Categoría: Management

Innovar como proceso de aprendizaje

por Xavier Camps Coma

La innovación, además de ser vista como un resultado, puede también verse como un proceso. Cuanto mejor se aborde el camino que separa la identificación de una oportunidad del lanzamiento al mercado de la solución que permita aprovechar dicha oportunidad, mayores serán las probabilidades de éxito de la nueva oferta. Existe por lo tanto cierta relación de dependencia entre el resultado y el proceso.
 
Muchas empresas, abordan la innovación sin un conocimiento profundo de los diferentes aspectos que afectan a este proceso, que trata de convertir oportunidades en soluciones concretas. En muchos casos se utilizan métodos excesivamente rígidos, en otros, por el contrario, no se utiliza ningún tipo de proceso formal. Sin negar que sería posible encontrar casos de éxito en ambos escenarios, en mi opinión los dos enfoques dificultan la ya de por si compleja tarea de innovar. 

Estas circunstancias  generan en muchos directivos la creencia errónea de que no es posible sistematizar la innovación, llegando a verla como algo que sucede tan sólo a partir de momentos fugaces de inspiración, o de la genialidad de ciertos individuos, especialmente talentosos. Sin embargo, la innovación empresarial no es magia, es una disciplina, y como tal es posible sistematizarla. Si bien, a diferencia de otras disciplinas, la innovación presenta niveles de incertidumbre que pueden llegar a ser muy elevados. 

Me gusta definir la incertidumbre como la brecha existente entre la cantidad y la calidad de información necesaria para tomar una decisión, con una certeza absoluta acerca de los resultados que se obtendrían de ella, y la información realmente existente. Para reducir esa brecha debemos adquirir nueva información y que nos permita aprender, que es justamente el papel del proceso de innovar.
Por lo tanto, hay que abordar el proceso de innovación, especialmente la fase inicial, como un proceso de aprendizaje, que debe  conducir a una reducción de la incertidumbre y el riesgo. A lo largo de este proceso de aprendizaje aparecerán problemas, y situaciones inesperadas. Debe asumirse que este es un hecho inherente a la innovación. Lo importante es tomar las medidas adecuadas, para que la mayoría de estas situaciones se produzcan lo antes posible, ya que esto comportará una serie de ventajas:
  • En las etapas iniciales del proceso de innovación estamos en mejor disposición de influir en el resultado final, ya que todavía no hemos realizado grandes inversiones y los costes hundidos no son una barrera para proponer cambios.
  • El coste de resolver imprevistos aumenta de manera exponencial a medida que el proceso avanza, y se tarda en identificarlos y solucionarlos. Cuanto más avanzado esté el proceso, mayor será el compromiso con una solución concreta y menor el nivel de flexibilidad. Cada cambio puede acarrear una cascada de modificaciones.
  • Si la identificación de los problemas asociados con el desarrollo de la solución se produce demasiado tarde, se deberán dedicar más recursos, tanto humanos como financieros para intentar salvar el proyecto.

Se puede dividir al proceso de innovación en tres grandes partes: descubrimiento, implementación y comercialización. La fase inicial de descubrimiento es la que ofrece mayores niveles de incertidumbre, y es la que va desde la identificación de oportunidades hasta la concepción de la solución. A lo largo de esta etapa, debemos centrarnos tanto en explorar el espacio del problema como el espacio de la solución.

Esto puede hacerse de manera secuencial o en paralelo. Pero en cualquier caso el origen del proceso de innovación no es la generación de ideas, sino que debe ser siempre un problema sobre el que se debe aprender, tanto como sea posible. De este modo, las personas responsables de crear nuevos conceptos, podrán hacerlo con un conocimiento profundo del reto al que pretenden dar respuesta y del contexto en el que la solución deberá encajar.

Para transitar esta etapa de descubrimiento, es recomendable utilizar metodologías que aporten cierta estructura y formalidad, pero que sean a la vez suficientemente flexibles para incorporar la información  que se irá generando a lo largo del proceso. Esta metodología debe ser iterativa, permitiendo avanzar y retroceder entre las distintas subetapas en función de las necesidades del proyecto.

Algunas de las prácticas utilizadas en esta fase inicial, para lograr avanzar la aparición de problemas  y generar una adquisición rápida de conocimiento, pueden ser la aplicación de diferentes métodos de investigación de mercado, entre los que cabe destacar la etnografía por la riqueza de los “insights” generados, la utilización de de técnicas creativas, en algunos casos con la participación de clientes, la construcción de prototipos de baja resolución y la posterior obtención de feedback a partir de la realización de tests.

En el próximo post describiré cuatro aspectos que juegan un papel clave en esta etapa de descubrimiento. La gestión adecuada de la fase inicial del proceso de innovación, es clave para  la comercialización exitosa de nuevos productos o servicios.

Publicado en The Jazz Musician. Post original aquí.

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Qué NO es la Empresa 2.0: «Empleados perdiendo el tiempo»

Por Joaquín Peña

 

Al vincularse la Empresa 2.o a las redes sociales, el concepto evoca automáticamente en la mente de los neófitos el comportamiento en redes sociales de sus hijos adolescentes: compartir fotos, contarse que se ha hecho durante el fin de semana, chatear, etc. Se suele creer que al implantar una plataforma de colaboración 2.0 los empleados van a:

«Perder el tiempo contándose batallitas y compartiendo fotos de sus hazañas de fin de semana»

Existen numerosos motivos que hace en este no sea el caso de las redes sociales corporativas o plataformas de Empresa 2.0:

  1. Orientadas a trabajar: las plataformas disponibles para las empresas están enfocadas en facilitar el trabajo colaborativo, poniendo el énfasis por ejemplo en la compartición de ficheros, espacios de discusión para facilitar la toma de decisiones y evitar reuniones innecesarias, espacios para difundir información relevante para el trabajo diario, etc. Por contra, redes sociales como Facebook, ponen el énfasis en la compartición del «estado» ( indicar qué se está haciendo en este momento) y la compartición de fotos y videos.
  2. Comportamiento adecuado en las plataformas 2.0: si un empleado no caería nunca en el error de criticar a su jefe inmediato en una reunión «formal» con varias personas, aún menos dejará estas críticas por escrito y firmadas con su nombre, foto y fecha de publicación en la plataforma 2.0. Esto es lo que ocurre en una plataforma de Empresa 2.0: todos los usuarios están identificados (no existen usuarios anónimos o con nombres falsos) y toda la actividad que realicen irá marcada con fecha, nombre y apellidos y foto de la persona. Si alguno de sus empleados lo hace por correo electrónico, también lo hará en una plataforma social. Existen numerosos estudios que refrendan que el comportamiento de los empleados en redes sociales es adecuado siempre que se fijen unas normas de actuación claras y sensatas.
  3. Contenidos organizados por grupos de trabajo: las plataformas empresariales están preparadas para organizar los contenidos por áreas de trabajo, proyectos, etc. Por esta razón, no existe un lugar donde un empleado pueda comentar, sin molestar al resto, que ese fin de semana fue a visitar tal o cuál lugar.
  4. No soportan la compartición de fotos: las plataformas disponibles no soportan por defecto la compartición de fotos ni proporcionan mecanismos para visualizarlas con comodidad, a no ser que deseemos esta características y pidamos que nos la integren. Así pues, a los empleados les será difícil compartir fotos de sus hazañas de fin de semana; además, para eso ya tienen Facebook.
  5. No queremos que todos conozcan nuestra vida privada: los usuarios de redes sociales son cada vez más conscientes de los problemas que puede generar publicar contenidos privados inadecuados en sus perfiles de redes sociales. Por esto son cada vez más cautos e intentan limitar sus publicaciones a sus círculos de amistad más cercanos. Buena prueba de ello es la característica que añade la  red social lanzada por Google, Google+: la posibilidad de clasificar nuestros contactos por círculos y publicar contenidos visibles solo para los círculos que deseemos.
  6. Control sobre lo qué se publica y lo qué no: en las plataformas 2.0 empresariales es posible controlar por completo qué se publica y qué no. Además, se tiene un control total de qué personas tienen acceso a qué contenidos y, por ejemplo, si sólo pueden leer, leer y comentar, publicar, etc.

Conclusión

Existen numerosos problemas derivados de la implantación de soluciones de Empresa 2.0, pero en ningún caso el problema será que nuestros empleados pierdan el tiempo comentando el fin de semana y chateando.

Publicado en JoaquínPeña. Productividad 2.0. sin Estrés. Post original aquí.
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Un líder para la persona desmotivada

por David Asensio

Me gustaría que alguien si tiene la respuesta me la hiciera llegar. ¿Alguien ha preguntado a un desmotivado, a un parado, qué tipo de líder le gustaría le guiara en su próxima empresa?

Vamos a las librerías y vemos muchos libros sobre liderazgo. Conferencias sobre como liderar en momentos de incertidumbre, cómo conseguir el éxito y cómo liderar nuestra relación de pareja. ¿Pero qué hay de esos 6 millones de personas que buscan un trabajo? ¿Son personas que entraran a las empresas motivadas y con ilusión? ¿Hará falta liderarlos?

El estado de ánimo de estas personas, es malo o muy malo. Quieren trabajar, desarrollarse, progresar tras un periodo de estancamiento, llamado desempleo. Pero a la vez tienen miedo. Miedo a que no se desarrollen como en su anterior trabajo, a que no les informen de lo que está pasando en su empresa y al día siguiente, sin información se encuentren que están despedidos o un nuevo ERE.

Toda empresa, quiere, o al menos se dice, estar conectados emocionalmente con sus empleados. Quieren una organización rápida, motivada, entusiasmada, unida entre todos sus componentes.

Pero siempre tengamos en mente, que la infelicidad es el principio de toda explotación laboral. Y todas estas personas, no brillan por su felicidad.

Y cuando esas personas poco a poco se vayan reincorporando al mercado laboral, desearan que el líder de la organización, vea en ellos la esencia perdida y los eleve a dónde sienten que tendrían que haber llegado hace tiempo.

Voy adelantando ya unas primeras conclusiones. Quieren personas que les hagan mejores que como entraron el 1 día por la puerta de la empresa.

¿Qué tipo de líder les gustará tener?

Personas que sean Creíbles.

No confían ni en su sombra. Han recibido muchos “No”, habían puesto su ilusión en procesos de selección que sentían que era su trabajo soñado. Se sienten que les ha perdido el respeto. Y todo quedó  en nada.

Ahora tienen una oportunidad con su nuevo trabajo, pero aún así, el miedo sigue guiando sus vidas.

Han tenido jefes que sabían mucho, pero no les consideraban un verdadero líder. ¿Por qué? Porque no era un líder moral, que es lo que más les importa.

Por mucho que sean eruditos en su campo, pero moralmente no sean coherentes, ese líder para ellos, ya no tendrá ninguna credibilidad.

Ser creíbles no está en su condición académica, sino en su condición moral. Hacen lo que dicen que van a hacer, son hombres justos.

Una persona ética, fomenta la confianza y el respeto dentro de su ambiente laboral.

Personas que impriman Esperanza.

Un desempleado la ha perdido. Un desmotivado ya no se sabe lo que es eso. No ven esperanza en ningún lado, no confían en nadie. Han sufrido muchos traspiés, como también éxitos, pero les da miedo emprender un nuevo viaje. Aunque saben que lo tienen que hacer, tienen miedo.

Comenzar un nuevo proyecto del tipo que sea, es un sueño. Y los sueños si no se impregnan de esperanza en que se conseguirán y en el optimismo por el resultado, mejor no empezarlo.

Quieren que sus jefes, sean líderes positivos. Que les den razones para volverse a ilusionar.

Personas que les imprima Pasión.

Motivación y Pasión. Pasión y Motivación. Dos patas esenciales. Que una sin la otra no pueden estar.

Si el líder, hace que amen la tarea, estarán motivados. Cuando ves a personas que están motivados, apasionadas con su trabajo, eso se contagia.

Una persona motivada, apasionada, ver cosas que un desmotivado no hace. Ve errores que se pueden mejorar u oportunidades.

Quieren líderes que les ofrezcan posibilidades de progreso, de motivación. Una persona apasionada, aunque pierda, nunca tira la toalla.

Personas que sean humildes.

Personas que piensan que ellos son los mejores, que gracias a ellos, la empresa va bien, que no sabrán de todo pero si de muchas cosas, que se vanaglorian de todo,… poco tienen que hacer.

Quieren personas que reconozcan que la otra persona también existe, que sean empáticas. Que cuando hayan cometido un error, lo admitan y no echen la culpa al nuevo.

Humildad significa que no importa el estatus, importa la persona.

Personas que lideren la simplicidad.

Reglas, leyes, tradiciones, procesos…. La vida es más simple de lo que imaginamos. Y es lo que piensan.

Quieres líderes que sinteticen todas esas leyes y les hablen claro, directos. Al grano.

Ya vale de complicaciones y andar por rodeos. Que vayan a la esencia de todo. No están para perder el tiempo en tonterías.

Todos queremos éxito. Todos queremos saber que nuestro trabajo ha servido para algo. Saber que así ha sido, dispara nuestra confianza, estamos más ilusionados. Motivados, con pasión por nuestro trabajo, por nuestra empresa.

Las personas en desempleo, son iguales a ti o a mí. Pero tienen algo especial. Las ganas de triunfar, de demostrar su valía de reafirmarse.

Un líder tiene que aprovechar esa energía que tienen. Hacerles que dejen el miedo en casa y alentarles a que demuestren su verdadera esencia.

Quieren personas que los lleven a romper sus límites. Que cuando conozcan el sabor de las derrotas y los éxitos, degusten el lado positivo de ambos y guarden el aprendizaje para la próxima vez.. Y sobre todo que el éxito, no es el final del camino, sino que es el siguiente peldaño hacia una nueva cima.  Que los alienten, acompañen e inspiren.

¿Reúnes tú alguna de estas cualidades? ¿Eres un líder soñado por todas estas personas?

Publicado en Canal CEO. Post original aquí.

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¿La planeación y la estrategia son dos cosas distintas?

por Jorge Iván Gómez Osorio

La planeación y la estrategia pertenecen al management pero son de naturaleza distinta. Son complementarios pero diferentes en sus finalidades y naturaleza. El problema muchas veces es que fundimos la planeación con la estrategia y obtenemos una mezcla llamada “planeación estratégica” que no es ni lo uno ni lo otro.

Asimismo, se cree -erróneamente- que la elaboración de una matriz DOFA o la redacción de una misión o de una visión constituyen en sí mismos la planeación estratégica, sin considerar que este proceso va más allá de las frases “prefabricadas” o del power point. Por el contrario, busca dotar a la organización de un norte claro, un sentido y, especialmente, de una estructura que conduce a un desempeño superior.

La planeación es un proceso racional que realiza una persona o una organización y consiste en formular planes hacia el futuro y convertirlos en realidad. Un símil de la planeación es cuando trazamos un camino para llegar a un destino. Los instrumentos para llevar a cabo una adecuada planeación -normalmente- son el diagnóstico de la situación, la formulación del plan y, luego, la ejecución.

En el campo de las organizaciones, la planeación consiste en formular objetivos (entre ellos la visión y misión de la empresa), definir responsables, tiempos de ejecución, alineación con políticas y con el presupuesto y, sobre todo, generar espacios de seguimiento y control a los planes trazados.

Hasta este punto todo es inteligible. Sin embargo, el asunto se complica cuando hablamos del diseño de la estrategia dado que este es un proceso totalmente distinto al de la planeación. Por un lado, la estrategia tiene que ver con la victoria (así se desprende de su significado etimológico): está ligada a la capacidad competitiva de la empresa.

Por otro lado, la estrategia tiene que ver con el logro de un desempeño superior frente a los rivales que, en términos empresariales, significa considerar asuntos tan relevantes como la creación y captura de valor de los clientes o la generación de ventajas competitivas. Difícilmente una empresa sobrevive sin estrategia competitiva, pero muchas empresas lo logran sin un proceso formal de planeación. La razón es simple: donde hay estrategia, implícita o explícita, hay negocio. El mejor ejemplo lo constituyen los emprendedores que cuentan con una clara idea de negocio y aún no tienen la misión o la visión de la empresa.

Tanto la planeación como la estrategia se requieren en la organización. La planeación es útil para movilizar a las personas, para canalizar el esfuerzo común y, especialmente, para medir el desempeño frente a los objetivos trazados. Una adecuada gestión de la planeación otorga a las personas dirección, orden y certidumbre frente a las expectativas de los altos directivos. Por otro lado, la estrategia ayuda a enfocar el negocio mediante la definición y el ajuste permanente de su propuesta de valor que se traduce en productos y servicios que los clientes realmente aprecian y valoran. De igual modo, el proceso de reflexión de la estrategia nos ayuda a visualizar los hechos del entorno y de la industria que podrían afectarnos de forma positiva y negativa.

En consecuencia, ¿qué debemos hacer para mejorar nuestros procesos de diseño de la estrategia? Lo primero es separar el diseño y revisión de la estrategia de la planeación porque los tiempos son distintos. Por lo regular, la planeación es anual y está atada a los presupuestos. En cambio, el diseño es permanente y debe contrastarse con la realidad para probar los supuestos sobre los que partimos. Esto quiere decir que el campo de pruebas de la estrategia es la realidad. Los grandes modelos de negocio como el Circo del Sol, Dell, Honda, Pixar y Apple, entre otros, no alcanzaron el éxito al primer intento sino después de probar iniciativas, corregir y volver a probar.

Lo segundo significa descubrir que la planeación es un proceso más racional y centrado en el hemisferio izquierdo que busca propiciar un lenguaje común con respecto a los objetivos de la organización. La estrategia, por su parte, es un proceso de más imaginación y acercamiento a la realidad que requiere del uso del hemisferio derecho del cerebro para crear productos y servicios que se ajusten a las verdaderas necesidades de los clientes. La idea, por ejemplo, de sacar a los animales y a las estrellas del circo no fue fruto de una sesión de planeación sino que, por el contrario, surgió de indagar los supuestos básicos de la industria del circo y crear una nueva estrategia basada en la imaginación y la creatividad.

En conclusión, las empresas deben fortalecer sus procesos de planeación y de estrategia, entendiendo su naturaleza diferente pero complementaria. Tendremos una planeación y una estrategia cuando formulemos objetivos claros, se alcance el conocimiento de los mismos y su disciplina de seguimiento; y claro, cuando hayamos enamorado y fidelizado a nuestros clientes.

Publicado en Dinero. Post original aquí.

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¿Planificación estratégica versus implementación estratégica? ¡He ahí la otra cara del dilema!

por Willem F. Schol

Recientemente pude compartir con ustedes un artículo en el cual tratamos el valor y la necesidad de que las empresas cuenten con un plan estratégico. También el hecho de que muchas personas confunden al plan estratégico con un presupuesto de la empresa y de allí el título de nuestro artículo: ¿Plan estratégico o presupuesto anual? ¡He ahí el dilema!

 

La necesidad hoy en día ya no es solo hacer las cosas correctas bien, a la primera vez, hay que hacerlo así de manera oportuna y consistentemente en el tiempo. Contar con un buen plan estratégico es un primer paso muy importante, pero también lo es el contar con la capacidad para implementar dicho plan estratégico con la excelencia requerida. De allí el título de nuestro artículo de hoy: ¿Planificación estratégica versus implementación estratégica? ¡He ahí la otra cara del dilema!

Existen distintas estimaciones, pero una sola opinión. Según expertos a nivel mundial entre el 70 por ciento y el 90 por ciento de los planes estratégicos bien desarrollados fallan o no entregan los resultados esperados por un problema de ejecución o lo que llamamos implementación estratégica.

Planificación estratégica involucra el proceso de materializar en un buen plan de largo plazo, el entendimiento que una organización debe tener y decisiones que debe tomar en relación a dónde está el negocio y el porqué de ello, dónde se quiere llegar para ganar en el mercado y cómo hacerlo creando una ventaja sostenible y valor superior a la competencia”. Por otro lado la implementación estratégica implica un proceso disciplinado o set lógico de actividades conectadas que le permiten a una organización implementar su estrategia, una fuente de ventaja competitiva en sí.

Como todo en la vida el proceso de implementación estratégica también es un proceso que se mejora año tras año con el adecuado involucramiento de quienes lideran el negocio y de la organización que debe liderar su implementación. No por nada la correcta implementación de los planes estratégicos está entre las tres principales desafíos de los CEO’s en sus empresas.

Pero ¿por qué es que las empresas tienen problemas con el proceso de implementación estratégica si es algo tan importante? Las razones son variadas, pero entre los principales motivos podríamos mencionar los siguientes:

1. Por lo general los gerentes están entrenados para planificar, no para ejecutar.

2. Es común encontrar que los gerentes crean que la implementación se debe dejar a empleados de niveles más bajos y no se involucren lo suficiente.

3. La ejecución usualmente toma más tiempo que el que toma la formulación de la estrategia, algo que para muchos gerentes no les es evidente y, por ende, se cometen errores por la rapidez con que se actúa.

4. La implementación estratégica siempre involucra a más gente que la formulación estratégica, lo que lo hace un proceso mucho más complicado de administrar y controlar.

¿Y cómo hacer para poder contar con un proceso de ejecución formal que haga la diferencia? Ciertamente que la tarea no es fácil y menos aún poder resumirla en un corto artículo. Sin embargo, intentaremos darles una pauta en las siguientes recomendaciones:

Asegúrese de…

  • Contar con la estructura organizacional adecuada y con las personas adecuadas en cada posición. Crear la correcta estructura organizacional es un gran reto.
  • Que la información necesaria se comparta adecuadamente logrando una buena coordinación a través de las distintas áreas y niveles de la organización. Lograr una buena integración requiere de mucha coordinación y de contar con la información correcta y de manera oportuna.
  • Entregar los incentivos adecuados a la organización: Sean estos materiales o de reconocimiento profesional. Contar con un buen sistema de incentivos facilita mucho la ejecucion del plan estratégico.
  • Contar con muy buenos controles para medir el cumplimiento y calidad de ejecución del plan estratégico. Los controles refuerzan los métodos de ejecución y los mecanismos correctivos derivados de ellos facilitan el cambio. Esta recomendación va muy de la mano de uno de los cinco pasos importantes que revisamos en el artículo anterior cuando tratamos el tema de planificación estratégica, el de contar con sistemas adecuados para formular, refinar y comunicar estrategia así como para medir el logro de objetivos y metas.
  • Contar con una verdadera y efectiva Cultura de gestión del cambio. El cambio en una organización pasa de muchas formas y debe manejarse como tal. Como se maneje el cambio en la organización hará la diferencia entre el éxito y el fracaso. Esta recomendación también va de la mano de uno de los cinco pasos importantes que revisamos en el articulo anterior cuando tratamos el tema de planificación estratégica, el de construir las «capacidades necesarias para servir como pilares del plan estratégico». Las capacidades de una organización le permiten llevar a vida las decisiones de dónde jugar y cómo jugar para ganar y deben fluir desde el corazón del plan estratégico. Una cultura basada en una «real apertura al cambio» hará una gran diferencia.

¿Planificación estratégica versus implementación estratégica? ¡He ahí la otra cara del dilema! Espero que no confundan ambos procesos y que a ambos les den la debida atención.

A quienes les interese conocer un ejemplo de cómo funciona el proceso de planificación estratégica los invito a ingresar al siguiente link con el usuario y clave uchile: http://www.xpgconsultnet.com/OMEA/index.php. Es altamente recomendable navegar por el ejercicio en orden de pantallas y de pasos incluidos en ellos para poder entender el proceso de planificación estratégica seguido para preparar este ejemplo y ver el proceso materializado finalmente en las últimas dos pantallas (Resumen OMEA y Bajada OMEA a Plan).

Publicado en America Retail. Post original aquí.

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¿El entorno está afectando a tu empresa? No lo permitas, desarrolla estrategias de éxito

por Johana López T.

Todas las empresas están expuestas a la dinámica del entorno

Los cambios políticos, económicos, el mercado, la competencia, las regulaciones, la tecnología, que avanza aceleradamente, entre otros factores, afectan a las organizaciones, por lo que es necesario desarrollar estrategias de éxito.

Ante tales cambios del entorno las empresas deben buscar la manera de anticiparse, para poder manejarlos adecuadamente.

Los líderes de las organizaciones deben anticiparse al futuro incierto, para que puedan tomar decisiones de manera apropiada y enfrentar los riesgos de forma correcta.

Cada día se evidencian cambios en el mundo, en algunas regiones se notan más los impactos políticos y económicos que afectan a las organizaciones.

En otros países más sólidos a nivel político o económico igual las organizaciones se enfrentan a otros factores del entorno como por ejemplo la evolución de la tecnología, por lo que las empresas deben pensar en su futuro.

Entorno país
Existen países que lamentablemente atraviesan por condiciones políticas o económicas desfavorables, que presionan a las empresas, en muchos casos estas empresas se enfrentan a situaciones de total incertidumbre.

La implementación de políticas fiscales, políticas monetarias, condiciones inflacionarias, políticas regulatorias, devaluación de la moneda, el descontento social, entre muchos otros aspectos pueden hacer tambalear la estabilidad de las organizaciones.

Si este el caso de tu empresa seguramente sientes que el entorno la está afectando o que en el corto plazo la afectará. Si es así anticípate a estos cambios para que tu negocio no se vea impactado.

Evolución de la tecnología
Desde la Revolución Agrícola Británica (1600-1740), no han parado los cambios en el entorno, luego siguieron la Revolución Industrial (1780-1840), la Revolución Técnica o Segunda Revolución Industrial (1880-1920), la Revolución Verde (1940-1970), la Revolución Información y Telecomunicación o la Era de la Información (1985-2000), la Tercera Revolución Industrial, conocida como la Revolución Científico-Tecnológica o Revolución de la Inteligencia por la importancia de la tecnología y las comunicaciones.

Esta evolución de la tecnología ha generado inevitablemente transformaciones en las empresas y en la forma de hacer negocios. Actualmente, se habla de la Revolución 4.0, la era digital y la era de la inteligencia artificial y seguiremos viviendo revoluciones tecnológicas, a lo mejor más rápido de lo que nos imaginamos.

¿Qué tan vulnerable a la tecnología es la forma de hacer negocios de tu empresa? ¿Puede tu organización subsistir en el mediano y largo plazo? ¿Pueden aparecer competidores con nuevas formas innovadoras de hacer negocio? ¿Cuánto tiempo dedicas a pensar en los posibles escenarios futuros de tu negocio?

Un momento de reflexión para desarrollar estrategias de éxito
El entorno siempre ha afectado a las empresas, el tema es que ahora la velocidad del cambio es mayor, es muy acelerado.

Se habla que en pocos años desaparecerán muchas profesiones y los empleos que estarán disponibles serán de profesiones que en la actualidad no existen. Eso significa que todas las empresas se verán afectadas inevitablemente por el entorno.

¿Qué está haciendo tu organización para enfrentar estos cambios? El futuro es ya!!

Tómate unos segundo para responder las preguntas que se formulan a continuación:

¿Sientes que el entorno afecta negativamente a tu negocio?
¿El entorno está afectando a tu empresa y no sabes qué hacer? ¿Tu organización se encuentra en un entorno incierto y no sabes cómo manejarlo estratégicamente?
¿Te gustaría prepararte para enfrentar los cambios del entorno que pudieran afectar a tu empresa?
¿Necesitas desarrollar estrategias de éxito para que el entorno no afecte a tu empresa?
¿Quieres estar preparado para tomar decisiones adecuadas ante los escenarios futuros que podría vivir tu organización?
¿Te gustaría saber cómo moverte en cada escenario que presente el futuro para tu negocio?
Sea cual sea el elemento del entorno que afecta a tu empresa debes estar preparado para enfrentar al futuro de manera versátil. No dejes que el entorno afecte a tu empresa, anticípate a ello.

¿Cómo desarrollar estrategias de éxito para el futuro?

Debido a esa diversidad de factores o eventos que pueden afectar el desenvolvimiento de una organización, es necesario realizar una planificación flexible, para adaptarse a las condiciones cambiantes que determina el entorno de la empresa.

La Planificación por Escenarios, es sin duda una herramienta poderosa de la Planificación Prospectiva, que sirve para la toma de decisiones dentro de las organizaciones, permitiéndoles visualizar mejores respuestas frente a eventos futuros, con poca o mucha probabilidad de ocurrencia, y que de no tomarse las previsiones del caso, afectarían de manera significativa la gestión de la organización.

Por otra parte, planificar dentro de cada posible escenario que puede vivir una empresa en el ambiente en el que se desempeña, le confiere flexibilidad y dinamismo para moverse en su entorno, además de permitirle dar respuestas certeras frente a las eventualidades futuras.

Se hace imprescindible, en toda organización, planificar estratégicamente respondiendo a los distintos escenarios que pudieran presentarse.

 

Publicado en OPM Integral / Blog. Post original aquí.

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El ciclo triangular perpetuo: la planificación, el control y la retroalimentación

por Salvatore Tarantino

¿Cuándo y dónde nació la planificación? Sin lugar a dudas su origen se remonta con el mero nacimiento del pensamiento, allá a lo lejos, junto al origen del razonamiento, en la misma línea de tiempo, la planificación nació formando parte del genoma humano. Para algunos esta afirmación es un tanto atrevida pero les aseguro que gracias al instinto de sobrevivencia acorazada con una planificación, el Neanderthal logró sobrevivir y realizar su rol protagónico en la cadena evolutiva de nuestra especie. Y así, lejos de cumplirse la ley del más fuerte, más bien se cumplió y se sigue cumpliendo la ley del mejor planificador.

De acuerdo con los expertos y especialista en la materia, la Planificación se remonta hacia los años 50 producto de dos corrientes del pensamiento:

  • La primera, impulsada por el desarrollo de la planificación de programas y presupuestos a raíz de la Segunda Guerra Mundial
  • La segunda corriente se originó en la Escuela de Negocios de Harvard, donde se enfatizaba la importancia de disponer de una estrategia corporativa global

Y así en forma simplista, al mesclar las dos corrientes, a finales de los años 50 surge la famosa planificación Estratégica, toma un empuje importante en los 60 y 70, en los 80 se deja de lado y revive en los 90.

Pero, ¿Qué es la Planificación? Según Jiménez (1982) “La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos”, si se analizan por parte cada uno de estos elementos identificados en el proceso de planificación, algunos autores coinciden en que es un proceso para establecer metas u objetivos y determinar los medios para alcanzarlos (Steiner, 1969; Mercado, 1996; Stoner, 1996; Goodstein, 1998).

De esta forma, me atrevo a asegurar que la planificación no es más que un proceso perpetuo que no termina con la simple formulación de un plan, sino más bien implica un reajuste permanente y continuo entre medios, actividades y fines, y sobre todo, de caminos y procedimientos a través de los cuales se pretende incidir sobre algunos aspectos de la realidad en pro del bienestar de la Organización.

Ahora bien, es de importancia capital entrelazar la planificación con la ejecución, si bien es cierto que éstos son elementos claramente distintos y por ende, se deben considerar y manejar, analítica y metodológicamente por separado, también es cierto que necesariamente están mutuamente interrelacionados, de esta forma, la planificación es un ente con una intencionalidad netamente práctica, con la cual se prevé hacer algo, pero este algo, necesariamente NO puede ser inaccesible, NO puede ser inalcanzable, NO debe ser ambiguo y mucho menos confuso, indiscutiblemente lo que se persigue, se debe expresar con objetivos claramente definidos y concretos, quienes posteriormente serán traducidos en actividades y metas a fin de cristalizar, darle forma, color y textura a lo planteado en el plan.

Siguiendo este orden de ideas, preguntémonos, ¿qué?, ¿cuándo? y ¿quién?; efectivamente, ¿qué se hará?, ¿cuándo se hará? y ¿quién lo hará?, pero por favor, no se confunda, estas son tan solo las primeras preguntas que debemos formularnos para iniciar con nuestro proceso de planificación, o es que acaso y solo a manera de ejemplo el ¿cómo se hará? y ¿cuánto costará?, ¿no son importantes?

Indiscutiblemente la planificación es un excelente instrumento que administra la gestión, que orienta la toma de decisiones a ejecutarse en el futuro, pero cuidado, generalmente los resultados obtenidos difieren un tanto de lo esperado, hechos imprevistos o simplemente no considerados, previsiones incorrectas, algún que otro cambio de la competencia y muchos otros posibles factores pueden alterar notablemente la buena marcha de lo planificado. De esta forma, al comparar lo planificado versus lo ya ejecutado, nos podemos encontrar con algunas sorpresas, sí, con desviaciones nada agradables, con consecuencias un tanto nefastas para el logro de las metas, y así, dichas desviaciones deben necesariamente ser detectadas a tiempo, de tal manera de activar en primera instancia, las acciones correctivas del caso y detalladamente, analizar las posibles cusas que las originaron, de esta forma surge la necesidad del Control, siendo éste entre otros, el principal ente que le inyectará la retroalimentación necesaria al proceso de Planificación, garantizando así, el ciclo perenne de reajuste continuo, minimizando las posibles brechas entre lo planificado y lo que se ejecutará.

De acuerdo con Amat (2000): En el proceso de planificación se formulan los objetivos de la organización en función de una serie de aspectos ligados a las expectativas de evolución del entorno, las características de la organización, el resultado deseado, las expectativas de comportamiento de las personas, etc. Sin objetivos, ya sean explícitos o implícitos, el control no tiene sentido.

Ahora bien, el control es un ente simbiótico con la Planificación (controlar sin planificar, es una tarea sin importancia, es una simple falacia, planificar sin controlar es simplemente jugar a la ruleta rusa) y no es más que una herramienta para la mejora continua, para agregar valor, para facilitar la delegación y trabajo en equipo, para proteger los bienes de la organización, para garantizar la cristalización del objetivo, para garantizar el flujo de información, para garantizar el bienestar de un cuerpo llamado empresa, el control es simplemente un efectivo sistema de retroalimentación.

Es sumamente fácil confundir el manejo de la información y proyección con control, pues déjeme decirle que estos elementos junto con un análisis detallado y la dirección, son los ingredientes esenciales para prevenir y éste, a su vez, es el punto fundamental del control.

Todo inicia con el seguimiento (usando como punto de partida la planificación, se aboca a la obtención y análisis de la información sobre el desempeño de la gestión) y finaliza con el control (en forma simplista corresponde a analizar, planificar, proyectar y finalmente tomar acciones en base a la información entregada por el seguimiento).

Siguiendo este orden de ideas y gracias a la experiencia, podemos decir que a la hora de aplicar el Control debemos garantizar que se cumplan ciertos principios como:

  • Principio de excepción y puntos críticos (estos dos principios afinará el enfoque del control)
  • Principio de normas (cuentas claras conservan amistades)
  • Principio de flexibilidad (este principio permitirá su aceptación)
  • Principio de acción (el resultado del control debe activar el proceso de planificación, organización, dirección y ejecución para solventar la desviación)

Lejos, pero bien lejos de actuar como inquisidor, el control siempre va de la mano con el gerente y actuando como espada, escudo, bastón y radar, como fiel custodie y garante de la Planificación Estratégica, se encarga de aislar, monitorear y proteger todos aquellos detalles, aquellos elementos que pudieran causar un impacto en la consecución del objetivo y por ende impactar en el éxito del equipo y con él, el éxito de la empresa.

En el punto anterior, se habló del control y se trató de exaltar su importancia, sin embargo, éste no tiene ningún valor si no va acompañado del correcto manejo de la información y así llegamos a la retroalimentación (feedback en inglés).

Básicamente consiste en compartir e intercambiar observaciones y sugerencias en el equipo de trabajo, actúa como el carburante que le da vida y movimiento a todo el ciclo de vida del objetivo. El supervisor al recibir el tipo de información, con la calidad y frecuencia pre-acordadas, la analiza y activa las acciones pertinentes a fin de mantener el objetivo en cronograma.

Tal como se señaló anteriormente, si no se dispone de una planificación muy difícilmente podemos aplicar un control, cuya única y principal tarea es detectar y corregir lo antes posible, la posibles desviaciones con respecto a lo planificado, retroalimentando la Planificación para así mantener el rumbo previsto.

Bibliografía:

Jiménez C. W. (1982). Introducción al estudio de la teoría administrativa, México; FCE.

Steiner, G. A. (1969). Top management planning, Mac Millan. New York.

Mercado Salvador H. (1996). Administración de Pequeñas y Medianas Empresas (Estrategias de Crecimiento), Editorial Pac, S.A. de C.V.

Stoner, James A. F. (1996). Freeman, R. Edward y Gilbert, Daniel R. (Jr). Administration, 6ª ed., Prentice Hall, México.

Goodstein, Leonard D., (1998). Planeación Estratégica Aplicada, México, Editorial Mc Graw Hill.
Amat, J. (2000). Control de Gestión: una Perspectiva de Dirección, Gestión 2000, Barcelona.

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¿Cómo hacer un business plan? El punto de partida de los negocios digitales

por Elena Kühnel

Conocer la estructura para hacer un business plan, un análisis exhaustivo del negocio, detallando actividad, viabilidad, beneficios y riesgos

Tanto si estamos emprendiendo un nuevo negocio digital, como si llevamos 50 años en activo, es preciso saber cómo hacer un business plan o plan de negocio, que debemos mantener actualizado continuamente. La definición de business plan sería el documento que incluye un análisis exhaustivo del negocio, detallando su viabilidad, los beneficios esperados y los posibles riesgos.

Elaborar un plan de negocio, sea o no digital, es una tarea ardua, pero imprescindible para conseguir que nuestro trabajo futuro sea más eficiente. Desde Kühnel, queremos explicaros cómo hacer un business plan paso a paso.

Trayectoria. En caso de que la empresa lleve ya unos años en el mercado y no sea de nueva creación, será preciso incluir un resumen de su trayectoria desde su fundación hasta la actualidad.

Análisis del contexto interno y externo. El primer paso para hacer un plan de negocio es analizar las características concretas de la empresa y del entorno en la que esta se desarrolla. Es lo que tradicionalmente se denomina análisis DAFO, que examina  en un mismo cuadro las Fortalezas y Debilidades de la empresa y las Oportunidades y Amenazas del entorno.

Plan estratégico. El plan estratégico una herramienta que recoge la misión y visión de la empresa. La misión es la descripción de una empresa, la razón por la que existe, su actividad, qué necesidades de los clientes se van a satisfacer, público objetivo al que se dirige. La visión, en cambio, es la meta que queremos alcanzar como empresa en el medio y largo plazo. Se trata de una de las tareas más complejas para los directivos, así que os damos una serie de pautas para aplicar el pensamiento estratégico, relevante para definir el plan estratégico empresarial.

Resultados esperados u objetivos. Para averiguar si la empresa va por el buen camino, es preciso establecer unos objetivos cuantificables y realistas. Estos pueden ser objetivos organizacionales en su conjunto para posteriormente fragmentarlos por áreas empresariales. Siempre deben existir unos indicadores para medir si hemos cumplido o no los objetivos. De esta manera será mucho más sencillo averiguar si los pasos que estamos dando son los correctos o si debemos cambiar de estrategia.

Descripción del producto o servicio. Otro de los aspectos imprescindibles de un business plan es la descripción detallada de todos los servicios y productos de la empresa. Y esto implica describir las características técnicas y ventajas competitivas, así como las diferentes marcas, licencias o patentes si es que existen.

Clientes potenciales. ¿Quiénes son los clientes potenciales? ¿A quién le interesa el producto o servicio que estoy ofreciendo? Esta descripción debe realizarse teniendo en cuenta algunos criterios de segmentación: demográfico, geográfico, nivel socioeconómico, estilo de vida, comportamientos de compra, necesidades a satisfacer.

Competidores. Tan importante como conocer los competidores que existen actualmente en el mercado es prever los que estarán en un futuro. ¿Se trata de un mercado muy competido?

Ubicación. En el caso de los negocios digitales, es preciso conocer las razones por las que se tomó la decisión de ubicar el negocio en la red. Si, por el contrario, tenemos un negocio con sede física, es importante dar a conocer por qué ese lugar: país, ciudad, pueblo y no otro.

Precios. Determinar cuál es la política de precios de la empresa. ¿Cuál es el margen de beneficios?

Canales de comercialización. Tan importante como los productos y las marcas que tenemos en el mercado, son los canales a través de los cuáles comercializamos esos productos, es decir, cómo vamos a llegar al cliente final.

Estrategias de comunicación. Si no se conoce, no existe. Siguiendo esta premisa, es obvio que la estrategia de comunicación es clave en un business plan: todas aquellas acciones de publicidad y promoción que darán a conocer el negocio o producto.

Personal. Definición y descripción de los puestos de trabajo necesarios para que un negocio funcione. Se necesitan conocer con exactitud las tareas que debería hacer cada miembro y así ser conscientes de las aptitudes y conocimientos que debe poseer de cara a una contratación.

Estas son las principales secciones en las que se puede desglosar un plan de negocio, aunque cada empresa es libre de incluir aquellas partes que considere más adecuadas. No existe una única estructura para el business plan.

Publicado en Kühnel Escuela de Negocios. Post original aquí.

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La clave está en cómo comunicamos

Por Manel Muntada Colell

La falta de atención, la banalización y la falta de consciencia de lo que se comunica, de cuando se hace y del cómo se hace, suele ser el origen de la mayoría de los problemas de la vida organizativa, sobre todo de aquellos relacionados con los equipos y las personas.

 

De haber una comunicación sana, la mayoría de los problemas actuales que se dan en el seno de una organización no existirían, es más, si las personas gozasen de las competencias comunicativas básicas, podría ahorrase todo el tiempo que actualmente se dedica a la formación en temas tan inasibles y vaporosos como el del liderazgo o el del trabajo en equipo.

 

La comunicación es la arteria básica a través de la cual se vehicula todo aquello que suele acabar generando malestar o bienestar en los humanos, lo sabemos y sólo por esto merece la pena prestarle atención y dedicarle todos los esfuerzos posibles.

 

Muy probablemente, uno de los errores más importantes de los modelos organizativos que predominan en nuestro sistema, ha sido el de relegar la comunicación a algo que se diseña, se estructura, se organiza en un plan y que debe optimizarse con una aplicación inteligente de la tecnología.

 

Otro de los errores ha sido menospreciar su relevancia y pretender resumirla en técnicas, métodos o fórmulas que, a modo de gragea, deben tomarse en caso de necesitar controlar las emociones de las masas cuando se trata de trasladar una noticia poco popular o cuando lo que se pretende es influir o persuadir a tal o cual grupo, equipo o persona para que haga esto o aquello.

 

La comunicación, sea al nivel que sea, desde aquella más compleja que se ha de diseñar y estructurar en un plan a la que se da en la conversación más íntima, ha de reunir siempre una serie de factores que, a modo de claves, aseguran que sea sana, es decir, que no sea fuente de malestar propio o ajeno, sino un determinante poderoso de bienestar personal y social.

 

Ignorar estas claves, subestimar los componentes basales del acto comunicativo y relegarlo a procesos complejos, canales más o menos diversos y técnicas pseudo psicológicas es con toda probabilidad la causa principal de la falta de calidad comunicativa que impera por todas partes, la caja de Pandora de la que proceden la gran mayoría de los problemas de nuestras organizaciones y, en general de nuestra sociedad.

 

Las claves para una buena comunicación hay que buscarlas en la propia naturaleza de las relaciones humanas más cotidianas y en aquellos factores que las hace fuertes y duraderas, algo a lo que el sistema educativo al que hemos estado expuestos no ha prestado mucha atención y que, en muchos casos, hemos aprendido en la intimidad familiar de nuestra infancia para después, lastimosamente, olvidarlo.
Así pués, toda comunicación, se dé donde se dé, debería garantizar lo siguientes requisitos básicos:

APORTAR VALOR

Es decir, ha de tener sentido para todas las partes. No se vale hablar porque “necesito  decirlo”, usar al otro como contenedor de nuestra ansiedad sin su permiso denota cierta falta de ética en la relación, el mensaje ha de tener interés para la persona que escucha o al menos ha de haber un acuerdo para que se preste a hacerlo.
Antes de decir nada, es necesario pensar un momento en el valor que tiene lo que se quiere comunicar para la otra persona. Hablar por hablar suele responder a la incapacidad de quedarse a solas con los propios pensamientos, se habla y habla para no pensar y aporta poco más que distracción y ruido.
NATURALIDAD
La comunicación ha de ser natural y evocar, en la medida de lo posible, la calidez primigenia de las relaciones entre iguales.
Esta igualdad no se refiere al rol, responsabilidad o nivel jerárquico que se ocupa ya que, evidentemente, esto no se da en todos los casos. Apunta a tener consciencia de la igualdad respecto a la necesidad que, sin duda alguna, compartimos todos los humanos de estar bien ahí donde nos encontramos.
Por esto es muy importante prestar atención a aquellas formulas comunicativas que sirven al bienestar comunitario como desear los buenos días cuando se llega o despedirse cuando uno se va, de preguntar cuando se duda, dar las gracias a lo que nos aportan o reconocer el mérito a quien lo merece.
La comunicación artificiosa, distante o peripuesta supone anteponer la forma a la función y suele responder a la necesidad de camuflar a la propia persona para subrayar el rol preponderante o diferenciado que tiene ésta en la relación.
Disimular lo que realmente se piensa o utilizar un vocabulario complejo o distante solo complica la comunicación dificultando la empatía y generando poco más que desconfianza.
No hay que confundir, en este contexto, lo natural con lo espontáneo. La espontaneidad suele estar falta de control, en cambio la comunicación natural es aquella que se percibe como genuina por transmitirse de manera sencilla, mediante una expresión sincera pero cuidada.
SER OPORTUNA
La incertidumbre, es decir, la falta de seguridad sobre lo que va a pasar en un futuro más o menos inmediato, está en el origen de cualquier miedo que tenga el ser humano.
Retener aquella información que incide en cualquier aspecto que afecte a la persona, consume un tiempo muy valioso e incide, de forma directa, en la actualización del conocimiento de su realidad o en la inquietud que puede estar invadiéndola, cuando no en el margen del que dispone para tomar decisiones o metabolizar una situación.
La importancia y el interés del acto comunicativo radica en que se dé en el momento y el contexto adecuado, que no es otro que aquel en el que tiene todo el sentido, aporta más valor y empodera a la persona para reducir su incertidumbre.
Quizás haya quien piense que esta oportunidad en la comunicación hace referencia solo a aquella que trata información objetivamente importante o trascendente, pero esto no es así, la oportunidad ha de darse siempre en cualquier tipo de comunicación, es necesario ser oportunos a la hora de transmitir una información que afecta a las responsabilidades del otro como también hay que serlo cuando se trata de aportar luz sobre algún aspecto de su entorno, de dar las gracias, pedir perdón o de reconocer algún logro, por poner algún ejemplo.
NO VIOLENCIA
Es relativamente sencillo creer que la comunicación violenta es aquella en la que hay gritos, insultos o palabras duras y es cierto, lo es, pero la violencia en la comunicación  se ejerce también a través de formatos comunicativos que no lo parecen, aún más, la tenemos tan interiorizada que suele darse, de manera permanente, en todas nuestras comunicaciones, sea cual sea el rol que adoptemos, de emisor o de receptor.
Así pues, interrumpir al otro mientras habla, mirar al móvil cuando nos están hablando, los gestos de desaprobación ante lo que escuchamos, la ironía, el sarcasmo, los juicios de valor hacia otros o hacia lo que nos dicen, no responder o no decir nada cuando toca decir algo, la invasión del espacio personal mediante consejos que no nos han pedido, no saludar o la utilización de expresiones del tipo: “discrepo”, “no”, “esto es una tontería” o “no es cierto”, “como experto pienso que…”, “¡esto es así y punto!”, etc., son ejemplos de una comunicación violenta que, las más de las veces, pasa por una comunicación normal o incluso muy correcta.
Pero, una comunicación no violenta no es aquella que se adapta o cede ante la razón del otro, sino que se caracteriza por ser capaz de exponer lo que se piensa sin necesidad de desmerecer o negar otras maneras de ver las cosas.
Para evitar la violencia comunicativa, es tan relevante cuidar nuestra manera de decir las cosas como saber responder a la violencia comunicativa de otros, de ahí la importancia de saber expresar afirmativamente, de manera serena y sin emitir juicios ni reproches, cómo nos sentimos y qué necesitamos para sentirnos a gusto en el contexto comunicativo en el que nos hallamos.
La comunicación violenta despierta malestar y provoca, más o menos conscientemente, rechazo. Poner el foco de la atención en que la otra persona se sienta, en todo momento, respetada y digna, es básico para la salud de cualquier proceso comunicativo y para lo que sea que se derive de todo ello.
SER CONSCIENTE
Al final de su conferencia TED, Benjamin Zander cuenta el caso de una mujer que debido a una pérdida inesperada prometió que “jamás diría nada que no pudiera ser lo último que hubiera querido decir”, una magnífica forma de ilustrar el efecto devastador que conlleva no calcular el efecto que nuestras palabras tendrán en el futuro.
La consciencia en la comunicación es conectar, en el momento de elegir cada palabra, con el propósito que nos mueve a escogerla, con las emociones que se hallan involucradas y calcular el impacto que creemos que tendrá en aquella persona a la que se dirige.
Pero, como señala Zander, también supone no dejarse llevar por los impulsos y adquirir el hábito de calcular el efecto que nuestras palabras tendrán para nosotros mismos.
La consciencia en la comunicación es la cualidad básica que nutre todas las anteriores, de ahí que tomársela en serio y ejercitarse en ella sea un trabajo tan útil como necesario para aumentar nuestra calidad comunicativa y cortar de raíz gran parte de los problemas y aflicciones que nos aquejan en nuestras organizaciones y, en general, en nuestra vida.

 

 

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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El liderazgo y la ley del sacrificio

por Hugo

Una de las leyes del liderazgo que expone Robert Maxwell en su libro es la Ley del Sacrificio. Esta dice que a mayor nivel de liderazgo, mayor la cuota de sacrificio de parte del líder. Sin duda, una historia que ejemplifica de manera perfecta esta ley es la vida de Martin Luther King.

Sus habilidades de liderazgo empezaron a surgir desde joven cuando tomó conciencia de la situación de segregación social y racial que vivían los negros de su país, y en especial los de los estados sureños. Mientras estudiaba su doctorado en la ciudad de Boston escuchó un mensaje acerca de la vida de las enseñanzas de Mahatma Gandhi, que lo marcó para siempre y que además le dio el impulso para seguir estudiando de forma profunda la vida de este líder indio.

Convertido en pastor baptista, en 1954 se hizo cargo de una iglesia en la ciudad de Montgomery, Alabama. Muy pronto dio muestras de su carisma y de su firme decisión de luchar por la defensa de los derechos civiles con métodos pacíficos, inspirándose en la figura de Gandhi y en la teoría de la desobediencia civil de Henry David Thoreau.
Al poco de llegar a Montgomery organizó y dirigió un masivo boicot de casi un año contra la segregación en los autobuses municipales. Este boicot fue un paso fundamental en el movimiento de los derechos civiles que se había puesto en movimiento en los Estados Unidos. Poco después de que comenzara este boicot, Martin Luther King pagó un precio por esta victoria. La policía lo arrestó por una violación menor de tráfico, y fue acusado penalmente por conspiración. Sin duda, su liderazgo empezaba a cobrarle su cuota de sacrificio personal.
La fama de este líder se extendió rápidamente por todo su país y enseguida asumió la dirección del movimiento pacifista estadounidense. Asimismo, abrió otro frente para lograr mejoras en las condiciones de vida de las personas de color.
En 1960 aprovechó una sentada espontánea de estudiantes negros en Birmingham, Alabama, para iniciar una campaña de alcance nacional. En esta ocasión, Martin Luther King fue encarcelado y posteriormente liberado por la intercesión de John F. Kennedy, entonces candidato a la presidencia de Estados Unidos, pero logró para los negros la igualdad de acceso a las bibliotecas, los comedores y los estacionamientos.
Lo que uno puede ver en su historia es que cada vez que escalaba más alto y se convertía en un líder más fuerte en la causa de los derechos humanos, mayor era el precio personal que tenía que pagar. Su esposa cuenta detalles de este sacrificio en su biografía:

Nuestro teléfono timbraba a altas horas de la madrugada, y cuando yo contestaba era alguien insultando y gritando obscenidades…. frecuentemente las llamadas terminaban con una amenaza de muerte si no salíamos de la ciudad. Pero a pesar de todos los peligros, y el caos de nuestras vidas privadas, yo me sentía inspirada y casi que en regocijada.

King hizo grandes cosas como líder. Lideró una marcha 250.000 personas hasta Washington, recibió el premio Nobel de la paz y expresó algunos de los discursos más sobresalientes de la historia norteamericana. Por todo eso él se convirtió en un poderoso agente de cambio para su país. Pero la ley del sacrificio inevitablemente exigía de él una cuota cada vez mayor. King fue arrestado y encarcelado en varias ocasiones. Fue apedreado, apuñalado y atacado de forma agresiva muchas veces. A su casa le pusieron una bomba pero nada de eso detuvo su trabajo y cada vez capacidad de influencia se expandía más. Lo interesante de toda esta situación es que en estuvo dispuesto a llevar a cabo este sacrificio de manera voluntaria. En su último discurso, el cual entregó la noche antes de ser asesinado, el dijo:

Yo no sé lo que va a pasarme ahora. Sé que tenemos unos días difíciles por delante pero esto no me importa porque yo he estado en la cumbre de la montaña. Ya nada me importa. Al igual que todos, me gustaría vivir una larga vida. La longevidad es importante. Yo sólo quiero hacer la voluntad de Dios. Y él me ha permitido llegar hasta la cima de la montaña. Y he podido mirar al otro lado y he visto la tierra prometida. Puede que yo no llegue allá con ustedes, pero quiero que sepan esta noche que nosotros, como el pueblo, llegaremos a la tierra prometida. Por lo tanto soy feliz esta noche…. “Y no temo ningún hombre mis ojos han visto la gloria de la venida del señor”

Al otro día Martín Luther King fue asesinado.
La historia de este líder ilustra muy bien la ley del Sacrificio, y muestra que esta ley a menudo se vuelve un compañero inseparable del líder. Podríamos decir que es difícil ser exitoso como líder si no se tiene esta capacidad de sacrificio. El líder a menudo tiene que renunciar a muchas más cosas de las que renuncien aquellos que los siguen y no solamente está llamado a demostrar mayor responsabilidad y compromiso, sino que su llamado implica una necesidad de sacrificar aspectos de la vida personal para el logro de la misión.
Publicado en La Ruta del Líder. Post original aquí.
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