Los 7 niveles de conciencia de Barrett

Por María Morales

Si estás en este mundo de la agilidad, sabrás que la transformación digital está a la orden del día. Pues bien, algo importante en la transformación digital es la cultura, un cambio cultural. La herramienta que os voy a explicar a continuación, nos puede ayudar a entender y a aportar a ese cambio cultural.

¿Quién es Richard Barrett?

Empiezo por el creador de esta herramienta, ya que lleva su nombre, y es Richard Barrett. Richard Barrett es autor, orador y reconocido líder internacional sobre la evolución de los valores humanos en los negocios y la sociedad. Es el fundador y presidente del Barrett Values ​​Centre®, miembro de la World Business Academy y ex coordinador de valores en el Banco Mundial.

Es el creador de Cultural Transformation Tools® (CTT), que se ha utilizado para apoyar a más de 6.000 organizaciones en sus viajes de transformación y autor de varios libros muy conocidos, el que más “La Organización Impulsada Por Valores: Liberando el potencial humano para maximizar rendimiento y beneficios”

En este enlace, puedes obtener más información sobre él y su empresa Barrett Values ​​Centre®

Los 7 niveles de conciencia

Los niveles de conciencia de Barrett son una evolución de las necesidades de la pirámide de Maslow. Creía que tenía un post escrito sobre Maslow, pero lo he buscado y no, y tenía más sentido este post comparado con Maslow, pero bueno sigo adelante con él, ya escribiré sobre Maslow! Pero para compensar, como este modelo es una evolución, os voy a mostrar ambos modelos en una imagen, y entender un poco más.

De las necesidades a la conciencia

Lo interesante de esta evolución es que los niveles 1 y 2 de Maslow los agrupa en uno solo, pero el nivel 5 lo desglosa en 4 niveles de conciencia (del 4 al 7), dejando claro que el nivel más elevado de necesidades tiene varios niveles de conciencia.

Barrett describe los niveles de conciencia con sutiles diferencias en función de si eres una persona, una organización, una sociedad, una escuela o incluso define los 7 niveles de conciencia del liderazgo.

En este post, quería dar sobre todo los enfoques de persona y organización, porque creo que es lo que más os puede aportar. También decir que, estos niveles tiene mucha más profundidad que la explicación que voy a dar, pero es un post y tampoco quiero extenderme mucho más. Así que, allá vamos con cada uno de estos niveles.

Vaya por delante, que algunas cosas las interpreto yo, mi humilde pensamiento, y si alguien quiere aportar o corregirme en algo, por supuesto es bienvenido.

Nivel 1: Supervivencia

Este nivel «equivale» en el modelo de Maslow al nivel 1 (necesidades fisiológicas) y nivel 2 (seguridad).

En este nivel de conciencia estamos focalizados en garantizar nuestra supervivencia no sólo fisiológica (salud, comer, dormir, etc.) si no también a nivel de seguridad (un sueldo, una vivienda, etc.).

Estoy segura, que a todos en algún momento de nuestra vida nos ha preocupado alguna de las cosas mencionadas arriba, y efectivamente, esa preocupación viene de la supervivencia. Y eso a nivel de persona.

A nivel empresa sería poner foco en la salud laboral o en obtener ingresos, beneficios, rentabilidad. Puede parecer que esto todas las empresas lo tienen claro, y probablemente sea así en la mayoría, aunque siempre hay probabilidades de sufrir.

Nivel 2: Relaciones

Este nivel «equivale» en el modelo de Maslow al nivel 3 (afiliación)

En este nivel de conciencia nos centramos en conseguir el afecto, aceptación y el sentido de pertenencia a una tribu. Somos seres sociales y necesitamos cubrir esta faceta. Incluimos el amor y afecto de amigos, familiares, pareja, compañeros de trabajo.

También es cierto, que me he encontrado con personas súper antisociales, si bien es cierto, tendrá su familia, etc., y habría que entrar a más profundidad si es este nivel o hay algo más detrás.

En el plano empresa sería la lealtad o por ejemplo la necesidad de relacionarse con el sector y la cadena de valor: ferias, eventos, asociaciones. Son las relaciones sociales de la empresa.

El patrocinio de una empresa en un evento, por ejemplo, o la participación de los ponentes, o incluso el ir como asistentes, ya nos estamos centramos en este nivel.

Nivel 3: Autoestima

Este nivel «equivale» en el modelo de Maslow al nivel 4 (autoestima)

En este nivel de conciencia ponemos foco en conseguir el reconocimiento, afecto, prestigio y respeto de los otros.

En el plano empresa sería el centrarnos en premios, reconocimientos, testimonios de clientes y cualquier otro hecho que nos posicione como referentes en nuestro campo. Y para ello se focaliza en los sistemas, procesos, calidad o mejores prácticas. Recuerda que para motivar a tu gente debes darles reconocimientos a su trabajo entre otras cosas.

Pero también es cierto, que hay que tener cuidado, y quererlo solo para destacar sobre los demás, querer ser el mejor con un mal sentido de dejar a los demás de menos, hay que tener cuidado.

Nivel 4: Transformación

Este nivel «equivale» en el modelo de Maslow al nivel 5 (auto realización). En este punto Barrett crea 4 niveles de conciencia, siendo éste uno de ellos.

En este nivel nos ocupamos de nuestro crecimiento personal, de evolucionar, aprender y no quedarnos estancados. Creo que, por lo que he podido observar durante mi experiencia profesional, y también a nivel individual que nos gusta aprender cosas nuevas, probar cosas nuevas, etc. Y es un nivel muy importante, y de gran satisfacción si lo cubrimos.

En la empresa esta es la necesidad de evolución constante, de formación continua, pivotar o reinventarse. Aquí es donde entra la innovación y la transformación cultural de las empresas.

A modo de chascarrillo, identificar a las personas de nuestra organización con un elevado nivel de conciencia en transformación, nos puede ser muy interesante para crear un equipo de transformación. Y respetar a los que no están en este nivel también.

Siempre tiramos de agile coaches o de scrum master o agentes del cambio para el tema de la transformación, pero no, todo aquel que esté identificado en este nivel, nos puede ayudar de una manera muy buena, aportar otros puntos de vista, así que, piénsalo.

Nivel 5: Cohesión interna

Este nivel «equivale» en el modelo de Maslow al nivel 5 (auto realización). En este punto Barrett crea 4 niveles de conciencia, siendo éste uno de ellos.

A partir de este nivel abandonamos el modo “yo” y pasamos al modo “nosotros”, por lo que no hay mucha diferencia entre el enfoque individual y empresa. Quizá, podemos identificar en nosotros cuando ya tenemos una familia, que no somos solo «yo» también están a nuestro nivel o más nuestra familia.

En este nivel, en las empresas, nos ocupamos del equipo, de crear equipo, de crear una comunidad interna, una identidad de equipo. Se produce una conciencia de misión y visión compartidas: “Estamos aquí como equipo-empresa para…” (y es muy importante ese para y no tanto un por qué). Y nos centramos en la confianza, la pasión, el compromiso, la integridad, la creatividad, la honestidad, la autenticidad, etc.. Todo aquello que nos ayude a construir esa identidad de equipo.

Nivel 6: Contribución (o cohesión externa)

Este nivel «equivale» en el modelo de Maslow al nivel 5 (auto realización). En este punto Barrett crea 4 niveles de conciencia, siendo éste uno de ellos.

En este nivel ponemos foco en los grupos de interés (clientes, proveedores, distribuidores, etc.), en aportarles valor y en crear alianzas estratégicas. El mundo empresarial también está caminando hacia este nivel de conciencia.

Nivel 7: Servicio

Este nivel «equivale» en el modelo de Maslow al nivel 5 (auto realización). En este punto Barrett crea 4 niveles de conciencia, siendo éste uno de ellos.

En este nivel nos ocupamos de la humanidad y del planeta. Es un nivel que trabaja el largo plazo y el dejar un legado, la ética, la compasión, las generaciones futuras… Hasta ahora era un nivel muy reservado a las personas y las ONGs.

Sin embargo, gracias en parte al mundo de la responsabilidad social empresarial, ahora está mucho más vinculado a la empresa. Y es que no podemos tener empresas que no sean conscientes de que ellas contribuyen a un mundo mejor o a un mundo peor.

No existe la neutralidad en este nivel en el mundo de la empresa. No es posible que tu empresa no esté dañando al medioambiente, pero tampoco cuidándolo. O una cosa o la otra.

Sin embargo este nivel de conciencia ha estado dormido o se ha considerado un extra fuera del core del negocio. Las empresas que quieran ser sostenibles en el tiempo deberán tener un alto nivel de conciencia de servicio.

Algunas claves para entender este modelo

Los niveles de conciencia son valores, valores son cultura

Como te comentaba al inicio del post, este modelo te puede ayudar en la transformación de tu empresa. Es vital una transformación cultural, y entender en qué nivel estamos cada uno de nosotros, nos va a ayudar a poner en marcha planes de acción en función del nivel de conciencia.

Los valores son un magnífico “medidor” de la cultura de una organización.

Y quería matizar que cuando se trata de cultura el foco no sólo deben de ser las personas o el talento. Eso sólo corresponde al nivel 5, y en el plano individual a los niveles 1 a 3. Los niveles 4, 6 y 7 son también parte de la cultura.

La transformación de organizaciones es algo de toda la compañía y el equipo que creamos en proyectos con clientes para liderar la transformación es un equipo transversal.

Somos conscientes en más de un nivel

Solemos atender a varios niveles a la vez y además el grado de foco que tienes en cada nivel puede ser diferente, y esto es una de las cosas que mide esta herramienta. Te detallo un poco más:

Normalmente no somos conscientes sólo de lo importante que es nuestro cuerpo y nuestra salud, y nos olvidamos del resto de niveles. Es posible que además de la salud (Nivel 1) estés atendiendo tus relaciones sociales y el afecto (Nivel 2) y el crear equipo (Nivel 5).

Los valores, con el tiempo los cambiamos

Alguna vez, bueno, en bastantes ocasiones, he oido «soy un hombre/mujer de principios» y así a priori, parece guay ¿no? Pero vamos a entrar un poco más en detalle…

Normalmente significa que lleva años o toda la vida con los mismos valores, y esto, de ser cierto, me parece preocupante. Porque a día de hoy tenga unos valores, la gente cambia, mejora, madura, por lo que los valores también lo hacen.

Cuando digo cambias no me refiero a que desatiendas lo uno por lo otro, si no que priorices o cambies tu escala de valores y unos valores suban peldaños mientras otros los bajen. Este cambio de valores o foco en nuevos niveles de conciencia (o aumento en los que ya estás focalizado) me parece un síntoma de inteligencia, de crecimiento y en cualquier caso la mayor parte de los mortales evolucionamos aunque no nos demos cuenta.

Te pongo un ejemplo personal, cuando era más joven, el valor de la salud, no lo tenía tan presente, pero a día de hoy, que padezco de una patología rara y degenerativa y que estoy viendo mi desgaste día a día, mis valores han pivotado, el de la salud está entre los primeros, ya os contaré cual ha bajado =)

Entender el momento de cada persona del equipo, de tu entorno, es fundamental para el éxito de la transformación cultural de tu empresa. Esta herramienta también lo mide.

Del “yo” al “nosotros”

En los 7 niveles hay 3 bloques clave: del nivel 1 al 3 estamos centrados en el “yo” (colores cálidos del rojo al amarillo). El 4 es un nivel de “transformación” (color verde). En los niveles 5 al 7 en “nosotros” (colores azules).

El paso de la niñez a la madurez es un paso de conciencia del yo al nosotros. Hay muchas personas que no dan este paso nunca en su vida, y muchas empresas también.

Es muy importante el nosotros, pero no dejar de lado el yo. Como bien he dicho antes, cómo nos vamos a preocupar del nosotros, si a la par no no me preocupo de mí. O querer cambiar el mundo (nivel 7) pero no nos cuidamos físicamente (nivel 1).

¿Cuál es el objetivo?

El ideal al que deberemos llegar como seres humanos y como organizaciones es el de tener foco en los 7 niveles, lo que se llama full spectrum.

Esto no significa que debamos atender con el mismo nivel de energía y atención a todos los niveles, pero sí atender a todos y nunca dejar uno desatendido.

Algo que le pasó a Barrett… Tras tiempo centrado en su trabajo, en su modelo y en querer cambiar el mundo, se dio cuenta que no estaba atendiendo el nivel 2, el de las relaciones sociales, y que le estaba pasando factura por lo que tuvo que tomar medidas.

Todas las personas necesitamos cubrir todos los niveles de conciencia, y además, tenemos la capacidad de hacerlo. Además, no tenemos por qué hacerlo solos, estamos acompañados de seres queridos, aprovechémoslo para poder ser plenos en cada nivel =) y cada momento.

Terminando…

El Modelo de Barrett es una adaptación del de Maslow, la conocida pirámide que jerarquiza las necesidades humanas, extendiéndolo y evolucionándolo en su aplicación partiendo de los Individuos hacia los Equipos, las Organizaciones, y finalmente enlazando todo con la Sociedad.

Publicado en Informática&Coaching. Post original aquí.

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Análisis PESTEL, una herramienta de estrategia empresarial de estudio del entorno

por Pascual Parada Torralba

En mis cursos de formación a empresas y emprendedores, y como consultor de estrategia, cuando hablamos de dirección estratégica, la parte del marketing estratégico es la que se encarga de la fase de análisis, es decir, del análisis de los recursos y capacidades de la empresa, así como de definir el mercado de referencia en el que estaremos. (Si queréis profundizar en el concepto de marketing estratégico, os recomiendo este otro post que incluyen más conceptos del marketing estratégico y su aplicación en pequeñas empresas)

Para hacer esto, podemos utilizar la técnica PESTEL para describir el entorno en el que se desenvolverá nuestra Startup. Esta técnica consiste en describir el entorno externo a través de factores políticos, económicos, socio-culturales, tecnológicos, ecológicos y legales.

Si conseguimos describir el entorno actual y futuro en base a estas variables, estaremos realizando un ejercicio de reflexión que nos puede dar algunas pistas interesante sobre como se comportará el mercado en un futuro cercano. Os dejo esta infografía que resume algunas cuestiones que nos debemos plantear para cada uno de los factores del análisis PESTEL.

MODO DE APLICACIÓN DEL PESTEL

La aplicación de esta herramienta, al ser una técnica de análisis, consiste en identificar y reflexionar, de una forma sistemática, los distintos factores de estudio para analizar el entorno en el que nos moveremos, y a posteriori poder actuar, en consecuencia,  estratégicamente sobre los mismos. Es decir, estaremos intentando comprender que va pasar en el futuro próximo, y utilizarlo a nuestro favor. Esta herramienta deja libertad de aplicación, debéis ser vosotros los que decidáis cómo os resultará más cómodo trabajar, si identificar los elementos de análisis, o bien, detallando cada uno de los elementos identificados. Mi consejo es éste último. A continuación os detallo en mayor profundidad aquellos factores a estudiar:

  • Políticos. Aquellos factores asociados a la clase política que puedan determinar e influir en la actividad de la empresa en el futuro:
    • Las diferentes políticas de los gobiernos locales, nacionales, continentales e incluso mundiales. Es importante entender la globalidad de lo que ocurre y sus relaciones.
    • Las subvenciones públicas dependientes de los gobiernos
    • La política fiscal de los diferentes países
    • Las modificaciones en los tratados comerciales
    • Posibles cambios de partidos políticos en los gobiernos, y sus ideas sobre la sociedad y la empresa

 

  • Económicos. Consiste en analizar, pensar y estudiar sobre las cuestiones económicas actuales y futuras nos pueden afectar en la ejecución de nuestra estrategia. Hay que pensar en cuestiones como las siguientes:
    • Los ciclos económicos de nuestro país, y además, los ciclos económicos de otros países en los que ya trabajamos o que son de potencial interés.
    • Las políticas económicas del gobierno
    • Los tipos de interés
    • La inflación y los niveles de renta
    • La segmentación en clases económicas de la población y posibles cambios
    • Los factores macroeconómicos propios de cada país
    • Los tipos de cambio o el nivel de inflación que han de ser tenidos en cuenta para la definición de los objetivos económicos de la empresa.
    • La tasa de desempleo

 

  • Socioculturales. En este caso, lo que nos interesa reflexionar es sobre qué elementos de la sociedad pueden afectar en nuestro proyecto y cómo están cambiando (porque seguro que están cambiando). Buscamos identificar tendencias en la sociedad actual. Hay que pensar en cuestiones como las siguientes:
    • Cambios en los gustos o en las modas que repercutan en el nivel de consumo
    • Cambios en el nivel de ingresos
    • La conciencia por la salud
    • Cambios en la forma en que nos comunicamos o nos relacionamos
    • Cambios en el nivel poblacional, tanto a nivel de natalidad, como de mortalidad o esperanza de vida
    • Rasgos religiosos de interés

 

  • Tecnológicos. Este punto es más complejo, puesto que, aunque los cambios tecnológicos siempre han existido, la velocidad con la que se producen hoy día es realmente vertiginosa. Nos interesa la reflexión sobre como las tecnologías que están apareciendo hoy pueden cambiar la sociedad en un futuro próximo. Sobre todo es interesante el estudio de aquellos factores que más nos pueden afectar. Hay que pensar en cuestiones como las siguientes:
    • Los agentes que promueven la innovación de las TIC
    • La inversión en I + D de los países o continentes
    • La aparición de nuevas tecnologías relacionadas con la actividad de la empresa que puedan provocar algún tipo de innovación
    • La aparición de tecnologías disruptivas que cambien las reglas del juego de muchos sectores
    • La promoción del desarrollo tecnológico que llevará a la empresa a integrar dichas variables dentro de su estrategia competitiva
    • Cambios en los usos de la energía y consecuencias
    • Nuevas formas de producción y distribución
    • Velocidad de los cambios, y acortamiento de los plazos de obsolescencia

 

  • Ecológicos. Estos factores puede parecer que a priori sólo afectan a las empresas de sectores muy específicos, pero en realidad es todo lo contrario. Nos interesa estar al tanto no sólo sobre los posibles cambios normativos referidos a la ecología, sino también en cuanto a la conciencia social de este movimiento. Hay que reflexionar sobre cuestiones como las siguientes:
    • Leyes de protección medioambiental
    • Regulación sobre el consumo de energía y el reciclaje de residuos
    • Preocupación por el calentamiento global
    • Concienciación social ecológica actual y futura
    • Preocupación por la contaminación y el cambio climático

 

  • Legales. Estos factores se refieren a todos aquellos cambios en la normativa legal relacionada con nuestro proyecto, que le puede afectar de forma positiva o negativa. Por supuesto, si estamos inmersos en un negocio internacional, nos interesará estudiar los aspectos legales tanto del país de origen como de destino. Deberemos estudiar sobre cuestiones como las siguientes:
    • Licencias
    • Leyes sobre el empleo
    • Derechos de propiedad intelectual
    • Leyes de salud y seguridad laboral
    • Sectores protegidos o regulados

Recordad que el PESTEL puede ser complementado con otras herramientas del marketing como el Análisis DAFO, las 5 fuerzas de Porter, o la matriz de Ansoff.

Otro material sobre la herramienta estratégica PESTEL:

Si alguna vez necesitáis ayuda en consultoría empresarial para desarrollar estas técnicas u otras, estaré encantado de atenderos.

Un saludo!

Publicado en Pascual Parada. Post original aquí.

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Las dos únicas destrezas que necesitarás para el resto de tu vida según Yuval Noah Harari

El historiador y filósofo autor de “Sapiens: De animales a dioses” advirtió que la revolución tecnológica no será un evento, sino una serie constante, y dos habilidades principales marcarán la diferencia entre sobrevivir y sucumbir a las perturbaciones sucesivas en el trabajo, las relaciones y la política

“La gente imagina la revolución de la inteligencia artificial y la automatización como un evento único, pero vamos a enfrentar una cadena de revoluciones”, advirtió Yuval Noah Harari

La revolución tecnológica es el tema indiscutible del siglo XXI: aun en un mundo polarizado como el contemporáneo, al menos sobre eso existe un acuerdo. Sin embargo, y paradójicamente, es quizá el tema que peor se comprende, observó Yuval Noah Harari.

Tanto para los optimistas como para los pesimistas, la revolución tecnológica parecería ser un acontecimiento que ponga al mundo de cabeza, tan concreto como la Revolución Francesa. Hasta podría tener una fecha. “Pero ese escenario es altamente improbable”, objetó el historiador y filósofo israelí.

“La revolución de la inteligencia artificial y la automatización no será un evento único, sino una cadena de revoluciones cada vez mayores. Así que la verdadera gran pregunta —argumentó— es psicológica: como seres humanos, ¿tenemos la estabilidad mental y la inteligencia emocional para reinventarnos repetidamente?

Yuval Noah Harari planteó cinco cuestiones centrales del futuro inmediato en diálogo con Tom Bilyeu para Impact Theory

Si se piensa en la rigurosa educación formal del siglo XX, con sus distintos niveles académicos de gran costo y exigencia, estas dos destrezas, que ni siquiera se enseñan, parecen poca cosa. Sin embargo, insistió Harari, en diálogo con Tom Bilyeu, marcarán la diferencia entre los que se adaptan y los que sucumben al escenario de variabilidad constante que presenta el siglo XXI.

Tanto para los que juegan en el equipo de Los Supersónicos —quienes siempre soñaron con un porvenir radiante de máquinas— como para los que advirtieron sobre un destino más similar a 1984 y otras distopías futuristas, la fantasía de la Gran Revolución presenta una crisis, un período de reajuste y una nueva armonía. “Todos los conductores de camiones, los taxistas, los médicos, lo que sea, se quedan sin trabajo en 2025”, puso como ejemplo Harari; pasamos unos años difíciles, hasta que nos acostumbramos y finalmente llegamos a un mundo feliz de inteligencia artificial, con un nuevo equilibrio”.

Final. Dichoso o amargo, pero final.

Difícilmente suceda de ese modo, argumentó el autor de Sapiens: De animales a dioses, de Homo Deus: Breve historia del mañana y de 21 lecciones para el siglo XXI, tres volúmenes sobre la evolución de la humanidad “que se leen como una trilogía”, elogió Bilyeu, orador motivacional y cofundador y CEO de Impact Theory University. Porque “no estamos siquiera cerca del potencial máximo de la inteligencia artificial”.

“La velocidad a la que se desarrolla solo se va a acelerar, probablemente. Así que lo que realmente vamos a enfrentar es una sucesión de revoluciones en el mercado laboral, en las relaciones, en la política y en otros ámbitos de la vida”. Una serie: “Tendremos una gran perturbación en 2025, sí. Y tendremos una mayor en 2035, y tendremos una aun mayor en 2045. Y así”.

Harari —uno de los pensadores más originales, a la vez que accesibles, del presente: sus libros superaron los 27,5 millones de ejemplares en 60 idiomas— cree que los individuos y los Gobiernos ignoran cuestiones cruciales como esta y ha asumido, como su misión, “traer más claridad a la conversación pública sobre lo que sucede en el mundo”, explicó a Bilyeu para un episodio de Impact Theory que ya vieron 1,5 millones de personas.

“Creo que demasiado de nuestra conversación pública se aboca a los temas equivocados o es en extremo confusa y opaca“, siguió. “Nos inunda una cantidad enorme de información y no sabemos cómo entenderla. Para mí es importante orientar la atención de la gente hacia las preguntas principales. Trato de brindar algunas respuestas, también, pero no me importa mucho si no concuerdan conmigo en lo que respecta a las soluciones. Lo que importa es que estemos de acuerdo en las preguntas”.

El historiador y filósofo israelí tiene la singularidad de ser uno de los pensadores más originales y respetados del presente y a la vez uno de los más accesibles y populares

Entre ellas se destacan las macrohistóricas, porque este profesor de la Universidad de Jerusalén es, por su formación original, un historiador: la relación que hay entre el desarrollo de la humanidad y la biología del hombre; la diferencia entre el Homo sapiens y otros animales; el vínculo entre la tecnología, la cultura y la naturaleza; la deriva de la historia y la realización del individuo; los desafíos de la sociedad contemporánea, sobre todo la guerra nuclear, el cambio climático y las perturbaciones sociales que causan los saltos tecnológicos.

En esta conversación de 40 minutos destacó cinco asuntos que son, en su opinión, las claves del porvenir inmediato de la humanidad.

1) Nadie sabe cómo será el trabajo en 2040

Cuando Bilyeu le preguntó por el futuro del mercado laboral en esas circunstancias, Harari ironizó que si alguien se las da de gurú y asegura que será de tal manera y hay que prepararse haciendo determinada cosa, conviene aplicar un poco de sano escepticismo. “Lo primero que tenemos que comprender es que nadie sabe realmente cómo va a ser el mercado laboral en 2040”, dijo.

“Tú eras un conductor de camiones y ya no eres necesario —siguió—, pero se creó una nueva demanda de instructores de yoga”. Y así el camionero de 40 años se reinventa, aplica los saberes que le puedan servir de su experiencia antigua y adquiere nuevos conocimientos. “Es muy difícil, pero de algún modo lo logras”, agregó. “Entonces, 10 años más tarde, ya no hacen falta instructores de yoga”.

En efecto, en la “cadena de revoluciones cada vez mayores” que se avecinan, es muy difícil no pensar que surgirá una aplicación perfecta, conectada al cuerpo mediante sensores biométricos que controlan la actividad completa del organismo en la secuencia de poses de una práctica de yoga. “Ningún instructor humano de yoga puede competir con eso. Te quedas sin trabajo”, imaginó el escenario más probable.

Te tienes que reinventar otra vez, como diseñador de juegos virtuales. Y de algún modo lo logras. Pero 10 años más tarde… también esto se ha automatizado. Te tienes que volver a reinventar”.

2) La casa de bloques de piedra vs. la carpa

Bilyeu quiso saber, dado que es imposible estimar qué demandará el mercado de trabajo en apenas 20 años, qué puede hacer una persona para prepararse. Pero Harari reorientó su inquietud: ya no existe, como a comienzos del siglo XX, una opción segura de profesión. Se sabrá sobre la marcha, aventuró; mientras tanto, la mejor inversión no es en —por ejemplo— una carrera determinada, sino “en inteligencia emocional y en equilibrio mental, y en esta clase de habilidades sobre cómo continuar cambiando, como seguir aprendiendo”.

“No estamos siquiera cerca del potencial máximo de la inteligencia artificial”, dijo Harari. “Lo que realmente vamos a enfrentar es una sucesión de revoluciones en el mercado laboral, en las relaciones, en la política” (Nicolás Stulberg)

¿Y eso cómo se adquiere? En principio, no se estudia: “No tenemos una universidad de flexibilidad mental”. Son herramientas para cultivar curse uno derecho o ballet: “Hay que tener presente que mucho de lo que hoy aprendemos podría dejar de ser relevante en 20 o 30 años, así que, sea lo que sea aquello que uno haga, también tendría que invertir en el desarrollo de la inteligencia emocional, el equilibrio mental y la capacidad de mantenerse cambiando y aprendiendo y reinventándose a lo largo de la vida”.

Ofreció una imagen como comparación: “Si en el pasado la educación se parecía a construir una casa de materiales sólidos, como la piedra, y con cimientos profundos, ahora se parece más a construir una carpa que se pueda doblar y llevar a otro lugar con rapidez y sencillez”.

3) El ser humano ya es un sistema hackeable

Harari destacó que otra gran consecuencia de la aceleración tecnológica es que el ser humano se ha convertido en “un animal hackeable”. Es algo que ningún sistema totalitario del siglo XX logró: “Aun si el KGB o la Gestapo te seguían 24 horas por día, escuchando cada conversación que tenías, observando a cada persona con la que te encontrabas, no tenían el conocimiento biológico suficiente para comprender qué sucedía dentro de ti. Y por cierto no tenían el poder de computación necesario para entender siquiera los datos que sí lograban obtener”.

Hoy, en cambio, existe la tecnología que permite descifrar a los humanos como sistema, “saber qué pensamos para anticipar nuestras elecciones, para manipular nuestro deseos humanos de maneras que nunca antes fueron posibles”, sintetizó.

¿Qué hace falta para hackear a un ser humano? Solamente dos cosas, aunque son dos cosas complejas: “Un montón de datos, en particular datos biométricos, no solo sobre dónde vamos y qué compramos, sino qué sucede dentro de nuestros cuerpos y dentro de nuestras mentes, y mucho poder de computación para comprender todos esos datos”, enumeró.

“Esto nunca antes fue posible en la historia”, subrayó. Pero aquello que el KGB o la Gestapo no lograron, que fue entender de verdad a una persona, al punto de predecir sus elecciones y manipular sus deseos, hoy es posible. “Lo que el KGB no pudo hacer, hoy las corporaciones y los Gobiernos comienzan a poder hacerlo”, argumentó.

“Lo primero que tenemos que comprender es que nadie sabe realmente cómo va a ser el mercado laboral en 2040”, dijo Harari, por lo cual la flexibilidad es una característica clave a cultivar

“Esto se debe a la fusión entre la revolución en biotecnología (por la que cada vez somos mejores a la hora de entender lo que sucede dentro de nosotros, en el cuerpo y en el cerebro) y la revolución simultánea en tecnología informática (que nos da el poder de computación necesario). Cuando sumamos las dos cosas, logramos la capacidad de crear algoritmos que me entienden mejor de lo que yo me comprendo a mí mismo. Estos algoritmos no solo pueden predecir mis elecciones: también pueden manipular mis deseos y, básicamente, venderme cualquier cosa, ya sea un producto o un político”.

4) Conócete a ti mismo (porque el algoritmo ya te conoce bien)

A diferencia de la mente humana, que “es una máquina que produce relatos constantemente” —y sobre todo un relato muy importante, que es la identidad—, la tecnología recoge datos del sistema humano. Eso hace que, más temprano que tarde, los algoritmos puedan conocer a una persona mucho más de lo que ella se conoce a sí misma, algo que tampoco había sucedido nunca antes en la historia, subrayó.

El yo es un relato, no es algo real”, resumió. “Si tomamos el perfil que la gente crea sobre sí misma en Facebook o Instagram, debería ser obvio: no refleja su existencia real. Por ejemplo, el porcentaje de tiempo que uno aparece sonriendo en la cuenta de Instagram es mucho mayor al porcentaje de tiempo que uno sonríe en la vida real”.

En esa forma de “tercerización del cerebro”, como describió a la mejora en la capacidad de construir relatos que ofrecen las plataformas sociales, se produce una separación significativa: allí donde los algoritmos solo ven datos, el ser humano “tiende a cometer un error fundamental”, calificó, que es pensar que él realmente es ese relato que ha construido.

Aquello que el KGB o la Gestapo no lograron, que es hackear a una persona, hoy es posible. “Hoy las corporaciones y los Gobiernos comienzan a poder hacerlo”, argumentó Harari

“Una de las cosas más importantes de mi vida, y creo que más importantes de mi carrera científica, fue comprender de lo poco que sé sobre mí mismo”, puso como ejemplo. “Yo tenía 21 años cuando finalmente comprendí que era gay, y cuando lo pienso me resulta completamente asombroso, porque tendría que haber sido algo obvio a los 16 años, a los 15 años, y un algoritmo lo habría advertido rápidamente”. Y hoy se podría crear un algoritmo como ese, que —por ejemplo— siga el movimiento ocular cuando una persona ve a otras, y sistematice dónde va su mirada, en quién se concentra. “Debería ser muy sencillo. Un algoritmo así podría haber dicho, cuando yo tenía 15 años, que yo era gay”, agregó.

Las implicaciones de eso son extraordinarias. Y no son solamente positivas, ni remotamente de dirección única. “Realmente depende de dónde vive uno y qué se hace con esa información. En algunos países, uno puede meterse en problemas con la policía y con el Gobierno”, señaló por caso. Y en otros, quizá una persona no sabe que es gay pero las corporaciones sí, “y lo quieren entender porque necesitan saber qué clase de publicidades mostrarle”.

Ante esos costados negativos, ante las consecuencias múltiples de la pérdida de privacidad —y hasta de intimidad de pensamientos y emociones de profundidad extrema—, ¿por qué querría la gente continuar con este progreso tecnológico?

5) Nuevos enemigos: la salud y la privacidad

La respuesta es simple, arrojó Harari como un golpe de realidad: “Porque tiene un lado bueno, mejorar el cuidado de la salud”. Que es lo más parecido que puede haber a la inmortalidad: comprar años de vida y de calidad de vida.

“Hoy es posible crear algoritmos que me entienden mejor de lo que yo me comprendo a mí mismo”, alertó Harari. “Pueden predecir mis elecciones y manipular mis deseos” (Nicolás Stulberg)

“Es tremendamente tentador —desarrolló— porque la tecnología nos puede brindar el mejor cuidado de la salud de la historia, algo que va realmente mucho más allá de cualquier cosa que hayamos visto hasta ahora. Esto puede significar que quizá en 30 años la persona más pobre del planeta puede obtener mejor atención médica en su teléfono celular que la persona más rica de hoy obtiene en los mejores hospitales y con los mejores médicos”.

Dio el ejemplo de la detección temprana del cáncer.

“El proceso usual sucede por medio de la mente, no se lo pueda tercerizar. En la mayoría de los casos hay un momento crucial, cuando uno siente que algo en su cuerpo está mal, y va aun médico y a otro, y hace un estudio y otro hasta que finalmente se descubre que tiene cáncer. Como se basa en nuestros propios sentimientos —en este caso, de dolor— con mucha frecuencia cuando comenzamos a percibirlo es tarde, el cáncer se ha expandido. Y acaso no es demasiado tarde, pero tratarlo va a ser costoso y doloroso y complejo”.

“En 30 años la persona más pobre del planeta puede obtener mejor atención médica en su teléfono celular que la persona más rica de hoy obtiene en los mejores hospitales y con los mejores médicos”, ilustró Harari
¿Qué pasaría si se pudiera tercerizar esa percepción, emplear un algoritmo que controle la salud 24/7 mediante sensores biométricos? “Podría descubrir este cáncer cuando es apenas un puñado de células que comienzan a dividirse y proliferar”, postuló Harari. “Y es mucho más fácil, y barato e indoloro, ocuparse en esa instancia que de dos años más tarde, cuando ya es un gran problema. Creo que todo el mundo aceptaría esto”.

Y en eso, cree, radica la gran tentación, aunque tenga un reverso oscuro. “Una de las grandes batallas del siglo XXI se va a librar entre la privacidad y la salud”, aseguró. “Y creo que la salud va a ganar. La mayoría de la gente va a estar dispuesta a renunciar a una importante cantidad de privacidad a cambio de un mejor cuidado de la salud”.

Y allí, arriesgó, es donde el sapiens vuelve a intervenir con las herramientas de la historia, que lo distinguen: “Necesitamos tratar de disfrutar de ambas cosas, de crear un sistema que nos dé gran cuidado de la salud pero sin poner en peligro nuestra privacidad”. Y Harari concluye, como es característico de su pensamiento, con un interrogante: “Que podamos, o no, lograr ese equilibrio, es una pregunta política enorme”.

Publicado en Infobae. Post original aquí.

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Innovación disruptiva

El concepto de “Innovación Disruptiva” es relativamente nuevo, fue introducido por Clayton Christensen (profesor en Harvard Business School wwww.claytonchristensen.com) en 1997 en el libro “The innovators dilema” y se refiere a como puede un producto o servicio que en sus orígenes nace como algo residual o como una simple aplicación sin muchos seguidores o usuarios convertirse en poco tiempo en el producto o servicio líder del mercado.

Para explicarlo mejor hablaremos también de la “Innovación Evolutiva” que es la que muchas empresas que son ya líderes del mercado practican, estas empresas tienen un tipo de evolución que consiste en mejorar gradualmente lo que ya tienen para así aumentar los beneficios pero sin preocuparse demasiado de hacer grandes cambios que supongan romper radicalmente con sus procesos o crear nuevos productos. Estas empresas tampoco se fijan en los nuevos productos o servicios de otras compañías porque en principio no suponen para ellas una amenaza y es aquí donde pueden ganar terreno las empresas que llegan nuevas y que compiten casi siempre en inferioridad de condiciones aunque al mismo tiempo ofrecen un servicio totalmente nuevo o más barato aunque sea de peor calidad y que con el tiempo van mejorando y evolucionando y van captando poco a poco un mayor número de seguidores hasta que al final se produce el cambio y se convierten en líderes del mercado, en ese momento se ha consumado la “Innovación Disruptiva”, se ha producido un cambio brusco que rompe con el modelo anterior y las empresas antes líderes pierden esa posición de liderazgo.

La disrupción ocurre por tanto cuando las empresas emergentes usan nuevas tecnologías o nuevos modelos de negocio y superan en el mercado a las que hasta entonces eran las líderes.

Llega un momento en que los usuarios no perciben como una ventaja diferencial el tipo de innovación evolutiva que se ha aplicado a un producto, porque ya no necesitan todas esas prestaciones nuevas que el fabricante le ha añadido para aumentar el beneficio y entonces el fabricante se vuelve vulnerable y deja de ser determinante la evolución de ese determinado producto, a partir de ese momento puede pasar a ser determinante el precio de dicho producto o simplemente llegará otro producto con una nueva tecnología disruptiva que competirá con el producto anterior y con la tecnología establecida. Lo más normal es que los productos o servicios nuevos sean más fáciles de usar y más económicos que los productos que ya estaban en el mercado antes y de esta manera consiguen captar rápidamente el interés de los consumidores.

Tenemos casos de innovación disruptiva por ejemplo en Facebook y cómo se hizo líder en poco tiempo aportando un servicio novedoso o como Skype apostó por el modelo de voz IP cuando las grandes compañías de telecomunicaciones no se ocupaban de esta tecnología y así pudo poco a poco buscar su nicho e ir mejorando y ocupando cuota de mercado hasta convertirse en una compañía líder de comunicaciones. Más casos son las nuevas maneras de distribuir la música vía internet que están volviendo obsoletos los modelos tradicionales de comercialización de música, las tabletas frente a los ordenadores, los nuevos sistemas operativos de móviles que llegaron con sus aplicaciones, etc.

La mayoría de las empresas no pueden invertir grandes recursos en la investigación de nuevos modelos porque suponen un elevado coste para ellas y no todos los procesos de investigación que se inician culminan con éxito con la consiguiente pérdida económica que ello implica, sin embargo no se puede dejar de lado la investigación de nuevos modelos, hay que minimizar el coste de los procesos de innovación para que se puedan asumir en las empresas, hoy en día se empieza a popularizar la subcontratación de los procesos de innovación.

El austriaco Joseph Schumpeter tenía en mente la “Innovación Disruptiva” cuando utilizó la “Destrucción Creativa” para describir sus teorías sobre el modo en que el emprendimiento sirve de estímulo al sistema capitalista.

En la pasada edición de La Red Innova, Luke Williams puso a la película de Alfred Hitchcock, Psicosis, como ejemplo de disrupción, la película narra la historia de una mujer que roba un banco y huye con el dinero, el director le hace entrar en una ducha y de esa manera da un giro completo a la historia, desaparece cualquier referencia al robo y al dinero y se nos presenta a partir de ese momento un escenario totalmente nuevo que ha servido como ejemplo del cine de suspense.

Esa misma disrupción es la que propone Luke Williams (Frog www.frogdesign.com) en el mundo de la empresa, “Cómo desarrollar ideas rompedoras para cambiar tu industria”, la clave: Sorprender al consumidor, elegir, como Hitchcook un camino diferente que nadie se espera y que en el mercado genere su propia demanda. ¿Cómo ofrecérselo al mercado? Con un fórmula infalible: Creatividad.

Publicado en Blog LN Creatividad y Tecnología. Post original aquí.

Los interesados pueden consultar El Dilema de los innovadores en Google Books.

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10 innovaciones disruptivas que pueden cambiar el mundo

Detectar tendencias en la innovación puede ser tu guía para emprender o adelantarte a los futuros cambios socioeconómicos

  • ¿Qué se entiende por innovación disruptiva y cómo puede ser esencial para un proyecto de emprendimiento innovador?
  • Te mostramos varias tendencias en innovación que puedes emplear como fuente de inspiración para crear tu propia startup.
  • La Inteligencia Artificial o la automatización han sido innovaciones disruptivas que han servido para crear proyectos de emprendimiento en la nueva era digital.

Para comprender bien lo que supone la innovación disruptiva lo mejor es comenzar por dejar al margen esa connotación negativa que puede acompañar al concepto de disrupción y centrarnos en el potencial de este para aportar nuevas ideas e impulsar una nueva era de emprendimiento.

Si te sientes más identificado, también podemos hablar de innovación transformacional, es decir, de esas ideas que no reciben mucha atención en sus inicios pero que acaba redefiniendo una actividad, sector o trabajo.

Innovaciones disruptivas idóneas para el emprendimiento

1. Automatización

Se trata de una automatización inteligente que supone que muchos procesos sean más eficaces, rentables y dejen más margen al trabajo creativo y estratégico.

2. Usos de la Inteligencia Artificial

En la era de los datos y la sobreinformación, se necesitan de herramientas más eficaces para procesar datos y dar soluciones rápidas y exitosas.

3. Industria 4.0

Lo que supone la consolidación de la IT y su empleo en todo tipo de actividades para hacer frente a los retos de la automatización y conectividad inteligente entre máquinas.

4. Vehículos autónomos

Es un tema que genera grandes debates y opiniones en contra, pero que también muestra el potencial de la idea y que acabará siendo una realidad muy efectiva.

5. La robótica

Los robots de cocina o que limpian la casa, ayudados por sensores y GPS ya están en nuestros hogares, y esto es solo el principio con el desarrollo de Internet of Things.

6. La innovación médica

El primer trasplante de cabeza ya ha tenido lugar y abre un nuevo camino sobre la restauración de lesiones espinales.

7. Smart Cities

Facilitando la conectividad de las zonas urbanas, así como la creación de megalópolis que concentrarán el gran grueso de la población en urbes gigantes, jamás imaginadas.

8. Prevención y salud

Por ejemplo, la preocupación por los daños que causan los rayos ultravioletas en la piel y la salud de las personas, evitables con tratamientos más eficaces que las cremas solares, como las píldoras que protegen contra los rayos UVA.

9. Traducciones instantáneas

Se trata en emplear la IA para realizar traducciones inmediatas en conversaciones por videoconferencia. A pesar de que Internet ha vencido muchas barreras, la diversidad de idiomas sigue limitando la comunicación global.

10. Abastecimiento de alimentos

La demanda de alimentos va a crecer, a medida que siga creciendo la demografía, lo que evidencia la necesidad de dedicar más zonas a la agricultura y ganadería, así como crear producciones más sostenibles y respetuosas con el medio ambiente o alimentos más nutritivos y saludables.

Al principio, solo serán visionarios y profesionales atípicos los que dediquen su atención a una innovación disruptiva, pero con el tiempo serán reconocidos como profesionales que han desarrollado una respuesta rápida y ágil ante las nuevas amenazas y oportunidades.

Publicado en Universia Perú. Post original aquí.

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La cuarentena hace caer un mito: el teletrabajo mostró que el control no aumenta la productividad

Por Andrea Catalano

Cuando se calcula que hay tres millones de personas teletrabajando, expertos señalaron que la cuarentena hizo replantear bases. El rol de la comunicación

Si hay algo que el coronavirus parece haber dejado claro en el mundo del trabajo es que se cayeron todos los manuales de estrategia, que las restricciones que impone el aislamiento social preventivo y obligatorio obliga a reformular tareas, y que el home office siempre rechazado por las organizaciones -y que hoy está siendo ejercido por más de tres millones de trabajadores en la Argentina- no sólo hizo caer el eje del control sino que está revelando, además, que se está teletrabajando muchísimo.

A un mes del inicio de la cuarentena, estas fueron las conclusiones que se hilaron en una jornada llamada “El cambio llegó ayer. El impacto del COVID-19 en las organizaciones” organizado por la Universidad Austral, y en la que participaron expertos en recursos humanos y en comunicación organizacional.

Allí quedo en evidencia que las empresas debieron implementar nuevas formas de comunicación y gestión en tiempo récord además de plantearse los desafíos a resolver desde los recursos humanos ya no sólo para el día a día actual sino para lo que ocurrirá el día después, cuando se avance hacia la nueva normalidad.

Aquellas empresas que venían trabajando en la gestión del cambio, del tiempo, de la diversidad y de una nueva manera de abordar la escucha fueron las que se encontraron mejor preparadas para esta modalidad de trabajo que debió implementarse de un día para el otro.

También aquellas que venían haciendo un trabajo en la comunicación puertas adentro y afuera de la empresa, no sólo para evaluar el buen clima interno sino también el nivel de relacionamiento con clientes, proveedores, todos aquellos con los que las organizaciones tenían algún tipo de interacción.

Si bien hay un 40% de los trabajadores, es decir, unos 4,8 millones de personas, que no pueden realizar teletrabajo por el tipo de actividad que ejercen, hay otros 3,3 millones que sí están en condiciones de hacerlo, de acuerdo a un informe del CIPPEC que se publicó hace unos días.

Se trata de una cantidad de personas que, de un día para otro, tuvo que acondicionar un hogar no sólo para teletrabajar sino también definir una nueva convivencia en la que tal vez más de una persona hacía home office, y tal vez había uno o más chicos o recibiendo clases también de manera virtual, o que exigían otro tipo de atención por su edad.

“Se cayeron todos los manuales de estrategia. A tal punto que necesitamos compartir lo que nos pasa más que nunca. El home office fue rechazado siempre por las organizaciones y por la alta dirección que, ahora, está viendo, que se trabaja muchísimo por esa vía. Esto no sólo hizo caer la cuestión del control sino que mostró, además, que el control no es la forma de incrementar la productividad de las personas”, aseveró Damián Fernández Pedemonte, director de la Escuela de Posgrados en Comunicación de la Universidad Austral.

El foco en la comunicación

Aunque todavía es prematuro para obtener mediciones sobre el tiempo que está demandando el teletrabajo diario a quienes pueden hacerlo, la percepción generalizada es que se están cumpliendo muchas más horas que las habituales, que cortar se hace difícil o que se reciben mensajes laborales más allá, inclusive, de la cena.

“Esta crisis restringió la acción, más allá de la industria en que se esté. Y también la comunicación. Nadie puede comunicar más allá de este contexto de crisis, es necesario un anclaje permanente en lo que está sucediendo”, expresó, por su parte, Federico Gottfried, director de consultoría de Hauscom.

Esto se debe, en gran parte, a que la demanda de información pasa, justamente, con lo que sucede con el coronavirus en la Argentina y en el mundo. Las decisiones que se toman tanto desde la esfera gubernamental como desde las empresas, en relación con los trabajadores o con los gremios están en relación directa a los efectos que está provocando la cuartena

Para el especialista, esta necesidad de anclaje sobre lo que sucede, más allá de que se trata de una situación transitoria, está barriendo con otros límites en términos de comunicación puesto que ya no es sólo profesional sino que, inevitablemente, se aborda lo personal porque la preocupación es hoy un factor común en el mundo.

“Esta incertidumbre es transitoria. El tema es cómo la atravesamos y qué hacemos después”, siguió y consideró que hoy el objetivo es trabajar sobre el stress de las personas. En ese sentido, señaló que es primordial comunicar seguridad a los empleados porque “si la decisión es que no le voy a pagar más no puedo comunicar más nada”.

En este sentido, consideró que este cuidado de la comunicación, este manejo del estrés operan como “forma de minimizar el riesgo reputacional de la empresa porque el contexto hace que las compañías estén siendo observadas desde todos sus costados”.

Las empresas que ya venían implementando nuevas formas de trabajar, de comunicarse fueron las que mejor pudieron adaptarse a este cambio vertiginoso que se inició desde el 20 de marzo pasado, cuando se inició la cuarentena.

Martín Tomassi, director de recursos humanos de Century Link, una de los carriers de telecomunicaciones globales que opera en la Argentina, destacó que la empresa ya había incursionado en programas de desarrollo, de liderazgo, de metodologías ágiles y SAFe, entre otros programas, que permitieron “tener procesos y herramietnas para enfrentar una pandemia”.

Pero, admitió, “para lo que no estábamos preparados era para pasar de un día para el otro a trabajar todos de manera remota, sea en un contexto familiar o, inclusive, en un contexto de soledad”, alertó.

Tomassi señaló que “cuando la cuarentena se extendió la situación se puso más dura. Entonces el foco cambió pues ahora hay que cuidar a los empleados y a sus familias en paralelo a cómo cuidar el negocio. La comunicación fue, es y será clave para manejarnos en estos contextos”.

Así, en Century Link se implementaron actividades on line para los empleados, desde personal training hasta asistencia psicológica pasando por préstamos para aquellos que tenían alguna dificultad económica e, inclusive, el reconocimiento a aquellos trabajadores que estaban cumpliendo con una tarea de mayor exposición.

“También vimos que los horarios se ampliaron y hubo que ponerle un freno a eso. Se implementaron guías para ordenar las rutinas familiares porque hubo que ayudar a reestructurar una organización hogareña” que nunca había encontrado a todos sus integrantes haciendo lo mismo prácticamente al mismo tiempo.

Esto llevó reformular procesos, reorientar proyectos y a operar con mayor flexibilidad y capacidad “y hcer todo esto en tiempo récord. Pero quedó más claro que nunca que sin las personas las organizaciones no son nada”, sintetizó Tomassi.

Ese RE-planteo general también implicó que las emprsas comenzaran a tomar “gestionar un nuevo tiempo”, sostuvo Fernández Pedemonte. “Hay un tiempo de etas transición que será larga, y habrá actividades que no volverán y otras nuevas que aparecerán”, y detalló que esta nueva etapa se organizará en torno a tres ejes: la alta dirección, los líderes y los equipos.

“La alta dirección busca hoy datos del entorno para pensar en el largo plazo. Los líderes necesitan nueva pautas para encauzar la nueva normalidad para pasar de un 100% home office a un modelo híbrido y los equipos, las personas, deberán ser modularizadas por tiempos, por metas”, explicó.

Todo esto tendrá que ver con la comunicación, con la articulación de equipos en donde habrá que llevarle a la alta dirección el feedback de lo que sucede. “Porque la crisis nos puso a todos en el mismo nivel, estamos más horizontalizados. Y mostró que el control no era la forma de incrementar la productividad”, concluyó.

Publicado en iProfesional. Post original aquí.

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Charles Handy y un trébol de 4 hojas

Empieza a ocurrir que una empresa necesita que una persona trabaje de forma estable en su proyecto, porque le aporta una competencia esencial para el desarrollo de su negocio, pero al mismo tiempo no justifica una dedicación a jornada completa.

por Guillermo Dorronsoro

Charles Handy describió en su libro “La edad de la sinrazón” la estructura de las “empresas trébol”, que venía a clasificar las personas que trabajaban para una organización en tres grandes grupos con características diferenciales (una hoja del trébol para cada grupo).

El primer grupo estaría constituido por el “núcleo duro” de la empresa. Aquellos directivos, técnicos y profesionales en los que reside el conocimiento y las competencias claves para el éxito de la empresa. Sus contratos laborales son indefinidos y a tiempo completo, en coherencia con su nivel de compromiso y dedicación con los objetivos de la empresa.

Un segundo grupo estaría formado por personas subcontratadas de forma estable, bien a título personal o en empresas subcontratistas, para tareas que no forman parte de ese “núcleo duro” de la compañia. Es lo que se ha venido a denominar “Outsourcing”: las empresas necesitan de estos servicios, pero optan por apoyarse en terceros que se los suministren de manera competitiva, generalmente en esquemas contractuales de medio y largo plazo (aunque no indefinidos: cada cierto tiempo deben renegociarse las condiciones o incluso cambiar de proveedor).

Y el tercer grupo lo forman profesionales cuya colaboración es precisa de forma puntual o esporádica. En ocasiones pueden ser colaboraciones muy estratégicas, pero no justifican su mantenimiento de forma estable en el tiempo. Una vez que el problema que vienen a resolver está resuelto, no tiene sentido prolongar la relación. Un consultor que apoya un proceso de cambio, un auditor que revisa las cuentas al finalizar el ejercicio…

Está claro que en la segunda y tercera hoja del trébol, el compromiso de las personas no es tanto con la empresa y su proyecto de futuro, y solo se les puede pedir que se comprometan a cumplir con fidelidad los servicios que se han pactado.

Esta visión, que Handy formuló en 1989, es muy habitual hoy en las organizaciones, y explica el extraordinario desarrollo del “Sector Servicios” en la economía. Quedaron atrás los tiempos en que una empresa contrataba de por vida y con contratos a jornada completa a las personas que necesitaba para realizar cualquier tarea. En determinadas actividades (como las relativas a las Tecnologías de Información) se ha producido un trasvase sistemático de las personas que gestionaban estos servicios dentro de las empresas, a empresas de Outsourcing que deben invertir de forma sistemática en innovación para poder mantener su competitividad.

Pienso que está emergiendo una cuarta hoja del trébol, que hace treinta años era más difícil de anticipar. Empieza a ocurrir que una empresa necesita que una persona trabaje de forma estable en su proyecto, porque le aporta una competencia esencial para el desarrollo de su negocio, pero al mismo tiempo no justifica una dedicación a jornada completa.

¿Cómo se gestiona a un empleado que es necesario para el éxito de la empresa, pero no tanto tiempo como para llenar todo su tiempo profesional? ¿Debe tener libertad para colaborar de forma estable con otros proyectos, siempre que no sean competidores? ¿Cómo garantizar entonces su compromiso, que debe “repartir” entre varias empresas? ¿Cómo se le retribuye? ¿Cómo se le motiva?

La cuarta hoja del trébol, plantea retos de índole económica y organizativa, para los que las empresas deben ir encontrando respuestas… Y no solo las empresas. Los profesionales que se encuentren en este caso, deben afrontar su carrera sobre bases distintas.

Cuando hablamos de la participación de los trabajadores en las empresas, solemos pensar solo en una de las hojas del trébol. Aunque, desde otra perspectiva, las cuatro hojas son necesarias para que la empresa salga adelante con éxito.

Si decimos que lo importante son las personas, y que todas las personas son igual de importantes ¿no tendríamos que contarlas a todas igual?

Son muchas preguntas y pocas respuestas, y estamos ya cansados de todo el curso, así que vamos a quedarnos mejor con la idea del trébol de cuatro hojas, por si nos da suerte a la hora de pensar en todo ello…

Publicado en Ibermática. Post original aquí.

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Los 10 Vectores del Nuevo Management

Por Xavier Marcet

La irrupción de las herramientas 4.0 ( Big Data, Inteligencia Artificial, Blockchain) afectará directamente al management, a la forma cómo diagnosticamos y tomamos decisiones en nuestras organizaciones. La Internet de las Cosas, la impresión 3D y la robótica afectarán directamente a la forma de producir. La Ciberseguridad será una nueva infraestructura. La gestión de la complejidad será el contexto normal de las organizaciones. Uno de los factores de la complejidad estriba no tanto en si estas tecnologías marcarán el futuro, ni tan sólo cómo lo harán, sino en ser capaces de decidir cuando es el momento de apostar por ellas sin tapujos.

Hablamos de nuevo management por una necesidad creciente desde los años noventa de repensar las principales herramientas de gestión en el contexto de cambio acelerado en el que nos movemos ( véase planificación estratégica, gestión de recursos humanos convencional o la propia gestión de la calidad). Propongo a los lectores algunas características que pienso integrarán el nuevo management. No creo que sean todas las que estarán pero creo que estas pertenecen sin duda al nuevo management:

  1. Más estrategia y menos planificación. Para gestionar necesitaremos definir visiones que nos ordenen el criterio, pero la planificación como ejercicio de programación pormenorizado será cada vez más efímero en el tiempo y deberá complementarse con poderosos esfuerzos de innovación. Necesitaremos organizaciones ambidiestras que no sepan solamente explotar, si no también explorar futuros.
  1. Capacidad de adaptación.La innovación, la transformación digital y la gestión del cambio se mezclan. Hay que hacerlo todo: crear valor diferencial para los clientes desde la innovación, digitalizarse ( toda empresa será más o menos una empresa de software) y remover las estructuras para poder seguir a nuestros clientes en sus propios procesos de transformación.
  1. Agilidad.La agilidad lo es todo y es capaz de ganar pulsos a la dimensión. La desburocratización requiere sentido de urgencia. Sin agilidad las oportunidades se desvanecen.
  1. La centralidad del cliente.La pregunta más importante siempre es ¿ qué van a necesitar nuestros clientes que no nos sepan expresar? Poner al cliente en el centro es tener una organización flexible, lo cual es fácil de decir y muy complicado de realizar. Los clientes son esas personas que se van sin pedir permiso.
  1. La gestión del talento y del no talento.Más difícil que gestionar el talento es gestionar el no- talento y al talento oscilante. La gente de talento son las personas que sistemáticamente dan resultados por encima de la media. Ante el cambio digital también el talento deberá adaptarse. Muchas veces el problema del no talento no proviene de que no sepa o no quiera aprender, el problema radica en que no saben desaprender.
  1. Líderes que llenen las agendas de sentido.Los líderes no solamente deben aportar visión, deben también expresar propósito. El relato de los nuevos líderes se esconde en su agenda. Lo que dicen tienen mucho de relativo, lo que hacen es determinante para su credibilidad.
  1. La transformación cultural como sustrato del cambio.La cultura es eso que hace la gente cuando nadie los ve. Es eso que aprendieron sin que nadie se lo enseñara. La mayoría de cambios fracasan por la incapacidad de transformar la culturas, porqué la gente entiende el cambio como algo ajeno, algo que debe hacer la empresa pero no él. Solamente permanecerán las organizaciones en que la gente cuando escuche el verbo cambiar entienda que se conjuga en primera persona.
  1. Comunicación y síntesis.Ante un contexto definido por una información inabarcable la síntesis pasa a ser una habilidad fundamental. Sin síntesis no hay estrategia operatibizable. Además la síntesis hay que saber comunicarla. En un entorno de completa saturación de mensajes la comunicación efectiva la realizarán aquellos que no tengan necesidad de decirlo todo. La lúcida brevedad es algo impagable.
  1. La autenticidad.En organizaciones completamente transparentes, la autenticidad es una competencia diferencial. Que el gap entre lo que se proclama y lo que se hace sea el menor posible. Sin autenticidad, la mediocridad está servida.
  1. Empresas con alma.Las organizaciones son comunidades de personas que actúan de un modo muy distinto cuando sienten que hay algo que se filtra en sus agendas, en sus reuniones que hace que se reconozcan como alguien más que ejecutores de un negocio. Algo que se transmite en el respeto, en la empatía, en la lógica humana que hay detrás del negocio, algo que no sabemos que es pero notamos mucho cuando se ha ido. Podemos tener empresas muy digitalizadas, muy llenas de datos, pero no podemos dejar que la tecnología sepulte el alma.

El nuevo management convivirá muchos años con el viejo management de final del siglo XX, aquel de los jefes menguantes ante la complejidad, pero se impondrá con naturalidad. El nuevo management será el de las empresas que valen la pena y nos toca definirlo a nosotros. Mejor hacerlo desde las trincheras.

Este Artículo apareció en el Boletín de Aedipe el pasado diciembre.

( La imagen pertenece a una obra de Andrea del Castagno)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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Neurociencias: la nueva forma de entender a la mente humana

Las disciplinas científicas que estudian las bases biológicas de la conducta son las neurociencias

El estudio del cerebro es unos de los más importantes que enfrenta la ciencia de nuestros días. Gracias a diversas tecnologías como los escáneres que permiten saber cómo es y cómo funciona nuestro cerebro, al Proyecto del Genoma Humano, a la aplicación de la genética en la conducta, se han podido descubrir cosas increíbles de ese pequeño órgano de menos de un kilo y medio que tenemos en la cabeza.

Cosas que no pudimos descubrir hasta que comenzó la “década del cerebro” en los años 90, con la que se desató una ola de nuevas ciencias llamadas psicología cognitiva y las neurociencias, que incluye a la ya antes mencionada. Estas son disciplinas que siguen vigentes y que se encuentran revolucionando todos los ámbitos de nuestras vidas.

¿Qué son y por qué acercarse al estudio de las neurociencias?

Uno de los últimos paradigmas emergentes dentro del campo de la psicología es el de la psicología cognitiva. Ésta se desarrolló en tres etapas. La primera se caracterizó por su institucionalización, que abarcó desde sus inicios hasta la década de los ochenta. En esta fase domina la metáfora del cerebro como un ordenador computacional. La segunda etapa es la del conexionismo en la década de los ochenta; y la última fue la del cognitivismo emocional, en el marco de la llamada “década del cerebro”. Ésta última también fue el puente para el surgimiento de las neurociencias.

“Los dos mayores misterios de la naturaleza son la mente y el universo”.

—Michio Kaku

Es importante mencionar al cognitivismo porque la gran parte de las neurociencias se basan en la cognición humana (aprendizajememoria, percepción, etcétera.) hecho que da pie a la aparición de la neurociencia cognitiva, que explicaré más adelante.

Antecedentes de las neurociencias

Las llamadas “ciencias del cerebro” tienen sus antecedentes en las primeras localizaciones de las funciones cognitivas del cerebro, ocurridas en los primeros años del siglo XIX, la psicología experimental, la psicofisiología y a la gran contribución de las ciencias de la computación y en particular al desarrollo de la Inteligencia Artificial, así como en la incorporación de la genética molecular en los años 80, aunque ya se habían realizado incursiones pioneras de gran importancia en el uso de abordajes genéticos para el estudio del cerebro y la conducta desde los años 60.

Dentro del contexto de la genética, otro de los antecedentes y herramienta de las neurociencias fue el Proyecto del Genoma Humano, cuya importancia es incalculable, ya que permitió reconocer el papel tan importante que juegan los genes en la construcción y codificación del cerebro.

En palabras de Philip J. Corr, “el Proyecto del Genoma Humano ha abierto una nueva perspectiva totalmente nueva acerca del papel de la genética en la psicología”. Y no sólo de la psicología sino de todas las ciencias que interactúan y trabajan con el cerebro, porque tal y como lo mencionó alguna vez el profesor de ciencias biológicas y neurología en la Universidad de Stanford Robert Sapolsky, no podemos hablar de conducta (y agrego, de cerebro) sin tener en cuenta a la biología.

Acercándonos a una definición de neurociencia

A manera de definición formal (basándome en diferentes lecturas), definiría las neurociencias como el estudio de las bases biológicas de la conducta humana. Quiero, ahora, agregar otra definición más, la de Neurociencia cognitiva; definida por Carles como “la disciplina que busca entender cómo la función cerebral da lugar a las actividades mentales, tales como la percepción, la memoria, el lenguaje e incluso la conciencia”. A pesar de sus pocos años de existencia, esta disciplina ha experimentado la multiplicación en sus estudios que, entre sus ejemplos, incluyen la atención visual, la visión, la memoria, y la conciencia.

A raíz de la llamada “década del cerebro” (aunque tal vez lo más apropiado va a ser llamarle “la veintena o el siglo del cerebro”), la Neurociencia Cognitiva y las neurociencias en general han visto florecer sus ramas de investigación, extendiéndose así a campos como el derecho, la economía, la psicología, la gastronomía, etcétera. La rica variedad de aplicaciones de las neurociencias son un síntoma de la presencia de estas investigaciones en todos los ámbitos de nuestras vidas.

Las neurociencias se han encargado de explicar cómo funciona la mente con base en su condición biológica enraizada en el cerebro. Su importancia radica en que ahora, gracias a escáneres de alta tecnología diseñados por otras ramas de la ciencia, se han revelado secretos del cerebro que hacen que lo que un día fue parte de la ciencia ficción; hoy lo es de la ciencia formal. Ahora sabemos que es necesario conocer el cerebro para poder entenderlo y diseñar estrategias para poder mejorar nuestra conducta y, así, solucionar los grandes problemas en materia de políticas públicas relacionadas con los problemas psicológicos.

Descubriendo cómo pensamos y sentimos

De igual modo, las neurociencias nos han permitido mostrarnos tal y como somos, tal y como es nuestro ser bio-lógico (hago esta separación para sugerir la relación entre nuestra vertiente animal y nuestra parte racional). Negar la función y responsabilidad del cerebro en nuestra conducta no va a cambiar nada nuestra condición.

Además, los descubrimientos sobre nuestro cerebro tienen implicaciones morales. Tal y como dice Steven Pinker en La Tábula Rasa, “la negativa a reconocer la naturaleza humana es como la vergüenza que el sexo producía en la sociedad victoriana, y aún peor: distorsiona la ciencia y el estudio, el discurso público y la vida cotidiana”. Por eso debemos apoyar a una ciencia que nos está permitiendo conocernos, conocer cómo somos y por qué somos así. Y debemos hacerlo sin miedo y apostando a mejorar nuestra condición humana en función de conocer nuestra condición humana, es decir ver nuestra naturaleza humana con un rostro humano.

Otro de los motivos del porqué las personas, científicos y, en especial, los psicólogos deben acercarse al estudio de las neurociencias es porque este ámbito de estudio está rompiendo mitos y vuelve a plantar problemas clásicos, pero ahora con un enfoque más riguroso desde el punto de vista científico. Uno de esos problemas es el de la relación mente-cerebro, éste ha dejado de ser “un monopolio de la filosofía” (en palabras de Giménez-Amaya), para convertirse en un tema donde múltiples disciplinas tratan de darle una solución, siempre tomando en cuenta la función del cerebro.

Estas nuevas ciencias incluidas en la neurociencia se encuentran revolucionando todos los aspectos de la vida cotidiana, por ejemplo, ahora se hacen políticas públicas que toman en cuenta al cerebro en materia de educación, derecho, medicina, tecnologías. Países como los Estados Unidos de Norteamérica tienen proyectos completos, similares al del Genoma Humano, relacionados con las neurociencias.

Las neurociencias como herramienta del psicólogo: entendamos mejor a la máquina

“El cerebro, nos guste o no, es una máquina. Los científicos han llegado a esa conclusión, no porque sean unos aguafiestas mecanicistas, sino porque han acumulado evidencias de que cualquier aspecto de la conciencia puede vincularse con el cerebro”.

—Steven Pinker

Desde luego, el órgano que tenemos dentro del cráneo es tan difícil de entender que hasta ahora es considerado prácticamente el objeto más complejo del sistema solar. Tal y como lo expresó Carl Jung: “En cada uno de nosotros hay otro al que no conocemos”.

Ese animalito caprichoso adicto a los carbohidratos es el material más complejo del universo y ese mismo animalito es el objeto de algunas disciplinas como las neurociencias, que bien pueden ser una herramienta para otras como la psicología. Las neurociencias nos muestran el lado biológico de la mente y el cerebro, y en él residen algunas cuestiones como la conciencia, la cognición. El objeto de estudio de esta disciplina es el responsable de nuestras conductas y otras cuestiones más de las que se encarga de estudiar la psicología, y por eso es importante apoyarnos de estas herramientas que nos acercan a esa parte biológica responsable de la mayoría de nuestra conducta.

Nuestro cerebro pesa un kilo doscientos gramos y está compuesto por dos tipos de células: las neuronas y el glía. Todas las personas albergan cientos de miles de millones de estos cuerpos microscópicos. Y, tal y como dice Eagleman, “cada una de estas células es tan complicada como una ciudad. Y cada una de ellas contiene todo el genoma humano y hace circular miles de millones de moléculas en intrincadas economías”.

Desde la consolidación de las neurociencias, los psicólogos han emprendido el reto de elaborar una psicología con base en datos biológicos concretos y aislables.

Conclusiones y contextualización

Las neurociencias han tenido un largo recorrido a través de la historia de la comprensión del cerebro. Durante la mayor parte de la historia de la humanidad hemos sido incapaces de entender cómo es que funciona el cerebro y la mente, Los antiguos egipcios consideraban al cerebro un órgano inútil, Aristóteles creía que el alma habitaba en el corazón y otros, como Descartes creían que el alma entraba en el cuerpo a través de la pequeñísima glándula pineal. Después de la “década del cerebro” todo cambió y empezamos por fin, gracias a las nuevas tecnologías y descubrimientos, a conocer el cerebro realmente. Lo que no aprendimos en toda la historia de la humanidad, después de la década de los noventa, empezamos a descubrir y a aprender, pero apenas lo estamos comprendiendo y asimilando.

Sin embargo, todavía existen muchas personas, en el ámbito académico, cultura y personas comunes, que se niegan a reconocer su naturaleza y a aceptar las nuevas formas de comprendernos, de comprender nuestro cerebro, nuestra máquina. La negación y resistencia de muchas personas a las neurociencias se encuentra en la creencia de que la biología nos viene a despojar de nuestra condición humana, acabaría con nuestra parte moral y nos reduciría a no más que animales guiados por nuestros impulsos y en ese caso se podrían justificar cosas como la violación, el incesto o el asesinato.

Pero contrario a esas creencias se encuentran las que dicen científicos tan reconocidos como Steven Pinker o David Eagleman que proponen que al mostrarle al ser humano sin miedo lo que es, se podrán hacer verdaderos programas de recuperación, predecir y controlar conductas que podrían perjudicar a la sociedad y a ellos mismos. La negativa a reconocer lo que sucede en nuestra máquina no ayudará a dar respuestas acerca de lo que ocurre en ella, y eso puede tener un coste social.

Referencias bibliográficas:

  • Avedaño, C. (2002). Neurociencia, neurología y psiquiatría: Un encuentro inevitable. Asoc. ESp. Neuropsiq. Obtenido de Scielo: http://scielo.isciii.es/pdf/neuropsiq/n83/n83a05.p…
  • Carles, E. (2004). Aproximación histórica y conceptual a la Neurociencia Cognitiva. Cognitiva, 141-162.
  • Corr, P. J. (2008). Psicogenómica. En P. J. Corr, Psicología Biológica. Mcgrawhill.
  • Eagleman, D. (2013). Hay alguien en mi cabeza,pero no soy yo. En D. Eagleman, Incógnito. Las vidas secretas del cerebro (pág. 9). Anagrama.
  • Giménez-Amaya, J. m. (mayo-agosto de 2007). Dialnet. Obtenido de Dialnet: http://dadun.unav.edu/handle/10171/10926
  • Kaku, M. (2014). Introducción. En M. Kaku, El futuro de nuestra mente (pág. 22). Penguin Random House.
  • Pinker, S. (2003). The Blank Slate. En S. Pinker, The Blank Slate (pág. 703). Paidós.
  • Tortosa, G. y. (2006). Historia de la Psicología. En G. y. Tortosa, Historia de la Psicología. Macgrawhill.
  • Zapata, L. F. (agosto-diciembre de 2009). Evolución, cerebro y cognición. Obtenido de Scielo: http://www.scielo.org.co/pdf/psdc/n24/n24a06.pdf

Publicado en Psicología y Mente. Post original aquí.

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El nuevo enfoque estratégico en las empresas

por Nerea Zaballa

El plan estratégico anual está muerto y lo están sustituyendo a pasos agigantados.

Según William Vanderbloemen, colaborador de Forbes USA y parte de la empresa Vanderbloemen, asegura que ha nacido una nueva forma de pensar que ahora mismo no es más que una pequeña brecha pero que en no mucho tiempo, será un caso mainstream. Las empresas llevan trabajando mucho tiempo en base a informes de previsión a 3, 5 y hasta 10 años, pero este modelo está quedándose obsoleto.

Como primer aspecto, es innegable que la tecnología ha cambiado el entorno en el que trabajamos. Ahora, diferentes ámbitos de las empresas que antes no tenían conexión alguna se conectan, creando nuevas líneas de trabajo y nuevas necesidades. Por ello, tanto los directivos como las compañías deben ser flexibles y esto es un trabajo verdaderamente difícil cuando todo se ajusta a un plan estricto para los próximos 5 años. Por otra parte, con la generación millenial, las compañías tienen que tener en cuenta que sus carreras son rápidas y no se estancan. La concepción de contratar a gente para tu empresa que mantenga una carrera de por vida en la misma desaparece.

Pero, ¿cuál es el nuevo modelo? El colaborador y empresario lo ve muy claro; hay que centrarse en los equipos y la cultura corporativa. En vez de gastar energía y recursos en planes a largo plazo, centrarse en los equipos ayuda a que los cambios sean más ágiles, algo necesario en el nuevo contexto. La gente ágil ayuda a crear negocios mucho más capacitados para la supervivencia en el nuevo entorno. Además, si mantenemos los planes en el rango de 3 a 6 meses y centramos los recursos en la cultura corporativa, aseguraremos más cortas curvas de aprendizaje para los nuevos empleados y, también, apreciaremos las estrategias ejecutadas en el plazo inicial que se pretendía.

La tecnología y el nuevo ADN de las empresas han puesto una fecha de caducidad en el modelo de los planes a largo plazo. Al poner el equipo y la cultura en el centro de la empresa, se obtiene toda la agilidad que necesita para adaptarse a la evolución del mercado.

Publicado en Forbes España. Post original aquí.

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