Empatía para convivir en el entorno laboral

Por Isabel Soria del Río (@Isabelsoriar)

Hoy he releído un artículo que apareció este mes de agosto en Expansion.com. El artículo (que me encantó) se llamaba “No soporto a mis compañeros de trabajo“… ¡cuántas veces ocurre esto!

En nuestro trabajo pasamos más horas que en casa y nos vemos obligados a convivir mucho tiempo con personas con las que estamos bien, con personas que nos resultan indiferentes y con otras personas a las que simplemente ¡no podemos ni ver!

Las relaciones con nuestros compañeros son determinantes para tener un clima de trabajo saludable y hacer de nuestra experiencia laboral algo apetecible, por eso hay que hacer un gran esfuerzo para sortear estos problemas.

mp900423066-297x300Como bien dice el artículo anteriormente mencionado, en el trabajo nos encontraremos con los trepas, los pesados, los envidiosos, los que te pondrían la zancadilla al menor resbalón, los vagos, los muy atareados o los que todo lo dejan para el día siguiente, pero también nos encontraremos con buenos compañeros. Con todos hay convivir y trabajar. Con los últimos nos apetecerá estar y con muchos otros lo mejor será coincidir lo menos posible, pero puesto que hay que ir a trabajar y hay que convivir, lo mejor es armarse de paciencia y pensar que:“En esta vida, todo lo que das te vuelve multiplicado por dos”.

 Si eres intransigente, la vida te devolverá dos raciones de intransigencia, si eres mezquino, la vida te devolverá mezquindades, si eres paciente, la vida te devolverá paciencia, si eres buen compañero, la mayoría de tus compañeros se esforzarán por ser buenos compañeros contigo, aunque no lo sean con los demás.

Intentemos poner de nuestra parte para que la convivencia en el entorno de trabajo sea lo más satisfactoria posible, así es que para aplicar esta máxima, lo primero que tenemos que hacer es intentar entender al otro.

Ese compañero al que no soporto, seguramente es como es y actúa como actúa por alguna causa en concreto. Tómate un tiempo e intenta averiguar cómo es, qué es lo que le pasa. Con esto acabamos de entrar en el terreno de la EMPATÍA.

¿Qué es la empatía?

La empatía, como otros de los conceptos que ya hemos tratado en este blog (asertividadresilencia, respeto y coherencia), es el término que define una habilidad muy valorada en la vida y en la empresa actual.

“La empatía es la capacidad de conocer, comprender y compartir los sentimientos de los demás sin necesidad de que éstos los verbalicen” (Sánchez y Gaya).

mp900422733-300x300Gracias a esta habilidad emocional se pueden manejar y tratar de modo adecuado las emociones y sentimientos de la gente con la que nos relacionamos en el mundo laboral. Ser empático  consiste en darse cuenta de lo que sienten los demás sin necesidad de que nos lo digan. Esta disposición facilita el ponernos en el punto de vista de los compañeros y adivinar lo que les pasa, lo que necesitan, con lo que nos colocamos en condiciones idóneas para comprenderles y saber por qué actúan de una manera determinada.

La empatía no debe confundirse con la identificación ni, con la imitación.
 El empático no pierde su personalidad, ni siquiera adopta temporalmente la del otro, simplemente lo entiende y valora el porqué de sus reacciones para poder contestarlas adecuadamente.

La empatía: Consejos para potenciarla

El ser humano en general tiene, genéticamente, una predisposición especial para experimentar la emoción de la empatía. Casi podríamos aventurarnos a decir que posee un gen de empatía. Si bien esa tendencia a reaccionar ante las manifestaciones emocionales de otra  persona es  innata, numerosas investigaciones han puesto de manifiesto que esta capacidad va desarrollándose de forma gradual y paulatina en cada individuo desde su nacimiento hasta alcanzar la edad adulta. Pero no basta con sentir los mismos sentimientos que el otro, es decir, ser empático a nivel afectivo. La empatía es una capacidad que se adquiere, en mayor o menor medida, a lo largo de toda la vida, a través de la relación con las demás personas (por imitación) y a través de la educación .

La habilidad para ser empático forma parte de la propia personalidad, pero como todas la habilidades, también puede  y debe adquirirse y perfeccionarse.

entender-para-ser-entendido1-300x225Para perfeccionar nuestra capacidad de empatía, sea esta mucha o poca, es aconsejable que nos interesemos por la persona o personas que tenemos enfrente: conocer su cultura, sus aficiones, su circunstancia vital, entender sus necesidades y objetivos. Solo así podremos ponernos en su lugar.

Además, Según la Dra.Jenny Moix, profesora titular de la Facultad de Psicología de la Universidad Autónoma de Barcelona, uno de los puntos esenciales para desarrollar la empatía consiste en aprender a escuchar. Ella describe cuatro aspectos a tener en cuenta:

 1.  Cuidado con los consejos

Al tratar con alguien a quien queremos ayudar a resolver su problema, no olvidemos que habrá pensado mucho sobre cómo solucionarlo y que probablemente habrá emprendido varios caminos para lograrlo. Antes de sugerir soluciones, debemos preguntar las posibilidades que se han barajado y los intentos de reparación emprendidos.

Nadie puede aportar una buena solución a un problema que no ha entendido. Por ello, primero deberíamos entender y luego procurar que el otro se sienta comprendido. Si no es así, nuestro consejo caerá en saco roto. Nunca se sigue un consejo de alguien que no parece haber entendido la situación. Así que no nos precipitemos en aconsejar: mejor escuchar y preguntar mucho antes de hacerlo.

 Nuestro interlocutor quizá sólo quiere ser escuchado y comprendido.

 2.     Evitemos juzgar



Juzgar es un acto casi automático. Si alguien nos cuenta el trance que está sufriendo, nuestro cerebro extrae conclusiones rápidas que suelen ser dicotómicas, con pocos matices, del tipo: “ha actuado mal” o “ha actuado bien”. Por suerte, con más tiempo solemos matizar, pero nuestra mente tiene estos arranques. 
Cuando alguien nos describa alguna situación dura por la que está atravesando, agradecerá que nos pongamos en su nivel y que no juzguemos. Algunas veces podemos pensar: “Yo no hubiera cometido estos errores”. Frenar nuestros impulsos de juzgar, y ser humildes ayudará a que los demás se sientan más cómodos y entendidos.

3.     No relativicemos el problema del otro



Ante un compañero que no cuenta sus tristezas, podemos caer en la trampa de intentar que relativice diciéndole cosas del tipo: “Hay gente que está peor que tú”. Probablemente ya lo sabe, pero eso no le consuela. Incluso puede sentirse culpable por sentirse mal sabiendo que existen seres humanos que se encuentran muchísimo peor. Mejor será que permitamos que la persona  que se queje y explote. A veces intentar relativizar es contraproducente.

4.     Simplemente, debemos comprender



La comprensión es un bálsamo muy potente. Las personas con las que más a gusto nos encontramos son las que nos comprenden. Si queremos que los demás se sientan cómodos y comprendidos por nosotros, simplemente escuchemos sin juzgar; no aconsejemos con tanta facilidad; permitamos cualquier emoción sin intentar relativizarla; y pongámonos no sólo en su piel, sino sobre todo en su corazón. Preguntémonos: en estos momentos, ¿quién necesita nuestra comprensión?

Además, para mejorar nuestro nivel de empatía conviene tener en cuenta los siguientes puntos:

  1. Confiar en los propios sentimientos. Es el punto de partida para poder intuir los sentimientos de los demás.
  2. Desarrollar la asertividad (la capacidad para defender nuestros derechos sin menoscabar los derechos de otros).
  3. Comprometerse con la sinceridad. No ocultar las emociones ni sentimientos, dejar que se manifiesten, pero con asertividad.
  4. Pensar verdaderamente en la otra persona, para tratar de averiguar como se siente.
  5. No provocar interrupciones bruscas en las conversaciones.

Concluyendo

mp900385401-300x214La empatía no es una varita mágica que nos permite conectar directamente con otros y tener buenas relaciones con personas con las que no congeniamos, pero si es un buen ejercicio de aproximación y comprensión. Es posible que una vez entendido el punto de vista del otro seamos capaces de entender mejor su realidad y por tanto avanzar en la mejora de nuestras relaciones.

Además de realizar este ejercicio de empatía, es importante que en la relaciones con nuestros compañeros de trabajo impere el respeto y el espíritu de colaboración.

Si con todo y con eso, la relación resulta imposible, ¡ármate de paciencia!
 y trata de evitar a estos compañeros, cuanto menos coincidas con ellos, mejor.

Publicado en Inspiring Benefits. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Empresas felices: “Happy companies”

Para seguir leyendo:

Conoce a las neuronas espejo

La motivación secuestrada

¿Qué necesitamos para trabajar motivados?

Las Neuronas Espejo y el aprendizaje

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

William Ury: “Sin Comunicación no hay Negociación”

Ury_WilliamLa comunicación nunca es fácil, ni aun entre personas que tienen muchos méritos o valores y experiencias comunes. Las parejas que han vivido juntas durante treinta años, todavía tienen malentendidos todos los días. No es pues sorprendente que haya poca comunicación entre personas que aún no se conocen bien y que pueden sospechar del otro o sentirse hostiles. Independientemente de lo que usted diga, debe esperar a que la otra parte, casi siempre, oiga algo diferente.

En la comunicación se dan tres grandes problemas: primero, los negociadores pueden no estar dirigiéndose al otro u otros, o, por lo menos, no de manera que puedan ser comprendidos. De ordinario, cada parte se ha dado por vencida respecto de la otra, y esto hace que ya no intenten una comunicación seria. En cambio, hablan solo para impresionar a los circunstantes o a sus electores. En vez de intentar dirigirse con su oponente hacia un acuerdo mutuamente aceptable, tratan de echarle zancadilla. En lugar de tratar de convencer a su pareja de que adopten aptitudes más constructivas o dar pasos más eficientes, se esfuerzan por convencer a los electores o espectadores a que se dividan. La comunicación efectiva entre las partes es prácticamente imposible si cada una está pendiente de la actitud del público, es decir, de los demás.

Aunque usted le hable a la otra parte en forma directa y clara, es posible que ella no lo escuche. Este es el segundo problema en la comunicación. Observe con cuánta frecuencia las personas parecen no prestar atención a lo que usted dice. Probablemente con la misma frecuencia usted será incapaz de repetir lo que ellas han dicho. En una negociación, puede suceder que usted esté tan ocupado pensando en lo próximo que va a decir, en cómo va a responder a ese último punto o en la manera de expresar su próxima argumentación, que se le olvide escuchar lo que la otra parte está diciendo ahora. O usted puede estar escuchando con mayor atención a sus electores que a la otra parte.

AI fin y al cabo, es a sus electores a quienes debe rendir cuentas por los resultados de la negociación. Son ellos a quienes está tratando de satisfacer, y por tanto, no es sorprendente que usted quiera prestarles mucha atención. Pero si usted no escucha lo que dice la otra parte, no habrá comunicación.

El tercer problema en la comunicación son los malentendidos. Lo que el uno dice puede ser malinterpretado por el otro. Aun cuando los negociadores están en la misma habitación, la comunicación del uno al otro puede parecer como el envío de señales de humo cuando hace mucho viento. Cuando las partes hablan idiomas diferentes, la posibilidad de malas interpretaciones se multiplica. Por ejemplo, en idioma persa, la palabra “compromiso” parece carecer del significado positivo que tiene en inglés como “una solución intermedia que ambos pueden aceptar”, y tener solo un significado negativo como en “nuestra integridad se vio comprometida”. De manera similar, la palabra “mediador” en persa sugiere “entrometido”, alguien que interviene sin ser invitado. A principios de 1980 el Secretario General de las Naciones Unidas fue a Irán a buscar la liberación de los rehenes estadounidenses. Sus esfuerzos se vieron seriamente contrarrestados cuando la radio y la televisión iraníes informaron en persa un comentario que él había hecho a su llegada a Teherán: “He venido como mediador a tratar de llegar a un compromiso”. Una hora después de la emisión, una turba de indignados iraníes apedreaba su automóvil.

¿Qué puede hacerse frente a estos tres problemas de comunicación?

Escuche atentamente y reconozca lo que dicen. La necesidad de escuchar es evidente, y sin embargo es difícil escuchar bien, sobre todo bajo la presión de una negociación. Escuchar le permite a usted comprender sus percepciones, sentir sus emociones, y oír lo que tratan de decir. Escuchar activamente o con atención mejora no solo lo que usted oye, sino también lo que ellos dicen. Si usted escucha con atención e interrumpe ocasionalmente para decir, “¿Entendí correctamente que usted está diciendo que…?”, la otra parte se dará cuenta de que usted no está simplemente matando el tiempo, sencillamente cumpliendo una rutina. Además, sentirán la satisfacción de ser escuchados y comprendidos. Se ha dicho que la menos costosa de las concesiones que se le puede hacer a la otra parte es hacerle saber que ha sido escuchada.

Las técnicas acostumbradas de saber escuchar consisten en prestar atención a lo que se está diciendo, pedir a la otra parte que diga detalladamente en forma cuidadosa y clara exactamente lo que quiere decir, y solicitar que se repitan las ideas si hay alguna ambigüedad o incertidumbre. Propóngase que mientras escucha no va a estar pensando en la respuesta, sino a tratar de comprender a la otra parte como ella se ve a sí misma. Tenga en cuenta sus percepciones, sus necesidades y sus limitaciones.

Muchos creen que una buena táctica es no prestar mucha atención a los argumentos de la otra parte, y no admitir ninguna legitimidad en su punto de vista. Un buen negociador hace exactamente lo contrario. A menos que usted reconozca lo que están diciendo y demuestre que lo comprende, ellos pueden creer que no los ha oído. Entonces, cuando usted trate de explicar un punto de vista diferente, ellos supondrán que usted todavía no ha entendido lo que quieren decir. Se dirán a sí mismos: “Le expuse mi punto de vista, pero ahora está diciendo algo diferente, de modo que no debe haber entendido”. Entonces, en vez de escuchar su argumento, estarán pensando en la manera de presentar el punto de vista de ellos en otra forma, con la esperanza de que ahora sí lo comprenda. En ese caso, demuéstreles que usted ha comprendido. “Permítame ver si he entendido lo que usted dice. Desde su punto de vista, la situación es la siguiente…”.

Cuando repita lo que usted crea que ellos han dicho, expréselo en forma positiva desde su punto de vista, dando toda la fuerza a sus argumentos. Podría decir: “Ustedes tienen un argumento fuerte. Déjenme ver si puedo explicarlo. Me parece que es de la manera siguiente…”. Comprender no es lo mismo que estar de acuerdo. Es posible, a la vez, entender perfectamente y estar en total desacuerdo con lo que dice laotra parte. Pero a menos que logre convencerlos de que entiende su manera de verlo, usted no podrá explicarles su propio punto de vista. Una vez que usted ha explicado el punto de vista ajeno, exponga los problemas que usted le ve a la propuesta del otro. Si es capaz de explicar su punto de vista mejor que ellos mismos, y después lo refuta, usted maximiza la posibilidad de iniciar un diálogo constructivo basado en los méritos y minimiza la posibilidad de que ellos crean que no los ha comprendido.

Hable con el fin de que se le entienda.

Háblele a la otra parte. Es fácil olvidar que una negociación no es un debate. Tampoco es un juicio. Usted no está tratando de convencer a una tercera parte. La persona a quien usted está tratando de convencer, está sentada alrededor de la misma mesa. Si una negociación puede compararse con un procedimiento legal, la situación se parece a la de dos jueces tratando de ponerse de acuerdo sobre cómo decidir un caso. Intente situarse en ese papel, tratando a su oponente como si fuera un juez, colega suyo, con quien usted trata de formular una opinión conjunta. En este contexto, es evidente que no se logrará persuadir si se culpa a la otra persona por el problema, si se insulta, o si se levanta la voz. Por el contrario, ayudará mucho el reconocer explícitamente que ven la situación de manera diferente y tratar de tramitarla como personas que tienen un problema común. Para reducir el efecto dominante y distractor de la prensa, las audiencias domésticas, y de terceras personas, es útil establecer medios privados y confidenciales de comunicación con la otra parte.

La comunicación también puede mejorar si se limita el tamaño del grupo en la reunión. Por ejemplo, en las negociaciones de 1954 sobre la ciudad de Trieste, se obtuvo poco progreso en las conversaciones entre Yugoslavia, Gran Bretaña y los Estados Unidos, hasta que los tres negociadores principales abandonaron sus delegaciones y empezaron a reunirse solos y de manera informal en una casa privada. Puede defenderse la idea de cambiar el atractivo lema de Woodrow Wilson “Convenios abiertos logrados en forma abierta” por “Convenios abiertos logrados en forma privada”.

Independientemente del número de personas que intervengan en una negociación, las decisiones importantes se logran por lo general cuando no hay más de dos personas presentes en la habitación.

Hable sobre usted mismo, no sobre ellos.

En muchas negociaciones, cada una de las partes explica y condena extensamente las motivaciones y las intenciones de la otra parte. Sin embargo, es más persuasivo describir el problema en términos del impacto que tuvo en usted que en términos de lo que ellos hicieron y por qué: “Me siento desilusionado”, en lugar de “Usted no cumplió su palabra”. “Sentimos que se discrimina en contra nuestra”, en lugar de “Usted es racista”. Si usted afirma algo sobre ellos que ellos consideran falso, no lo tendrán a usted en cuenta o se enojarán; no se concentrarán en su preocupación. Pero una afirmación sobre sus propios sentimientos es difícil de objetar. Usted proporciona la misma información sin provocar una reacción defensiva que les impedirá tenerla en cuenta.

Hable con un propósito.

A veces el problema no se debe a que haya poca comunicación, sino a que hay demasiada.
Cuando existe ira y percepciones erróneas, es mejor no decir ciertas cosas. En otras ocasiones, una declaración completa de lo muy flexible que es usted podrá hacer que un acuerdo sea más difícil y no más fácil de lograr. Si usted me dice que está dispuesto a vender una casa por $ 80 000 después que yo he dicho que estaría dispuesto a pagar hasta $ 90 000, podrá ser más difícil que logremos ponernos de acuerdo que si usted no hubiera dicho nada. La moraleja es: antes de decir algo significativo, esté seguro de lo que quiere comunicar o averiguar, y esté seguro del objetivo que se logrará con esa información.

Es mejor prevenir

Las técnicas que hemos descrito para tratar los problemas de las percepciones, las emociones y la comunicación, son por lo general útiles. Sin embargo, el mejor momento para solucionar el problema de las personas es antes que el problema se presente. Esto implica crear una relación personal y organizacional con la otra parte, que sea capaz de proteger a las personas de ambos sectores contra los golpes de la negociación. También implica que el juego de la negociación se estructure de manera que puedan separarse los asuntos sustantivos de la relación y se protejan los egos de las personas para que no se mezclen con la discusión sobre lo sustancial.

Establezca una relación de trabajo.

Ayuda mucho conocer a la otra parte personalmente. Es mucho más fácil atribuir intenciones diabólicas a una abstracción desconocida llamada “la otra parte”, que a alguien a quien usted conoce personalmente. Tratar con un compañero de clase, un colega, un amigo, o aun el amigo de un amigo, es muy diferente que tratar con un desconocido. Mientras más rápidamente usted pueda convertir a un desconocido en alguien a quien usted conoce, más fácil será probablemente la negociación. Será menos difícil saber de dónde vienen. Ello le da una base de confianza en la que puede apoyarse durante una negociación difícil. Hay rutinas cordiales y conocidas de comunicación. Es más fácil aliviar la tensión con un chiste o con un comentario informal.

El momento adecuado para desarrollar esta relación es antes que empiece la negociación. Trate de conocer a los otros y de averiguar qué les gusta y qué les disgusta. Trate de encontrarse con ellos informalmente; de llegar temprano, antes de la hora fijada para el comienzo de la negociación, y quédese un momento cuando ésta termina. Una de las técnicas favoritas de Benjamín Franklin era pedirle al adversario que le prestara un libro. Esto hacía sentir bien a la persona y le daba el sentimiento agradable de que Franklin le debía un favor.

Enfréntese con el problema, no con las personas.

Si los negociadores se perciben como adversarios en un enfrentamiento cara a cara, es difícil separar su relación de la parte sustancial del problema. En ese contexto, cualquier cosa que un negociador diga sobre el problema parece estar dirigida contra el otro en forma personal, y así lo percibe éste. Cada parte tiende a estar a la defensiva, a reaccionar y a pasar por alto los intereses legítimos de la otra parte.

Una manera más efectiva de percibirse mutuamente es como socios en una difícil búsqueda en común por un acuerdo justo y ventajoso para ambos.

Al igual que dos náufragos perdidos en el mar en un bote salvavidas y peleando por las limitadas raciones y provisiones, los negociadores pueden verse inicialmente como adversarios. Quizá cada uno considere al otro como un obstáculo. Sin embargo, para sobrevivir, los náufragos tienen que separar los problemas objetivos y las personas. Será indispensable que identifiquen las necesidades del otro en términos de sombra, medicinas, agua o alimentos. Querrán ir más lejos y afrontar la solución de esas necesidades como un problema común, junto con otros problemas comunes como recoger el agua de la lluvia, montar guardia y llegar hasta la costa. Si notan que están compartiendo esfuerzos para solucionar un problema común, los náufragos serán capaces de conciliar sus intereses conflictivos y avanzar a la vez en el logro de sus intereses comunes. Lo mismo sucede con dos negociadores. Por difícil que sea nuestra relación personal, podremos más fácilmente alcanzar una reconciliación amistosa que haga concordes nuestros varios intereses si aceptamos esa tarea como un problema compartido y lo emprendemos juntos.

Para ayudar a que la otra parte modifique su orientación de un cara a cara hacia un lado a lado, usted puede discutir con ellos el asunto explícitamente. “Mire, ambos somos abogados (diplomáticos, hombres de negocios, parientes, etc.). A menos que tratemos de satisfacer sus intereses, será imposible que logremos un acuerdo que satisfaga los míos, y viceversa. Examinemos juntos el problema de cómo satisfacer nuestros intereses comunes”. O usted puede empezar a actuar como si la negociación fuera un proceso conjunto y con sus acciones determinar que ellos deseen hacer lo mismo.

Es útil sentarse literalmente del mismo lado de la mesa y tener a la vista el contrato, el mapa, las hojas de papel, o cualquier otra cosa que explique el problema. Si se ha establecido una base de mutua confianza, mucho mejor. Pero por precaria que sea la relación, trate de estructurar la negociación como si fuera una actividad común compartida por ambos, con sus diferentes intereses y percepciones, y con su compromiso emocional.

La separación de las personas del problema no es algo que puede hacerse de una vez y que luego puede olvidarse; hay que seguir trabajando en ese sentido.

Extraído del libro “Sí… ¡de acuerdo!” de Roger Fisher, William Ury, y Bruce Patton

William Ury.

William Ury es cofundador del Programa de Negociación de la Universidad de Harvard.
Como mediador en eventos que van desde fusiones de corporaciones o huelgas en minas de carbón hasta venganzas familiares o guerras étnicas en Rusia, Sudáfrica y la ex Yugoslavia, Ury cosechó un gran prestigio internacional. Hoy es director del International Negociation Network, organismo que actúa como intermediario neutral en negociaciones internacionales de gran complejidad y cuyo director es el ex presidente de los Estados Unidos, Jimmy Carter. También trabajó como consultor en algunas de las compañías más grandes de los Estados Unidos, en el Pentágono y la Casa Blanca. Se involucró activamente en la creación de centros de reducción de riesgo nuclear en Washington y en Moscú, y asesoró al Centro de Manejo de Crisis de la Casa Blanca.
Sus libros “Sí, e acuerdo!”, escrito junto a Roger Fisher, y “¡Supere el no!” vendieron más de cinco millones de copias en todo el mundo. Sus artículos fueron publicados en el diario New York Times, en la revista Newsweek, y la Harvard Business Review, entre otras. Obtuvo su BA en la Universidad de Yale y su Ph.D. en antropología social en la Universidad de Harvard. Además recibió varios premios, entre los cuales se destacan el de la American Arbitration Association y una medalla del Parlamento Ruso por los servicios prestados en ese país.

Publicado en Emprendedores News. Post original aquí.

Seguir leyendo:

Estrategia para negociar con personas obstinadas

20 notas pequeñas sobre comunicación

Ideas para negociar eficazmente

Diez técnicas para una comunicación asertiva

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Soy responsable de lo que digo, no de lo que entiendes

pajaro-mujer-frente-a-frente

Las personas tenemos un deseo natural de sentirnos conectados emocionalmente con los demás. Con esa intención nos relacionamos y en esos intercambios es donde surge la posibilidad de múltiples interpretaciones y, por ende, de que tengan lugar los malentendidos.

Esto ocurre como consecuencia de que las interpretaciones son necesarias para comunicarnos y de que estas en sí mismas son diferentes y únicas en cada persona. Esto genera enfados, discusiones y rupturas afectivas.

“Entre lo que pensamos, lo que queremos decir, lo que creemos decir, lo que decimos, lo que queremos oír, lo que oímos, lo que creemos entender y lo que entendemos, existen nueve posibilidades de no entenderse”.
pareja-rubik

La distancia más larga entre dos personas es un malentendido

A veces los demás no nos entienden aunque les expliquemos las cosas mil veces. Que no lo vea no quiere decir que sea malo, estúpido o que le sea indiferente. Simplemente es otra persona y tiene otro lugar distinto al nuestro.

Es natural que busquemos reafirmar nuestros sentimientos, opiniones y creencias, pero estas necesidades emocionales no deben ser desmedidas y, por supuesto, no deben dificultar la intención de llegar a un entendimiento y favorecer las buenas interpretaciones.

Para esto es importante que entendamos que en nuestra comprensión tenemos que jugar con el manejo de orgullos, situaciones vitales, cansancio, desconfianza, interpretaciones, sentimientos encontrados y todo tipo de emociones, creencias y pensamientos tanto circunstanciales como estableces.

Armar correctamente el rompecabezas con esto puede ser complicado. De hecho, lo más difícil en este sentido es mantener el respeto y la consideración a uno mismo sin faltar a los demás. O sea, ser firme y mantener la dignidad al mismo tiempo que intentamos deshacer un agravio.

mujer-cubriéndose-la-cara-con-el-cabello

Debemos ser responsables de lo que decimos pero no cargar con lo que los demás entiendan

Tanto la fuerza como la posibilidad del enfado y del malentendido es proporcional al grado de implicación emocional que tengamos con las personas implicadas en la comunicación. Es decir, que a cuanto más unidos nos sintamos, probablemente más importante sea para nosotros la interpretación que pueden hacer de nuestras palabras.

Del mismo modo, la otra persona también tenderá a manejar sus palabras en relación a los lazos que nos unen, las expectativas y los intereses, así como el estado de su situación personal.

En este punto no debemos caer en el arrastre y, por supuesto, no debemos permitir que nos hagan sentir mal por aquellas intenciones que se nos atribuyen pero no son reales. Tenemos que poner especial atención en esto porque hay personas que viven con el protestador automático puesto y que, sin comerlo ni beberlo, nos hacen víctimas de sus tormentas.

mujer-seriedad-jersey-negro

También puede que, por lo que sea, alguien esté más susceptible que de costumbre y que con nuestros comentarios, palabras o acciones podamos tocarles la fibra sensible y hacer así peligrar la estabilidad de la comunicación.

Como vemos, hay numerosos factores a considerar dentro de un intercambio. Es imposible controlarlo todo, entre otras cosas porque somos cambiantes y ambivalentes por definición y naturaleza y, por lo tanto, nuestras interpretaciones son de lo más variadas.

Sin embargo, sea como sea lo que sucede dentro de una conversación y de una relación, debemos hacernos responsables de la parte que nos toca y analizar qué podemos mejorar y en qué somos buenos o  qué hemos hecho bien.

mujer-dignidad

En este sentido no podemos permitirnos ser dianas de conflictos interiores ajenos ni de sentimientos negativos que den lugar a interpretaciones erróneas. Así que si nos encontramos con algún comportamiento o comentario malintencionado, tendremos que poner en marcha la maquinaria y proporcionar nuestra visión de la manera más clara posible.

Actuar de una manera bienintencionada, asertiva y tranquila, es la mejor manera de salvaguardar la buena comunicación.

Así transmitiremos el mensaje de que asumimos nuestra responsabilidad  sobre lo que decimos y que lo intentaremos hacer de la mejor manera posible, pero que las interpretaciones no corren a cargo de nuestra cuenta, sino de la cuenta de quien las hace.

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Conoce a las neuronas espejo

La inteligencia emocional en el liderazgo

Ser creativo: ¿Por qué es tan importante?

8 tipos de inteligencias 

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share