Se dice que, si uno echa una rana en una olla de agua hirviendo, la rana saltará fuera debido a su mecanismo de defensa instintivo. Pero si metemos la rana en una olla de agua fría y aumentamos gradualmente la temperatura, la rana continuará sentada en el agua hasta quedar hervida.
Los ajustes lentos son aceptables de camino hacia un cambio importante, pero el mismo cambio realizado de forma brusca, no es bien tolerado.
Con frecuencia hay aspectos de nuestro “yo actual” que deseamos mejorar e incluso cambiar. Pero el proceso de cambio hacia el “yo ideal” se ve obstaculizado por la dificultad en obtener una imagen “precisa” de nosotros mismos. A menudo, esta imagen se distorsiona ya que de forma lenta e inadvertida vamos adaptándonos a modificaciones que apenas son perceptibles, hasta que el cambio se hace totalmente evidente.
Normalmente no nos damos cuenta de cuanto han crecido nuestros hijos hasta que les hemos de comprar zapatos nuevos o viene a visitarnos un pariente, que hace meses que no vemos y se queda boquiabierto al comprobar lo que han cambiado.
También es frecuente que, al acumular un par de kilos, decidamos posponer el inicio de una dieta para unas semanas más tarde y puede que este par de kilos se conviertan en un par de tallas más. El autoengaño y la complacencia juegan un papel muy importante en este caso.
Personas con preparación para ocupar un mejor puesto de trabajo o emprender un negocio posponen tomar una decisión al respecto, se auto-engañan pensando en hacerlo más adelante, se aclimatan en su zona deconfort y cuando se dan cuenta el mercado de trabajo ha variado, su edad ha aumentado, y ya no están tan bien preparados.
¿Hay algo acerca de nosotros que en una ocasión dijimos que no dejaríamos que pasase, pero que ha sucedido? Las transiciones en la vida o en la carrera profesional pueden ocasionar cambios en el comportamiento que pasen desapercibidos hasta que interfieren de golpe en el funcionamiento cotidiano.
Para no quedarnos “hervidos” es importante saber tomar conciencia real de nuestra imagen, forma de actuar y de relacionarnos con los demás.
Autoevalúate con rigor. Sin condescendencia. Observa como te ves, que deseas mejorar y que aspectos de ti deseas mantener.
Pregunta a personas de tu entorno más cercano, qué opinan de ti y que consideran deberías mejorar. Esta opinión, si es sincera, te servirá para vislumbrar qué imagen tienen los demás de ti, y poder cotejarla con la tuya propia.
Cuando notes cualquier desvío en tu comportamiento que se aparte de tu objetivo,endereza tus hábitos lo más rápido posible.
No procrastines tareas. Sigue rigurosamente tu planning de trabajo.
Cuida tu salud, tu dieta y tu imagen. No esperes a estar enfermo o viejo para hacerlo.
Mantén ordenada tu casa y tu escritorio. No te laxes en la intendencia, podrías habituarte y considerar normal no bajar diariamente la basura o dejar siempre tu cama por hacer.
Observa tu entorno, puede ser que se produzcan cambios a nuestro alrededor y no nos demos cuenta de ellos hasta quedar………….. hervidos.
Que tengáis un buen día.
Montse
Fuente: Buenhabit, por Montse Vila. Post original aquí.
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Variadas técnicas y estrategias para mejorar la asertividad. Por Israel Fagundo Pino.
Angulo.
La manera en que interactuamos con los demás puede convertirse en una considerable de estrés en la . El entrenamiento asertivo permite ese estrés, enseñando a defender los legítimos derechos de cada sin agredir ni ser agredido.
Cuando se es una persona asertiva hay una mejor interacción con los otros, las relaciones interpersonales fluyen con facilidad, y uno termina sintiéndose más cómodo y satisfecho.
En el artículo anterior expliqué una para modificar los pensamientos ilógicos, automáticos o irracionales que atentan contra el desarrollo de la asertividad. En este compartiré contigo algunas otras técnicas breves y sencillas para mejorar la misma. Pero antes te propongo darle un vistazo a algunas maneras de expresión de la asertividad.
• Asertividad Positiva: Consiste en expresarle algo positivo a otra persona, por ejemplo, “me gusta como lo has hecho”, “te considero muy valioso para mí” o “te agradezco que te hayas acordado de mí”.
• Respuesta asertiva espontánea: La das cuando te ves “pisado” por otros, cuando te interrumpen, te descalifican o te desvalorizan. Por ejemplo, “déjame que acabe y después hablas tú”, “no necesito que me digas lo que he de hacer”, “no me gusta que me critiques”. Estas respuestas son dadas con voz firme y clara, pero no agresiva.
• Respuesta asertiva escalonada: Cuando la persona no se da por aludida, a pesar de nuestros mensajes asertivos, se hace necesario aumentar escalonadamente, con paciencia y firmeza, nuestra respuesta inicial.
• Respuesta asertiva frente a la agresividad o la sumisión: Se trata de hacerle ver al otro las consecuencias que tienen en ti su comportamiento y sugerirle otro más adecuado. Por ejemplo, a una persona agresiva que trata de imponer su de vista le puedes expresar: “Veo que estás enfadado y no me escuchas, ¿por qué no te detienes un momento y escuchas lo que te quiero decir?”. Otro ejemplo, en este caso con una persona de naturaleza inhibida: “Como no te expresas, me confundes un poco, ¿no podrías comentarme tu punto de vista?”.
• Respuesta asertiva empática: Se trata de ponerse en el lugar del otro para darle a entender que comprendemos su punto de vista y desde ahí hacerle comprender el nuestro. Por ejemplo: “Comprendo que tienes mucho , pero necesito que cumplas tu compromiso conmigo”.
Esta última resulta una de las más eficaces estrategias para conseguir resolver los conflictos en las relaciones.
El primer paso es identificar el comportamiento que no nos gusta, el segundo paso es comunicar lo que ese comportamiento nos hace sentir, el tercero es mostrar nuestra preferencia por otro de comportamiento y el cuarto es reforzarle a la persona, si cambia y hace lo que le pedimos, lo positivo y benéfico del cambio. Por ejemplo: “Cuando tú me gritas me haces sentir mal; por ello te ruego moderes tu de voz y yo haré más caso a lo que me digas.”
Estrategias asertivas para afrontar las discusiones:
1. Técnica del disco rayado:
Se trata de repetir el mismo argumento una y otra vez, de forma paciente y tranquila. Repetir el propio punto de vista, sin entrar en las provocaciones que pueda hacer el otro. Por ejemplo: – “Te entiendo, pero yo no lo hago…” – “Te entiendo, pero yo no lo hago…”
2. Banco de niebla:
Se le da la razón a la otra persona, pero evitando entrar en mayores discusiones. Se le transmite, en un tono de voz calmado y convincente, que lleva parte de razón en lo que dice. Mostrarnos de acuerdo en lo posible. Dar la razón al otro en lo que pueda haber de cierto en sus críticas, sin entrar en discusiones. Por ejemplo: – “Sí, es posible que tengas razón”… – “Pues sí, casi siempre…” – “Veo que estás muy molesto conmigo”. Una vez rebajada la tensión, podremos exponer en forma empática nuestro punto de vista.
3. Aplazamiento asertivo:
Se pospone la discusión para otro momento donde se controle más la situación. Se trata de aplazar la respuesta que vayamos a dar al otro hasta que nos sintamos más tranquilos y capaces de responder correctamente. Por ejemplo: – “Mira, éste es un tema problemático entre nosotros, si te parece lo tratamos con más calma y profundidad mañana, o en otro momento”.
4. Relativizar la importancia de lo que se discute:
Se trata de hacer ver que a veces es más importante no entrar en discusión y comprender que ésta no lleva a ningún lado. Por ejemplo, interrumpir una discusión con algún comentario del tipo: “Quizás esta discusión no tiene tanta importancia como le estamos dando”.
5. Técnica de ignorar:
No se le sigue la discusión al otro, pero a través del lenguaje verbal y no verbal se le trasmite que no es una desconsideración el ignorar el tema de discusión.
6. Técnica de diferenciar un comportamiento de un modo de ser:
Se le hace ver al otro que aunque incluso uno pueda haber cometido un error, eso no implica que es una mala persona. Por ejemplo, “Aunque hoy haya llegado tarde, eso no quiere decir que sea impuntual”.
7. Técnica de la pregunta asertiva:
Se parte de la idea que la crítica del otro es bien intencionada (aunque no lo sea). Se le hace una pregunta para que nos clarifique lo que hemos hecho mal y cómo podemos hacerlo bien. Consiste en solicitar al otro más información acerca de sus argumentos, para así tener claro a qué se refiere y en qué quiere que cambiemos. Por ejemplo: – “Exactamente ¿qué es lo que te molesta de mi forma de actuar? ¿Qué tiene de malo?” – “Cómo quieres que cambie para que esto no vuelva a ocurrir”.
8. La asertividad negativa:
Se utiliza a la hora de afrontar una crítica cuando somos conscientes de que la persona que nos critica tiene razón. Consiste en expresar nuestro acuerdo con la crítica recibida haciendo ver la propia voluntad de corregir y demostrando así que no hay que darle a nuestra acción más importancia de la debida. Pero en lugar de decir “lo siento” o “perdona”, puedes utilizar frases del tipo: – “Ha sido una tontería de mi parte”, -“No debería haber dicho eso”, -“Tienes toda la razón”. -“Tienes razón, me olvido de muchas cosas”. Con ello reducimos la agresividad de nuestros críticos y fortalecemos nuestra autoestima, aceptando nuestras cualidades negativas o defectos.
9. Enfado que desarma:
Cuando nuestro interlocutor está fuera de sí, le expresamos, con un tono de voz amable y comprensivo, que en ese momento no lo atenderemos. Por ejemplo: – “Me parece que estás muy enfadado, por lo que creo que será mejor hablar de eso en otro momento, cuando estemos tranquilos”.
10. Acuerdo asertivo:
Reconocemos el error, pero dejamos claro de que una cosa es el error cometido y otra el hecho de ser buena o mala persona. Por ejemplo: – “Tienes razón, pero sabes que normalmente no lo hago”.
Considero que es importante incorporar estas técnicas o estrategias en nuestro mundo de relaciones, pues la asertividad impide que seamos manipulados por los demás en cualquier aspecto y es un factor decisivo en la conservación y el aumento de nuestra autoestima, además de valorar y respetar a los demás recíprocamente.
Israel Manuel Fagundo Pino / israelmanuel@infomed.sld.cu /
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Últimamente me encuentro a menudo con la “indecisión”, hay como un resquemor a hacer nada por falta de criterios de partida y de indicaciones suficientes para dibujar una meta.
Se trata como de una parálisis que se desarrolla a lo largo de los organigramas, justificada por la espera a recibir directrices claras, que se repite de nivel a nivel en las diferentes escalas jerárquicas de las organizaciones con las que me encuentro [sobre todo las grandes y medianas.]
Parece que, en lo más alto de la pirámide directiva, se espere a que pase algo, como si de viento se tratara, para orientar el buque y decidir el tipo de navegación. Es un tema preocupante ya que, personalmente, no suelo trabajar con personas desinformadas sino con personas que desconfían de la marea de información contradictoria que abunda y, sobre todo, respecto de las personas que la emiten. A nadie se le escapa que no hay información objetiva sino que detrás de ella existe siempre alguien que respira, con unos valores, unas aspiraciones y, por ende, una manera propia de enfocarla, es decir, organizar la información en una melodía determinada e interpretarla imprimiéndole un carácter propio. A esto sólo hay que sumar que, al final, uno acaba siempre escuchando lo que realmente quiere oír.
Se trata de saltar sobre piedras para cruzar un río de profundidad indeterminada, pero hay demasiadas, están cada una de ellas muy lejos y da como cosa arriesgar el salto, no sea que allí a donde apuntamos no esté afianzado y acabemos con todo el equipo en el agua. Es como ir al restaurante, al final se agradecen aquellas cartas que no son voluminosas y te ofrecen sólo unas cuantas opciones, para todos los gustos, donde poder escoger. Cansados de tanto dilema, se está pidiendo a gritos enfrentarse a verdaderos problemas ya que estos conllevan siempre una solución .
La desagradable sensación de vagabundeo y pérdida de tiempo que conlleva la indecisión genera ansiedad y ésta a su vez produce niveles de estrés que hasta cierto punto explican la irritabilidad con la que se enfrentan esas mismas personas a una toma de decisiones a todas luces carente de recursos cognitivos y emocionales.
Respeto muchísimo el estupor de cualquier ser vivo ante la incertidumbre y puedo llegar a comprender que ante el futuro apocalíptico que se dibuja en el horizonte se retorne a lo de siempre y se recule a zonas de confort, haciendo oídos sordos a las voces que advierten que, estas zonas, pueden entrar en erupción en cualquier momento.
Ante las manifestaciones sobre la indecisión, ya me he oído decir varias veces que de la situación actual no se sale, que de lo que hay que salir es del sistema y orden conceptual del que venimos y que una vez lo consigamos seremos realmente propietarios de los nuevos retos y, por lo tanto, aspirantes a nuevas maneras de abordarlos y a nuevas soluciones. Pero esto no es más que retórica hueca de contenido, grandes frases esculpidas en la nada y ribeteadas de dorado que se te escurren entre los dedos cuando pretendes hacer algo con ellas. Algo parecido a lo que ocurre con el manoseado concepto del “desaprender”, a todas luces cerebralmente imposible ya que, irremisiblemente, cada aprendizaje se construye sobre un aprendizaje anterior, tal es el efecto paradójico que comporta tener memoria: un activo de información a partir del cual reconocemos, reconstruimos y mejoramos pero también la cadena más poderosa que nos vincula al pasado, a la nostalgia y a la repetición.
En quince días he escuchado un par de veces que la situación actual no se debe tanto a una crisis económica como a una crisis de inteligencia y casualmente me he encontrado comentando en el blog de una colega que el mayor reto que nos plantea el nuevo escenario es el de reconsiderar la verdadera utilidad y adecuación de todas y cada una de las herramientas que tenemos en las manos para afrontarlo, viniéndome a la memoria El juego de Enderque, como algun@ quizás ya sabéis, es una deliciosa novela de ciencia ficción que se adhiere como un guante a la situación actual.
Para quien no la conozca, el Juego de Ender va de formar a un líder para que éste ingenie una estrategia y conduzca a la humanidad hacia la victoria ante un enemigo muy, muy especial. Para esta formación, de nada sirven estrategias anteriores ni el saber acumulado, ya que este enemigo tan especial conoce a la perfección no tan sólo todas las estrategias utilizadas por los humanos hasta el momento sino aquellas variaciones o hibridaciones que se pueden derivar de ellas. El gran reto al que se enfrentan el equipo de profesores que han de formar a este líder es el de conseguir que alguien formule soluciones absolutamente nuevas y, como tales, impredecibles ante la novísima amenaza.
Cuando pienso en cómo se las ingenia el equipo docente para desarrollar competencias que ni conocen ni tienen, me cuestiono algo que me inquieta y para lo que no tengo respuesta ¿Estamos los consultores alineados con la idea de que muy probablemente nuestras metodologías y actitudes de siempre no son las que requieren aquellas situaciones con las que nos encontramos ahora? ¿Puede confiar alguien en salir de su inestable zona de confort cuando le avisamos, aunque sea a gritos, desde la nuestra? ¿Hasta qué punto somos conscientes de que estamos tan pez como cualquiera y que de lo que se trata es de hacer que emerja algo que ni nosotros reconoceremos como válido hasta que lo veamos funcionar mucho tiempo después y obtener resultados? ¿De qué forma se gestiona la confianza cuando no se puede contener la demanda?
De momento, cuando alguien me comenta que está indeciso ante tanta indecisión le digo que no me parece que lo más adecuado sea, tal y como aconsejaban los antiguos manuales de supervivencia, quedarse quieto a la espera de que alguien acuda al rescate. Que seguramenteno aparecerá nadie, que cuando uno no sabe a dónde ir cualquier dirección es tan correcta como incorrecta y que lo mejor que se puede hacer siempre es hacer algo, preferiblemente aquello que te pide el cuerpo, que también tiene sus intuiciones y al que, normalmente, no le hacemos caso ni le reconocemos un sitio propio en nuestra toma de decisiones. Y, partir de aquí, centrémonos en cómo solucionar aquellos problemas que nos impidan llevar a cabo este propósito.
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Esta farola aporta su poco de luz desde una esquina de Vall-de-Roures, un pueblecito precioso de Teruel que linda con Tarragona.
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Los tiempos están cambiando, quizá hayan cambiado ya para siempre y sea muy cierto eso de que bajo cierta perspectiva nuestra situación no tiene nada de crisis transitoria sino de una profunda redefinición de las claves sobre las que se apoya la evolución de la economía.
Una de las vertientes dentro de estas nuevas formas de concebir el liderazgo es la resonancia, un sorprendente concepto de Boyatzis. Resonancia quiere decir que hay una sintonía entre el líder y la gente que le rodea. Que los mismos ecos resuenan en unos y otros dentro de un estado de ánimo en general positivo. Que el equipo está sincronizado a nivel emocional con quien les guía.
Si recordamos algunas de las personas que a nuestros ojos han sido buenos líderes enseguida encontraremos que por debajo de razonamientos y argumentos hay un impulso que nos une a esas personas, casi una sensación. Es un lazo casi instintivo que está basado en capas de nuestra conciencia que no percibimos. Los líderes resonantes, según parece mostrar la investigación, provocan un patrón de activación y desactivación en las áreas cerebrales de sus colaboradores que es completamente diferente al que producen los líderes disonantes.
Esto no debe sorprender porque el liderazgo no es ni una moda ni un descubrimiento moderno, y ni siquiera pertenece exclusivamente al campo de las organizaciones. Siempre ha habido alguien en quien confiar y a quien seguir. Incluso los monos de los que venimos tenían sus líderes. Por tanto las claves y lecciones sobre el liderazgo están grabadas en nuestra anatomía más profunda.
El liderazgo de verdad conecta con lo que en el fondo somos.
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Hay esperanza. Cuesta notarlo, a veces, porque el cansancio apremia y la rutina se come la poesía. Porque la ansiedad desdibuja el perfil de todo lo que nos rodea y lo convierte en desesperación. Porque cuando te sientes hundido vas dando tumbos y te golpeas con el perímetro de todo lo que llena tu vida y no distingues a los héroes de los villanos y algunas veces crees que son lo mismo aunque no sea cierto… Porque intentas sujetarte a algo que creías sólido y resulta que es líquido.
Hay esperanza, pero parece que los lunes se toma un respiro y se escurre entre las estaciones de tren y las caras amargas de los pasajeros. Como si la desesperación la empujara calle abajo y ocupara su lugar para dejarnos los corazones deshilachados, los caminos a oscuras, los bolsillos vacíos.
Hay esperanza, pero queda diluida por los gritos y las ausencias. Cuesta percibirla porque parece que estés dando pasos hacia atrás, aunque en realidad vas hacia adelante, pero pasas por un valle profundo. El camino está repleto de valles, algunos son muy hondos y casi te pierdes mientras los atraviesas y el lodo te llega a las rodillas. Aunque también a veces te permiten coger impulso para continuar. Encontrar un valle profundo puede ser la mejor manera de remontar aunque no lo parezca. Como topar con una pared y rebotar, como tener que parar para hacer recuento de daños y descubrir que has pasado la linea. ¿Eres de los que jamás superan sus límites o de los que ya no creen que no los tienen? ¿sobrevives o sueñas? Y si sueñas… ¿Actúas o sigues soñando sin atreverte a arriesgar?
Hay esperanza porque mientras algunos fabrican excusas otros inventan razones. Porque mientras algunos esconden las pistas, otros levantan alfombras para que ninguna historia se quede sin el final que merece… Porque siempre hay quien vence la tristeza y sale a la calle a plantar cara a la vida y le sonríe a otro que necesitaba un gesto para poder continuar… ¿A qué grupo perteneces tú? ¿eres la solución o el problema? ¿tejes complicidades o levantas muros? ¿dices que no puedes o te pones en marcha aunque te duela el alma y se te cierren los ojos?
Hay esperanza. A veces, se disipa porque cuando estás a punto de ver algo en el horizonte, el sol se pone y te dicen que esperes a mañana. Y ya no crees que puedas esperar más. Porque hay desengaños que parecen el definitivo y luego, pasados los días, descubres que te quedaban aún más y que no te puedes permitir quedarte sentado esperando una señal para levantarte. ¿Eres de los que esperan o eres de los que caminan? ¿suplicas o reclamas lo que es tuyo? ¿dejas que el tiempo se te escape de las manos o apuras los segundos?
Hay esperanza porque mientras muchos meten la mano en bolsillo ajeno, otros pasan horas ayudando a personas que no conocen a tener una vida digna. Porque mientras algunas personas a las que les cogemos cariño nos parten el alma y nos decepcionan, otros a las que apenas conocemos, son capaces de sorprendernos y estar a la altura. ¿Eres de los que dan la talla o te escurres en las esquinas y disimulas?
Mientras unos arrasan, otros construyen.
Por cada uno que golpea, hay dos que tienden la mano.
Por cada dos que engendran odio, hay uno que descubre la vacuna. Porque mientras unos fabrican balas, otros edifican puentes.
Hay esperanza porque muchos se sacuden las responsabilidades, pero otros asumen las responsabilidades ajenas sacudidas.
Porque al otro lado de la puerta de un indiferente, hay un implicado. Porque en una esquina espera un déspota y en la otra un empático.
Porque una persona te hace llorar y más tarde otro te consuela.
Porque los que crean oportunidades nunca descansan…
Hay esperanza, pero a veces hay miedo a verla. Hay miedo a abrazarla y luego no poder vivir sin ella. Hay esperanza porque hay muchas ganas, a pesar de que también hay mucha apatía que podría vencerse con palabras. ¿Eres de los que vencen sus miedos o de los que dejan que sus miedos lleven el timón?
Caminando entre cien mediocres, hay algunos genios que buscan respuestas y muchas personas especiales que se hacen preguntas.
Porque el esfuerzo se abre paso entre la incompetencia y la envidia y llega al final del camino.
Porque el “sí quiero” es hermano del “sí puedo” y el “ahora no” y el “más tarde” se borran a cada paso que damos hacia lo arriesgado y lo desconocido.
Hay esperanza porque a veces la desidia no sale de casa y la sana competencia inunda la calle. ¿Te convence la osadía o la ciega obediencia?
Hay esperanza porque cada vez hay más personas que hacen estandarte de sus diferencias. Porque suben listones que ayer eran inamovibles. Porque trazan caminos que ayer no existían. Porque escriben historias imposibles y superan límites inimaginables…
Porque muchas comparten sus miedos y sus conocimientos… Porque han decidido que ya no se esconden y que van a cambiar las reglas para que ya nada sea no apto o incómodo… Para que se midan sueños y empeño y no sólo ganancias. Para que se reconozca el talento y el esfuerzo por encima de la falsa adulación y la rabia contenida.
Hay esperanza porque algunos la buscan como locos cada día y otros la dibujan. Porque si no encuentran puertas, las pintan y si no encuentran palabras, las inventan. Hay esperanza mientras no hay indiferencia… Mientras no hay resignación ni desidia, mientras alguien habla y alguien escucha. ¿Tú eres de los que escuchan a otros o de los que sólo son capaces de oír su propia voz?
Hay esperanza porque muchos se levantan cada día con la necesidad de ser extraordinarios… Y ya lo son, aunque todavía no lo sepan, porque la fuerza con que lo desean les convierte superhéroes. Aunque sea durante un minuto, el tiempo que dura la emoción de creer que es posible.
Hay esperanza, pero no vale con sentarse y esperar a verla o encontrarla, hay que fabricarla. ¿Eres de los que se dan por vencidos o de los que la crean? ¿de los que se quedan sentados a esperar a que otros se la traigan o de los que se ponen en primera fila?
Hay esperanza, pero a veces tiene cara de problema sin solución o de niño dormido. A veces, hay que rascar la superficie de un pintura mediocre para descubrir que debajo hay una obra de arte… Hay esperanza, pero para conseguirla a menudo hay que tragar mucho camino, ensuciarse los zapatos, superar barreras mentales e implicarse hasta las cejas incluso cuando no ves la solución…
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Si hasta hace poco tiempo se había pensado que la felicidad era una opción en el éxito empresarial, ahora se ha convertido en necesaria. En este sentido, se ha hablado mucho últimamente sobre las happy companies, concepto al que nos gustaría dedicar nuestro post de esta semana.
¿Qué son las happy companies?
Según expertos, las “Empresas Felices” son aquellas que fomentan la participación de sus empleados y su bienestar y a través de esta práctica logran mejorar su productividad, ya que “la felicidad es buena para los negocios”.
Baker, Greenberg y Hemingway, conciben en su libro: “Empresas felices: la ciencia de la felicidad aplicada a los negocios”, que una empresa feliz (Happy Company), es una organización en donde los colaboradores de todos sus niveles jerárquicos aplican sus fortalezas, trabajan en equipo para lograr objetivos comunes, y le encuentran un sentido y satisfacción en las acciones que hacen, influyendo positivamente en su vida.
La palabra felicidad hace referencia a la emoción positiva de tener placer y satisfacción por lo que se hace y se tiene. La felicidad es uno de los aspectos que no debe olvidarse en la cultura organizacional de una empresa, es un detonante que favorece al desempeño efectivo de todos los elementos que la componen.
El doctor Ben-Shahar (el gurú de Harvard sobre el tema de la felicidad ) ha estudiado el tema de la felicidad en la empresa en profundidad. El sostiene que el sentimiento positivo de los trabajadores hacia su empresa, se logra cuando el trabajo impone desafíos que conectan a la persona con sus pasiones.
El Dr. Ben-Shahar, afirma que aquellas empresas que se interesan más en la salud emocional de su personal, son las que mayores posibilidades de éxito tienen, porque son “happy companies”.
Cada vez más las empresas que modifican sus prácticas para que sus empleados se sientan realizados tanto profesional como personalmente, ya que encuentran que estas personas son más eficientes, creativas y productivas. Una de las razones para que las empresas estén prestando más atención a sus trabajadores es que la falta de talento verdadero ha hecho imperativo que las compañías seduzcan y retengan a sus empleados ya entrenados.
¿Cuándo una empresa es Happy Company?
Alexander Kjerulf, autor del best seller La hora feliz es de 9 a 5, explica que casi todas las compañías dicen que quieren empleados “motivados, poderosos y felices”, pero muy pocas hacen algo por conseguirlo. Según su experiencia, las empresas que realmente crean un caldo de cultivo para la felicidad mantienen corta la distancia entre directivos y empleados, consiguen un balance razonable entre individualismo y colectivismo, favorecen una cultura en la cual la gente se cuida más entre sí, y generan un bajo nivel de incertidumbre que permite a los empleados apostar por opciones novedosas y arriesgadas.
Baker, Greenberg y Hemingway, conciben en su libro: “Empresas felices: la ciencia de la felicidad aplicada a los negocios”, consideran que las compañías ‘felices’ tienen los pies muy en la tierra. Ven la realidad con claridad, pero escogen dirigirla de un modo positivo. Se dirigen a través de valores, optimismo y justicia. Promueven la creatividad y el pragmatismo. Evitan las decisiones reactivas y no reflexivas que los humanos solemos tomar cuando nos dejamos conducir por el miedo.
Los “ Happy Manager”
Hace poco más de un año, la edición online de The Times publicaba en su sección de clasificados este anuncio:
“Se busca directivo que traiga felicidad. Es un requerimiento para el puesto creer que la gente puede ser motivada por algo que no sea dinero”.
El puesto era de director de la felicidad con un salario de 80.000 libras al año para trabajar en un proyecto, el Movimiento de la Felicidad, del Center for Economic Performance de la London School of Economics. Una figura que ahora comienza a emerger en muchas empresas. La mayoría de los que se dedican a ello resume su trabajo así: “Conseguir más suaves las relaciones con los clientes, evitar desacuerdos desagradables y coordinar el trabajo del equipo de manera que no haya agendas sobrecargadas”. Otros se definen a sí mismos como una especie de “director de las quejas”.
El happy manager debe ser una persona dinámica que aproveche sus fortalezas para ejecutar acciones con: liderazgo, comunicación, motivación y autoridad moral; que mantenga una coherencia con sus colaboradores entre lo que debe ser, hacer y decir.
El happy manager, al momento de dirigir las actividades de su gente, debe equilibrar dos enfoques que faciliten la creación de un centro de trabajo productivo y placentero, estos son:
Para que las personas dentro de las empresas se sientan a gusto y tengan la convicción de mantenerse en la organización, el happy manager deberá considerar dos enfoques fundamentales en el ejercicio de sus funciones:
El reconocimiento laboral que contemple:
a) El reconocimiento económico, dándoles la retribución coherente al desempeño y aportación personal (valor agregado) que cada uno de los colaboradores aporta en su trabajo diario.
b) El reconocimiento moral, destacando y valorando sus esfuerzos que impulsen el enriquecimiento de su autoestima y autorrealización profesional.
c) El plan de crecimiento laboral, como una estrategia para conservar el talento humano, mediante un programa de promoción y permanencia en el trabajo, teniendo como base, acciones permanentes enfocadas a la educación laboral, desarrollo de competencias, e identificación con la organización.
La aportación a la felicidad del colaborador considerando:
a) El aprovechamiento de sus talentos, identificando y desarrollando las fortalezas intelectuales y destrezas naturales que cada persona posee para lograr fácilmente un desempeño superior en las actividades encomendadas.
b) El desarrollo de sus competencias, centrando los trabajos en las actividades que impulsen sus habilidades y capacidades que tiene cada persona, para demostrar sus niveles de: conocimiento, experiencias, vivencias, actitudes, relaciones y transferencias de lo aprendido, que lo hagan sentir capaz e importante en su papel dentro de la empresa.
c) La colaboración en su autorrealización, que será el resultado de haber aprovechado sus talentos, impulsado sus competencias, reconocido sus fortalezas y hacerlo sentir a gusto en su equipo de trabajo.
El papel de un happy manager, es importante para que exista armonía laboral y genere consecuencias positivas en su personal por tener un lugar feliz de trabajo, entre las que pudiéramos considerar:
Mayor libertad para expresar la creatividad y nuevas ideas para trabajar eficientemente.
Mayor satisfacción laboral de cada individuo y un sentido de pertenencia a la empresa.
Mejor desempeño y consecuentemente un incremento en la productividad laboral.
Menor nivel de estrés, ausentismo y rotación de personal.
Menor resistencia al cambio.
Retención del talento humano que vale la pena conservar.
Concluyendo
La felicidad en el trabajo es posible y creo firmemente que los empleados felices son mucho más productivos, están mas comprometidos, atienden mejor a los clientes e incluso sufren menos de estrés y otras enfermedades relacionadas con la sobrecarga de trabajo. Mantener felices a los empleados no es sencillo, pero la recompensa es enorme.
Hay estudios que demuestran que las empresas cuyos empleados estaban más satisfechos (el llamado ‘employee engagement’) habían aumentado sus ganancias por acción a una tasa cuatro veces superior a la de las compañías con bajo puntaje en ese concepto.
Si todos lo entendemos y todos lo compartimos ¿por qué no lo intentamos con más ahínco?. Intentémoslo.
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En mi profesión, al igual que en tantas otras, se aprende básicamente de las conversaciones que se llevan a cabo.
Mi evolución personal está totalmente condicionada por las conversaciones que he mantenido a lo largo de mi vida y que han impactado, transformando de manera decisiva mi manera de ver el mundo y de orientar mis actuaciones.
Para mí y para aquellas personas con las que colaboro, el mejor proyecto, el más rico, es sin lugar a dudas aquél que despierta buenas conversaciones. Ésta es una de las principales conclusiones a las que he llegado a lo largo de mi vida profesional.
En realidad, los proyectos son, en sí mismos, la condición básica, la excusa y el escenario necesario que hace posible aquellas conversaciones fundamentales sobre las que se asienta cualquier posibilidad de cambio.
Pero hubo un tiempo en el que pensé que mi conocimiento y mis ideas surgían de mi contacto directo -concentrado y solitario- con el reto que me planteaba o con la tarea que tenía entre manos. Con los años, he podido comprobar que no siempre se aprende de lo que se hace por el mero hecho de hacerlo. Que las más de las veces uno orienta su forma de hacer a tal y como sabe hacerlo. Mi mano sólo suele ofrecerme el aprendizaje que se desprende del bucle endogámico que estimula en mi pensamiento.
Es en la conversación que mantengo con quien colaboro donde acabo visualizando y perfilando cómo actuar de forma distinta, llegando a ideas, diseños, relaciones o conclusiones que antes no tenía y que, muy probablemente, no se me hubieran ocurrido jamás de no darse la oportunidad de destilarlas en el seno de aquella conversación.
La riqueza de una conversación no sólo estriba en cotejar nuestro punto de vista con el punto de vista de otro, no. La conversación es, principalmente, una oportunidad exquisita para dar forma a aquello que pensamos y sólo llegamos a saber cuando lo empaquetamos en la secuencia narrativa del discurso que nos escuchamos decir cuando lo dirigimos a alguien. Como apunta Roger Bartrasi no lo explicamos a nadie, jamás sabremos lo que pensamos aunque sepamos qué pensamos. Una buena conversación suele convertirnos también en nuestros propios maestros.
Pero la consciencia del otro es fundamental ya que cocinamos nuestro pensamiento teniendo muy en cuenta a quien lo dirigimos.
Trasladamos lo que pensamos y tejemos nuestro discurso sin dejar de considerar lo que nuestro interlocutor pueda pensar al respecto, de las creencias que sabemos o que le suponemos, del destilado que imaginamos de su experiencia, de la respuesta que podemos anticipar, de aquello que creemos que pueda objetar. Mediante la palabra filtramos, depuramos y enriquecemos nuestro pensamiento a través de quien nos escucha.
La singularidad de cada persona hace posible que cada conversación siempre sea única. Aunque se hable de lo mismo, nunca hay conversaciones iguales cuando una de las personas ya es distinta.
Conversando sobre este tema con alguien con quien colaboro hace tiempo, bromeamos con la posibilidad de rociar con Luminol el espacio que había entre los dos [tal y como hacen los forenses para desvelar los rastros de sangre en el escenario de un crimen] como si, de este modo, pudiéramos poner en evidencia aquellas conexiones exocerebrales que se hallan suspendidas entre ambos, a través de la cuales creamos ese circuito al que llamamos conversación y que permiten ordenar, filtrar e hibridar nuestro propio pensamiento.
Concluimos que la vinculación emocional que surge con aquellas personas con las que establecemos este tipo de nexo hace evidente ese lazo inorgánico; no parece descabellado que expresiones como conectar o tener química respondan a la intuición que todos tenemos sobre la existencia real de estas conexiones.
También coincidimos en que esto no sucede en cualquier conversación, que lo que distingue cualquier intercambio de palabras de una conversación es el deseo inherente a esta última de aprender y la necesidad de ser transformado por ella; algo que, lamentablemente, no suele estar en la agenda de la mayoría de los encuentros que suelen darse.
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Imágenes: La fotografía corresponde a British Women of Steel yes de Harry Todd, [November 27, 1942].
La pintura es de Jean Béraud [1849 – 1935] y lleva por título Brasserie d’étudiants [1889].
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Supongamos que tu tarea consistiera en contar mil hojas de papel, mientras estás sujeto a interrupciones periódicas de clientes o de llamadas telefónicas. Habrá muchas posibilidades de que en una interrupción pierdas la cuenta y tengas que volver a empezar de nuevo. ¡Y esto te puede ocurrir varias veces! Algo tan sencillo como contar hojas puede resultar un trabajo abrumador y frustrante.
Pero esto ocurrirá si te planteas contar las mil hojas en una secuencia única. Sin embargo, si las hojas las juntas en grupitos de 10 y luego éstos grupos de 10 los juntas en grupos de 100, el recuento se te hará mucho más fácil, primero sólo deberás de preocuparte de cada “subsistema” de 10, y luego de cada “subsistema de 100” , lo cual te resulta mucho más relajado y asumible. La probabilidad de completar el conteo con éxito,será mucho más elevada.
Dividir una tarea compleja en fragmentos pequeños, factibles y concretos nos permite divisar el horizonte del éxito a corto plazo, lo cuál nos genera confianza y optimismo. Conseguir un pequeño logro nos motiva para un intento de cumplir con otro pequeño logro.
Patricia Ramírez, psicóloga del Betis balompié y de diversos ciclistas y maratonianos, explica que algunos deportistas que han de recorrer largas distancias, se motivan con metas parciales pequeñas que los acercan al objetivo final. Por ejemplo si se trata de completar 50 Kilómetros corriendo, una buena táctica psicológica es subdividir la distancia total en cinco tramos de 10 kilómetros y concentrarse cada etapa en una cosa distinta (el primer tramo en la técnica, el segundo en la respiración, etc.).
Uno de los fines de la planificación es definir cada una de las distintas etapas de un proyecto, para que todas sean visibles y alcanzables. Cada etapa superada, es un pequeño triunfo que nos alienta a seguir adelante.
Tener claro cuál es la próxima acción física a realizar es la clave para seguir centrados en el objetivo.
El alpinista no se concentra en la meta final de alcanzar la cima sino en la tarea inmediata de hacer el siguiente movimiento para ir ascendiendo, sin caerse. El jugador de ajedrez se concentra no en ganar la partida sino en mover la ficha adecuada para conseguirla posición más estratégica .
Comerse un elefante no es imposible, se trata de partirloen porciones digeribles e ir masticando, una a una.
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Esta vez, voy a ir desmembrando a partir de lecturas de verano y recuperando un antiguo artículo que leí hace mucho tiempo, el cual he querido resumir para podamos entenderlo, sé que muchas cosas se han escrito de Daniel Goleman, por ello quiero dar a conocer para refrescar los estilos de liderazgo que nos plantea, en el siguiente artículo mediré de poner algunos más de los cuales ya os he hablado anteriormente.
Daniel Goleman, en su artículo Leadership That Gets Results “Liderazgo que obtiene resultados”, en marzo- abril del 2000 en la revista HBR, a partir de un estudio de la firma de consultoría Hay/McBer, de su base de datos de más de 20.000 directores o ejecutivos, tomaron una muestra de 3871 directores para poder observar los estilos de liderazgo que estos practicaban en la empresa, estos seis estilos de liderazgo eran y son distintos, Daniel Goleman cree que los buenos líderes adopten una de estas seis estilos para satisfacer las necesidades de las diferentes situaciones.
“¿Cuáles son los seis estilos de liderazgo? Ninguno sorprenderá a los veteranos del lugar de trabajo. De hecho, cada estilo, por su nombre y breve descripción solo, probablemente resonará con cualquier persona que conduce, se llevó, o como es el caso de la mayoría de nosotros, hace ambas cosas. Líderes coercitivos exigen el cumplimiento inmediato. Líderes autoritarios movilizar a la gente hacia una visión. Líderes de afiliación crean vínculos emocionales y armonía. Los líderes demócratas construir consenso a través de la participación. Los líderes ajustan el paso para esperar la excelencia y la autodirección. Y los líderes de entrenamiento se desarrollan para las personas del futuro. “- Daniel Goleman.
Ninguno de los seis estilos de liderazgo de Daniel Goleman están bien o mal – cada uno puede ser apropiado en función del contexto específico. Mientras que uno de los estilos más empáticos es más probable que se necesiten para construir compromiso a largo plazo, habrá ocasiones en las que puede necesitar un estilo de mando que se le solicite, por ejemplo, cuando se requiere una respuesta rápida y decisiva.
1. Liderazgo coercitivo es el menos eficaz en la mayoría de las situaciones. Extrema decisiones de arriba hacia abajo La decisión del líder mata a nuevas ideas. La gente se siente falta de respeto. Su sentido de la responsabilidad se evapora. Incapaz de actuar por su propia iniciativa, pierden su sentido de pertenencia y sienten poca responsabilidad por su desempeño. El estilo coercitivo sólo debe utilizarse con extrema precaución y en las pocas situaciones en las que es absolutamente imprescindible, por ejemplo, durante un cambio de tendencia o cuando una adquisición hostil se avecina.
2. El líder autoritario motiva a la gente por lo que es claro para ellos cómo su trabajo encaja en una visión más amplia de la organización. Cuando el líder da retroalimentación sobre el desempeño, el criterio principal es si o no que el rendimiento promueve la visión. Las normas para el éxito son claras para todos. Líderes autoritarios dan a la gente la libertad para innovar, experimentar y tomar riesgos calculados. El estilo autoritario tiende a funcionar bien en muchas situaciones de negocios, pero falla, cuando el equipo está formado por expertos o compañeros que tienen más experiencia que el líder.
3. El líder afiliativo se esfuerza por mantener a los empleados felices, para crear armonía y para aumentar la lealtad mediante la construcción de vínculos emocionales fuertes. Líderes de afiliación a la gente la libertad para hacer su trabajo de la manera que piensan que es más eficaz. Líderes de afiliación son propensos a tomar sus subordinados directos para una comida o una bebida, para ver cómo lo están haciendo. Ellos tomarán el tiempo para celebrar un logro grupo. Son constructores de relaciones naturales. El estilo afiliativo es eficaz en muchas situaciones, pero es especialmente adecuado cuando se trata de construir la armonía del equipo, aumentar la moral, mejorar la comunicación, o reparar la confianza rota. Uno de los problemas con el estilo afiliativo es que debido a su enfoque exclusivo en la alabanza, los empleados pueden percibir que la mediocridad se tolera. Y debido a que los líderes de afiliación rara vez ofrecen consejos constructivos sobre cómo mejorar, los empleados deben encontrar la manera de hacerlo por su cuenta.
4. Los líderes demócratas aumentan la flexibilidad y la responsabilidad por dejarse trabajadores tienen voz y voto en las decisiones que afectan a sus objetivos y cómo hacen su trabajo. Al escuchar las preocupaciones de los empleados, los líderes democráticos aprender qué hacer para mantener la moral alta. La gente tiene algo que decir en el establecimiento de sus objetivos y criterios de evaluación del desempeño. Por lo que tienden a ser muy realista sobre lo que puede y no se puede lograr. Pero el estilo democrático puede dar lugar a reuniones interminables y el aplazamiento de las decisiones cruciales en la esperanza de que la discusión y el debate suficiente eventualmente producir un gran resultado. El estilo democrático no tiene sentido cuando los empleados no son competentes o informado lo suficiente como para ofrecer un buen consejo. Este enfoque también no tiene sentido durante una crisis.
5. Los líderes por imitación, estos están marcando las pautas dado que establecen estándares muy altos de rendimiento, son obsesivos con hacer las cosas mejor y más rápido, y exigen lo mismo de todos a su alrededor. Si los artistas pobres no se levantan a la ocasión, estos dirigentes no dudan en reemplazarlos con gente que pueda. Las demandas que marcan las pautas hacía una excelencia pueden abrumar a los empleados y su moral en forma de cuenta gotas. Estos líderes que tampoco dan ninguna información sobre cómo la gente están funcionando. Saltan en asumir el control cuando piensan las personas se están quedando. Cuando se van, la gente se siente sin rumbo ya que está tan acostumbrado al “experto” el establecimiento de las reglas.
6. Líderes de Entrenamiento ayudan a los empleados a identificar sus fortalezas y debilidades únicas y consideran que sus aspiraciones personales y profesionales. Animan a los empleados para establecer metas de desarrollo a largo plazo y ayudarles a conceptualizar un plan para alcanzarlos. Líderes de Entrenamiento sobresalen en delegar, dar a los empleados tareas desafiantes, están dispuestos a soportar el fracaso a corto plazo, y se centran principalmente en el desarrollo personal. Cuando los empleados saben que su jefe les observa y se preocupa por lo que hacen, se sienten libres para experimentar. La gente sabe lo que se espera de ellos y cómo encaja su trabajo en una visión o estrategia más amplia. El estilo de entrenamiento funciona especialmente bien cuando los empleados ya están conscientes de sus debilidades y les gustaría mejorar su rendimiento. Por el contrario, el estilo de entrenamiento tiene poco sentido cuando los empleados, por cualquier razón, son resistentes a aprender o cambiar sus maneras. Y se produce un error si el líder es inepto en coaching.
Los líderes más eficaces cambiar flexiblemente de un estilo a otro, dependiendo de las circunstancias.
“Los mejores líderes no saben sólo un estilo de liderazgo – que son expertos en varios, y tienen la flexibilidad para cambiar entre estilos como las circunstancias lo exijan.” – Daniel Goleman.
En la práctica, cada uno de los seis estilos tiene un lugar, y el objeto de desarrollo de liderazgo, este es dar al líder de las habilidades que sean de forma versátil y necesaria para elegir el estilo adecuado para cada situación y ser capaz de cambiar entre ellos durante su estancia auténtica y fiel a sus valores y principios.
“El entorno empresarial está cambiando continuamente, y un líder debe responder de la misma. Hora a hora, día a día, semana a semana, los ejecutivos deben desempeñar sus estilos de liderazgo como un profesional – utilizando la correcta en el momento adecuado y en la justa medida. La recompensa está en los resultados. “- Daniel Goleman.
Cuando un líder rompe los esquemas en toda su construcción y muestra su aspecto libre, ese día lo rompe todo y da a crecer a toda su comunidad:
Gracias por leerme, por difundir, por disfrutar, y sobre todo que te haya ayudado.
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La estrategia bajo la sombra de su atractivo Por Diego Torres Borda Pensamiento y Decisión Estratégica
El gran atractivo de la palabra estrategia ha estimulado su uso entre los profesionales de la administración. Lamentablemente, su extensa utilización ha dañado la comprensión que se tiene del concepto hasta ocultarlo detrás de su gran atractivo.
La palabra estrategia ha sido siempre muy atractiva, tanto para pronunciarla como para escribirla. Pero, ¿sabemos de qué hablamos cuando hablamos de estrategia? Este fue un planteo que me hice tiempo atrás. La respuesta fue simple: no, no se de qué hablo cuando hablo de estrategia.
El encanto de esta palabra parece ser no sólo cuestión propia, sino que en toda revista o publicación de negocios o administración, la palabra estrategia atrae lectores. Entonces, aparecen “El Marketing Estratégico”, “La Administración Estratégica de los Recursos Humanos”, “La Planificación Estratégica”, “La Estrategia de las Pymes”, “La Estrategia Competitiva”, “La Estrategia Maquiavélica”, etcétera.
Descubrí que no era el único confundido, claramente me sentí aliviado, o al menos, acompañado.
En cierto momento decidí darme a la búsqueda del significado de estrategia. Pretendía responder preguntas muy sencillas, que resultaron tener respuestas no tan sencillas, como ser: ¿Qué es estrategia? ¿Qué no es estrategia? ¿Qué es hacer estrategia? ¿Quiénes hacen estrategia?
En este momento, estoy transitando ese camino, y quisiera compartir con el lector aquello que fui develando.
¿Qué es estrategia? ¿Qué no es estrategia?
Según el diccionario es el arte de dirigir un conjunto de disposiciones para alcanzar un objetivo, en la guerra o en los negocios. Pero esta escueta definición no nos dice mucho.
Lo primero a señalar, es que la estrategia es cosa de los seres humanos. Sólo un ser inteligente y con voluntad puede hacer estrategia. Por ello, ni la naturaleza ni otros seres vivos hacen estrategia. No existe tal cosa como la estrategia de huída de una presa o la estrategia de aniquilamiento de un escorpión. Añado, no se hace estrategia contra la naturaleza.
It takes two to tango
Para hacer estrategia se necesitan dos, dos seres humanos conviviendo una misma realidad, dos empresas compitiendo y cooperando por el mismo mercado, un Gobierno tratando de lograr legitimar un aumento de impuestos, por citar algunos ejemplos. Es decir, voluntades compartiendo una realidad. A esta situación natural de los seres humanos se la llama conflicto, considerando a este no como un estado patológico sino como el estado natural de las relaciones humanas.
La función principal de la estrategia es permitir a esas voluntades, que comparten una realidad, que están inmersas en un mismo conflicto, convivir de la mejor manera posible –cada una de acuerdo a su escala de valores- en una situación de interdependencia recíproca.
Entonces, ¿Qué es estrategia?
La estrategia es el esquema para pensar las situaciones de convivencia cuando hay intereses comunes e intereses contradictorios, es decir, situaciones en parte cooperativas y en parte competitivas, entre seres humanos. En este sentido, la estrategia es como una negociación no explícita, una negociación con palabras y acciones, que implica un intercambio de intereses entre las partes.
Y entonces, ¿Qué es hacer estrategia?
Hacer estrategia no es ni más ni menos que conducir estas situaciones de convivencia en función de nuestros valores, ideas, preferencias, teniendo “siempre” muy presente las ajenas. Y conducir no es más que tomar decisiones para pasar de las ideas a la acción.
Pero la conducción a nivel estratégico no es cualquier conducción, es aquella que inmersa en una situación de interdependencia mutua apunta a la voluntad de los otros para conducir el conflicto. Esta diferencia es esencial. La conducción estratégica no está dirigida hacia la materia, hacia los objetos, sino hacia la voluntad que utiliza los objetos. La conducción estratégica busca manejar estas situaciones de convivencia, en parte cooperativas y en parte competitivas, para hacerlas viables.
Luego, la conducción estratégica es comunicación, es envío de mensajes, ya sea por la acción o por la palabra. Hacer estrategia es concebir los mensajes a enviar a los otros; para comunicarles lo que pretendemos y lo que estamos dispuestos a hacer para lograrlo, y averiguar lo que los otros pretenden y lo que están dispuestos a hacer para lograrlo.
Quiénes hacen estrategia?
Todo ente con inteligencia y voluntad, es decir todo ser humano, y por agregación toda entidad social, es decir, toda organización. La estrategia es un hacer subjetivo y volitivo dirigido a otros seres humanos en razón de la interdependencia mutua.
Por último, quisiera agregar que en la actual bibliografía de organizaciones existe un sesgo, perjudicial, a mi entender, de la estrategia hacia las relaciones de competencia, poniendo el foco en los intereses contrapuestos.
La estrategia es más amplia que ello, siempre implica un conflicto mixto, es decir, una situación competitiva y cooperativa a la vez. Este sesgo tiene como consecuencia más nefasta, la idea de que la finalidad de la estrategia es ganar, vencer al oponente. Siendo que la finalidad de la estrategia es sentar las bases de convivencia para el logro de nuestros fines.
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Variadas técnicas y estrategias para mejorar la asertividad. 
Por Manel Muntada Colell
Hay esperanza. Cuesta notarlo, a veces, porque el cansancio apremia y la rutina se come la poesía. Porque la ansiedad desdibuja el perfil de todo lo que nos rodea y lo convierte en desesperación. Porque cuando te sientes hundido vas dando tumbos y te golpeas con el perímetro de todo lo que llena tu vida y no distingues a los héroes de los villanos y algunas veces crees que son lo mismo aunque no sea cierto… Porque intentas sujetarte a algo que creías sólido y resulta que es líquido.
