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Michael Porter y la planificación estratégica

por José Manuel Rodríguez

Michael Eugene Porter (n. 1947, Ann Arbor, Michigan) es profesor de la Harvard Business School (HBS), presidente del Institute for Strategy and Competitiveness  y autoridad global reconocida en temas de estrategia, desarrollo nacional y competitividad. Ha publicado una veintena de libros, entre los que destacan tres clásicos en la literatura gerencial: Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de la empresa y sus competidores (1980), Ventaja competitiva: Creación y sostenibilidad de un rendimiento superior (1985) y Ser competitivo (1998).

Desde joven, Porter se destacó en la mayoría de las actividades que realizó, fueron estas deportivas o académicas. Se graduó de Ingeniería Aeroespacial en Princeton University e hizo su PhD en Business Economics en Harvard University bajo la tutoría del profesor Chris Christensen.

Fue cofundador de la firma consultora Monitor Group en 1983.

En 1996 publicó en  Harvard Business Review un artículo fundamental: What is Strategy? Veamos algunas frases claves de este trabajo:

  • Una empresa puede superar a sus rivales sólo si puede establecer un diferencial que pueda preservar en el tiempo.
  • La esencia de la estrategia está en decidir hacerlo distinto a cómo lo hacen nuestros competidores.
  • Nuestra posición estratégica se puede definir según las necesidades de los clientes, su accesibilidad a lo que ofrecemos o a la variedad de productos o servicios que producimos.
  • Los contrapesos (trade-off) son esenciales en estrategia; nos obligan a elegir y deliberadamente limitarán lo que nuestra empresa puede ofrecer.
  • Las posiciones estratégicas deben tener un horizonte de al menos una década y no de un solo ciclo de planificación.
  • El proceso estratégico básicamente es: definir la posición estratégica de la empresa, hacer los contrapesos (trade-off) que derivan de esa posición y ajustar las actividades entre si.

Desde el punto de vista del profesor Porter, hay solo 3 estrategias básicas que pueden seguir las empresas: liderazgo basado en costos bajos, diferenciación de producto o especialización en nichos de mercado.  También son aportes de Porter: “el modelos de las 5 fuerzas competitivas”, “la cadena de valor” y “las agrupaciones (clusters) competitivas”.

El Dr. Porter es por mucho uno de los autores más citados en el mundo de la investigación de negocios y prácticamente no se puede entender estrategia hoy en día sin estudiar sus aportes.

Publicado en Xtratexia. Post original aquí.

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Los consejos de Harvard para desterrar la burocracia empresarial

Según la publicación Business Review, dividir a una organización en microempresas independientes y promover el emprendedurismo son herramientas efectivas para acelerar procesos. Se basó en el modelo Rendanheyi, de la multinacional de electrodomésticos Haier, basada en China

La burocracia es poco querida en el mundo de los negocios. Doug McMillon, CEO de Walmart, dice que es un fenómeno villano; Charlie Munger -vicepresidente de Berkshuire Hathaway- ilustra que sus tentáculos deben ser tratados como el cáncer, y el número uno de JP Morgan Chase, Jamie Dimon, la califica de enfermedad.

Una encuesta de Harvard Business Review, una publicación de la prestigiosa universidad, mostró que dos tercios de los ejecutivos consultados dijeron que sus organizaciones se volvieron más burocráticas en los últimos años. Y, particularmente en los Estados Unidos, la productividad en las compañías ha disminuido su crecimiento: mientras que desde 1948 y hasta 2004 fue de 2,5% anual, desde entonces solo alcanzó el 1,1%. “La burocracia es particularmente virulenta en las grandes empresas, que llegaron a dominar la economía de EE.UU.”, dijeron desde la publicación.

Pero, según Gary Hamel y Michele Zanini -autores del informe-, hay formas de resolverla, especialmente en el entorno digital. “El modelo más prometedor puede encontrarse en una empresa que, a primera vista, no parece ser un niño de la era digital”. Se trata de Haier, de China, actualmente el fabricante de electrodomésticos más grande del mundo, con ingresos por u$s 35.000 millones y 75.000 empleados, 27.000 de los cuales están fuera de ese país.

El modelo de Haier para evitar la burocracia se llama Rendanheyi, una mezcla de caracteres chinos que habla de la estrecha relación entre el valor creado por los clientes y el valor recibido por los empleados.

El primer método es pasar de una compañía monolítica a transformarla en micro empresas, ya que, según los autores, “las grandes corporaciones a menudo consisten en unas pocas empresas dominantes” que las convierten en “vulnerables a competidores no convencionales y la ciegan ante nuevos tipos de oportunidades”. Haier, en contraposición, formó pequeñas organizaciones que “comparten el mismo enfoque para el establecimiento de objetivos, la contratación interna y la coordinación entre unidades”.

En segundo lugar, las metas no deben pensarse sobre lo logrado el año anterior, sino en objetivos principales, basados en estadísticas de un determinado mercado en todo el mundo. Se espera que las empresas que se enfrentan al mercado aumenten sus ingresos y ganancias de cuatro a diez veces más rápido que el promedio de la industria.

Luego, las microempresas pueden contratar servicios de otras firmas internas o de otras organizaciones. “Los altos ejecutivos casi nunca interfieren con las negociaciones internas”, dijeron los autores sobre Haier. Esto desalienta monopolios internos, como recursos humanos, investigación y desarrollo, manufactura, finanzas, tecnología de la información y asuntos legales. También, desalienta la mediocridad. “Los nodos que no ofrecen altos niveles de servicio pierden sus clientes internos”, explicaron.

Para organizar este tipo de disposición, en Haier pasaron de la coordinación de arriba hacia abajo a la colaboración voluntaria y organizaron a las microempresas en plataformas, que en general reúnen a 50 equipos cada una. En sexto lugar los autores recomiendan promover el emprendedorismo a escala dentro de una compañía. Los servicios se desarrollan al “aire libre”, reunió a más de 400.000 solucionadores que opinan de los productos y utiliza crowdsourcing para recopilar información sobre los productos y sufragar los costes de desarrollo.

Por último, Haier busca que sus empleados actúen como dueños.

Publicado en El Cronista. Post original aquí.

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¿En qué etapa de crecimiento se encuentra tu negocio PYME?

En 1983 Neil Churchill and Virginia Lewis, profesores e investigadores académicos de los Estados Unidos, publicaron los resultados de uno de sus estudios enfocados en pequeños negocios PYMES más famosos, que consistió en evaluar los procesos de crecimiento de 85 empresas con ventas de 1 a 35 millones de dólares anuales. Este estudio fue publicado en el periódico investigativo The Harvard Business Review, en la edición de Mayo-Junio del mismo año y, a nuestro criterio, sus observaciones deberían ser estudiadas por todos los empresarios interesados en transformar una empresa pequeña en grande.

¿Por qué saber en qué etapa de crecimiento se encuentra tu negocio PYME es importante?

Hemos mencionado anteriormente que el programa de crecimiento que maneja Grupo Enroke cuenta con 5 pasos, que empieza con el aprendizaje de los fundamentos de un negocio hasta los procesos de inversión en negocios. El programa de Grupo Enroke se concentra en generar las herramientas necesarias para que los dueños y/o gerentes de PYMES enfrenten los retos de cada etapa de crecimiento.

De todas formas, nunca hemos presentado el análisis académico detrás del proceso de crecimiento como tal. Por lo que en esta ocasión, nos concentraremos en estudiar brevemente las etapas de crecimiento publicadas por Churchill y Lewis. Pero, ¿por qué es importante estudiar las etapas de crecimiento de las PYMES?

Los empresarios interesados en llevar un negocio PYME a ser grade deben entender los retos que cada etapa de crecimiento conlleva para estar preparados y afrontarlos. Las etapas presentadas por Churchill y Lewis deberían ser tomadas en cuenta de tal manera que los antecedentes de la investigación, sumados a los pasos de nuestro programa de crecimiento PYMES, sirvan para que todas aquellas empresas a las que no podemos llegar con nuestros servicios formulen sus propias estrategias de crecimiento empresarial.

La mayor parte de teorías y sistemas de consultoría en el mercado son desarrollados para empresas grandes. Lo que les enseñan a los ingenieros comerciales en las universidades es netamente teoría para empresas grandes. Cuando ellos salen y van a trabajar a una consultora o firma auditora y te venden sus servicios, probablemente querrán implementar lo que aprendieron para empresas grandes, lo que rara vez funciona en las empresas en proceso de crecimiento. Y, como es evidente, no es lo mismo aplicar un concepto diseñado para una empresa con 20 años en el mercado y 1,000 empleados que para una empresa con 6 meses en el mercado y 10 trabajadores.

Por esto es importante que tu determines la etapa de crecimiento en la que estas y hagas un plan para poder pasar etapas de crecimiento de una forma ordenada, sostenible, rápida, y eficiente.

Las 5 etapas de crecimiento empresarial son:

 

1. Existencia (Microempresa)

En esta etapa, el dueño es la esencia del negocio. Sin el dueño el negocio dejaría de existir. Generalmente se puede observar estos negocios cuando el dueño es el principal productor del servicio o producto. Por ejemplo, un doctor es dueño de su consultorio, un mecánico tiene un pequeño taller, un contador lleva contabilidades, un agricultor cosecha y vende sus productos, etc.

Los problemas más comunes en esta etapa son: a) ¿podemos conseguir los suficientes clientes (ventas) para considerarnos un negocio viable?, b) ¿podemos expandirnos de ese cliente clave o del proceso clave a otros mercados y mantener nuestra producción?, c) ¿existe la suficiente liquidez para soportar el ingreso del dueño en el proceso de establecimiento del negocio?, y, finalmente e) ¿podemos dar el siguiente paso para hacer crecer el negocio?

La mayoría de micro empresas y pequeñas empresas jamás pasan de esta etapa. Las tiendas, restaurantes, salones de belleza, consultorios y negocios similares, permanecen en esta etapa hasta que el dueño decide cambiar de actividad, conseguir un trabajo, o simplemente se retira.

Con suerte, estos empresarios pueden vender sus activos al liquidar el negocio a pérdida, y generalmente terminan peor de lo que empezaron. Las recomendaciones en esta etapa son que los dueños vean la importancia en las ventas y dediquen gran parte de su tiempo a conseguir nuevos clientes, a la vez que asistan a cursos, capacitaciones, y se auto-eduquen (lean libros, conversen con otros empresarios).

2. Supervivencia

En esta etapa del negocio, el dueño necesita hacer sus primeras contrataciones que incluyan quizá vendedores, u operarios de producción, o se asocie (las sociedades son muy importantes) como en el caso de los doctores con otros doctores para formar pequeños consultorios.

Los problemas más comunes en esta etapa son: a) ¿podemos generar suficiente liquidez con nuestras ventas y líneas de crédito para reemplazar nuestros activos (inventarios, maquinaria, etc.?, b) ¿podemos supervisar al personal o trabajar con nuestros socios de tal manera que se pueda formar un equipo de trabajo? (Generalmente, en esta etapa no hay organización, o reglas del juego, y el dueño hace la mayoría del trabajo), y, c) ¿podemos expandirnos sin afectar la calidad de nuestros productos o servicios de tal manera que no perdamos nuestra clientela actual?

Para muchas pequeñas empresas este es el gran paso entre micro empresas y pequeñas empresas. Es aquí cuando salen a flote las capacidades de liderazgo y supervisión de gerencia, así como la viabilidad de crecimiento en términos de si la inversión en el equipo de trabajo se refleja en los ingresos. Por esto, esta etapa es muy sensible a la liquidez y muchas empresas no superan este paso debido a que no pueden manejar bien su equipo de trabajo, no tienen una visión común, o el negocio no brinda la liquidez necesaria para crecer.

En esta etapa es importante que el dueño empiece a poner por escrito sus deseos u objetivos y los comunique al equipo de trabajo. Organizar las tareas diarias y mantener los niveles de calidad es clave. También se recomienda tener reuniones frecuentes con el equipo para asegurarse que todas las personas jalen a la misma dirección y aporten con su grano de arena.

3. Éxito

Muchos de los negocios con los que trabajamos, como es de su conocimiento, se encuentran en esta etapa. Estos son aquellos negocios con un equipo de trabajo formado, con negocios viables, y algún tipo de estructura que les permite contratar asesoría especializada para dar los siguientes pasos. Los problemas comunes son: falta de capitalización o medios de inversión para crecimiento, dificultad de penetración en el mercado, competencia de grandes empresas, falta de posicionamiento, falta de estructura para crecimiento y de equipo gerencial.

Existen varias sub etapas dentro de la etapa que Churchill y Lewis denominaron, “éxito”. A pesar de que el dueño finalmente puede desamarrarse de las actividades operacionales y concentrarse en gerenciar, muchos empresarios que han llevado a sus negocios de esta fase a la siguiente, dicen que existe un lapso muy difícil de manejar (entre 50 y 100 empleados) y que una vez superada esta etapa de crecimiento, todo se vuelve más fácil. De esta manera, los fundamentos del negocio se vuelven claves desde la parte gerencial: a) Ventas y Marketing, b) Sistemas y Procesos, d) Contabilidad y Finanzas, y e) Talento Humano. Adicionalmente, las empresas tienen que considerar el posicionamiento de la organización y sus marcas para empezar a encaminar a la empresa hacia la siguiente etapa de arranque.

Los consejos en esta etapa son múltiples y variados dependiendo de cada empresa. De manera generalizada, es importante tener una estructura adecuada que facilite la delegación de tareas y por ende el crecimiento. Cada unidad estratégica de la organización debe contar con buena supervisión y liderazgo (visión), debe existir un buen sistema de contratación, y se debe contar con manuales de procedimientos, funciones, y organización, de tal forma que la empresa pueda subsistir por sí sola y no tenga dependencia de ningún trabajador.

4. Arranque

El arranque consiste en dos pasos fundamentales: 1) la empresa cuenta con apalancamiento para el crecimiento, sea financieramente, o por medio de distribuidores o franquicias, y 2) existe un equipo gerencial de alto nivel con organización y sinergia en la empresa para la planificación estratégica, presupuestos, y otras actividades propias de esta etapa de crecimiento.

Si el dueño puede manejar este etapa correctamente, su negocio se puede convertir en una gran empresa. La problemática que ven los empresarios en la etapa de arranque son de carácter financiero, de marketing, y de talento humano, por ejemplo: ¿podemos expandirnos internacionalmente con divisiones o debemos crear distribuidores o franquicias?, ¿podemos capitalizar al negocio con inversionistas privados o debemos llevarlo al mercado bursátil?, ¿debemos vender la empresa a una transnacional o debemos tratar de ser una transnacional?, ¿debemos contratar al ex gerente de producción de Coca Cola, de GE, o de Nestlé?

Esta es la etapa del negocio en la que es importante implementar las estrategias enseñadas en la universidad como una Planificación Estratégica formal, costeo y presupuestos especializados para la industria, estudios de mercado para lanzamiento de productos, 6 Sigma, Calidad Total, Mejor Lugar de Trabajo, entre muchas otras son estrategias adecuadas para el negocio en esta etapa.

5. Madurez

Una vez que se ha generado una sinergia en el negocio y este ha arrancado en su proceso de crecimiento hacia un negocio grande y equilibrado, la empresa entra en una etapa de madurez. En esta etapa la organización cuenta con recursos financieros, recursos humanos, estructura sólida, procesos implementados, nicho de mercado, recursos de negocio (como cartera de clientes, de proveedores, tecnología), sistemas de planificación, y más, que son difíciles de copiar, emular, o competir. El crecimiento es sostenible y la organización puede ser vendida como un producto.

En esta etapa los problemas así como las soluciones a dichos problemas, vienen netamente de un equipo gerencial altamente calificado, quienes tratan a la organización con orgullo (como si fuese suya) porque ha sido un logro llegar a esos cargos prestigiosos y altos. Estas personas brillan con luz propia y quieren hacer brillar a la organización en crecimiento.

Publicado en Grupo Enroke. Post original aquí.

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Si el líder no cambia, menos lo hará la organización

El cambio exitoso requiere una transformación personal

Cuando se trata del cambio organizacional, el fracaso es más común que el éxito.

En una encuesta con casi 3.000 ejecutivos acerca de sus esfuerzos de transformación empresarial, McKinsey descubrió que la tasa de fracasos es superior al 60%, mientras que un estudio de Harvard Business Review sugirió que más del 70% los esfuerzos de transformación falla.

El patrón es claro, y los líderes diligentes suelen dedicar incontables recursos a planear las iniciativas de cambio. Sin embargo, para aumentar las probabilidades de éxito, los líderes necesitan comenzar la transformación con ellos mismos.

Demasiados líderes quieren que la transformación suceda a velocidades poco realistas, con esfuerzo mínimo y en todos lados excepto en sí mismos.

Como Manfred Kets de Vries dice en The Leader on the Couch , “las organizaciones a lo largo del mundo están llenas de personas que son incapaces de reconocer los patrones de comportamiento repetitivo que se han vuelto disfuncionales”.

Esto refleja una falta de autoconciencia en el liderazgo, y los costos son significativos.

Un estudio descubrió que cuando se trata de la toma de decisiones, la coordinación y el manejo de conflictos, los equipos con un bajo nivel de autoconciencia son menos de la mitad de efectivos que aquellos altamente auto conscientes.

Durante un periodo de cambio disruptivo, muchos sentimientos se intensifican: pérdida de control, interrupción del poder, miedo al fracaso. En respuesta, los líderes suelen responder inconscientemente con comportamientos que revelan su lucha para adaptarse al propio cambio que están defendiendo.

Por ejemplo, un CEO recientemente nombrado estaba encabezando la renovación de una compañía, pero batallaba con la indecisión. Históricamente, la cultura había sido lenta e indiferente, debido a que la toma de decisiones residía principalmente en la cima.

Él rediseñó la organización de forma que los derechos de toma de decisiones estuvieran distribuidos entre aquellos más abajo en la organización, que estaban mejor equipados para resolver problemas y dirigir recursos. Ello dejó las decisiones más estratégicas con él y su equipo. Sin embargo, batallaba para cerrar decisiones críticas que el resto de la organización necesitaba.

Cuando llegamos a las raíces del comportamiento improductivo de un líder, buscamos la “narrativa operativa”, qué está impulsando el comportamiento indeseado en un nivel subconsciente. No fue sorpresa que debajo del comportamiento del CEO estaba un casete de perfeccionismo, declarando “si te equivocas respecto a esto, todo recaerá sobre ti”. Su miedo al fracaso le impedía tomar decisiones.

Un autoexamen

Para que los ejecutivos tengan éxito al dirigir transformaciones organizacionales, deben comenzar con su transformación personal. Comience identificando y reescribiendo aquellas narraciones operativas que podrían provocar comportamientos improductivos. He aquí los dos primeros pasos a tomar en cuenta.

Conozca quién y qué lo detona: Un comportamiento que nos mantiene encerrados en ese ciclo es la “transferencia”, que sucede cuando transcribimos nuestros sentimientos hacia algo más. En momentos de transferencia, el comportamiento de los líderes se define más por sus experiencias pasadas que por la situación presente.

Por ejemplo, al dirigir el cambio de rumbo de una división en problemas, una de nuestras clientes se dio cuenta de que su impaciencia empeoraba el desempeño y debilitaba la confianza en el futuro. Descubrimos que su impaciencia era síntoma de problemas más profundos. Cuando las personas hacían preguntas buscando claridad acerca del cambio, las interpretaba como resistencia hacia su visión o como una duda pasivo-agresiva acerca de su habilidad. No era nada de eso, pero sus respuestas agresivas crearon la resistencia y agresión pasiva que ella temía.

Esta líder necesitaba asumir las preguntas de las personas como una oportunidad de asegurar su compromiso, no verlas como ataques personales. Una mirada a su carrera reveló una historia en la que injustamente había tenido que probarse a sí misma, recibiendo críticas injustas y sintiendo que no confiaban en ella. Las preguntas de su equipo detonaron una transferencia al pasado, que se volvió más compleja por las ansiedades de dirigir un cambio de alto riesgo.

Romper el ciclo de la transferencia comienza con la autorreflexión. Sea honesto sobre quiénes y cuáles son sus detonantes.

Escriba la narrativa: La autoconciencia genuina demanda escarbar a fondo para descubrir por qué usted sigue haciendo algo contraproducente y después trabajar para detenerlo. Cuando se enfrenta a los desafíos de dirigir el cambio, usted fuerza estas narrativas a salir a la superficie, volviéndolas más accesibles. Un líder debe escuchar con atención el cómo se expresa las presiones del cambio.

Por ejemplo, los líderes a quienes les detona el que les impongan limitaciones podrían expresar en su exasperación: “¿Por qué me pidieron dirigir esto, si todo lo que van a hacer es ponerme obstáculos en el camino a cada momento?”. Sin embargo, el resentimiento persistente hacia las limitaciones razonables podría llevar una consigo una narrativa que diga “las personas que me piden hacer cosas por ellos en realidad quieren que yo fracase” o “mi juicio siempre está siendo cuestionado”.

Escribir estas narrativas brinda la sobria aceptación de una fuerza más profunda que le da forma al comportamiento. Ello requiere valentía, humildad y la habilidad de detectar los patrones de comportamiento recurrente.

Cuando los líderes aceptan la narrativa que revela la respuesta a “¿por qué sigo haciendo eso?”, han tomado el poderoso siguiente paso para reescribirla.

© 2017 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por: The New York Times Syndicate

Publicado en El Financiero. Post original aquí.

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El sorprendente poder de las preguntas

Por Isabel Carrasco González

Alison Wood Brooks y Leslie K. John, en la edición de mayo-junio de Harvard Business Review, plantean que aunque gran parte del trabajo diario de los ejecutivos se emplea en solicitar información a los demás, no suelen considerar que hacer preguntas sea un arte que debe ser perfeccionado y pulido o que sus propias respuestas a preguntas pueden facilitar el que las conversaciones resulten más productivas.

Al actuar así pierden una gran  oportunidad ya que preguntar es una herramienta única y poderosa para liberar valor en las organizaciones: incentiva el aprendizaje y el intercambio de ideas, fomenta la innovación y la mejora en el desempeño, genera entendimiento y confianza entre los miembros del equipo, entre otros efectos beneficiosos.

Al hacer preguntas incrementamos nuestra inteligencia emocional, lo que a su vez nos hace mejores  interrogadores y se convierte en un ciclo virtuoso.

Alison Wood al comenzar a estudiar las conversaciones en Harvard Business School, hace varios años,  llegó a unas conclusiones rápidamente: las personas no hacemos las suficientes preguntas. De hecho entre las quejas más frecuentes que hacemos después de mantener una conversación como puede ser tras una entrevista  o una reunión de trabajo o una primera cita tenemos el deseo de haber hecho más preguntas o la sorpresa ante el hecho de que no nos hayan hecho más preguntas.

Existen numerosas razones por las que reaccionamos de esta forma. Entre ellas destacan:

a).- Somos egocéntricos queremos impresionar a los demás con nuestros pensamientos, historias e ideas y no pensamos en hacer preguntas a los demás porque no nos interesa lo que nos puedan decir.

b).- Somos apáticos y no nos molestamos en preguntar o pensamos que nos van a aburrir las respuestas que nos pueden dar.

c).- Tenemos un exceso de confianza en nuestros conocimientos y creemos que ya conocemos las posibles respuestas.

d).- Somos inseguros y pensamos que podemos hacer las preguntas equivocadas y ser considerados incompetentes o maleducados.

e).- No entendemos ni somos conscientes de lo beneficiosos que puede ser el hacer las preguntas adecuadas. Según las autoras éste es el mayor inhibidor.

El primer paso para desarrollar el arte de hacer preguntas consiste en empezar a hacer más preguntas. Evidentemente no sólo el volumen de preguntas interviene en la calidad de una conversación,  sino, también, el tipo, el tono, la secuencia y el marco son muy importantes.

Las investigaciones llevadas a cabo por las autoras sugieren que en una conversación el mejor enfoque va a depender de cuáles son las metas de los interlocutores, específicamente si la discusión va a ser cooperativa o competitiva o una combinación de ambas. Entre las recomendaciones generales para dominar el arte de hacer preguntas proponen:

1.- Realizar preguntas de seguimiento. Las investigaciones de Wood han revelado que existen cuatro tipos de preguntas:

a).- Introductorias: ¿Cómo estás?

b).- De espejo: Estoy bien ¿y tú, cómo estás?

c).- De cambio: se refieren a un tema totalmente distinto.

d).- De seguimiento: solicitan más información.

Aunque todas surgen de forma natural en cualquier conversación las últimas parece que tienen un poder especial ya que muestran a nuestro interlocutor que estamos escuchando, que nos importa lo que dice y que queremos saber más.

2.- Escoger bien el momento de hacer preguntas abiertas. A ninguna persona le gusta sentirse interrogado y algunas preguntas parece que sólo permiten decir sí o no. Las preguntas abiertas pueden contrarrestar este efecto y pueden ser muy útiles para aprender algo nuevo o destapar determinada información.

No son recomendables, por el contrario, en algunas situaciones como por ejemplo en el curso de una negociación tensa.

3.- Secuenciar las preguntas adecuadamente. El orden óptimo de las preguntas depende de las circunstancias. Por ejemplo en el curso de una discusión tensa el plantear las preguntas más duras al principio puede hacer que el interlocutor se sienta más dispuesto a abrirse. Leslie y colaboradores han encontrado que las personas estamos más dispuestas a revelar  información sensible cuando las preguntas se realizan en un orden decreciente de intrusión. En cambio si la meta es establecer relaciones el enfoque opuesto es el mejor.

4.- Utilizar el tono correcto. Las personas solemos ser más comunicativas cuando se utiliza un tono informal más que uno muy formal.

5.- Prestar atención a las dinámicas grupales. La dinámica de una conversación puede variar drásticamente en función de si es entre dos personas o en grupo. No sólo la disposición a contestar preguntas se ve afectada por la presencia de otros, sino que los miembros de los  grupos suelen tender a seguir los caminos marcados entre ellos. Por ejemplo si una persona comienza a abrirse el resto del grupo hará lo mismo.

Las conversaciones siguen un continuum que va de puramente competitivas a puramente cooperativas. Por ejemplo las discusiones sobre la asignación de recursos escasos suelen ser competitivas mientras que las que se mantienen entre amigos y compañeros suelen ser, generalmente, cooperativas.

Los autores plantean los siguientes  desafíos que surgen cuando se hacen y contestan preguntas y proponen tácticas para manejarlos:

I.- CONVERSACIONES COMPETITIVAS:

1.- Al hacer preguntas:

A).- Reto: nuestro interlocutor en la conversación se muestra reticente a compartir información y puede llegar a mentir.

B).- Tácticas:

a).- Hacer directamente preguntas cerradas con respuestas “sí o no” para evitar respuestas evasivas.

b).- Hacer preguntas de seguimiento (aunque parezcan repetitivas) para obtener mayor información.

c).- Formular preguntas duras utilizando presunciones pesimistas para reducir las posibilidades de que nuestro interlocutor intente mentir ( por ejemplo: “¿las ventas no han ido bien, verdad?”).

d).- Hacer las preguntas más sensibles al principio. De esta forma las siguientes parecerán menos intrusivas y la otra parte estará más dispuesta a contestarlas abiertamente.

2.- Al responder:

A).- Reto: contestar preguntas nos puede poner en una situación de desventaja.

B).- Tácticas:

a).-  Prepararse. Pensar con antelación cuál es la información que queremos mantener oculta para evitar las respuestas impulsivas.

b).- Esquivar  el tema contestando a una pregunta similar que hubiésemos preferido.

c).- Desviar y tomar el control de la conversación planteando una pregunta como respuesta.

d).- Considerar compartir información negativa, en lugar de rechazar contestar, para generar confianza.

I.- CONVERSACIONES COOPERATIVAS:

1.- Al hacer preguntas:

A).- Reto: Los compañeros amablemente evitan el conflicto o dudan antes de compartir malas noticias.

B).- Tácticas:

a).- Hacer preguntas abiertas para que aflore el feedback negativo.

b).- Comenzar por las preguntas menos sensibles para generar una buena relación e ir planteando las más complicadas poco a poco.

c).- Como en el caso de los contextos competitivos formular preguntas duras utilizando presunciones pesimistas.

2.- Al responder:

A).- Reto: No olvidar que las conversaciones deben ser productivas y evitar hablar demasiado libremente.

B).- Tácticas:

a).- Evitar ser repetitivo y monótono. Utilizar la energía, el humor y el “storytelling” para enganchar a nuestros interlocutores.

b).- No hablar mucho sobre nosotros mismos y recordar hacer preguntas sobre los demás.

c).- Esquivar las preguntas complicadas contestando con otra pregunta o con algo divertido.

Una conversación es como un baile que necesita que las parejas estén sincronizadas y al igual que la forma en la que hacemos las preguntas puede facilitar la generación de confianza y la disposición para compartir información, también influye la forma en que respondamos.

Responder preguntas requiere elegir en un continuum entre la privacidad y transparencia. ¿Debemos contestar la pregunta? ¿Si lo hacemos hasta dónde debemos  comunicar? ¿Qué hacer cuando la pregunta, si contestada con sinceridad, nos puede dejar en una situación de desventaja? Cada extremo del espectro: opacidad completa o transparencia total tiene sus ventajas e inconvenientes: mantener información privada puede hacer que nos sintamos más libres para experimentar y aprender. En las negociaciones reservar información sensible (como por ejemplo que nuestras alternativas son muy débiles), puede ayudarnos a asegurar mejores resultados. Por otra parte, la transparencia es esencial sin queremos forjar conexiones sólidas. Por ejemplo, en el contexto de una negociación puede favorecer el que se alcancen acuerdos que aporten valor ya que al compartir la información los participantes pueden identificar elementos que pueden tener una importancia relativa para una parte pero mucha importancia para la otra.

Si queremos maximizar los beneficios de contestar preguntas y minimizar los riesgos es importante decidir antes de que la conversación comience qué información estamos dispuestos a compartir y cuál queremos mantener privada.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Licencia de Creative Commons
Hablemos de liderazgo by Isabel Carrasco González is licensed under a Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 España License.
Based on a work at clavesliderazgo responsable.blogspot.com.
Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.
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Las 5 Fuerzas de Porter – Clave para el Éxito de la Empresa

Antes de hablar de las 5 fuerzas de Porter, tenemos que hablar de Michael Eugene Porter, uno de los mejores economistas de todos los tiempos, su fuerte son los temas de economía y gerencia. Él nació en Norteamérica en 1947 y es el creador de las 5 fuerzas de Porter.

A día de hoy,  Porter es un afamado profesor en Harvard, institución en el cual enseña el método que él mismo desarrolló por medio de la estrategia de marketing para empresas.

Gracias a sus aportes al mundo de los negocios, hoy en día se conoce la gerencia estratégica por medio de la cual se desarrollan una serie de ventajas  para que cualquier negocio sea competitivo.

Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios por medio del cual se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia, cualquiera que sea el giro de la empresa.   Según Porter, si no se cuenta con un plan perfectamente elaborado, no se puede sobrevivir en el mundo de los negocios de ninguna forma; lo que hace que el desarrollo de una estrategia competente no solamente sea un mecanismo de supervivencia sino que además también te da acceso a un puesto importante dentro de una empresa y acercarte a conseguir todo lo que soñaste.

Desarrollo de la Estrategia por Porter

Se comienza desarrollando la visión de la empresa, estableciendo después la estrategia necesaria para cumplir la visión de la empresa. Se debe tener en cuenta desde los factores cuantitativos y cualitativos hasta lo más abstracto como el poder y la jerarquía dentro de una empresa.

¿Qué tiene en cuenta Porter en estos casos?

La visión. Toda la visión debe estar enfocada en el futuro, lo que hace que una empresa se comience a describir a sí misma  y sepa que es lo que quiere lograr.  La definición de la misión debe contemplar todos los valores de la empresa.

La misión. Es una de las cosas más importantes y por eso va en primer segundo lugar, se debe saber cuál es la misión por medio de la razón de ser de la empresa. Está debe ser a su vez independiente.

Los valores. Por medio de los valores, les dices a los demás cuáles son tus prioridades y cuáles son los puntos más importantes de tu empresa.  En este punto, debes destacar lo que hace a tu empresa única y la hace destacar por encima de las demás. Responde a la pregunta ¿qué es importante para mi empresa?

Solamente tras haber definido estos tres conceptos es que puedes comenzar a formular una estrategia, según Porter. Tener estos puntos ya te da una ventaja competitiva en el mundo de los negocios, pues te permite dirigir esfuerzos y comenzar siempre con un fin en la mente.

Según su propio creador, Michael Porter,  él  nos explica en su libro cuál es la forma más adecuada de lograr ventajas competitivas en el mercado.

Para comenzar, se debe tener en cuenta el liderazgo de costos.  En este punto se debe conocer el costo que ofrecen todas las empresas que dan el mismo servicio que tú y ofrecer el  precio más bajo que te sea posible.

Esto hace que cualquier empresa pueda cobrar menos por sus servicios y de esta forma atraer a un mayor número de personas. El experto Porter nos dice que es mucho más fácil cuando se trabaja con una economía de grandes volúmenes a bajos costos.

La diferenciación.  Se debe conseguir que los clientes o las personas que sepan de tu empresa  tengan un concepto diferente de la misma.  Gracias a la diferenciación, se puede lograr un concepto personalizado en la creación de la imagen de la empresa.  Debes contar con una diferenciación que atraiga a los clientes casi por completo y  que te distinga de cualquier otra empresa del mercado.

El enfoque del negocio.  Aquí se debe tener en cuenta cuales son las bases de la empresa, ya que se debe enfocar toda la energía en la venta de un solo producto en vez de intentar vender varios.  Puedes distinguir empresas usando este punto por que aprovechan nichos en el mercado, es decir ofrecen productos o servicios  en un mercado no saturados, ya que es menos probable que tengas éxito si vendes algo que todos venden.

Estas tres estrategias genericas son un complemento a las cinco fuerzas de Porter

¿Cómo se planean todo?

Cuando se acaba la parte de la estrategia, pasas a los objetivos, los cuales tienen la misma fuerza que el punto anterior.

Los objetivos de la empresa deben ser aceptados por todas las partes desde el director hasta el último empleado.

¿Cómo deben ser?

  • Todos los objetivos de la empresa deben ser muy claros y aportar puntos concretos para que todos puedan entenderlos.
  • Deben ser objetivos flexibles de tal forma que si pasa algo inesperado se pueda reajustar.
  • Se deben ir evaluando cada cierto tiempo para comprobar que se progresa en los objetivos.
  • Se debe hablar con todas las personas relacionadas con esos puntos para poder lograr transmitir la idea y motivar a su vez a los empleados.
  • Todos los puntos deben  coincidir con la misión y valores que la empresa representa.
  • Para todos los miembros de la empresa, los objetivos deben ser alcanzables.

¿La implementación?

Ahora, lo que se debe hacer es implementar todo lo que se ha hecho en los pasos anteriores.

En este punto, también hay tres apartados que son:

La responsabilidad. Esto quiere decir que todos los puntos de cada área de trabajo  saben perfectamente qué deben hacer y cómo  manejar cualquier tipo de problema.  Se deben expresar claramente las estrategias y los logros que se quieren conseguir en cada una de las áreas.

Los recursos. En este punto se deben  conocer los materiales y los recursos que se van a usar  para cada cosa.  Una vez que se acabe este proceso, es muy común que algunas áreas se quedan con recursos insuficientes.

La colaboración entre las áreas. Este es otro de los puntos importantes para la estrategia Porter. Requiere mantener una comunicación abierta y constante entre todas las partes de la empresa, para que todos puedan saber lo que están haciendo otras áreas. Esto puede hacer que todos entreguen lo que se espera de ellos de una manera más eficaz.

Porter garantiza el éxito si:exito

  • Actúas con total apego a la estrategia que has fijado desde el principio.
  • Asignas a cada área los recursos adecuados que se necesitan para cada cosa.
  • Hablas sobre los valores de la empresa siempre  que puedas y los impulsas para poder seguir adelante con ello.
  • Eres capaz de identificar los riesgos que pueden surgir y además eres capaz de resolverlos con la administración adecuada.
  • Eres capaz de evaluar todos los cambios que se van presentando y además eres capaz de generar un entorno de negocio completo, además de poder hacer los ajustes necesarios.

 

¿Qué son Las Fuerzas de Porter?

Las cinco fuerzas Porter es uno de los modelos más famosos que ha elaborado el economista  y que dio a conocer en 1979 y en el 2008 publico este articulo en Harvard Business Review. Lo que hizo fue utilizar como modelo una completa gestión que tiene como base lo que te acabamos de explicar anteriormente. Lo que se hace es un completo análisis de la empresa por medio de un estudio de la industria en ese momento, con el fin de saber dónde está colocada una empresa con base en otra en ese momento.

Publicado en 5 Fuerzas de Porter. Post original aquí.

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