modelizar e implementar sistemas humanos complejos, para incorporar a los modelos las aportaciones de pensadores como Lorenz (teoría del caos), Mandelbrot (fractales), Kahneman (teoría de la prospección), Lucas (crítica de Lucas), etc. y evitar en lo posible los sesgos propios de la matemática de Mediocristán en el diseño de modelos, y, por supuesto, todos aquellos que nos hemos atrevido a desarrollar modelos matemáticos de previsión (forecasting) para que en mayor o menor medida evitemos la presunción de fiabilidad, pues nadie conoce el futuro.

Desde un punto de vista sistémico y, aunque el autor no menciona expresamente, en las dos obras que he podido leer he percibido una cierta familiaridad con la Cibernética de segundo orden de Heinz von Foerster, pues en repetidas ocasiones Taleb utiliza la observación de segundo orden a modo de método para ejemplificar ciertos patrones de conducta de determinados personajes (operadores de bolsa como el propio Taleb) ante situaciones donde la aleatoriedad y la incertidumbre ponen a prueba estrategias y concepciones periclitadas para un mundo imprevisible. Tal vez en este punto Taleb no se atreve a ir más allá, incluyendo la idea de circularidadautorreferencia y es donde encuentro una mayor carencia en su obra, que a modo de crítica concluyo, es decir: Taleb no incorpora a su discurso la idea de que la aleatoridad e incertidumbre de los mercados financieros pudieran no ser ajenos a la propia conducta de los actores que luego sufren las consecuencias. El éxito de su obra es haber conseguido un certero análisis de los errores en los que incurrimos los humanos cuando nos enfrentamos a situaciones aleatorias e imprevisibles, más echo en falta una reflexión de cómo los humanos generamos esas mismas situaciones aleatorias, y en concreto en el campo de las crisis financieras.

La frase: “Mi principal afición es provocar a aquella gente que se toma demasiado en serio a sí misma y la calidad de sus conocimientos y a aquellos que no tienen las agallas para decir a veces no lo sé”.

Como pueden observar, genio y figura. Autor y obra altamente recomendables.

[1] “De la observación de un sinnúmero de cisnes blancos no se podrá inferir que todos los cisnes son blancos, sin embargo, ver un solo cisne negro será suficiente para refutar semejante conclusión.” David Hume (1711-1776), filósofo inglés.

[2] A principios del siglo XVIII, los colonos ingleses que volvieron de Australia trajeron consigo, en las panzas de sus barcos, un cargamento de cisnes negros. Los cisnes negros son originales de la isla austral y hasta ese momento, se pensaba que todos los cisnes eran blancos, porque eran blancos todos los que se conocían. La intrahistoria de esta historia es que este hecho supuso una conmoción en la sociedad inglesa. Aunque nos pueda parecer algo ingenuo a los habitantes del siglo XXI, lo cierto es que la aparición de una especie de cisnes de un color distinto al que estaban acostumbrados a ver, supuso para los habitantes de la época una fuente de debate y de polémica.

[3] Los neurológos saben que nuestro cerebro está programado para tener el control de todo lo que sucede. Sin embargo, lo cierto es que nuestro cerebro está literalmente a oscuras, escondido bajo la cavidad craneal, y el único contacto que tiene del exterior es a través de órganos imperfectos, bien sea la vista, el tacto, el sentido olfativo o el gusto. Y puesto que nuestro cerebro está programado para controlarlo todo y debido a lo imperfecto de las percepciones que llegan a él, elucubra lo que puede, creando modelos abstractos de la realidad, que a veces no tienen porqué coincidir con la realidad misma. En pocas palabras, la explicación podría ser que no estamos preparados fisiológicamente para los hechos imprevisibles. Y sin embargo, los hechos imprevisibles existen.

Para saber más: Web de Nassim Nicholas Taleb [inglés] y Nassim N. Taleb en Wikipedia [castellano] y Nassim N. Taleb en Wikipedia [inglés]

No puedes predecir quién cambiará el mundo (artículo de Nassim N. Taleb en inglés)

Daniel Kahneman en Wikipedia [inglés]

Amos Tversky en Wikipedia [inglés]

Teoría de la Prospección en Wikipedia [inglés]

Robert Lucas en Wikipedia [inglés]

Crítica de Lucas en Wikipedia [inglés]

Modelo de la Isla de Lucas en Wikipedia [inglés]

Web de Benoît Mandelbrot [inglés]

Cibernética de segundo orden [inglés]

Heinz von Foerster en Wikipedia [inglés]

Empirismo en Wikipedia [castellano]

David Hume en Wikipedia [castellano]

Bertrand Russell en Wikipedia [castellano]

Karl Popper en Wikipedia [castellano]

Fractales en Wikipedia [castellano]

Blog de Neuroeconomía [castellano]

Extractos del anterior libro de Nassim Nicholas Taleb “Confundidos por el azar” [castellano]

Publicado en Pensamiento Sistémico. Post original aquí.
También puede leerse el libro completo (en castellano) en el siguiente link:

Share