Dirigir personas es administrar emociones

Por Javier Villalba (@j_villalba)

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“Pueden hacer solo cuatro preguntas”, advirtió en una rueda de prensa quien estaba al cargo del equipo de comunicaciones de la Intendencia de La Araucanía, Chile; un hecho noticiable con el que se despacharon algunos medios de comunicación bajo semejante titular: “Cesada una dircom institucional chilena 24 horas después de ser nombrada”.

Un ejemplo reciente que pone de relieve la influencia de lo que hacemos, omitimos, decimos o callamos, pues nuestra conducta ni pasa inadvertida ni es indiferente a los demás y, por el contrario, despierta emociones a resultas de las cuales los interlocutores se posicionan, actúan y proporcionan consecuencias -a favor o en contra-, según sean los sentimientos que haya despertado lo entendido o lo interpretado, con independencia de la intencionalidad que tuviera quien lo hubiera dicho o hecho. Matiz que importa mucho porque dirigir es relacionarse y acertar en el tono de la interacción brinda una ocasión para poder influir, mientras que subvertir las relaciones predispone en contra.

Desde el siglo XVIII el estudio de la intencionalidad humana ha ocupado un papel preferencial, tratando de desvelar los motivos que dirigen el comportamiento de las personas, lo que desde la perspectiva de la administración empresarial tiene una razón de ser: identificar las claves que permitan activar los resortes que movilizan a las personas en la dirección que mejor convenga a sus fines. Propósito que persigue la rentabilidad, el beneficio o también reputarse en un lugar destacado. La obtención de réditos, el incremento de las cuotas de aprovechamiento o la aspiración de formar parte de las elecciones de sus públicos son, por tanto, finalidades legítimas inherentes a la agenda empresarial.

El fundamento no es otro que la constatación de que los motivos tienen la propiedad de traducirse en aspiraciones personales que nos impelen a obrar, siempre de conformidad con dichos anhelos. Deseos que se concretan en propósitos inspiradores que nos instan a la acción. Sabemos que los motivos tienen la propiedad de excitarnos psicofísicamente, impulsándonos a activar nuestro fondo de recursos (bagaje competencial), para ponerlo al servicio (conocimiento en acción) de nuestros deseos. Un proceso de activación afectivo-racional con reflejo somático que en el núcleo es más emocional y en la epidermis es más intelectual y que invariablemente conlleva estados de ánimo exultantes, expectantes o penosos, pero difícilmente neutros, ya que -por principio- la emoción ni puede ser neutral ni es indiferente. Estados emocionales que, además, sabemos que impactan favorable o negativamente en la salud de las personas.

Establecer relaciones positivas

El arte de la dirección de personas consiste en movilizar voluntades, a lo que se llega estableciendo relaciones positivas con los colaboradores, un tipo de interacciones que no resulta posible afirmar si antes no se toma conciencia de cómo uno mismo es afectado por los demás. Resulta fácil inferir que un dirigente ha de invertir en su propio conocimiento como persona (autoanálisis), ya que es el primer interesado en aprender a controlar sus reacciones. Quien dirige no se puede permitir el lujo de malograr una relación con quienes dependen de él o de ella.

Mantener interacciones empáticas

Gestionar emociones no se resuelve solo conociéndose y regulando el propio comportamiento, es imperativo desarrollar empatía, sentir aprecio por las personas con quienes se trabaja, lo que resulta imposible si no se siente verdadero interés por quienes representan el respaldo del trabajo directivo. Empatizar significa estar en concordancia, comprender desde la perspectiva del otro, ser capaces de acordar o de discrepar conociendo unas y otras razones, caer en la cuenta de los motivos propios y ajenos, cobrar conciencia de que las perspectivas son diversas y de que es posible convenir y respetarse en el desacuerdo. La empatía es un acto de generosidad que silencia los propios clamores para dar espacio a la escucha nítida de los susurros de los otros y, sin renunciar a la propia visión, poder adoptar puntos de vista ajenos para comprender sus motivos; un conocimiento clave para movilizar voluntades. Ser empático, entonces, nos lleva a asumir la estrategia de comportarnos considerando las anclas de comprensión de los otros; una manera de solidarizarse sin perder la propia identidad. Se trata de comprender y hacernos comprensibles.

Manifestar con asertividad

Lo dicho tiene utilidad en la conversación diaria, una herramienta esencial para aproximar posturas, un uso del lenguaje coloquial referido a los efectos sobre la escucha, pues la pragmática del lenguaje de los dirigentes, y su comportamiento, está siempre en el punto de mira de sus interlocutores, quienes les exigen ser ejemplares.

La empatía no es un camino distinto del de la asertividad; una y otra se complementan. Representa un acto de afirmación mediante el cual dejamos claros nuestros sentimientos o enfoques sin necesidad alguna de zaherir a los demás, un arte declarativo congruente y exento de lesión para terceros que fija el propio posicionamiento respecto de cualquier asunto sin por ello quebrar las relaciones.

Actuar con resiliencia

Un dirigente tiene que saber que no es infrecuente que las interacciones humanas se encuentren afectadas por situaciones adversas, que pueden afectar a los individuos en la esfera laboral o en otras facetas de sus vidas, por lo que la entereza, lo que se viene llamando la resiliencia o la capacidad de sobreponerse ante situaciones difíciles, que conmocionan a cualquiera, es una cualidad de la que deben hacer gala para no afectar negativamente sus relaciones como consecuencia de reacciones o estados emocionales que poco o mucho pueden tener que ver con la situación que les ocupa. La ejemplaridad exige presencia de ánimo y capacidad de afrontamiento, así como saber discriminar en cada situación entre lo que procede hacer y entre lo que no corresponde permitirse.

En los actos decisionales se pone de manifiesto el estilo de liderazgo y son las situaciones difíciles las que marcan la diferencia entre jefes y líderes; por tanto, en el ejercicio de la disciplina directiva, juega un papel crucial la regulación emocional de los dirigentes, estrategia que les faculta para tomar decisiones medidas y certeras, sopesadas y ponderadas.

Encontrar y dar motivos

Lo peor que les puede suceder a quienes dirigen personas es provocar su desinterés, despertar sentimientos de indiferencia o producir desapego respecto de la causa en la que es misión suya involucrarlas. Dar un paso en la dirección contraria es encontrar el punto de conexión entre los motivos de las personas y la causa en la que tienen la responsabilidad de involucrarlas. Establecer relaciones positivas con los colaboradores es condición indispensable.

Foto:  Magle.dk

Publicado en Con tu Negocio. Post original aquí.

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Las siete “soluciones pecado”

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Por  

Cooking Ideas

Matt May es el autor de “La solución elegante” (The elegant solution) y del manifiesto  llamado “Soluciones elegantes: pensando al estilo Toyota”. Y también de un manifiesto llamado “La mente del innovador: como corregir los errores del pensamiento tradicional”. Aquí os incluyo una parte del mismo:

Atajos. Llegar a las soluciones de una manera instintiva o intuitiva –como cuando te da un “flash” y solucionas un problema de esa forma- , rara vez conduce a una solución elegante porque las causas más profundas, las causas ocultas, no se llegan a tener en cuenta. Fijaos en CSI o en House: en primer lugar hay que reunir las pruebas; a continuación, diagnosticar y ya después resolver el caso. La persona o la enfermedad que inicialmente resultaba sospechosa no suele ser nunca la culpable ni el primer diagnóstico el acertado.

Puntos ciegos. Punto ciego es un término general para suposiciones, prejuicios y formas de pensar que son como obstáculos que no podemos sortear o que nos impiden ver las cosas claramente. Nuestro cerebro tiene una gran capacidad de “completar” huecos en la cadena de pensamiento porque es experto en hacer y reconocer patrones. Sto pde sr dfcl d ntndr pr lgns, sn mbrg, l myr prt d l gnt pde ntndr sta frs csi sn prblms. Pero un pensamiento claro implica algo más que simplemente rellenar los huecos en unas palabras.

No Inventado Aquí (N.I.H.). NIH significa que uno se niega a considerar soluciones que provienen de fuentes externas. Significa “Si no se nos ha ocurrido a nosotros, no va a funcionar. No sirve de nada”. La próxima vez que estés esperando un ascensor, observa como alguien que quiere subir, llama al ascensor  a pesar de que la luz de llamada ya está encendida. ¡A menudo no confíamos en las soluciones de los demás!

Satisficiente. ¿Alguna vez os habéis preguntado por qué algunas soluciones carecen de inspiración, imaginación y originalidad? Es porque, por naturaleza, tendemos a satisficir –conseguir dar con algo que alcance a ser suficientemente satisfactorio; que sea satisficiente. Nos quedamos con lo fácil y dejamos de buscar la solución óptima. ¿Cuál es el menor número de “palitos” que necesitas mover para que esta ecuación en números romanos sea correcta? XI + I = X Si contestas cualquier cosa distinta a “nada” es que has buscado algo satisficiente…Ahora prueba a mirar la ecuación cabeza abajo. J No hace falta mover nada J

Disminuir las expectativas. Esto es primo hermano de ser satisficiente, pero con una peculiaridad: hacer una revisión formal de la meta o  de la situación. ¿La razón? A nadie le gusta fallar. ¿El resultado? Como no hemos conseguido la aplicación estrella, pues nos quedamos con la que nos permite al menos declararnos victoriosos. Pero la próxima vez que juegues al hockey o el fútbol, trata de ganar el juego golpeando en la parte externa del poste o quedándote corto un metro antes de la línea de ensayo y verás lo que pasa.

Complicar las cosas. ¿Por qué damos mil vueltas a las cosas, nos complicamos, y aumentamos los costos? ¿Y por qué lo hacemos todos, de forma intuitiva, como algo natural, y, lo peor de todo, por qué lo hacemos constantemente? Respuesta: porque estamos cableados de esa manera. Nuestros cerebros están diseñados para fomentar el almacenamiento, la acumulación, el acaparamiento, y la tendencia a coleccionar. Somos de naturaleza “haz más/ añade”. ¿No te lo crees? Mira a los clientes en Costco o Sam’s Club (estableciemientos de compra al por mayor) comprar treinta y seis rollos de papel higiénico.

Sofocar. De forma natural hacemos la danza del “Sí, pero …”,  danza en la que reprimimos, desestimamos o cuestionamos las ideas. Es simple y llanamente “Yo decido”. Y no son sólo las ideas de otros las que sofocamos o ahogamos, a menudo hacemos lo mismo con las nuestras y nos damos de tortas luego cuando alguien “nos roba” nuestra gran idea. ¿Os acordáis cómo Decca Records rechazó a los Beatles? “Las bandas de guitarra están pasándose de moda”.

Este último es el más mortal de los siete pecados. Porque es el más destructivo. ¡Es la marca de los tontos!

> Guy Kawasaki (Hawai -1956) es autor del libro ‘Enchating, the art of changing Hearts, Minds and Actions’ y co-fundador de  Alltop.com, una revista online sobre los temas más populares de la Web. Puedes ver más sobre él aquí.

Publicado en Cooking Ideas. Post original aquí.

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Las emociones y el arte de la negociación

Desarrollo Personal: 14 claves para mejorar tu asertividad y tus mensajes

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Las Neuronas Espejo y el aprendizaje

por Celia Rodríguez Ruiz

10 Consideraciones para educar con nuestros actos, activando las neuronas espejo de los niños y niñas.

Las neuronas espejo, descubiertas por Rizzolatti en el año 1996, son un tipo de neuronas que se activan cuando una persona ejecuta una acción pero lo que las hace especiales es que también se activan,  cuando sin ejecutarla, la persona observa la ejecución de la misma acción por otro individuo.

Estas neuronas funcionan como un espejo, reflejando la acción del otro, esto significa que al observar determinadas acciones estamos realizando en nuestra mente las mismas conexiones que si las realizáramos nosotros mismos.

Estas neuronas tienen un papel fundamental en el desarrollo de las capacidades cognitivas ligadas a la vida social, como la empatía (capacidad de ponerse en el lugar del otro), la imitación, el aprendizaje por observación, la interacción, el desarrollo del lenguaje y la comunicación. Por ello el descubrimiento de estas neuronas es uno de los avances más importantes de las últimas décadas.

La importancia de las neuronas espejo

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Las neuronas espejo son las responsables de nuestra capacidad para captar de forma inmediata el significado de las acciones de los demás y comprender sus intenciones y emociones. Las neuronas espejo se activan cuando vemos a un congénere realizar una acción determinada, como si nosotros mismos estuviéramos realizando esa acción. Esto tiene importantes repercusiones en el aprendizaje. Ya que nuestras acciones van a provocar la activación de las neuronas espejo de los niños y niñas como si ellos mismos estuvieran realizando esa acción.

Algunos ejemplos del funcionamiento de estas neuronas, serían:

  • Si vemos a alguien bailar, en nuestra cabeza se activaran las neuronas motoras correspondientes a esos movimientos.
  • Si vemos un rostro con expresión de asco se activa nuestro cerebro igual que si oliéramos algo que nos provocará asco.
  • Cuando vemos a alguien llorar, experimentamos una sensación de pena similar a si nos hubiera ocurrido a nosotros algo malo.
  • Las personas alegres, suelen ser más apreciadas porque hacen que en la mente de los demás se pongan en funcionamiento esas mismas neuronas, como si a los demás también les hubiera ocurrido algo alegre.
  • Los bostezos, cuando vemos a alguien bostezar, se nos contagia el bostezo. Las muecas de los bebés que hacen imitando las nuestras.

Repercusiones de las neuronas espejo en el aprendizaje y desarrollo.

  • Las neuronas espejo son las responsables de muchos aprendizajes, ya que al observar como lo hacen otros, nuestra mente pone en funcionamiento las neuronas que nos permiten hacer.
  • Estas neuronas son las bases de la empatía y las consiguientes habilidades sociales.
  • Son la clave del aprendizaje vicario, o adquisición de nuevas conductas por observación de las conductas de otro.
  • Son claves para educar.

Aunque ni nosotros mismos, ni los niños y niñas que nos observan seamos y sean conscientes de ello, nuestros actos provocan la representación mental de los mismos en la mente del pequeño. Por ello es importante prestar especial atención a nuestras conductas y actitudes con los niños y niñas.

  1. Transmite optimismo y alegría, y harás que los niños y niñas experimenten estas emociones positivas.
  2. Evita emociones negativas, ya que provocarás que las experimenten los pequeños.
  3. Cuando eduques o enseñes, deja que el niño/a te vea, te pueda observar como lo haces (ves contándole lo que haces y como lo haces) y permite que él/ella también lo haga. Si le permites observar y hacer, estarás activando dos veces sus neuronas espejo y potenciando la creación de la conexión adecuada para el aprendizaje. Es importante combinar ambos procesos, la observación y el dejar hacer, ya que la acción tiene que estar en el repertorio habitual del niño/a.
  4. Dota al niño/a de interacciones, cuantas más personas observe, más amplio será el abanico de conductas observadas y mayor el número de neuronas espejo activadas.
  5. Puedes inventar un juego de imitación, donde los niños/as tengan que imitar tus actos. En este juego procura que tus actos sean aquellos que quieres reproducir en el niño/a, como leer, recoger, etc.
  6. El proceso de imitación es por lo tanto natural y espontáneo, trata de dirigir este proceso y potenciarás los aprendizajes.
  7. Educa con el ejemplo. Sé siempre un ejemplo del tipo de conductas que pretendes inculcar en los niños y niñas.
  8. Crea un clima de cariño y llénalo de afectos, desarrollarás la capacidad afectiva de los niños y niñas. Las neuronas espejo participan en la creación de vínculos.
  9. Evítales la violencia, los insultos o las conductas perjudiciales. Ya que al observar estos actos, su cerebro los reproduce y prepara a los pequeños para actuar del mismo modo.
  10. Presta atención a tus emociones de miedo o frustración y evita transmitirlas a los niños y niñas.

Celia Rodríguez Ruiz

Psicóloga y Pedagoga

@Celia_RodrigRu

Publicado en Educa y Aprende. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Los comportamientos sociales explicados por las neuronas espejo

Civilización empática: El altruismo develado por las neuronas espejo

Conoce a las neuronas espejo

Guy Kawasaki: Las neuronas de Gandhi y 5 formas de practicar la empatía

Inteligencia conversacional. El poder de la comunicación (I)

El arte de comprender emociones, la empatía

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Cosas que deberíamos aprender antes del fin de la crisis

Por Xavier Marcet

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  1. Innovar siempre, pero especialmente cuando vamos bien. Innovar cuando los resultados son negativos es más complicado. No hay la soltura necesaria. El riesgo que requiere la innovación sucumbe ante decisores agarrotados por los resultados.
  1. Muchas empresas, que solamente con haber resistido a la crisis tienen ya una Due Diligence más que presentable, están acostumbrándose a vivir y crecer sin crédito bancario. Les va a costar mucho a los bancos volver a acceder a este target que es prioritario para el sector financiero.
  1. La ventaja competitiva real es la capacidad de cambio y el sentido estratégico de la adaptación.
  1. La resiliencia existe. La pusilanimidad también.
  1. La crisis va por barrios, no todo el mundo vive las crisis sincrónicamente. La internacionalización no es una opción en un mundo que cuando conviene es global.
  1. Durante las crisis hay gente que lo pasa muy mal. Hay dramas reales. Pero también hay empresas que sobreviven y otras que crecen. En las crisis hay oportunidades escondidas.
  1. Las crisis, especialmente cuando reducen drásticamente los recursos púbicos, filtran los proyectos. Lo que es humo, lo que solamente pervive por el subsidio público, decae, se disuelve. Las  crisis son darwinianas.
  1. Que el éxito, por sí sólo, no es un antídoto infalible para la crisis, si al éxito no le acompaña capacidad de adaptación las probabilidades de futuros fracasos son altas.
  1. Olvidamos rápido. La ambición tiene mala memoria. Fijar los aprendizajes clave de cuando nos fue mal es fundamental.
  1. Adoptar la queja como trayectoria no sirve para nada. Hay que ocuparse de día aunque de noche aceche el preocuparse.

( La imagen pertenece a una obra de Giovanni Bellini)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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10 sentencias que sentencian la innovación

Aprendiendo a manejar paradojas

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La escala competición-cooperación

Por Julen Iturbe

6771718475_a5bb964a64_nSigo degustando el último libro de Sennet. El segundo capítulo de la primera parte está dedicado al delicado equilibrio entre cooperación y competición. Aunque dice que no le gustan las clasificaciones, a mí me ha parecido muy útil el continuo en que nos presenta cinco alternativas para distinguir diferentes “niveles” de competición/cooperación, tal como indico en el gráfico adjunto.

Al leer las descripciones y ejemplos de cada nivel, encuentro explicados muchos de los comportamientos que una empresa abierta puede desplegar para ganar. Desde luego que según la inestabilidad del terreno que pisa, la empresa abierta puede optar por mayores dosis de intercambios, pero siempre considerando que estos intercambios entre diferentes -así es como los llama Sennett– son la esencia de una buena salud competitiva. Veamos los cinco niveles porque ya habrá tiempo de hurgar en ejemplos y consideraciones en artículos posteriores de este blog.

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La escala presenta en su zona central un equilibrio máximo entre cooperación y competición, mientras que a su izquierda encontramos situaciones donde prima la cooperación y a su derecha la competición. Todo ello siempre basado en intercambios y con una profusa alusión a los animales para explicar los diversos grados de esta escala.

El altruismo tiene mucho que ver con el don (gift economy, en inglés) y suele producir sólidos vínculos sociales. Contrapone esto a la debilidad social del capitalismo contemporáneo, tan basado en el predominio de lógicas épicas, donde unos ganan y otros pierden, y sujeto a lógicas de escasez. Muy interesante también la alusión que Sennett hace a la existencia de un “yo en la sombra” con quien mantenemos la conversación sobre cómo comportarnos y que, en última instancia, incita al altruismo, consecuencia de una poderosa motivación interior.

Algo menos cooperativa y más competitiva resulta ser la situación donde todos ganan. Por supuesto que no de una forma prefijada y en cantidades iguales, sino sujeto este proceso a cierta incertidumbre y desajustes. La famosa mano invisible de Adam Smith planteaba un mercado donde todos podían sacar ventaja bajo el supuesto de una economía en crecimiento. Hoy esto puede plantear dudas pero reconoce Sennett que este modelo es útil cuando las partes se mueven en terreno informal sin normas completamente pautadas.

El intercambio diferenciador define la situación donde competencia y cooperación están más equilibradas. Se basa en el establecimiento de fronteras y lindes. El autor las diferencia: fronteras como zonas de escasa actividad y pensadas para delimitar, y lindes como zonas de intensa actividad que separan pero sirven también como referencia compartida. Usa el símil de la gran autopista como frontera y la calle como linde (lo que me recuerda a cierto libro de Steven Johnson y a otro de David Byrne). Fronteras y lindes son la base de este nivel donde las partes se reconocen diferentes -ni superiores ni inferiores- como punto de partida para el intercambio.

Por su parte, la suma cero evidencia una gran parte de las situaciones de intercambio entre humanos. Contratos y promociones profesionales se rigen por este nivel. La competición exige que donde uno gana otro pierda: no hay sitio para todos en el podio. Eso sí, se requiere cierto grado de cooperación, al menos por parte de quienes están en cada lado (podemos verlo como un proceso entre grupos de individuos). Además es raro que el gana-pierde de unos y otros sea total porque entonces quienes pierden querrían dejar de participar en el juego, cosa que no suele interesar a quienes ganan. Sennett nos recuerda que en las aulas gran parte de los intercambios se rigen por este tipo de proceso.

Finalmente, queda la competición pura donde quien gana se lo lleva todo. Estamos ante la versión del depredador por antonomasia, a la visión de Hobbes en su más puro estado: el hombre es un lobo para el hombre. Ante esto, Sennett solo recurre a una afirmación final: “hay que ponerle fin lo antes posible”.

Bueno, pues este es el enfoque que Sennett aplica para explicar el continuo cooperación-competición en el segundo libro de su trilogía Homo faber, a la que ya dedicamos un primer artículo. Más adelante ya explicaremos las conexiones de este planteamiento con las dinámicas de empresa abierta que proponemos. Nos leemos 😉

Si quieres leer más artículos en este blog sobre obras de Richard Sennett, sigue este enlace.

Sobre el autor

Julen

De la margen izquierda de la ría, en el Gran Bilbao. Estudié psicología y siempre me he movido alrededor de las empresas y las organizaciones en general. Con una pasión confesa: la bici de montaña.

Publicado en Consultor Artesano. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Resolver problemas, tan fácil y tan difícil

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Coopetencia. Una nueva forma de pensar que combina la competencia y la cooperación

Nuevo enfoque de estrategia organizacional: Cooperación más que Competencia

La Capacidad 360º de los Medios Sociales: LA “COOPETICIÓN”

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Primera línea de conexión emocional, el cliente interno: 7 comportamientos clave

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Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

Hoy viernes, tras una semana bastante “ácida” me gustaría terminarla de forma más suave, por eso de comenzar junio con buen pié. Me gustaría dedicar esta entrada a comentar algunas de las prácticas que lleva a cabo la empresa que ha conseguido mayor conexión emocional conmigo.

De todas las empresas con las que he trabajado y colaborado, hay una que sobresale por el trato recibido y en total coherencia con los valores y competencias que predica. Una empresa que vive la excelencia y se ve reflejada en la calidad de sus directivos y de su gente. Sin lugar a dudas la mejor entrevista de trabajo que me han hecho, la mejor dirección y supervisión de proyecto y el mejor equipo de profesionales con el que he tenido la suerte de trabajar, eso sí que era trabajo en equipo, compartir, aprender, producir …. Una consultora brasileña, Keseberg, hoy Kienbaum Brasil.

¿Qué practicas llevan a cabo con sus colaboradores/proveedores y, a través de nosotros, con sus clientes? Básicamente:

  1. Cumplen con lo que dicen y, en caso de confundirse, se confunden a favor del “más débil” de la cadena
  2. Nos mantienen informados puntualmente de cómo va el proceso
  3. Cuentan con todo el equipo para mejorar dichos procesos
  4. Facilitan el intercambio de información relevante y de experiencias
  5. Ponen límites claros y reales
  6. Reconocimiento individual y conjunto (es el colaborador quien presenta al consejo de dirección los resultados del proyecto (evaluación de potencial en este caso) y quienes responden a las preguntas que puedan tener)
  7. Crean espacios de diversión y disfrute

¿Qué consiguen con ello? Principalmente, crear ambientes motivantes, con la repercusión que ello tiene, sobre todo, en la productividad y la calidad del trabajo por:

  • Mejora de procesos
  • Optimización de tiempos
  • Ahorro en costes (si le podemos “ahorrar” un euro, lo hacemos)

En resumen si deseas conectar emocionalmente con tu clientes externos, una buena fórmula es a través de tus clientes internos (colaboradores y proveedores). Primero porque se encargarán de darte la mejor calidad posible y, segundo, porque su motivación para que la empresa vaya bien es altísima, por lo que serán los primeros en poner en marcha el boca oreja y promocionar tu profesionalidad y valía. La conexión comienza con la primera llamada y se convertirá en emocional negativa o positiva, en función de los comportamientos y prácticas siguientes.

——-

P.S. Quizás Brasil está creciendo por las prácticas que sus empresas están teniendo … Carlos Alberto Julio comentó algo que nos encantó a todos los presentes. Dijo que Lula había sido “viceDios”, principalmente, porque se había dedicado a viajar por el extranjero y les había dejado trabajar XD

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

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#Comunicación: cómo impacta en nuestra cuenta de resultados (y en nuestra #estrategia)

Autoestima: Mitos (2) y Realidad

Liderazgo y Autoliderazgo: Superar el miedo a lo positivo

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Los 7 valores empresariales más importantes.

Los-7-valores-empresariales-más-importantes3-300x216Existen valores que deben tomarse en cuenta por las empresas, ya que suelen tomar mucha importancia cuando se actúa y se interactúa en todos los ámbitos que abarcan las ideas de negocios que se llevan a cabo dentro de la compañía.

Es precisamente por esas razones por las que los negocios productivos logran llegar a un punto alto de rentabilidad, debido a las características y valores que reúne un empresario para alcanzar el éxito.

Disciplina

Quizá este sea de los valores empresariales más  difíciles de encontrar, la disciplina suele ser una carta de presentación; ser disciplinado en los negocios significa cosas esenciales como la puntualidad, seguir un plan trazado a conciencia, ponerse objetivos y luchar hasta alcanzarlos, separar las cosas personales de los de la empresa, respetar los recursos del negocio como tal, y en general, tener la convicción de terminar y no dejar a medias las cosas que sean importantes para la propia formación de un proyecto exitoso.

Autocrítica

Este es un valor sumamente importante debido a que en muchas ocasiones, el empresario pierde el piso y considera o da por hecho que todas las acciones que toma dentro de su negocio son las más correctas; ser autocrítico es aceptar que como seres humanos tendemos a errar y que dichos errores representan la adquisición de experiencias y conocimientos que serán esenciales para evolucionar como empresarios y como personas.

Pro actividad

Esta es una clara característica de los empresarios de éxito, ser proactivo significa tomar acción sobre las oportunidades que se nos presentan a diario; prever, intuir, y actuar de manera positiva sobre todos los problemas que puedan ocurrir en el negocio, uno debe ser capaz de reaccionar instantáneamente y de forma eficaz, en todas o en casi todas las situaciones que puedan surgir.

Perseverancia

La perseverancia en un empresario significa logros, quien esté dispuesto a tener negocios productivos, necesariamente requiere de levantarse y luchar todos los días en contra de las adversidades y de los problemas que se puedan presentar, esto aunado a una motivación empresarial a toda prueba; Darse por vencido o tener pensamientos negativos  suelen ser factores que pueden inundar la mente del empresario todos los días, habrá que luchar incesantemente contra estos pensamientos para no dejarse vencer.

Disponibilidad al Cambio

Llevar a cabo las ideas de negocios requiere de mucho temple, y sobre todo tener por entendido que habrá la necesidad siempre de estar dispuesto al cambio, cuando las cosas no salen como se planean se requiere de pequeños o grandes ajustes que harán que nuestro camino tome un nuevo rumbo; habrá que estar con la disponibilidad y la capacidad de entender que las cosas no siempre salen como las previmos.

Responsabilidad

Cuando se inicia un negocio se adquieren un sinnúmero de responsabilidades, tanto de índole personal como de índole social; el concepto de la responsabilidad es entender que se deben respetar una serie de lineamientos y reglas, además de contribuir en el crecimiento y la armonía del entorno en el que nos desenvolvemos y con las personas que interactuamos.

Aprendizaje

Un buen empresario tiene claro que todos los días se aprende algo, además de tener la motivación empresarial, algo muy importante es el tener claro que la preparación mediante el aprendizaje de todas las técnicas y recursos necesarios para el buen manejo de un negocio, son esenciales para la gente de negocios de hoy. Para poder evolucionar con nuestras ideas de negocios se requiere de aprender cosas que no sabemos y en el mundo empresarial actual, el que no evoluciona está destinado a la desaparición, por lo que solo queda prepararse y aprender cosas nuevas cada día.

Una buena conjugación de valores esenciales suele redundar en muy buenos resultados para el empresario y en la consecución de los objetivos trazados de la empresa.

¿Cuáles son los valores más importantes para ti y para tu empresa?

Publicado en Engenium. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

¿Cómo está aplicando su visión?

¿Visión o ambición? ¿Misión o intención?

Valores corporativos: una metodología para obtenerlos

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El líder y su misión

por

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Nada más importante para un líder que el encuentro con su misión en la vida, con el llamado de su propio destino. Esto parece a menudo un acto sobrenatural, que cuando acontece cambia completamente la perspectiva e ilumina a la persona con respecto cuál es el camino a seguir.

¿Han escuchado ustedes cómo fue que la Madre Teresa decidió seguir el llamado y la entrega total al servicio?. Esto es lo que dice ella en su biografía:

Sucedió después de la segunda guerra mundial. Un día me encontraba fuera del convento, en las cercanías de hospital Campbell, cuando mis ojos vieron el espectáculo de una pobre mujer que agonizaba por el hambre. Me acerqué a ella. La tomé entre mis brazos y traté que la aceptaran en aquel hospital. No me escucharon porque se trataba de una mujer pobre. Murió en medio de la calle.

Una lectura del Evangelio me golpeó particularmente, cuando Cristo afirma que lo que hagamos a los más pequeños, a los que tienen hambre, a los enfermos, a los rechazados, es como si se lo hiciéramos a Él. De este modo, tuve la impresión de haber descubierto mi verdadero camino y acepté aquello que se me presentaba como un maravilloso regalo de Dios.
Fue como una llamada dentro de otra llamada. Algo parecido a una segunda vocación. Fue un mandato interior a renunciar a la congregación de Loreto, donde seguramente yo era muy feliz, para ponerme al servicio de los pobres de las calles.
En 1946, mientras me dirigía en tren hacia Darjeeling para hacer los ejercicios espirituales, sentí nuevamente una llamada para abandonarlo todo y seguir a Cristo en los suburbios y servirlo en los más pobres de los pobres. Comprendí que eso era lo que Cristo quería de mí.
Así que vemos el llamado a la misión de la Madre Teresa como un evento que la marcó profundamente, y que le mostró su razón de ser en este mundo.
Curiosamente, esta semana recordé otra experiencia similar de la cual había leído, y que le permitió a Jaime Jaramillo, conocido en Colombia como Papá Jaime, entender mejor cuál era su misión en la Vida.
Este gran líder colombiano se ha dedicado por varias décadas a sacar a los “gamínes” o niños de la calle, de las alcantarillas de las grandes ciudades. Por qué de las alcantarillas? porque los niños se esconden allí para que los grupos de limpieza social no los maten. De esta forma ellos viven entre desechos humanos, ratas y mucha oscuridad. Papá Jaime ha sido alguien que les ha tendido la mano y a la fecha ha servido a más de 50,000 niños que han pasado por su fundación.
Pero cómo descubrió él su misión en la vida?. De forma similar a la de la Madre Teresa!. Veamos lo que sucedió en palabras del mismo Jaime Jaramillo:
Desde muy pequeño sentía una gran sensibilidad por las cosas que pasaban y por los niños pobres. El arranque grande fue en la navidad del año 1973. Hace más de 30 años iba caminando por la calle, pasó un carro, del carro cayó una caja de una muñeca al piso, los niños de la calle salieron corriendo y una niña levanto la caja de la muñeca. Estaba feliz, ella me miraba y por estar mirandome no se dio cuenta que venía una tractomula, golpeó la niña y ella cayó sobre el pavimento.
Cuando vi que esa niña murió por una caja de una muñeca que no tenía nada en su interior, entendí cuál era mi misión en este mundo. Y fue así como una navidad del 73 con todo el frío en el alma, el dolor, el resentimiento, salí disfrazado de Papá Noel a repartir regalos a los niños de la calle. Fue así como nació la “Fundación Niños de los Andes” y el Papá Noel de los niños de la calle, siempre con la filosofía “No hay que dar el pescado sino hay que enseñar a pescar”.
Por lo tanto, vemos que uno de los más grandes regalos que la vida le entrega a un líder, es esa experiencia única que enlaza al líder con su misión. Es esto suerte?
Quizás si, entendiendo la suerte como la describió alguna vez Miguel Angel Cornejo: “suerte es la mezcla del talento y la oportunidad”.
Publicado en La Ruta del Líder. Post original aquí.
Para seguir leyendo:
Liderazgo y oportunidad
Cómo conseguir el autoliderazgo
Ego y Liderazgo
De misiones, visiones y valores
La misión: brújula estratégica
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Ahora es el momento

now

Por David Torné

Es apasionante planificar , crear una visión de futuro , definir los objetivos a alcanzar y las acciones para llegar, pero el factor para convertir la oportunidad en realidad no se mueve en el futuro , se decide en el presente, en entender y saber usar el poder del momento , del ahora ‘.

Si la fuerza del cambio reside en la acción esta se desarrolla en el momento presente. Nos dispersamos pensando en las fechas de vencimiento cercanas, en lo que tenemos que hacer durante la semana, durante el día. Esa dispersión mata al AHORA y a la atención que debemos prestarle para conseguir resultados alejados de la caustica sensación de estrés.

Que es lo que tienes que hacer en este momento , centrarse en ella y ejecutar con la máxima precisión . No me refiero al Focus , va un poco más allá.

La capacidad de enfocar diluye preocupaciones por temas no relacionados , por cuestiones de un futuro inmediato aún por llegar, o por cualquier interrupción no programada. Se trata de un componente del engranaje que nos hace entrar en la zona.

Para hacerlo posible se deben implementar las condiciones para que el engranaje entero empiece a girar.

  1. Saber que tienes que hacer . ¿Cuál es la siguiente acción a realizar ? Si eres lector del blog sabrás que no basta con una lista de tareas . Trabajando con un método integrado como GTD sabremos qué podemos hacer en el contexto en que nos encontramos. Si el sistema está bien calibrado , proporcionará la próxima acción sin reflexión previa.
  2. Saber hacia dónde vas . ¿Enfocas tu esfuerzo a una dirección concreta ? ¿Es la dirección correcta ? Estableciendo prioridades, las acciones vinculadas con tus objetivos prevalecerán por encima de aquellas con un carácter casual .
  3. Saber generar intensidad. Sin interrupciones ni dispersión . De la misma forma que evitas que un imprevisto mueva rompa la magia del momento , a nivel de proyectos el exceso de proyectos en paralelo – del mismo tema o no – puede causar una distribución errónea de los recursos y de tu atención .
  4. Saber dejarlo para más tarde . Una interrupción o un nuevo input debe terminar registrado y depositado en tu bandeja de entrada. Hablaba en el anterior post , aprender el mecanismo es sencillo pero aplicarlo quiere voluntad y constancia .

Una buena gestión del momento , creando el hábito de abstraerse , proporciona la claridad de mente necesaria para producir . Más allá del trabajo, mejora nuestra higiene mental y repercute en el resto de nuestra jornada. El hecho de descargarte de cuestiones innecesarias evita el consumo de energía y ayuda a no acabar ‘quemado ‘ .

Evita preocuparte en exceso por algo que está por llegar. Es inútil pero a menudo lo convertimos en inevitable . GTD me ha enseñado a prevenir que las incidencias se conviertan en problemas. El hecho de recopilar , procesar y colocar ese algo nuevo en nuestro horizonte, me obliga a tomar las decisiones oportunas para resolverlo.

Llevándolo a la gestión del momento , huir del pensamiento reiterativo en problemas o cuestiones pendientes es sencillo implantando los hábitos de la recopilación y el procesado diario de todo lo que anotamos . Si lo hacemos de manera estricta y reiterada, tendremos la confianza de disponer de un momento concreto para pensar en lo que llevamos en la mochila y tomar decisiones . Sabremos que ahora no toca y lo demoraremos para continuar con lo que toca.

Para llegar a un nivel de maestría en la gestión del ahora necesitas una infraestructura en forma de sistema para gestionar la actividad (gtd , autofocus , ZTD ..) y tiempo para asentar hábitos , pero por algún sitio hay que empezar . Mi propuesta es hacerlo con cambios sencillos:

  1. Proponte empezar y terminar de una sentada las tareas que hagas .
  2. Trabaja con un papel y un bolígrafo a tu lado. Cada vez que venga una idea , un detalle, un pensamiento o algo que te preocupe.  Anótalo y continúa con lo que hacías.
  3. Intercala pequeños descansos entre las tareas . No les dediques a navegar por internet ni a ‘jugar’ con ningún dispositivo , toma un café , mira por la ventana , habla con alguien , da una vuelta. Dedica 5 minutos a hacer un reset .
  4. Dedica 15 minutos cada día a procesar las anotaciones generadas . Toma una decisión en forma de siguiente acción a realizar, piensa cuando la puedes hacer y introdúcela en tu rutina .
  5. Intenta procesar cada asunto en modo caja estanca. Si vas a dedicarle 2 horas, piensa solo en esas 2 horas, donde no hay ningún otro problema, donde no hay nada más a resolver, solo tú, tu asunto y tranquilidad para trabajar.

Todo enfocado a descargar nuestra mente de elementos innecesarios , permitiendo dedicar toda tu atención en tu siguiente acción. Son medidas de aplicación instantánea , pero te costará semanas hacerlas funcionar a pleno rendimiento . Debes crear automatismos , nuevas costumbres de trabajo . El cambio será evidente , y cuando lo sea me gustaría que lo compartieras conmigo , en un comentario en este post , o a través de @davidtorne

Imagen vía Theen … bajo licència Creative Commons

Publicado en David Torné Productividad y Desarrollo. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Maximizando tu capacidad de focalización

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Planificar o no, no es la cuestión

 GTD: ¿Hasta Dónde hay que Planificar?

“Quo Vadis” (Planificar es sólo trazar un rumbo)

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Tiempos líquidos. Competencias transversales

modernidad líquida

Por Montse Vila @Buenhabit

“Los líquidos no conservan una determinada forma durante mucho tiempo y están constantemente dispuestos a cambiarla; para ellos lo que cuenta es el flujo del tiempo más que el espacio que puedan ocupar. Los líquidos se desplazan  con facilidad, fluyen, se derraman, salpican, se vierten…. a diferencia de los sólidos…”

Zygmunt  Bauman utiliza la metáfora de la líquidez para referirse a la nueva fase de la modernidad. La denomina “modernidad líquida”.

Mientras en la etapa sólida existían pilares inamovibles en los que asentarse toda la vida como el trabajo, la cultura, la familia y la religión; ahora estamos viviendo una nueva era en la que ninguna de estas premisas  se arraiga y tiende a permanecer mucho tiempo inalterable.

En la “modernidad líquida” la solidez de las cosas y de los vínculos se considera una amenaza en cuanto no permite  gran libertad de movimientos y por tanto impide la experimentación de nuevos  retos y oportunidades que, sin duda, se presentan. La globalización elimina fronteras, las nuevas tecnologías permiten inmediatez en la conexión entre lugares opuestos del mundo.  Hoy priva  el corto plazo ya que las cosas evolucionan muy rápidamente y ya no hay casi nada que prevalezca mucho tiempo. Los avances tecnológicos son muy rápidos y lo que hoy es considerado una novedad, en poco tiempo queda obsoleto.

Las empresas con mucha frecuencia cambian, se fusionan, se reducen y modifican su  misión corporativa.

 El significado del tiempo se reajusta:

La concepción “cíclica” y “lineal” del tiempo se modifica hacia  un modelo“puntillista”: el tiempo se pulveriza en una serie de “momentos”, cada uno de los cuales se vive de forma aislada, tiene un valor que puede desvanecerse con la llegada del momento siguiente y tiene poca relación con el pasado y con el futuro. La atención tiende a concentrarse en aprovechar al máximo el momento actual sin  preocuparse por sus posibles consecuencias a largo plazo.

El concepto de identidad se fragmenta:

Se diluye el sentido sólido de la “identidad única” para dar paso a una multiplicidad de identificaciones parciales, que se reemplazan, se desplazan y se articulan de manera desigual y combinada. Bauman indica que el concepto de “proyecto único vital” se fragmenta y se crean otras ilusiones como “anular el pasado”, “renacer” o “reiniciar”  y esto, paradójicamente, se hace en nombre de la búsqueda de “lo auténtico” y de ser “uno mismo en cada momento”.

¿Estamos preparados para vivir en esta época?

Sin duda el aprendizaje continuo es necesario para seguir a flote, pero no solo es preciso adquirir conocimientos técnicos (“saber”) sino que también precisamos ejercitar habilidades que nos permitan resolver “nuevos” problemas a los que nunca antes habíamos  tenido que afrontar. Se les llama competencias transversales y son  las que, ante una nueva situación o reto, nos permiten “saber hacer”.

Entre ellas podemos destacar:

Inteligencia Social / Emocional:

Capacidad de detectar las emociones de los otros y conectar con ellos, facilitando las relaciones interpersonales y los trabajos en equipo.

Adaptabilidad

Facilidad de adaptación a nuevos medios y entornos. Capacidad de “desaprender” y eliminar “creencias limitantes”.

Multidisciplinar

Capacidad de comprensión de conceptos a través de varias disciplinas. El trabajadorestrella en la era “líquida” es el que posee un conocimiento en forma de T, es decir es especialista en un área pero tiene la capacidad de asumir retos en una amplia gama de disciplinas.

Gestión de recursos

Capacidad de planificar  y desarrollar proyectos  y  procesos de trabajo para lograr los objetivos propuestos. Deberá ser  experto en reconocer que tipo de forma de pensar requiere cada tarea y adaptar los métodos de trabajo para optimizar la productividad.

Resolutividad

Capacidad de análisis y síntesis de  las situaciones para ser rápido y efectivo en la toma de decisiones.

Resiliencia

Capacidad de hacer frente y superar las adversidades.

Son tiempos líquidos y anclarse en el pasado y en la experiencia adquirida ya no sirve de mucho.

Hace ya muchos años Ralph Waldo Emerson señaló que cuando uno se desliza sobre una fina capa de hielo, la salvación está en la velocidad. Bauman apunta que en el mundo volátil de la “modernidad líquida”, andar es mejor que estar sentado, correr es mejor que andar y hacer surf es mejor que correr…..

Que tengáis un buen día

Montse

Fuentes de referencia:
Modernidad líquida de Zigmunt Bauman Ed. Fondo de cultura económica de España S.l.
Los retos de la educación en la modernidad líquida de Zigmunt Bauman Ed. Gedisa

Fuente: Buenhabit, por Montse Vila. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

El síndrome de la rana hervida

Comerse el elefante

El vuelo de los gansos

El rendimiento óptimo se sitúa justo “al borde del caos”

Para seguir leyendo:

Gestión de la incertidumbre

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