El poder de la inteligencia intuitiva

por Valeria Sabater

Hasta no hace muchose solía asociar la intuición a las mujeres. “La intuición femenina”construyó por sí sola, toda un área en la que introducir esas sensaciones repentinas con las que nosotras, solemos tomar muchas decisiones. Lo que también se conoce como inteligencia intuitiva. Corazonadas que no se podían explicar: “algo me dice que no debo fiarme de esa persona. Creo que es mejor elegir esta opción y no la otra”.

¿Disponía quizá de algún sustrato científico dicha idea asociada a la intuición femenina? Desde luego. Pero aún más, no es solo exclusivo de este género, sino de ambos. De hombres y mujeres.

Desde que el campo de la Inteligencia Emocional ha ido poco a poco adquiriendo más importancia, ha llegado a entenderse el gran peso que las emociones y las sensaciones tienen en nuestra vida diaria.

Somos capaces de obtener información solo con ver una sonrisa, un gesto. Pocas cosas nos aportan tanto conocimiento como las emociones. Ha sido el periodista Malcolm Gladwell quien nos ha introducido el interesante término de la inteligencia intuitiva, que bien vale la pena conocer.

1. El poder de obtener información mediante la intuición

La intuición no es algo mágico. No es brujería, ni ciencia paranormal. Para entenderlo vamos a ponerte un ejemplo: Un médico pasa consulta en su área de cardiología. Uno de sus pacientes presenta una respiración alterada, hinchazones y un color amoratado en los labios. No le hace falta hacerle un análisis de sangre o cualquier otra prueba para “intuir” que algo no va bien en ese paciente.

Sus años de experiencia le dan la posibilidad de reaccionar rápido al observar determinados estímulos. Malcolm Gladwell llama a estos procesos “Blink”, parpadeo, momentos en que las personas, gracias a nuestra intuición, llegamos a rápidas conclusiones, mediante nuestras experiencias anteriores y a las emociones asociadas.

Este mismo autor nos indica que por lo general, las personas estamos “infoxicadas”. Es decir, disponemos de una gran cantidad de información inútil que nos llega de todos los lados. Y es que, en ocasiones, el estrés, la ansiedad o un modo incorrecto de concentrarnos, nos evita poder “intuir” las cosas. Ver la realidad de lo que tenemos más allá de nuestra nariz.

Entonces, ¿cómo sacar el máximo partido de nuestra inteligencia intuitiva? Te lo explicamos.

2. Cómo desarrollar tu intuición

Para desarrollar tu inteligencia intuitiva tienes que empezar a introducir determinados hábitos en tu vida que te ayudarán a darle prioridad a tu intuición. ¡Veamos cómo puedes hacerlo?

Atiende a tus emociones

Son muchas las ocasiones en que algo nos desagrada y no sabemos por qué. Seguro que te ha pasado alguna vez, estás hablando con una persona y hay algo que no te gusta. O más aún, tienes un proyecto que realizar pero algo dentro de ti, te hace sentir incómodo.

Cuando tengas estas sensaciones, averigua a qué se deben. Las sensaciones están asociadas a nuestra personalidad y a informaciones almacenadas en nuestro cerebro.

Desarrolla tu instinto

Lo sabemos, suena a frase de manual de motivación. Pero ¿qué quiere decir lo de desarrollar tu instinto?El instinto es la capacidad para tomar decisiones adecuadas, para obtener la información acertada y ser una persona segura. Para ello y en primer lugar, deberás aprender a desechar la información importante de la que no lo es.

Seguro que en tu espacio de trabajo recibes gran cantidad de rumores, de chismes, de comentarios sin trascendencia alguna. Todo ello no es relevante. Apártalo. Debes fijarte en los estímulos que de verdad te ofrecen datos objetivos. Después, analízalos con la sensación que te ofrecen.

Aprende a leer entre líneas

Nuestra realidad, está formada por cosas objetivas y cosas intangibles. Algo intangible es por ejemplo un rostro preocupado. Una media sonrisa, una mirada de enfado.

La comunicación no verbal es una gran fuente de información que vale la pena entender. Al igual que desarrollar nuestra capacidad de empatía.  Todos estos estímulos desarrollan nuestro instinto porque nos hacen aprender sobre el comportamiento humano.

La inteligencia intuitiva es observación, es saber reaccionar y saber entender en un mundo complejo lleno de informaciones caóticas… Y tú, ¿eres una persona intuitiva?

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

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El arte como síntoma de diferencia cerebral

Por Dolors Reig

Hay algo de proyección en la decisión de los estudiantes que eligen Psicología.  Recuerdo haber escuchado acerca de estudios que relacionaban caracteres neuróticos a la decisión de, por otra parte, tan bella carrera. Lo hablaba hace poco con alguien… ocurre algo parecido con Bellas Artes, con la decisión de dedicarse a la creación artística. Hay algo de malestar psíquico, de intento desesperado de expresión emocional en muchos tipos de arte…

Pues bien, más allá de ilustres ejemplos de desequilibrio relacionados con diversas psicopatologías, parece que aparece nueva evidencia con respecto a que creatividad y anomalía cerebral podrían, tanto estar más relacionadas de lo que creíamos hasta ahora, como aportar pistas acerca de cómo educarnos en la valiosísima competencia creativa. No siempre, según un reciente paper publicado en Brain, el daño cerebral lleva al deterioro sino que también puede surgir con fuerza el talento creativo de ello.

Conversiones post-traumáticas como la de un epiléptico que durante los ataques y sin inquietudes artísticas previas empezó a dibujar de forma espontánea,  compulsiva pero con excepcional habilidad o el caso de un paciente de 68 años que empezó a pintar al principio de su demencia a los 56 y ha visto cómo su obra se convertía en más detallada, colorida, precisa y realista, de indudable mayor calidad artística con los años, son ejemplos ilustres de ello en el terreno de la creación visual.

Los procesos van desde una necesidad compulsiva de crear hasta comportamientos artísticos inusuales y altamente originales a, en gente con sensibilidad artística previa, cambios dramáticos de estilo (de realismo a abstracto, por ejemplo). Los lugares cerebrales asociados parecen estar cercanos al lóbulo temporal anterior izquierdo. Daños o degeneración en en las zonas temporales, concretamente en los circuitos que actúan inhibiendo la actividad del córtex frontal (dedicado al control), resultan en ocasiones en una creatividad aumentada.

También se observan diferencias entre los hemisferios izquierdo y derecho de nuestros cerebros, de modo que los ataques epilépticos en el paciente citado parecían ocurrir en la zona izquierda (normalmente dominante y lógica), dejando la derecha (tradicionalmente relacionada con la creatividad), libre y más activa.

 

Educar el uso de este hemisferio derecho  (también relacionado con las emociones, las relaciones, la intuición), aprender de los desórdenes que acentúan la creatividad para potenciarla, ahora que las posibilidades digitales de expresión creativa son tan abundantes es, como defiendo a menudo en charlas y escritos, fundamental si queremos avanzar hacia ese mundo nuevo que queremos.

Os dejo uno de los mejores recursos en la web sobre lateralidad cerebral y creatividad, el vídeo en el que una persona que sabe de qué está hablando, neurobióloga de profesión, nos cuenta los efectos de un infarto cerebral en su hemisferio izquierdo. Imperdible…

 

 

 

 

Publicado en El Caparazón. Post original aquí.

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Controlar nuestra voz interior.El Modelo de Felicidad 6-7-5

Por Isabel Carrasco González

Mo Gawdat, Chief Business officer en Google X, esn su libro “Solve for Happy. Engineer your path to joy”, propone como hemos visto en una entrada anterior un “modelo de felicidad 6-7-5”   cuya primera etapa consiste en desmontar lo que el autor considera son las seis grandes ilusiones o espejismos que nos mantienen en un estado de confusión.

Las 6 grandes ilusiones nos sumergen en un estado de perplejidad y entorpecen nuestra habilidad de encontrar un sentido al mundo que nos rodea y consiguen que la vida se convierta en una lucha permanente al no nos permiten contemplar la realidad como verdaderamente es y nos hacen plantearnos la razón por la que el mundo es tan cruel. Cuando somos capaces de ver a través de ellas, nuestra visión del mundo se aclara y la felicidad se convierte en un visitante frecuente.

Escuchamos el parloteo constante de nuestra voz interior pero debemos estar alerta porque nos puede causar dolor e infelicidad. Tenemos que ser conscientes de que esa voz que nos habla no somos nosotros. La cultura moderna valora exageradamente la lógica y el pensamiento y lleva hasta asimilar nuestro propio ser con nuestro pensamiento. La famosa frase de  René Descartes “Pienso luego existo” parece tener una gran aceptación en la cultura occidental dominada por la importancia del pensamiento pero debemos cuestionarnos si dicha afirmación es cierta.

Cuando creemos que somos nuestros pensamientos nos identificamos con ellos. Por ejemplo si tenemos un pensamiento malo podemos pensar que nosotros somos malvados. Pero tener un pensamiento de este tipo no quiere decir que la persona sea malvada. Este tipo de pensamientos simplemente se nos presentan para que los consideremos, pero lo que hagamos con ellos va a depender de nosotros ya que no tenemos que obedecerles.

Si finalmente nos damos cuenta de que no somos nuestros pensamientos habremos sido capaces de ver más allá del mayor espejismo al que nos enfrentamos que es el del pensamiento. No somos nuestros pensamientos, éstos existen para servirnos. Lo que Descartes debería haber dicho es:”Soy, por tanto pienso”.

El cerebro es la máquina más compleja que existe en el planeta. Tenemos tendencia a cometer tres tipos de errores al utilizar nuestra mente: la usamos para razones equivocadas, no aprovechamos todo su potencial y dejamos que se descontrole con nuestros pensamientos dejando que arruine nuestras vidas y las de los demás.

Para entender las razones por las que esta máquina compleja habla tanto debemos retroceder hasta el momento en que no hablaba y observar a un recién nacido. Antes de que aprendamos las palabras nuestro cerebro se mantiene en silencio y lo que hacemos es observar e interactuar con el mundo. Al crecer empezamos a percibir que nuestros padres están ocupados utilizando palabras para mandarnos mensajes: baño, comida,…, así como que nos alaban si repetimos esas palabras por lo que desarrollamos la habilidad de llamar a cada cosa por su nombre, aunque estemos solos. Las palabras se convierten en el único método para entender y comunicar nuestros conocimientos. Empezamos a narrar lo que vemos para ayudarnos a que las cosas tengan sentido. Cuando somos niños lo hacemos en voz alta, pero luego resulta socialmente embarazoso por lo que trasladamos esa narración a nuestro interior y desde ese momento nunca cesa.

En la década de los 30 del siglo pasado un psicólogo ruso, Lev Vygotsky, observó que esta conversación interna se acompañaba de movimientos musculares diminutos en la laringe, basado en este descubrimiento argumentaba que la conversación interior se desarrollaba a través de la internalización de la conversación externa. En la década de los 90 los neurocientíficos confirmaron esta idea: utilizaron técnicas de neuroimagen para demostrar que áreas del cerebro como el giro frontal inferior izquierdo que se activan cuando hablamos en voz alta también se activan con las conversaciones interiores. La voz dentro de nuestra cabeza es nuestra mente hablando, aunque seamos los únicos que la escuchemos.

Este diálogo interno representa el intento de nuestra mente de llegar a tomar las decisiones más brillantes posibles. Daniel Kahneman explica este proceso en su libro “Pensar rápido, pensar despacio” en el que describe la dicotomía que existe entre las dos formas de pensamiento: el Sistema 1 que es rápido, emocional  e instintivo y el Sistema 2 que es más lento, lógico y deliberado. La presencia de estos dos sistemas es lo que ocasiona que, algunas veces, sintamos que tenemos dos voces en el interior de nuestra cabeza. Son simplemente dos formas de pensamiento contemplando un hecho desde diferentes perspectivas y discutiéndolas desde el interior de nuestra cabeza.

Desde el comienzo de la humanidad nuestras mentes han asumido la responsabilidad total sobre nuestra existencia y por razones de supervivencia se ha aceptado ese liderazgo, pero aunque nuestra mente haga determinadas cosas muy bien no debemos concederle la libertad para que delibere sobre todo, ya que en ocasiones lo que consigue es convertirse en una carga y deprimirnos. Debemos aceptar que nuestra mente es el líder indiscutido cuando nos referimos a las tareas mecánicas pero cuando se trata de nuestros pensamientos debemos mantener el control total. La tarea de nuestro cerebro será la de producir lógica para que consideremos, por lo que deberemos decir a nuestra mente que es lo que tiene que hacer y no al contrario.

Para funcionar bien en el mundo actual tenemos que diferenciar aquello que está trabajando en nuestro favor de aquello que está trabajando en nuestra contra. Aunque en ocasiones parece que nuestros pensamientos son un rio incesante de parloteo inútil la realidad es que nuestros pensamientos más útiles suelen ser silenciosos. Existen tres tipos de pensamientos producidos por nuestra mente:

a).- Profundos y reveladores, utilizados para la resolución de problemas.

b).- Experienciales, centrados en la tarea a realizar.

c).- Narrativos que se asimilan al parloteo o cháchara.

Son tan distintos unos de otros que se originan  en lugares distintos de nuestro cerebro. Necesitamos prestar una gran atención al presente cuando realizamos tareas y tenemos que resolver problemas, pero lo que realmente no necesitamos es el componente narrativo de los pensamientos, el inacabable e inútil  cotorreo que nos puede desequilibrar y nos llega a mantener atrapados en el sufrimiento.

Como ocurre con la ecuación de la felicidad el ciclo repetitivo de pensar sobre un hecho, comparando lo que pensamos que ha ocurrido con nuestras expectativas conduce al sufrimiento. Nuestra incapacidad de actuar y romper el ciclo hace que demos vuelta al pensamiento una y otra vez en un círculo ininterrumpido de sufrimiento. Podemos intervenir en este ciclo neutralizando la negatividad de cada uno de sus nodos, por ejemplo seleccionando la mejor actuación independientemente de sus resultados. Una vez que actuamos nuestra mente se centra en los elementos de ejecución que se tienen que realizar y se activa una parte distinta de nuestro cerebro y nuestros pensamientos pasan a encargarse de monitorizar el resultado de la acción en lugar de estar incesantemente centrados en el pensamiento anterior doloroso.

Otra forma de evitar que el pensamiento se transforme en sufrimiento consiste en asegurarnos de evitar los puntos ciegos y que los hechos se contemplen como realmente son y no como nuestra mente hace que parezcan ser. No tenemos que olvidar que nuestra mente pertenece a la categoría  de elementos controlables porque tenemos un control parcial sobre ella. Podemos decirle sobre qué tienen que pensar, cómo pensar y hasta que deje de pensar. Lo único necesario es practicar este control hasta conseguir dominar nuestra voz interior.

El autor recomienda unas técnicas para lograrlo que son sencillas y se deben abordar de forma consecutiva, pero que requieren disciplina. Consisten en:

1.- Observar el diálogo. Para conocer bien a la “bestia que queremos domar. La mejor forma de hacerlo es sentarnos tranquilamente y observar lo que está ocurriendo en nuestra mente sin resistir a los pensamientos que vayan surgiendo, sino contemplarlos mientras van fluyendo. Observar un pensamiento y dejar que se vaya recordándonos que ese pensamiento no somos nosotros. Los pensamientos vienen y van y no van a tener poder sobre nosotros salvo que se lo queramos dar.

Ahora que somos conscientes de que no somos nuestros pensamientos es más fácil evitar que nos molesten y que les dejemos ir. En el momento en el que dominemos el arte de observar una idea y dejarla ir nuestra mente se quedará sin temas que sacar y conseguiremos domesticarla enlenteciendo su  agresiva y salvaje corriente incesante y podremos pasar a la segunda técnica.

2.- Observar el drama. Nadie es capaz de dejar ir todos sus pensamientos. Ocasionalmente una idea se mantendrá. Podemos reconocer las señales de ello porque estaremos totalmente absortos en nuestro pensamiento y menos conscientes del mundo que nos rodea. Cuando esto ocurra es nuestra ocasión para aprender a observar el drama.

Debemos comenzar por reconocer cómo nos sentimos y que emociones se han desencadenado por el pensamiento, sin resistirnos a ellas, dejándonos llevar. Podemos querer profundizar en él no para intentar resolver el problema sino para comprenderlo mejor. Nos podemos preguntar la razón por la que nos enfada o agita y cuál es el pensamiento que nos ha llevado a esta situación y comenzamos a observar todo lo que nos pasa, el drama que ocasiona. El simple hecho de intentar identificar el pensamiento que ha generado la emoción nos da el respiro necesario para calmarnos. Para centrarnos en la conexión utilizamos la zona del cerebro que se dedica a la resolución de problemas y nos ayuda a interrumpir el parloteo incesante y a conocer cuál es el pensamiento original y observar si es exacto y real y si merece la pena  pagar el precio que estamos pagando por mantenerle activo.

Una vez que nos habituemos a esta práctica notaremos los patrones repetitivos de nuestra mente y seremos capaces de detectar las trampas y trucos de nuestro cerebro como un libro abierto y podremos neutralizarlos y evitar su efecto nocivo.

3.- Buscar pensamientos más positivos. Una vez que un pensamiento negativo se ha hecho fuerte puede resultar complicado liberarnos de él. Una mente no domesticada necesita un pensamiento al que aferrarse y con frecuencia al eliminar un pensamiento el vacío que éste deja rápidamente se llena con otro pensamiento de un espectro similar, por tanto, negativo. Para romper este ciclo debemos poder ser capaces de rellenar esos espacios de pensamientos positivos para que los negativos no vuelvan a introducirse y para ello cada vez que un pensamiento doloroso surja tenemos que forzarnos a pensar en otra cosa.

Un pensamiento feliz no tiene por qué estar relacionado con el tema oscuro que nos ha desconcertado. Debemos elaborar una lista de pensamientos felices a los que recurrir y que van a servir para desplazar a los negativos de forma espontánea una vez que nos hayamos entrenado. Al volver a un estado mental positivo podemos centrarnos en los retos a los que nos enfrentamos, especialmente aquellos sobre los que podemos tener algún control y utilizar energía positiva y pensamientos útiles para mejorar la situación.

Cuanto más tiempo mantengamos nuestra mente en esta zona positiva más difícil le resultará volver a la negatividad. Con práctica podemos conducir este proceso a un paso más adelante y podemos aprender a rellenar nuestra mente con pensamientos felices relacionados con la cuestión sobre la que ha estado pensando de forma negativa. Para ello lo que tenemos que hacer es ser capaces de definir una serie de preguntas que rastreen los aspectos positivos de cualquier asunto. Por ejemplo si pensamos que odiamos nuestro trabajo si no actuamos nuestra mente buscará constantemente pensamientos que nos reafirmen en esta creencia y cada vez nos sentiremos peor en el trabajo. Pero si nos hacemos una pregunta como:”¿Tiene que haber algo que me guste de este trabajo? ¿Qué puede ser?” al principio nuestra mente no cooperará y seguirá ofreciéndonos pensamientos negativos, pero como respuesta debemos insistir serenamente hasta que vayamos encontrando aspectos positivos y podamos ver el vaso medio lleno. Normalmente las cosas no son completamente malas por lo que debemos entrenar a nuestra mente a encontrar lo bueno y convertirlo en el centro de nuestro pensamiento.

Resulta de utilidad tener preparada una lista de preguntas que busquen lo positivo tales como: ¿Qué es lo bueno de esta situación?, ¿Qué es lo que me gusta de esta situación? o ¿Qué es lo que se encuentra en la parte medio llena del vaso?

Cuando tengamos facilidad para reconducir la conversación estaremos listos para reestructurar el proceso aún más y la siguiente ocasión en la que percibamos un pensamiento negativo en nuestra mente podremos responder pidiendo que vaya y encuentre un pensamiento más positivo insistiendo hasta que lo haga.

4.- Silenciar nuestra mente. Existen muchas técnicas de meditación que nos ayudan a practicar para lograr estar en paz. Normalmente implican el centrar nuestra mente en algo fuera del ámbito de pensamiento como en la belleza de una rosa,  la llama de una vela o nuestra respiración. Por ejemplo: dirigir nuestra atención a algo fuera de nosotros. Observar la luz que hay en la habitación, prestar atención a los objetos que están en nuestra mesa, captar el olor del café que emana de la cafetera o escuchar los ruidos distantes de los coches en la calle. No debemos dejar que nada pase desapercibido, debemos ser conscientes de cada detalle que nos rodea y limitarnos a observar. También podemos mirar hacia el interior y centrarnos en nuestro cuerpo.

Tenemos que procurar captar todos los infinitos estímulos que nuestra mente ha estado filtrando para que se pueda liberar de los ciclos que hacen que se obsesione con sus propios pensamientos y al inundarse de señales procedentes del mundo físico evitar que siga viviendo en su propia burbuja de pensamientos inútiles.

De esta forma seremos capaces de ver a través de la ilusión del pensamiento y seremos conscientes de que gran parte de nuestra felicidad depende no de las condiciones del mundo que nos rodea sino de los pensamientos que creamos sobre estas y del poder que les concedemos.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

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Paul Brown explica cómo aplicar la neurociencia al coaching y al management

por Susana de Pablos

“El ‘coaching’ consiste en averiguar lo suficiente del cerebro hasta conseguir que éste trabaje en su propio interés”. Son las palabras Paul Brown, creador del modelo neuro-conductual (NBM o Neuro Behavioural Modeling) y del Modelo de Integración de Sistemas Organizacionales. Considerado un gurú del ‘coaching’, Brown ha impartido una acción formativa ante unos 70 profesionales en la Escuela de Organización Industrial (EOI), organizada por Leister Consultores con la colaboración de Santander Business School y la consultora Leading Change.

Las empresas dedican mucho tiempo a presionar a las empleados para que trabajen en la dirección que desean, lo que no pocas veces conduce al estrés. Si los trabajadores comprendieran bien a dónde se quiere llegar, podrían acompañarlas en el mismo viaje, aunque para ello utilicen rutas o vías diferentes a las propuestas por la organización. En tiempos de crisis tan difíciles como los actuales, los procesos de coaching pueden ser de gran ayuda porque permiten llegar a comprender cómo funciona el cerebro y encontrar formas de liberar más energía y lograr que sea más productiva.

Con esta introducción inició Paul Brown su discurso en la Escuela de Organización Industrial (EOI), en Madrid. A lo largo de la acción formativa,  que duró ocho horas, contó con el apoyo del  consultor organizacional y experto en coaching Carlos Herreros de la Cuevas, decano honorario de la Santander Business School, quien actuó como intérprete.

Ante unos 70 profesionales -hombres y mujeres que dedican su día a día a la gestión de personas- presentaron a Brown Manuel Seijo, presidente de la Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos (AECOP) y socio director de Leister Consultores; Juan Carlos de la Osa, director de la consultora Leading Change,  y Fernando Bayón, nuevo director de la EOI

Bayón, quien también se ha desempeñado durante años como coach de directivos, destacó la capacidad del coaching de rutinizar los comportamientos para convertirlos en nuevas maneras de actuar. Y apuntó a la necesidad de desaprender, de aceptar el reto del cambio, más allá de los atavismos que nos impiden avanzar autolimitándonos. A continuación, Brown dio comienzo a su discurso, dedicado a explicar cómo aplicar la neurociencia al coaching y al management.

Braun destacó que es posible integrar los hallazgo de la neurociencia a los procesos de coaching y management, lo que requiere conocer el cerebro y las prácticas profesionales derivadas de su comprensión. Su reto era que los presentes comprendieran cómo funciona la mente, esto es,  la forma en que el cerebro se organiza para gestionar la información,  la energía y las relaciones. “La mente es un producto del cerebro”, puntualizó.

Partiendo de la base de que cada cerebro es totalmente diferente, explicó las partes físicas que lo conforman. Por ejemplo, señaló que el área cognitiva se ubica en la zona izquierda y la emocional en la derecha. Y dedicó un tiempo a señalar los aspectos básicos del funcionamiento de este órgano crucial para la persona. Brown habló de las dos funciones más importantes del cerebro: darle sentido al mundo y gestionar las relaciones.

En su discurso, el experto hizo hincapié en el sistema límbico y en el papel que juegan las amígdalas, a las que definió como el cuerpo de guardia del cerebro, es decir, aquel que permanece atento a todo aquello que pretende interactuar con él. A este respecto, Brown subrayó que las relaciones con el cliente son la esencia del coaching, por lo que “es preciso cooperar con el cerebro del cliente hasta que el suyo coopere con el nuestro. (…) En psicoterapia siempre hemos sabido que las relaciones son importantes, pero no sabíamos el porqué. Ahora empezamos a comprender”.

“Utilizar el modelo NBM implica ser un usuario eficaz de la neurociencia, no en un neurocientífico sino un neurocientífico aplicado”, expusoPorque el NBM es el modelo por el cual un profesional con conocimientos del sistema nervioso y de la mente trabaja con un cliente, en una interacción de cerebro a cerebro, para alcanzar unos objetivos de cambio que se han planteado a un nivel concreto en una relación de apoyo, acompañamiento y/o intervención.

Ocho emociones básicas

Brown hizo ver a los presentes que el cerebro es un sistema de energía , una energía que procede de ocho emociones básicas. Tras calificarlas como e-mociones, por ser las responsables de la motivación, las clasificó: miedo, ira, asco, vergüenza y tristeza, las relacionadas con la superviviencia; sorpresa/susto, que provoca una emoción potenciadora , y excitación/alegría y confianza/amor, que son emociones vinculadas al apego, llegando su poder incluso a fortalecer el sistema inmune.  “El coaching es un proceso basado en la gestión de esa energía”, señaló Brown y añadió: “Su reto es crear nuevos senderos y, especialmente, fortalecerlos”. “Nuestro trabajo consiste en lograr cambios sistémicos, lo que sólo lograremos si utilizamos un nuevo modelo. Necesitamos coaches neurocreativosneurogenerativos”, especificó.

Con respecto al funcionamiento de las organizaciones, Brown habló de la necesidad de promover en ellas conversaciones que en lugar de basarse en la relación ganar-perder, se establezcan desde la perspectiva win-win (ganar-ganar) Y alertó de aquellas empresas que articulan su funcionamiento centradas en el un rígido desempeño, pues  “matan la capacidad adaptativa de los seres humanos”,frente a las que se basan en relaciones de confianza, dado que obtienen mejores resultados.  “La confianza no es una competencia –destacó- es el oxígeno que nos permite conseguir cualquier cosa que nos propongamos”. Y añadió que la confianza produce implicación, respeto y autonomía.

Por otra parte, Brown dice que los genes no controlan nuestros comportamientos.  “El self (el yo) se construye con la energía emocional que rodea al crecimiento de la persona, de forma que las energía de las ocho emociones básicas construyen la totalidad del sistema de sentimientos”, asegura Brown. Por eso sostiene que el coach debe tener en cuenta que existen patrones emocionales que cimientan la estructura básica del self. “En análisis transacional, hay una idea shackespeariana de estar en el escenario, que sostiene que en la vida adulta el escenario puede cambiar, incluidos los personajes, pero el guión, el contenido, sigue siendo el mismo (…) De ahí que la tarea de los coaches esté dirigida a modificar el ‘self’, el sistema central que gestiona el cerebro. El coaching basado en el cerebro –el modelo NBM- podrá conseguir en sus clientes cambios del self, cambios conductuales, y consolidarlos en el tiempo para que sean duraderos y sostenibles”.

Más información

– Visionar el vídeo de la jornada aquí.

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Estanislao Bachrach: “Si un CEO quiere proyectos innovadores debe tener empleados felices””

El especialista en biología molecular comparte en su libro técnicas para desarrollar la creatividad y la innovación y dice que si al empleado se lo cuida, éste será más productivo.

Salvador Dalí se sentaba en un sillón muy cómodo y colocaba un vaso en el piso. En el filo del vaso apoyaba una parte de una cuchara y la otra punta la sostenía en la mano. A medida que se iba relajando, cuando estaba por quedarse dormido, la mano relajada soltaba la cuchara y el ruido de ésta al caer dentro del vaso lo despertaba. Lo que hacía Dalí era dibujar de inmediato, al saltar por el ruido de la cuchara en el vaso, todas las imágenes bizarras y raras que le aparecían en su cabeza en ese estado de medio dormido, semiconsciente”, relata el especialista en biología molecular Estanislao Bachrach desde su libro ÁgilMente (Sudamericana).

Profesor de Liderazgo e Innovación en el MBA de la Universidad Torcuato Di Tella, Bachrach sintetizó años de experiencia en el campo de la neurociencia -aplicada al desarrollo de habilidades para el mundo laboral- en un volumen que, desde su lanzamiento, rankea entre los más vendidos por el Grupo Ilhsa. “Al conocer nuestro cerebro, su evolución y límites, podemos aprender más de nosotros”, observa Bachrach. Y, así, presenta su idea: hombres y mujeres podemos desarrollar la creatividad para pensar productos innovadores y generar nuevos negocios, haciendo, asimismo, más exitosa cada jornada laboral. Al menos, ése fue el objetivo que se propuso al regresar a la Argentina, en 2007, luego de vivir durante diez años fuera del país, desempeñándose como profesor de genética y biología molecular en Harvard y trabajando en hospitales y laboratorios.

Para explicarse, Bachrach vuelve a las fuentes. Cuenta que Leonardo da Vinci fue el primero en escribir sobre la importancia de introducir variaciones en el azar para poder crear patrones diferentes de pensamiento de aquellos establecidos por la educación y experiencia. El artista del Renacimiento italiano encontraba ideas maravillosas inspirándose en objetos sin conexión aparente entre sí. Uno de los aspectos más interesantes en relación con estas técnicas es que cuando uno se concentra en dos objetos o ideas diferentes por completo, el cerebro va a hacer una conexión. Al hacerlo, surgirán conceptos innovadores.

En este sentido, el especialista ofrece técnicas y ejercicios para desarrollar el pensamiento creativo así como mejorar la capacidad de atención y gestionar el enojo y el estrés cotidiano a partir de la libre asociación de ideas. Es que, asegura, la mente puede cambiar y la creatividad, expandirse. “Si un CEO quiere proyectos innovadores y empleados más felices, sin que exista tanta rotación en su empresa, no sirve castigarlos, pagarles mal y encerrarlos en una oficina. Si les da espacio, los cuida y les da tiempo libre, el cerebro de esas personas va a trabajar más exigentemente, siendo más productivo. El click es lograr que los proyectos nuevos no dependan sólo de personas talentosas. La cuestión es cómo hacer para que empleados comunes y corrientes puedan pensar creativamente. La neurociencia sabe cómo capacitar en este aspecto”, comparte.

Bachrach cita que más del 90% de los últimos productos y servicios que se consumen surgen de ideas que se les ocurren a los empleados fuera del ambiente laboral. De hecho, desde hace más de dos años, se dedica a investigar y trabajar con empresas. Y la conclusión a la que arriba es siempre la misma: las ideas aparecen en cualquier momento pero, en especial, lo hacen más seguido cuanto más relajados estamos. “Algunos lo llaman brainstorming reverso: en lugar de exigirle al cerebro que genere ideas en cierta situación, hay que aprovechar que la mente funciona las 24 horas de los 365 días. Tenemos al menos un lugar donde nos invade una tormenta de ideas: el auto, la ducha, el subte, la cama, el baño”. Por esta razón, parafrasea al especialista en neurociencia John Kounios, quien recomienda que, si alguien está trabado en algún problema difícil, ponga su despertador unos minutos antes que de costumbre para dedicarle un tiempo semidormido, acostado en la cama. “Es allí donde tenemos los mejores pensamientos. No te olvides de anotar lo que se te ocurra”, sugiere.

Asimismo, Bachrach rompe con el mito que asegura que cada persona utiliza apenas el 10 por ciento de su capacidad. “La gente usa todo su cerebro aunque no al mismo tiempo. Se puede ‘encender’ el cerebro el máximo de su 2 por ciento porque tenemos energía consumida en la emoción. La neurociencia investiga cómo hacer para bajar esa intensidad en la emoción negativa”, comenta. Y generar mejores ideas. El cerebro representa entre el 2 y el 5 por ciento del cuerpo pero consume hasta el 25 por ciento de su energía. Cuando éste está a toda máquina, usa más energía por unidad de tejido que un cuádriceps en ejercicio.

Una mente brillante
Bachrach fue convocado por el plantel de River Plate para preprarar a los jugadores en el aspecto mental en la semana previa a la final del torneo Nacional B que definió el regreso del equipo de Núñez a la primera división. En aquella oportunidad, el especialista trabajó puntualmente temas de confianza, equipo y concentración, así como la gestión de las emociones. Y, a los ojos del plantel que dirige Matías Almeyda, dio resultados. Pero el potencial del cerebro puede ir mucho más allá. “Cuanto más claro se tenga el desafío creativo, más efectivo será uno para resolverlo. El desafío creativo es como la imagen del rompecebezas terminado durante el juego; sin ella, sería difícil poder resolverlo”.

En el ámbito corporativo, desarrollar el pensamiento creativo ayuda a pensar productivamente. Sobre todo, si se considera que cerca del 80% de la creatividad de alguien puede ser aprendida y adquirida. “No obstante, si no lo ejercitamos, es difícil que se desarrolle”, advierte. La neurociencia da herramientas aún poco conocidas en la Argentina.

“Frente a lo nuevo, la gente tiene miedo. El cerebro es plástico y puede cambiar. Uno tiene fortalezas y debilidades, pero la ciencia muestra que las debilidades se pueden fortalecer”, comenta. Para lograrlo, una de las claves es el autoconocimiento, un tema al que antiguamente recurrían los filósofos griegos. “Cuando más explorás en vos, más capacidad tenés de cambiar tus pensamientos”.

El 50% de los productos surgen de ideas que vienen del tiempo libre. “No necesariamente hay que darles a los empleados recreos sino tiempo para capacitarse, para mirar el futuro, para pensar en cómo vamos a hacer de acá a dos años para diferenciarnos”. Y asegura que los Estados Unidos es, por lejos, el país más desarrollado en este campo (con compañías como 3M, Google, Starbucks y Nike a la cabeza). No obstante, las firmas argentinas, de a poco, se animan a transitar estas experiencias. “El tema más difícil de romper es la cultura empresarial”, confiesa. En este aspecto, es importante que el tema atraviese a toda la pirámide de la organización. “Se tiene que trabajar en el manager alto. Hay casos en los que se trata de provocar cambios importantes en los mandos bajos y medios pero faltan los de arriba. Hay que hablar con todos, incluso los idea killers. La gente by default rechaza el cambio”.

Frente a un desafío creativo, Bachrach recuerda que Walt Disney cambiaba de perspectiva tres veces, jugando a representar tres roles distintos y a relacionar la perspectiva de esos roles con su desafío. Beethoven, en tanto, experimentaba con 70 versiones diferentes de una frase musical antes de quedarse con la definitiva.

Cuando las ideas no fluyen, Bachrach tiene siete mandamientos: “No te juzgarás (sé flexible); no harás comentarios (cualquier crítica cambiará tu humor y eso afectará tu potencial creativo); no editarás (no dejes que tu editor interno interfiera en el proceso); no ejecutarás (se te ocurre una idea y, al segundo, otra parte del cerebro ya está distraída pensando cómo la implementarás); no te preocuparás (el miedo es un gran bloqueador); no mirarás hacia atrás (evitá decir ‘esa idea ya la probé hace años y no funcionó’), no perderás el foco”.

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¿Quieres ser más inteligente?

Por Paz Garde

Aunque es evidente que la inteligencia innata existe, a día de hoy sabemos que nuestro cerebro, el órgano responsable del aprendizaje, se adapta a tu actividad y cambia su estructura. Descubrir la plasticidad cerebral nos ha confirmado que tenemos la posibilidad de ser más inteligentes. Pero, ¿qué es ser más inteligente?

A día de hoy tenemos múltiples modelos que tratan de explicar lo que es la inteligencia. Para mí, los más significativos son cuatro:

  • El más tradicional, asociado al conocimiento, que podemos definir como la capacidad de entender, asimilar, elaborar información y utilizarla para resolver problemas
  • El concepto de inteligencia emocional, como la capacidad para gestionar nuestro instinto y nuestras emociones para que estén en sintonía con nuestro pensamiento, y además identificar y comprender los pensamientos y los sentimientos de los demás.
  • El modelo de Howard Gardner de las inteligencias múltiples que nos dice que cada persona tiene por lo menos ocho inteligencias y desarrolla unas más que otras.
  • Y la inteligencia ejecutiva de José Antonio Marina: como aquella capacidad que nos permite saber dirigirnos hacia el lugar correcto y conseguir metas a largo plazo.

Personalmente tengo una visión integradora de todas ellas y, además, entiendo que todas ellas deben estar presentes en un proceso de coaching.

Iré repasando cada una de ellas desde el prisma del coaching:

  1. Inteligencia como capacidad para resolver problemas. Una de las misiones del coach es desafiar y retar para buscar nuevos comportamientos y acciones. El coach está retando tu inteligencia cada vez que te pregunta: ¿Y de que otra manera puedes hacerlo? ¿Qué vas a hacer para solucionar esa situación? ¿Cómo vas a averiguar lo que necesitas saber? ¿Cómo quieres aclarar esta situación?…
  2. La inteligencia emocional entra en juego cuando tu coach te anima y explora para que expreses tus sentimientos y emociones haciendo preguntas del tipo: ¿Qué tipo de sensaciones físicas experimentas en esa situación? ¿Cómo te sientes cuando….? ¿Qué intención positiva tiene esa emoción? ¿Qué emoción quieres tener y en qué situaciones aparece dicha emoción?….
  3. El modelo de Howard Gardner está presente en la filosofía del coaching, ya que trabajamos desde la individualidad. Nuestra materia para trabajar son tus cualidades y te animamos a expresar todo tu potencial desde aquello que te hace sentir bienestar.
  4. Y, por último, el concepto de inteligencia ejecutiva. El desarrollo, en concreto, de esta inteligencia es para mí uno de los principales beneficios de cualquier programa de coaching para jóvenes, aunque es evidente que es importante para todos. El coach desarrolla la inteligencia ejecutiva porque, mientras consigues tus resultados, aprendes la forma de llevar a cabo tus proyectos y tomas conciencia de las consecuencias de dirigir correctamente tu comportamiento. Y esto lo conseguimos, principalmente:
    • Haciendo preguntas que te lleven a desarrollar tu capacidad para definir correctamente los objetivos
    • Indagando, desarrollando y descubriendo tus recursos
    • Buscando el aprendizaje, tanto en la toma de decisiones como en las estrategias que te permiten obtener resultados
    • Preguntándote para que tomes conciencia de cuando has conseguido tus objetivos
    • Enfrentándote con tus valores y tu propósito para que puedas decidir si tus metas han dejado de tener sentido
    • Gestionando el progreso y la responsabilidad

Tener una mayor conciencia sobre nosotros mismos, nuestros valores y “nuestro elemento” son muy importantes pero todo puede quedar en una ilusión si no somos capaces de saber cómo conseguir resultados a medio y largo plazo.

Publicado en  Coaching para Jóvenes. Post original aquí.

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El apasionante mundo de la neurociencia cognitiva aplicada al management

por Raúl Colorado Moreno

“Todo, absolutamente todo, está en el cerebro”. La frase bien pudiera provenir sencillamente de la sabiduría popular, pero adquiere un cariz científico cuando se sabe que es el título de una entrevista realizada a Manuel Martín-Loeches, profesor de psicobiología de la Universidad Complutense de Madrid y Director de la Sección de Neurociencia Cognitiva del Centro de Evolución y Comportamiento Humano. Este prestigioso investigador considera que nuestro cerebro es flexible para cambiar y aprender con las experiencias y que podemos activar y usar nuestro cerebro de una manera eficiente para conseguir una vida feliz.

El siguiente paso entonces es aplicar la neurociencia cognitiva al entorno profesional. Existe una tendencia interesante (¡apasionante!) que tiene en cuenta los avances en el conocimiento del cerebro para conseguir una mejora del rendimiento profesional. Lo podemos llamar ‘Neuromanagement’, ‘Neuroliderazgo’, ‘Neuroplasticidad’… pero lo que importa es contestar a esta pregunta: ¿Cómo podemos los comunes mortales aplicar estos avances en nuestro mundano día a día profesional?

Una aplicación de indudable valor añadido es la que se centra en el feedback. Si exploramos los mecanismos intelectuales y emocionales que condicionan una situación de esta naturaleza, sin duda podremos activar resortes que nos permitan orientarlas hacia el desarrollo real de nuestros colaboradores.

Imaginemos una situación de feedback delicado, ese momento muy común que afrontan todos los managers que gestionan equipos. Nunca es fácil comentarle a un profesional que considera que hace bien su trabajo, algún aspecto que no está realizando de la manera más correcta. ¡Es el momento estelar en que aparece la neurociencia cognitiva! Porque el cerebro reacciona de forma muy distinta ante un estímulo que entiende como amenaza u otro que percibe como una oportunidad. Si el manager lo tiene en cuenta, puede y debe adecuar su feedback a las posibles reacciones del cerebro de su colaborador-interlocutor.

Ante una amenaza, la reacción es primitiva e instintiva, de huida o protección. En estos casos, el cerebro segrega cortisol y adrenalina, se defiende y, lamentable e inevitablemente, se bloquea. Por el contrario, ante un estímulo considerado oportunidad, el cerebro genera dopamina y abre la perspectiva hacia el pensamiento racional y lógico. Parece claro, por tanto, que identificar los aspectos ‘amenazantes’ y ‘de oportunidad’ puede resultar tremendamente útil para orientar nuestra gestión hacia el desarrollo real de los profesionales.

El asunto es verdaderamente apasionante. Las últimas tendencias consiguen ya determinar metodologías de gran valor para el manager: Identificar los aspectos ‘sensibles’ de cada miembro de tu equipo, impulsarlos en positivo o evitarlos para no tocar áreas delicadas y generar un proceso conversacional adecuado… ¡Eureka! Es sólo el principio de este apasionante mundo de la neurociencia cognitiva aplicada al management.

Publicado en Psicosoft. Post original aquí.

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La complejidad de las relaciones sociales y nuestros cerebros: sociedad aumentada y red neurosocial

Por Dolors Reig

Hablamos frecuentemente de nuevas profesiones (aquí artículo derivado del primero, más trabajado, en catalán), disciplinas, funciones profesionales.

Pues bien, la denominada neurociencia social es una nueva disciplina dedicada a estudiar las relaciones entre el cerebro y el comportamiento social. Mientras voy construyendo ideas alrededor de la sociedad aumentada, la que surge de la infinita variedad de comunidades, tipos de relaciones, matices en la interacción que podemos llegar a observar,  la aparición de esta disciplina refuerza el tema, llegando, en mi opinión, a poner en evidencia incluso un intocable número de Dunbar (el que establece que cognitivamente solo podemos llegar a tener 150 relaciones en redes sociales) que siempre he considerado absurdo en la era actual.

Así, la hipótesis del cerebro social nos dice que evolutivamente y en tanto en cuanto ha evolucionado la complejidad de nuestra sociabilidad, han cambiado las zonas del cerebro asociadas al comportamiento social. Se ha demostrado, por ejemplo en algunas investigaciones que en primates no humanos la medida de la amígdala (órgano tradicionalmente asociado a las emociones, al miedo, la agresividad) se relaciona con el comportamiento social.

La investigación que presentamos en esta entrada cambia esto último, relacionado la medida y la complejidad de las redes sociales a las que pertenecemos los seres humanos con cambios morfológicos en nuestros cerebros.

La lleva a cabo un equipo de investigación dirigido por Lisa F. Barrett, Ph.D., profesora de psicología que la desarrolla a partir de imágenes cerebrales y datos sobre número de contactos y de grupos a los que se pertenece (Social network index).

Publicaban en Nature Neuroscience las interesantes conclusiones: la gente con una amígdala más grande tiende a tener redes sociales más complejas y amplias. Del mismo modo los resultados indican que no existe relación entre el tamaño de la amígdala y la satisfacción vital o el soporte social percibido, mostrando que la relación es específica. Cuando se incluían variables como la edad y el sexo, la relación era menos pronunciada para participantes más viejos y para los hombres (independientemente de la edad).

No se llega a definir la direccionalidad de la relación, si una red social mayor lleva a un crecimiento de la amígdala o viceversa y la Dra. Barrett concluye que probablemente se trate de un poco de ambas cosas.

Se han replicado este tipo de estudios en individuos con autismo, psicopatía o personalidad antisocial y los resultados han sido diversos. Incluso en humanos normales sin esos desórdenes, la relación exacta entre el tamaño de la amígdala y el funcionamiento social resulta difícil de establecer. No sabemos si una amígdala más grande es mejor pero sí que una amígdala grande puede acomodar más información social, de más gente y en más contextos, que una amígdala más grande puede suponer mayor inteligencia social.

¿Aumentará de tamaño la amígdala del individuo conectado? ¿Quedará sin sentido un número de Dunbar ingeniado en época de relaciones 1.0, de interacciones sociales limitadas a lo offline?

Mi hipótesis, que parte de la idea de que cambia la configuración de nuestros cerebros para ser capaces de lidiar con la complejidad social de la sociedad aumentada, respondería que sí, que indudablemente esto será así durante las próximas generaciones.

Publicado en El Caparazón. Post original aquí.

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Para ser líder debes saber como tu cerebro te engaña

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El cerebro emocional que nos engaña y bloquea la innovación

Por Virginio Gallardo

Para innovar necesitamos tomar decisiones e impulsar cambios sobre una realidad de negocio que nuestro cerebro a menudo no percibe.  La ausencia de decisión o la toma de decisiones erróneas sobre el cambio supone el drama empresarial de nuestro siglo, un drama sin precedentes, organizaciones poco innovadoras, o si quieres decirlo de otra forma más clara: organizaciones moribundas.

Tenemos un cerebro emocional construido biológicamente para sobrevivir en otras condiciones ambientales, no diseñado para tomar las mejores decisiones en situaciones de alta complejidad y cambio constante que exige nuestra Era de la Innovación.

El principal freno (y motor) del cambio y precursor de la muerte empresarial pesa algo menos de un kilo y medio y se llama cerebro. ¿Se puede luchar contra un cerebro que nos engaña?

Cómo nuestro cerebro nos engaña

El neurocientífico Francisco Rubia, autor de “El cerebro nos engaña”, afirma que solo el 2% de nuestros procesos cerebrales son conscientes, además de haber sido construidos en periodos remotamente antiguos de la evolución humana, diseñados para sobrevivir no para tomar decisiones estratégicas en entornos hipercomplejos.

A pesar de lo que nos han enseñado, no somos fundamentalmente seres racionales y analíticos, sobre todo somos seres que no podemos controlar un cerebro emocional… y menos mal que no lo hacemos.  El psicólogo Ap Dijksterhuis ha mostrado en numerosos experimentos que cuando se trata de decisiones complejas, utilizar procesos emocionales mejora la toma de decisiones frente a los procesos racionales.

Conclusiones parecidas a las de Jonah Lehrer, autor de “How We Decide”, que muestra cómo en la toma de decisiones complejas el cerebro racional parece poco útil, mientras el cerebro emocional puede conectar más cantidad de información y complejidad.

Daniel Kahneman, psicólogo israelita, Nobel de Economía, padre de la toma de decisiones, nos dice que nuestro cerebro utiliza básicamente un tipo de sistemas automáticos o intuitivos que están activos la mayor parte del tiempo, independientemente de nuestra voluntad. El cerebro se deja engañar a menudo por “efectos halo” de generalizaciones excesivas, por la repetición del proceso o se guía simplificando lo que ve y escucha. Y activa poco a menudo (por economía cerebral) un segundo tipo de sistemas cerebrales más analíticos.

Pero probablemente el fenómeno cerebral más interesante para entender cómo nuestro cerebro nos engaña en la toma de decisiones es el de la disonancia cognitiva, que hace que nuestro  cerebro  escuche lo que queremos escuchar, eliminando aquello que contradice nuestras hipótesis previas y, especialmente, nuestros comportamientos. Es unaespecie de ignorancia a la que nos somete nuestro cerebro, que recompensa evidencias en nuestros razonamientos que confirman la coherencia con nuestro comportamiento. Es la dictadura de los neurotransmisores de placer, que premian el autoengaño que a menudo impide el cambio.

La innovación es demasiado compleja para nuestro diseño cerebral

Innovar se basa en desafiar lo establecido, especialmente lo que han establecido nuestros mecanismos automatizados de pensamiento en nuestro cerebro, no diseñados para el cambio e hipercomplejidad a la que estamos sometidos.

La seguridad que nos da el hábito, la energía que ahorramos por no replantearnos lo que hacemos se convierte en una cárcel de nuestras percepciones y nos aleja de nuestro entorno cambiante y esta es la mayor amenaza para los profesionales y sus empresas, pues dificulta la innovación.

A menudo nuestro cerebro nos hace actuar de acuerdo con viejos esquemas mentales, sin plantearnos las cosas que hacemos a diario. Las emociones convierten nuestra acción en hábitos que nos dan seguridad pero que a menudo no sabemos cambiar.

La incertidumbre y la angustia del cambio nos hace que lo emocional cobre más importancia.  La neurociencia nos muestra lo poco racionales que somos y cómo se crea el efecto túnel, con efectos muy parecidos a la distorsión óptica que sufren los pilotos de avión: a mayor velocidad, menos capacidad de ver el entorno y más concentrados nos encontramos en lo que hacemos.

Para innovar en tiempos de aceleración se hace necesario “pensar fuera de la caja”, think out of the box, para obtener nuevas ideas subversivas para nuestro cerebro, que provoquen olvidar las normas e ignorar los esquemas establecidos que muchas veces nos aprisionan sin saberlo.

Enfrentarse a lo desconocido eficientemente, a la innovación, requiere una gestión emocional eficiente que permita  que nuestros mecanismos  cerebrales ayuden a la toma de decisiones innovadoras de forma óptima.

¿Cómo luchar? Gestionar emociones para innovar

No se trata de negar o luchar contra  la naturaleza emocional de nuestro cerebro(lo cual es además imposible). Se trata de apalancarse en esta naturaleza emocional para tomar las mejores decisiones, las más adaptadas al cambio continuo y la innovación empresarial.

Nuestro éxito profesional dependerá cada vez más de nuestra capacidad de gestionar las emociones de nuestro cerebro de forma que nos permitan reinventarnos y prepararnos para enfrentarnos a crear entornos que no existen.

Nuestro éxito es por tanto saber que la creatividad y la innovación no siempre vienen del orden ni de la planificación (la racionalidad), sino a menudo de nuestro cerebro emocional o de las intuiciones y las corazonadas de nuestros empleados y nuestras organizaciones.Debemos mantener nuestra mente abierta y no hemos sido educados para ello. No menospreciemos el aparente caos de las conversaciones de la cafetería o las que se dan en una red virtual.

La humildad, diría que una actitud paranoica de sospecha, frente a nuestro éxito en el pasado es la condición básica para el desarrollo emocional, pues es un estado en el que tu cerebro está más preparado para replantearse lo conocido, aprender del error e intentar huir de la temida disonancia cognitiva.

Fomentar el equilibrio emocional, la confianza y el optimismo como facilitadores del cambio personal forma parte de esta gestión. Las emociones positivas, tal como señala Fredricksonaumentan el repertorio de pensamiento, aportan más creatividad, neutralizan los efectos  de las emociones negativas y, por tanto, potencian la capacidad de acción para enfrentarse a la innovación.

Hacerse preguntas nuevas cada día, conservar la curiosidad, obligar como si se tratase de una gimnasia mental a mantener nuestro cerebro fuera de las rutinas forma parte de esa nueva gestión emocional que debemos aprender.

Si no gestionamos activamente nuestras emociones, los viejos mecanismos de nuestro cerebro emocional actuarán conforme su diseño, nos engañarán, tomaremos decisiones incorrectas y paralizaremos el cambio y la innovación de nuestras organizaciones y las haremos morir.

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Una organización enferma es aquella donde innovar puede ser peligroso

Cuatro modalidades de Gobierno de la Organización 2.0.

¿Seguir leyendo?

12 cambios en el cerebro conectado

Liderazgo: Tipo de toma de decisiones en función del cerebro que desarrollamos

La inteligencia de las emociones

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La emoción y el aprendizaje

por Celia Rodríguez Ruiz

El aprendizaje es una habilidad natural de las personas, desde que nacemos aprendemos y no paramos de aprender. Pero ¿Cómo aprende el cerebro? ¿Qué es lo que necesita para aprender? ¿Por qué algunas cosas se aprenden con mucha facilidad y en cambio otras cosas son realmente complicadas para nuestro cerebro? Uno de los factores más importantes para el aprendizaje es la emoción. 

Son muchos los procesos cerebrales que intervienen y hacen posible los aprendizaje, percepción, atención, memoria, lenguaje, etc. y para que todos ellos funcionen y den lugar al aprendizaje necesitan un estado emocional positivo y adecuado.

Las emociones son naturales e innatas en los seres humanos y cumplen una importante función para la adaptación y para la supervivencia. Las diferentes situaciones, experiencias y acontecimientos, dan lugar a diferentes emociones, que movilizan nuestra mente y energía hacía el hecho que ha provocado tal emoción.

Las emociones, reconocidas como emociones negativas, tales como la tristeza, el enfado, el miedo, etc. son emociones que pueden suponer un obstáculo para el aprendizaje, ya que nos controlan y hacen que nuestra mente se centre en el evento que causo la emoción y por lo tanto es más difícil centrar la atención en el aprendizaje. En cambio cuando las emociones son positivas, nos sentimos cómodos y relajados y por lo tanto estamos predispuestos al aprendizaje.

El cerebro necesita emociones positivas para aprender. La alegría, la relajación, el afecto, contribuyen a crear las condiciones idóneas para que se produzca el aprendizaje.

Acompañar el aprendizaje de emoción 

El aprendizaje debe acompañarse de emoción, esto puede parecer complicado, pero con un poco de imaginación y algunos cambios sencillos podemos conseguirlo. Se trata de cambiar nuestra idea tradicional de educación y de proceso de enseñanza y aprendizaje. Algunos consejos para ello son:

  • Antes de aprender, preocúpate de sintonizar con los niños y niñas, con su estado emocional. Para ello pregúntales qué tal están, dedica un tiempo al dialogo. Si algo les preocupa o les causa una emoción negativa, será necesario primero atender sea emoción y dejar que salga.
  • Acompaña el proceso de aprendizaje de emociones positivas. Para ello empieza por el sentido del humor y un ambiente distendido y cómodo.
  • Evita presiones que generan una tensión innecesaria y emociones negativas. Para ello en lugar de centrarte en los resultados, céntrate en el proceso de aprender.
  • Deja espacio para que ellos puedan, en cierto modo, guiar su aprendizaje y aprender a su ritmo, de este modo evitamos emociones negativas.
  • Utiliza la sorpresa, para despertar su curiosidad, de esta manera conseguimos motivarles y el entorno adecuado para los aprendizajes.
  • Acompaña de afecto y cariño el proceso de aprendizaje, no escatimes en gestos de afecto.
  • Utiliza el pensamiento positivo.
  • Cuida tu estado de ánimo, recuerda que las emociones son contagiosas y que si tratas de enseñar con estados de ánimo negativos, como el enfado, la tristeza o el miedo seguramente contagiaras esos estados emocionales a los niños y niñas y eso puede interferir en su aprendizaje.

Celia Rodríguez Ruiz Psicóloga y Pedagoga

@educa_aprende

Publicado en Educa y Aprende. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Infografía educativa: Habilidades sociales

Las Neuronas Espejo y el aprendizaje

Para seguir leyendo:

La inteligencia de las emociones

Beneficios del Aprendizaje Colaborativo en los entornos de trabajo

Las Organizaciones en Aprendizaje – PETER SENGE: La Quinta disciplina

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