#Comunicación: cómo impacta en nuestra cuenta de resultados (y en nuestra #estrategia)

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

Leía en Expansión (vía Amparo Donaire):

la falta de comunicación impacta en la cuenta de resultados porque reduce beneficios e incrementa los costes

Una frase con la que estoy al 100% de acuerdo… y a la que sumaría su obvio contrario, cómo una buena comunicación también lo hace (impactar en la cuenta de resultados), porque posibilita reducir costes e incrementar beneficios, ya sea por optimización de procesos y recursos y/o por incremento de facturación.

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  • Cuando la comunicación predominante es en forma de crítica (y mucho más si es tipo destructiva o despectiva, aquella que recurre al chantaje emocional o a los descalificativos) rara es la persona que sale de tal encuentro con ganas y actitud constructiva hacia la situación que la haya generado (y hacia su “responsable”).

Lo más probable es que la afrontemos como un problema… doble, el de la propia situación (y en muchos casos cómo evitar el castigo) y el conflicto emocional interno que suele conllevar.

  • Cuando la comunicación imperante es abierta, profundiza sobre hechos, posibles causas, se discuten alternativas o mejoras … es decir se basa en un análisis conjunto, del que se sacan conclusiones factibles y productivas, rara es la persona que sale con desgana y con resentimiento.

Lo más probable es que lo afrontemos como un reto, además del impacto en nuestra predisposición hacia una empresa o un jefe que nos posibilitan adquirir experiencia y mejorar.

Lo que a su vez influye en:

  • el clima y en el compromiso:

posible indicador: ¿costes de no calidad? ¿uso más eficaz y eficiente de los recursos?…

  • nuestra gestión del aprendizaje:

¿qué hacemos con las nuevas variables? ¿identificamos causas? ¿solucionamos? ¿repetimos o actualizamos soluciones?

lo cual tiene una incidencia directa en la calidad y mejora de procesos o procedimientos (productividad y competitividad), y por tanto, traducirse en una mejora de márgenes y rentabilidad.

  • nuestra gestión de marca, reputación y capacidad de incrementar la facturación, reposicionándonos o ampliando nuestra base de clientes.

¿Cómo es posible esto? Profundicemos un poco en lo que conlleva para una organización una comunicación tóxica,  como es la crítica destructiva y “recursos” como la agresión verbal o la humillación…

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Comportamientos: Generalizar, catalogar (eres… mentiroso, vago….), denostar, chantaje emocional…

Reacción más frecuente: para qué voy a decir la verdad si…? para que les voy a… si…?

En este tipo de comunicación se suelen buscar culpables y “matar” al mensajero.

¿Cómo influye en el clima si me penalizan cuando comento un error o difiero ante como se trata un tema o lo contrario, si somos permisivos con los errores, ya sea por favoritismo, por debilidad de carácter o exceso de empatía? ¿y cómo repercute en posibles iniciativas de mejora, en nuestra calidad…?

¿A qué puede dar lugar? a mal uso de recursos? a ocultación de errores?

¿Cómo afecta a la calidad y en el trato con el cliente? ¿cuál sería el mejor de los tratos que podríamos dar a un cliente?…

Si una empresa permite este tipo de comportamientos en la comunicación, lo más probable es que sus equipos se rijan por un estilo de dirección de “ordeno y mando”, muy “emisor” y poco “receptor”, ante lo cual deberíamos plantearnos:

1.- la calidad en la toma de decisiones por sus perfiles dominantes…

¿Cuál tiene más probabilidades de quedarse y prosperar y, por tanto de llegar a puestos de mando? ¿”sí buana”? ¿”correveidiles”? ¿”aséptica y políticamente correctos”?

¿Qué posibilidades tienen perfiles proactivos, con ganas de aprender, aportar y mejorar? ¿no serían vistos como transgresores, inconformistas o arriesgados?

2.- sus posibilidades de futuro con un tipo de dirección y gestión que “ataja” cualquier diferencia o contraste de opiniones (cuando no lo ve como “alta traición”).

Si es lo normal y quieren dar un primer paso hacia el cambio, la causa suele estar en una estrategia tóxica: Estrategia enfocada al corto plazo, a los dividendos y al negocio, con una toma de decisiones muy jerarquizada, lo que conlleva políticas reactivas al “perderse” las señales de cambios de ciclo de mercado (aquellas ideas que desestimaron) y toparse con sus consecuencias como “imprevistos”.

Un buen ejemplo de ello lo tenemos entre las exempresas públicas, normalmente reactivas ante los cambios de fases de mercado, con la consiguiente posibilidad de cierres traumáticos …

… en vez de aprender del pasado (altos hornos, naval, minería…) y plantear una transición hacia nuevos paradigmas, su mejor opción suele pasar por subir precios para “paliar” la bajada de demanda o influir en regulaciones restrictivas con la innovación, con un futuro de muy corto recorrido, ejemplo actual las eléctricas).

Desde luego cualquier solución pasa por “abrir” la comunicación, es decir, antes de “disparar”, PREGUNTAR y contrastar.

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Si alguien duda de un “gran invento”, antes de volver a defenderlo vehementemente, preguntemos…

¿por qué crees que puede fallar? ¿por qué lo dices? ¿tú que harías? ¿qué sugieres?

Si ya lo hicimos pero los resultados fueron diferentes a lo esperado, profundicemos. Sigamos preguntando y por último pero igual de importante, agradezcamos lo que ha aportado y reconozcamos nuevas ideas…

Caso real. El otro día en un grupo me preguntaron qué sugeriría ante una situación. Respondí. Contestación:

  • a una idea, que ya lo habían probado y desestimado (y el porqué)
  • a una descripción de una situación, con que mi percepción era poco menos que falsa
  • y a otra, que la iban a poner en marcha al día siguiente.

Me agradecieron mi participación y me invitaban a comprobarlo.

Responder de esta forma puede conllevar perdernos que no fue la idea lo que fallo, sino su implantación.

Que nosotros ignoremos cómo hacerlo, sólo significa eso, que yo lo ignoro. Ser conscientes de este hecho, nos facilita el que otros compartan con nosotros su experiencia y tengan la explicación práctica de lo que nos sucedió o nuevas ideas que nos permitan conseguir lo que queríamos.

Por todo ello, una posibilidad de reducir costes e incrementar beneficios, sobre todo para aquellas empresas que trabajen con cuadro de mandos, es  identificar nuestro perfil de comunicación actual, el óptimo (alineado con nuestra estrategia) y adoptar los planes de acción necesarios, identificando tipos de comportamientos de comunicación y relación, coherentes con lo que queremos lograr.

Y, volviendo casi al inicio, para pasar de la crítica destructiva a la “mera” crítica, lo primero es aprender a controlar nuestras emociones, paso previo a una autogestión emocional, paso previo a su vez para llegar a una gestión organizacional emocionalmente saludable que nos permita controlar, por ejemplo, nuestros costes de calidad (y no calidad), no por penalización, sino por convicción, premiando el uso óptimo de nuestros recursos.

Y hasta aquí he llegado… lo que viene a continuación es el esquema sobre el que estoy trabajando… de cómo afecta nuestra capacidad de profundizar en la comunicación, en nuestra cuenta de resultados y nuestra sostenibilidad… Es un primer borrador:

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Comunicación 1.0: Crítica: Gestión de la emoción = Gestión de costes?

  • Introducimos el qué

Comunicación 1.5: Crítica constructiva = Margen Bruto?

  • el porqué (riesgos)

Comunicación 2.0: > Feedback = Márgen Neto = Gestión de riesgos:

  • Qué + Riesgos + ¿Cómo lo solucionamos?

Comunicación 2.5: Feedback constructivo = Gestión de Beneficios:

  • Qué + Riesgos + Cómo + Finalidad (¿para qué? ¿qué ganamos solucionándolo?)

Comunicación 3.0: Capacidad de Diálogo operativo, foco en el presente = Soluciones = Incremento márgenes/facturación

  • Qué + Riesgos + Cómo + Finalidad + Causa + Quién

Comunicación 3.5: Capacidad de Diálogo táctico: Gestión del pasado = Aprendizaje = gestión de la innovación

  • Qué + Causa + Riesgos + Cómo + Finalidad + Quién + Cuándo

Comunicación 4.0: Diálogo estratégico: ¿? Gestión del futuro (sostenibilidad) = gestión de la inversión

  • Qué + Causa + Riesgos + Cómo + Finalidad + Quién + Cuándo + Alternativas

Como primer borrador, ya os podéis imaginar que con alta probabilidad de cambios según lo vaya/vayamos desarrollando…

Aprovecho para anunciaros que, junto con Carmen Vicente, amiga y colega de profesión, hemos decidido unir nuestra experiencia y plasmarla en forma de libro.

Este es uno de los puntos que, ciertamente, veremos en él.

De momento, estamos dotándole de estructura y, en el camino, unas conversaciones interesantísimas, que esperamos poder plasmar en el libro (y recoger en vídeos).

Asimismo, estamos en nuestros primeros contactos con dos organizaciones para desarrollarlo como business case.

En definitiva, queremos que sea un libro práctico que aporte respuestas y claves de cómo integrar el talento y mejorar nuestra cuenta de resultados.

Ya me diréis qué os parece y, por supuesto, encantada de profundizar sobre cómo y a qué partes de nuestra cuenta de resultados y sostenibilidad, afecta introducir preguntas en nuestra comunicación.

¡Gracias por llegar hasta aquí y deseadnos que las musas nos inspiren y suerte!

—-

Crédito Imágenes:

  1. Fuente: mujeres emprendedoras
  2. Fuente: La comunicación y el trabajo en equipo
  3. Fuente: comunicaos
  4. Fuente: Cómo hacer la cuenta de resultados

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Autoestima: Mitos (2) y Realidad

Liderazgo y Autoliderazgo: Superar el miedo a lo positivo

Autoestima, base de la empresa y el liderazgo 3.0

Seguir leyendo:

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Silencio… cobarde

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Liderazgo: 3 claves para ayudar a desarrollar la autoestima en nuestros colaboradores

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

LiderazgoAutoestimaUno de los temas que normalmente salen en los procesos de coaching que realizo, desde el punto de vista de jefe, es el tema de la autoestima o seguridad y confianza en uno mismo y cómo generarla en los colaboradores.

Basándome en mi propia experiencia como colaboradora, os comento 3 prácticas que me han ayudado a ganar confianza en mí y crecer como persona y como profesional:

1. Predictibilidad de las reacciones como jefe: Una de las cuestiones más desestabilizantes en el trabajo es tener un jefe cuya percepción sobre la calidad de un trabajo, depende del estado de ánimo en el que se encuentra.

Hay jefes que pueden llegar a hacer verdadera “luz de gas”  a sus colaboradores entre lo que piden y la reacción que tienen ante el resultado del trabajo, gestión realizada o un error: Si se encuentran de buen humor, no pasa nada y todo está bien o es excelente y si llegan de mal humor, parece que es el fin del mundo o un trabajo valorado como bueno ayer, es mediocre o malo hoy. Lo cual provoca una inseguridad constante, puesto que la “evaluación” del resultado de mi trabajo depende de un hecho subjetivo y personal.

En resumen: Cómo jefe sea predecible y que sus colaboradores sepan que su percepción del trabajo realizado es ecuánime y objetiva. Profesionalidad no implica linealidad emocional pero si ser conscientes de nuestros estados de ánimo, tener control sobre ellos, ser consciente de cómo influyen en mí y en mi percepción de la realidad y, en un momento dado, saber que ciertas conversaciones es mejor tenerlas cuando haya pasado el momento de mayor intensidad emocional.

2. Feedback sobre la evolución en el trabajo: Si hay un punto que ayuda a generar seguridad y confianza en uno mismo, es saber que voy por el buen camino y que realizo bien mi trabajo. Fundamente sus comentarios o “retroalimentación” sobre el trabajo realizado sobre hechos y tenga en cuenta que ha de haber una evolución en la forma de llevarlo a cabo, en función de la experiencia del colaborador:

  • Aprenda a diferenciar cuándo comentarle algo a su colaborador en privado y cuándo en público. Como regla general, amonestaciones siempre en privado y reconocimientos en público. Piense en usted y cómo se siente cuando ha tenido algún jefe que le ha gritado en público o le ha escatimado reconocimientos.
  • Con profesionales nuevos en la empresa o con poca experiencia, realice un seguimiento y supervisión continuo, al principio casi por tarea. Aproveche cada fallo o tarea mejorable para enseñar y mostrar cómo llevarlo a cabo bien y, en el momento en el que lo consiga, reconózcaselo.
  • No caiga en la tentación de hacer un trabajo por su colaborador, ante la excusa de que termina haciéndolo antes. Sí, lo hará antes pero evitará que su colaborador aprenda. Valga la redundancia, permita a éste aprender y aprender a hacer un buen trabajo:
    • Si ha cometido un fallo, deje que sea el colaborador quien lo solucione o repita la tarea hasta que la domine y valores y fije el esfuerzo y éxito alcanzado.
    • Cuando se encuentre ante un problema o una situación nueva, habitúe a su colaborador a venir con soluciones o alternativas de solución pensadas, aunque después en la discusión entre ustedes  lleguen a otras conclusiones diferentes (discusión/discutir en el sentido de “examinar atenta y particularmente una materia” -Fuente RAE).
  • Espacie el seguimiento según vaya adquiriendo práctica y experiencia y en función de la complejidad de las tareas que vaya asumiendo y cómo responde.

En resumen: Mantenga informado a su colaborador sobre la idoneidad o excelencia de su trabajo. Ante un fallo mantenga la cabeza fría y busque soluciones y ante un trabajo bien realizado resáltelo y coméntele los aspectos que le gustaron, ayudará a generar confianza en usted y ayudará a que su colaborador obtenga cada vez más confianza en sí mismo y gane en autonomía e iniciativa en su trabajo.

3. Afronte las situaciones conflictivas de forma directa y en el momento en el que se entere. Los malos tragos, para ambas partes, cuanto antes mejor. Ante una de estas situaciones:

  • 1º Afronte la situación desde el punto de vista que nadie yerra a propósito.
  • 2º Antes de tomar ninguna postura, infórmese: Pregunte qué ha pasado y obtenga toda la información y datos disponibles.
  • 3º Céntrese en la solución y, una vez dada respuesta, profundice en el qué paso para aprender. Tendrá garantizado varios puntos:
    • Conocer y trabajar sobre el error en el momento en el que aparece, atajando repercusiones y evitando que se hagan más graves sus consecuencias al darlas solución.
    • Oportunidades de mejora del conocimiento (o know-how) para el profesional, el equipo y la organización: Profundizar en los aspectos o variables que llevaron al error, qué se desconocía, cómo prevenirlo para la siguiente ocasión, etc.
  • 4º una vez hablado, solucionado y aprendido, fíje los comportamientos, prácticas o nuevas variables de éxito.

En resumen, dé cabida al error (por supuesto controlado) y, puesto que ha sucedido, aproveche la oportunidad de aprendizaje. Estará estimulando a sus colaboradores a querer hacerlo cada vez mejor. Serán ellos quienes, según vayan adquiriendo experiencia, le puedan aportar nuevas variables y mejoras a tener en cuenta en próximos trabajos.

Seguro que hay muchas más prácticas que pueden ayudar a desarrollar la autoestima en los colaboradores pero si pone en marcha éstas o las practica de forma habitual, tendrá colaboradores que irán ganando en madurez profesional y, como consecuencia, en confianza y autoestima.

¿Y tú? ¿Puedes compartir alguna otra práctica que te haya ayudado a ganar en autoestima?

———–

Fuente imagen: Motivación y liderazgo

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

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Empatía y dirección.

Por Manel Muntada Colell
Autoconsciencia directivaSi se desea de verdad saber lo que mueve a las personas, qué les reconforta, cómo se sienten reconocidas, qué les duele, de qué desconfían o porqué se motivan o implican, recomiendo encarecidamente no acudir a cursos ni a manuales de psicología y detenerse, primero, a pensar en sí mismo y en cómo responde cada un@ a estas mismas situaciones.
A aquell@s que desean conocer porqué las personas responden de una determinada manera a sus proposiciones o consignas, les valdría con tan sólo realizar el sencillo ejercicio de desdoblarse y pensar en cuál sería su respuesta ante su propia manera de comportarse si se estuvieran relacionando consigo mismos y, de este modo, creo que se acercarían bastante a lo que realmente desean saber.
Hay cierta inercia a estudiar al prójimo como quien va al zoo y saca su cuaderno de campo mientras lo observa acicalarse, reñir o desparasitarse al otro lado del foso, sin caer en la cuenta de que uno mismo es como aquellos a los que está estudiando y le bastaría, para muchas más cosas de las que llegan a suponerse, hacerse con un espejo y realizar las observaciones sobre su propio reflejo.
Evidentemente, es harto difícil analizarse en profundidad sorteando “a cappella” los diferentes mecanismos de autodefensa dispuestos para auto-gustarse, pero quizás no sea necesario llegar a estos niveles de profundidad y es suficiente con detenerse un momento y preguntarse cómo se reaccionaria en el caso de estar en la situación del otro. El secreto no reside en ninguna técnica compleja ni está en ser más o menos empático, sino tan sólo en disponer del pequeño espacio de tiempo necesario para cotejar la propia reacción y en tener las ganas de hacerlo, así de sencillo.
En el caso de la dirección, está claro que entre las capacidades más reconocidas de los que suelen ejercerla no se halla la de la empatía e incluso se han potenciado a lo largo de mucho tiempo ciertas formas de ser contrarias a ella y basadas en mantener una actitud firme, fría y distante antes los equipos, con el fin de demostrar seguridad e imponer una autoridad basada en el mito del héroe infalible, que todo lo sabe y todo lo puede. Aunque lo diga en pasado, no debemos llevarnos al engaño, entre tanta algarabía sobre el liderazgo sigue todavía en vigor, más o menos camuflada, esta tipología de dirección en el subconsciente de muchas organizaciones.
Lo que sí está claro es que el momento actual reclama más que nunca de los directivos y directivas la capacidad suficiente de ilusionar e implicar a las personas en un entorno de arenas movedizas donde la incertidumbre reina con intención de quedarse y, para que ello suceda, sí que es de gran ayuda tener la sensibilidad suficiente como para ponerse en el lugar del otro y afinar, de este modo, un tipo de relación que ha de transitar ágilmente de la subordinación a la colaboración.
El sistema clásico de formación de directivos no ayuda demasiado en este aspecto desde la misma forma de cómo suele enfocarse, ya que los supuestos beneficios que se obtienen creando promociones de directivos [redes de relación, intercambio de conocimiento] pueden verse, en la práctica, atenuados por el simple hecho de fomentar entre los participantes un sentimiento de élite aventajada en la que retroalimentan sus percepciones contribuyendo, de este modo, a aumentar la distancia con aquellos equipos que dirigen.
Por otro lado, de poco sirven los programas de formación directiva si en éstos no se estimula de manera continuada e insistente este tipo de autoconsciencia para despertar aquel conocimiento empático tan necesario a la hora de analizar y sacar conclusiones sobre los equipos o personas con los que se está trabajando; ya que, sin lugar a dudas, ciertas conductas o proposiciones no se darían, lo harían de forma diferente o generarían expectativas distintas si la persona que las lleva a cabo tuviera una mínima consciencia de cómo suenan o de lo que realmente suponen.

Fuente de la imagen, aquí

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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