La capacidad de aprender

Por Manel Muntada Colell

Hubo un tiempo en que el aprendiz buscaba al maestro. De hecho, éste se definía como tal –como maestro- por aquella o aquellas personas que acudían a él para aprender lo que sabía hacer.

En nuestra imaginación anidan cientos de imágenes y secuencias entre aprendices y maestros colocadas ahí a través de los cuentos populares y películas que hemos visto.

En todas ellas la figura del aprendiz suele estar representada por alguien muy joven, generalmente un niño, transportándonos a un momento en que el aprendizaje de un oficio era la mejor manera de aprovechar la maleabilidad de la infancia. Al maestro, en cambio, se le podía representar como a alguien de mal carácter, desaliñado, huraño, solitario y esquivo. En algunos casos, era difícil establecer una relación directa entre la delicadeza de lo que se elaboraba en aquel taller y el carácter ruin, egoísta y mezquino de aquella persona, más interesada en el uso esclavo del aprendiz que en hacer de él alguien de provecho, capaz y autónomo.

Normalmente, de estas historias, se deducía que tan sólo la muerte del maestro determinaba la adultez y la capacidad del joven para valerse por sí mismo y poder establecer una transacción de igual a igual con el mundo en el que vivía, un esquema en el que resonaban los ecos freudianos de un mundo ordenado y mantenido a raya mediante el triunfo de la experiencia sobre la juventud, del deber sobre el placer y de la culpa sobre el instinto, previsiblemente uno de los aprendizajes que se esperaban de tales historias.

También tenemos otros ejemplos que hacen referencia a maestros menos extremos, incluso bondadosos, donde los aprendices se arremolinaban a su entorno para absorber su conocimiento o aprender sus sabias artes. En fin, el carácter del maestro era un factor más entre las circunstancias que acompañaban al discípulo en su proceso de aprendizaje.

Pero, en todos los casos, el verdadero interés por aprender emergía del alumno, un deseo tal que hacía que él mismo pusiera todo su empeño y fuera el único responsable de establecer los puentes entre sus ganas de aprender y la fuente donde se hallaba el conocimiento que buscaba, al margen del carácter, del trato o de la capacidad pedagógica que tuviera el maestro.

Estas imágenes contrastan con la sobreatención y la importancia que se le atribuye, en nuestras organizaciones, a las metodologías de formación y a las capacidades que han de tener los docentes para facilitar el aprendizaje. Metodologías y capacidades que incluyen, las más de las veces, la manera o la habilidad para despertar el mínimo interés del alumno, capturar su atención y envolverlo en una dinámica capaz de generar el clímax necesario para abrir todos sus poros al aprendizaje.

Y no es que no crea útil e incluso necesaria la capacidad de sensibilizar y seducir a la persona hacia el aprendizaje, no, sino que también cabe preguntarse dónde queda, en esta ecuación, la capacidad para aprender que poseen las personas a las que se dirige la formación y hasta qué punto se tiene en cuenta este factor en el éxito o el fracaso del impacto de una acción destinada al aprendizaje.

De alguna manera, más o menos explícitamente, todos sabemos que aprende quien realmente quiere aprender y que, como con todo, de poco sirven las acrobacias metodológicas o técnicas cuando no existe una voluntad sincera de asimilar algo nuevo o de cambiar.

Es cierto que las metodologías, tecnologías y las habilidades interpersonales de los docentes facilitan el aprendizaje en términos de eficacia y eficiencia pero también sabemos que están supeditadas a la voluntad por aprender que tenga el alumno y que ésta no es tan sólo una condición necesaria sino que incluso llega a ser, por ella misma, suficiente cuando la persona tiene la posibilidad de acceder directamente a la fuente de aprendizaje.

En el afán habitual por reducir a una ecuación operativa, simplificarlo e instrumentalizarlo todo, suele atribuirse la capacidad de aprender a factores tales como el tiempo del que se dispone, la calidad y atractivo de los contenidos, la capacidad analítica de la persona o su receptividad a nuevos enfoques, por poner algunos ejemplos. Pero estos factores adquieren sentido e incluso algunos pierden toda su relevancia cuando la persona quiere realmente aprender.

La capacidad de aprender está directamente relacionada con la consciencia que se tiene de uno mismo y con la capacidad autocrítica y la necesidad de cambio que se deriva de ella. De nada sirve enseñar a quien no cree necesitarlo. Aprende quien quiere incorporar a su haber algo que sabe que no tiene y que desea poseer. Sin una mínima consciencia de esta carencia y un deseo de solucionarla no es posible la permeabilidad y el gasto calórico inherente a todo aprendizaje. Aprender supone cambiar y para ello, uno ha de tener motivos, la autocrítica es la capacidad básica que permite activar el mecanismo íntimo que hace posible cualquier cambio.

Pero la autocrítica comprende un abanico de grados, a lo largo de los cuales se distribuyen todas las personas y que abarcan desde la sensibilidad para detectar y admitir un déficit en una habilidad instrumental hasta la capacidad para reconocer carencias fundamentales en el desarrollo de un rol interpersonal, social o profesional.

Normalmente los primeros niveles de autocrítica son comunes y se pueden hallar fácimente en cualquier persona. Es frecuente y sencillo reconocer poca habilidad en el manejo de una determinada herramienta, lo que no es tan evidente es suponerle a nadie los niveles más profundos de autocrítica como los que se requieren para reconocer poca capacidad de escucha, de empatía, de colaboración, de generosidad o de liderazgo, por citar algunas competencias profesionales consideradas clave en el momento actual.

Muscular la capacidad autocritica y elevarla a la categoría de valor en nuestras organizaciones, aquejadas todavía de la imperiosa necesidad de demostraciones de seguridad o infalibilidad profesional e inmersas, como están, en una cultura [organizativa y social] que sigue viendo en la duda, en la humildad o en el reconocimiento de las propias carencias, un signo de debilidad, debiera ser un reto para cualquier modelo de aprendizaje que se quiera impulsar. Y más cuando la formación suele ser, paradójicamente, la herramienta utilizada para vehiculizar el cambio.

La primera fotografía es de Arthur Tress y pertenece a su álbum: Transréalités.
La segunda imagen corresponde a una secuencia de la película Billy Elliot [2000], un ejemplo claro de lo que es capaz la voluntad de aprender en un entorno totalmente adverso.

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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Las empresas inteligentes

(Extractado de una entrevista a Peter Senge realizada por el diario Clarín en agosto de 1993)

Las fronteras tradicionales están cayendo y nuevas agrupaciones de países tienen lugar. Con ello cambió la lógica económica subyacente, y las empresas, no importa dónde se encuentren, adhieren a varias disciplinas que son coherentes con los efectos de la globalización económica y el reto que la situación plantea en las organizaciones.
En un mundo cambiante, ¿qué recomienda hacer para mejorar la gestión empresarial?

Quienes operan en empresas u organizaciones deberían participar en procesos constantes y orgánicos de aprendizaje sin compromiso, sin acciones efectivas que modifiquen la manera de pararse en el mundo.
Un país en vías de desarrollo, ¿puede acceder a tecnologías de elevados costos? La capacitación permanente es la única fuente segura para lograr éxito en el largo plazo. Sólo las empresas comprometidas seriamente con esa capacitación permanecerán en el mercado. No hay tecnología que por sí misma resuelva la exitosa inserción de una organización en el mercado.

¿Piensa que se puede cambiar el mundo desde el management y el liderazgo?

Es difícil lograr transformaciones sociales sin un cambio significativo en la forma de operar de las empresas- Los negocios son, hoy en día, más importantes que los gobiernos.Tienen un mayor impacto global y más capacidad para influir sobre las cosas.

¿Qué formas de dirigir existen, además de la piramidal o jerárquica?

Ha habido un gran desarrollo en este tema. Existen ópticas diferentes a la estructura piramidal. Yo prefiero las estructuras en red, con mínimo desarrollo jerárquico e intensa interacción entre los componentes de la organización. Esto genera un nuevo tipo de liderazgo basado en la participación activa de todos sus miembros.

¿Qué es una organización inteligente y cómo puede lograrse?

Más que objetivo a alcanzar implica iniciar un camino diferente al que veníamos recorriendo. Es necesario trabajar con todos los integrantes de la organización para lograr las transformaciones que los conviertan en observadores sistémicos, capaces y deseosos de crear, y no sólo reducido a reaccionar y adaptarse en un una necesidad de supervivencia frente al entorno cambiante.
A esta nueva forma de aprendizaje yo lo llamo aprendizaje generativo. Esto no se logra con cambios parciales ni a través de recetas milagrosas. Sólo podrá ser el resultado de un proceso orgánico, comprometido e integral. Los premios que la organización encontrará si al recorrer dicho camino son muy valiosos.
No se trata de intentar algo milagroso o desconocido, sino más bien de una nueva misión de los seres humanos en la gestión empresarial. Tal vez esto no sea suficiente para explicar en qué consiste una organización inteligente, una organización en la que el crecimiento de las personas sea un objetivo evidente y concreto, y el aprendizaje involucre, además de la capacitación personal, la capacitación de los equipos de trabajo en busca de mejores horizontes para cada integrante y para la organización total.

¿Qué condiciones debe poseer quien lidere una organización de este tipo?

El concepto de organización inteligente altera nuestra idea tradicional de liderazgo. El capitán de caballería que se lanza al ataque con los sables al viento, algo muy visto en las películas de cowboys, con profusión de sangre, triunfo y derrotas, responde a dicho liderazgo tradicional. Mientras persista esta visión, seguiremos atendiendo a los hechos al corto plazo y a los héroes carismáticos. No estaremos prestando atención a las fuerzas sistemicas y al aprendizaje colectivo. En las organizaciones inteligentes los líderes se ocupan de tareas sutiles y a la vez más importantes. Son diseñadores de culturas en las cuales la gente expande todas sus capacidades. Necesitamos comenzar a pensar en los líderes, no sólo como tomadores de decisiones clave, sino como creadores, administradores y maestros, a partir de una visión compartida por toda la organización.

¿Existen conexiones entre la tendencia hacia la calidad total y la idea de lograr organizaciones inteligentes?

El proceso para desarrollar una organización inteligente requiere esfuerzos de la gestión necesaria para obtener productos o servicios en calidad total. La disciplina del pensamiento sistémico que cohesiona las restantes disciplinas de la organización inteligente es un óptimo basamento para los programas de calidad total.

Publicado en No prueben con la ignorancia. Post original aquí.

Seguir leyendo:

¿Hacia una cultura del cambio o hacia un cambio de cultura?

La emoción y el aprendizaje

¿Cómo construir una visión compartida en tu equipo u organización? 

Las Organizaciones en Aprendizaje – PETER SENGE: La Quinta disciplina

¿Cómo convertir a tu empresa en una organización inteligente? Las 5 disciplinas de Peter Senge

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¿Cómo convertir a tu empresa en una organización inteligente? Las 5 disciplinas de Peter Senge

por Guadalupe de la Mata

Para hacer frente a los constantes cambios a los que se enfrenta las organizaciones es necesario establecer culturas empresariales que aprenden, lo que Peter Senge, llama Organizaciones Inteligentes u Organizaciones que Aprenden.

Conocí el trabajo de Peter Senge, padre de la cultura organizacional, hace 12 años, investigando sobre cómo mejorar la capacidad de adaptación de los equipos a los cambios. Lo he utilizado como referencia en mis clases de Cultura Organizativa Agil del Master del Gestión y Dirección de Proyectos del IEBS y mucho tiempo después, en el 2012, le conocí personalmente y pasé, de admirar su trabajo, a admirarlo como persona. Arriba encontrarás la foto de la reunión que tuve con él, junto con otros compañeros de SOL España.

Sus teorías sobre la Organizaciones Inteligentes, siguen vigentes desde su primera publicación del libro La Quinta Disciplina: El Arte y la Practica de la Organizacion Abierta al Aprendizaje en 1994 y su capacidad de inspirar y motivar también.

Peter Senge utiliza el término Organización Inteligente para describir a una organización o empresa que, de manera continua y sistemática, se embarca en un proceso para obtener el máximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas.

Una Organización Inteligente u Organización en Aprendizaje es aquella que se basa en la idea de que hay que aprender a ver la realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes que nos permitan entenderla y manejarla.

Este enfoque considera que todos los miembros de la organización:

  • son elementos valiosos, capaces de aportar mucho más de lo que comúnmente se cree.
  • son capaces de comprometerse al 100% con la visión de la empresa, adoptándola como propia y actuando con total responsabilidad, por lo tanto,
  • son capaces de tomar decisiones, de enriquecer la visión de la organización haciendo uso de su creatividad, reconociendo sus propias cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a partir de ellas.
  • son capaces de trabajar en equipo con una eficiencia y una creatividad renovadas.

La Organización en Aprendizaje busca asegurar constantemente que todos los miembros del personal estén aprendiendo y poniendo en práctica todo el potencial de sus capacidades.

Esto es la capacidad de :

  • comprender la complejidad,
  • adquirir compromisos,
  • asumir su responsabilidad,
  • buscar el continuo auto-crecimiento,
  • crear sinergias a través del trabajo en equipo.

Peter Senge expresa en La Quinta Disciplina que una organización desarrolla la capacidad de aprender usando 5 disciplinas: Dominio personal, Modelos Mentales, Aprendizaje en equipo, Visión compartida y Pensamiento Sistémico.

“Cada cual brinda una dimensión vital para la construcción de organizaciones con auténtica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente sus habilidades para alcanzar aspiraciones mayores”.

¿Cómo convertir a tu empresa en una organización inteligente?

Aquí tienes algunas prácticas para convertir incrementar la capacidad de aprender de tu equipo u organización.

1) DESARROLLAR LA MAESTRIA PERSONAL (DOMINIO PERSONAL)

Para conocer quiénes somos, qué queremos y qué somos capaces de hacer, debemos aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y la de quienes nos rodean. Asimismo, identificarnos con la visión de la organización, proponer soluciones creativas y aceptar el compromiso de crecer conjuntamente con ella.

Algunas Prácticas

* Aprender a ver con claridad la realidad actual (¿dónde estamos?)

* Clarificar qué es importante en el futuro (¿dónde deseamos estar?)

* Concentrarse en el proceso (¿cómo llegamos desde donde estamos hasta donde queremos estar?.)

* Superar impotencias estructurales (el NO SE PUEDE)

* Compromiso con la verdad

* Conectarse con el mundo

* Comprometerse con la totalidad

Puedes aprender más estrategias para practicar el dominio personal en mi siguiente artículo.

2) IDENTIFICAR Y DESARROLLAR NUESTROS MODELOS MENTALES

Los paradigmas o modelos inconscientes restringen nuestra visión de lo que nos rodea. El manejo adecuado de esos modelos nos permitirán una comunicación sin ruidos y más efectiva dentro de la empresa.

Prácticas

*Reconocer saltos de abstracción (Conclusiones apresuradas)

*Ejercicio de manifestar lo que se calla (columna izquierda)

* Explicitar como se llega a la opinión e indagar las ajenas

*Verificar supuestos

3) IMPULSAR LA VISION COMPARTIDA

Todas las visiones personales deben estar en conjunción con la visión corporativa. Cuando esto se logra, dicha visión se convierte en una inmensa fuente de inspiración y productividad, y les brinda a los trabajadores el impulso necesario para convertirla en realidad. En el siguiente post os doy algunas claves para construir una visión compartida

Prácticas

* Generar compromisos en torno a valores compartidos

* Escuchar a los demás

* Reconocer la realidad actual

* Permitir libertad de elección

4) FOMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO

La sumatoria de materia gris aporta más y mejores ideas. El diálogo enriquece y fortalece al equipo de trabajo. Dentro de los grupos se producen relaciones inconscientes, tales como sentimientos de inferioridad (o de superioridad), deseos de complacer al superior, mecanismos de auto-defensa, etc. aprender a reconocerlos a tiempo nos permitirá manejarlos para que no se conviertan en obstáculos.

Prácticas

* Diálogo (indagación acerca de las experiencias colectivas)

* Discusión experta (reflexión e indagación para comprensión profunda * Reconocimiento de rutinas defensivas (mecanismos de defensa)

En el siguiente post comparto más herramientas para facilitar el trabajo en equipo.

5) GENERAR EL PENSAMIENTO SISTEMICO

La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de enfoque de las situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa-efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se generan en lugar de las imágenes que se producen.

Mas información y ebook gratuito

Libros organizaciones inteligentes

Si te ha gustado el artículo y la temática del Blog puedes descargarte gratuitamente mi ebook ¿Cómo convertir a tu empresa en una organización inteligente?

 

 

 

Publicado en Innovation for Social Change. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

¿Cómo construir una visión compartida en tu equipo u organización? (segunda disciplina de Peter Senge)

Para seguir leyendo:

Las Organizaciones en Aprendizaje – PETER SENGE: La Quinta disciplina

Por qué los jefes arruinan la efectividad

El efecto multiplicador de nuestros hábitos productivos

Gestionando la resistencia al cambio

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Las Organizaciones en Aprendizaje – PETER SENGE: La Quinta disciplina

por Alberto Nuñez Mendoza

9789506414306Este es un extracto de las principales ideas sobre competitividad de las organizaciones, expuestas por el autor Peter Senge en conferencias ante diferentes audiencias durante los últimos años.

La primera pregunta que se nos antoja hacer ante un encabezado como el anterior sería: ¿Qué es una organización en aprendizaje?. La respuesta que nos ofrece Senge es que éste sería el adjetivo que podríamos utilizar para describir a una organización o empresa que, de manera continua y sistemática , se embarca en un proceso para obtener el máximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas. En el mismo sentido, la siguiente pregunta que nos haríamos sería: Y, ¿Qué aprende?. Para responderla el autor prefiere hacerlo partiendo de la descripción de lo que es una empresa tradicional, ya que resultará más fácil para nosotros reconocer este tipo de organizaciones.

Para el autor, lo contrario a una “Organización en Aprendizaje” es una organización de tipo tradicional fincada en mecanismos rígidos de control y que funciona en base a ciertos métodos y conocimientos que ha ido adquiriendo a través de los años, ya sea por experiencias personales o bien imitando a otras empresas u organismos más grandes que han tenido éxito. Este tipo de organizaciones esencialmente reproducen lo que ya saben, abriéndose en ocasiones, a algunas novedades, las que en cierta medida deforma para poder incorporarlas a su modo de funcionar.

Como no confía en las capacidades de sus empleados ni en su grado de compromiso con la empresa y su responsabilidad, diseña mecanismos de control, sofisticados o burdos, que se estructuran de manera jerárquica vertical, formando una pirámide en cuya cima se toman todas las decisiones.

El problema para este tipo de organizaciones es que continuamente enfrentan a dos “enemigos”. El primero es la realidad actual en que viven las empresas, la cual es cada día más compleja; y el segundo, es la empresa misma, la que para enfrentarse con dicha complejidad se vuelve ella misma cada vez más compleja. El resultado que se obtiene es el deterioro gradual o acelerado de sus niveles globales de calidad, de productividad y de la moral y vida misma de la organización.

Por el contrario, una organización en aprendizaje es aquella que se basa en la idea de que hay que aprender a ver la realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes que nos permitan entenderla y manejarla. Este enfoque considera que todos los miembros de la organización son elementos valiosos, capaces de aportar mucho más de lo que comúnmente se cree. Son capaces de comprometerse al 100% con la visión de la empresa, adoptándola como propia y actuando con total responsabilidad. Por lo tanto, son capaces de tomar decisiones, de enriquecer la visión de la organización haciendo uso de su creatividad, reconociendo sus propias cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a partir de ellas. Son capaces de trabajar en equipo con una eficiencia y una creatividad renovadas.

La Organización en Aprendizaje busca asegurar constantemente que todos los miembros del personal estén aprendiendo y poniendo en práctica todo el potencial de sus capacidades. Esto es, la capacidad de comprender la complejidad, de adquirir compromisos, de asumir su responsabilidad, de buscar el continuo auto-crecimiento, de crear sinergias a través del trabajo en equipo.

LAS CINCO DISCIPLINAS DEL APRENDIZAJE CONTINUO

1. Desarrollar la Maestría Personal.-

Esta consiste aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la gente que nos rodea. Solo si conocemos quiénes somos en realidad, que queremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visión de la organización, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez más junto con la organización.

2. Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales.-

Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), en ocasiones restringen nuestra visión del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrir todos esos conceptos que nos gobiernan desde dentro.

Conocer y manejar nuestros modelos o paradigmas nos permitirá promover formas de comunicación claras y efectivas dentro de la empresa, que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstáculo.

3. Impulsar la Visión Compartida.-

La clave para lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y productividad para la empresa es que todos los miembros de la organización aprendan a descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el líder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visión de la organización, y cada uno siente en ella una conexión intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad.

4. Fomentar el Trabajo en Equipo.-

El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el diálogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del diálogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstáculos cuando están a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo.

5. Generar el Pensamiento Sistémico.-

Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en términos de sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas globales; Para ello es necesario que comprendamos como funciona el mundo que nos rodea.

Para reducir nuestro grado ansiedad en relación a la complejidad del mundo, desde pequeños se nos enseña a aislar los elementos que integran la realidad, asignando siempre una causa a cada efecto en cadenas más o menos complejas. Por ejemplo, tomemos el caso de un niño que lanza una piedra y rompe un vidrio ¿Por qué se rompió el vidrio?, muchos contestarán que porque un niño tiró una piedra y todos quedan conformes con esta explicación. A este tipo de pensamiento se le llama de “explicación lineal o pensamiento lineal”. En un extremo encontramos la causa y en el opuesto el efecto.

La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa – efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imágenes instantáneas que se producen.

Para entender de mejor manera este concepto, revisemos de manera sucinta los principales elementos de la Teoría General de Sistemas.

Existen algunos elementos claves del pensamiento sistémico, entre los cuales tenemos:

  • Los sistemas se dividen a su vez en sub-sistemas (lo que existe dentro del sistema) y supra-sistema (el universo en el que se desenvuelve el sistema).
  • Los sistemas cuentan con fronteras definidas (los límites del sistema) y están provistos de sensores con los que percibe su medio ambiente.
  • Cualquier tipo de sistema tiene como su principal propósito la equi- finalidad. Es decir, todos los elementos que lo integran funcionan en base a alcanzar el mismo objetivo o finalidad.
  • Los sistemas generan la sinergia entre sus partes. Donde la suma de 2+2 > 4. O bien, donde la suma total siempre será mayor a la suma de sus partes. A esta característica se le llama también de *retroalimentación de refuerzo. La retroalimentación de refuerzo permite que el sistema objeto de estudio acelere su crecimiento o su caída (como en el caso del pánico financiero que se produce en los mercados) creando un efecto de “bola de nieve” hasta cierto límite, donde comienza a producirse la retroalimentación de equilibrio, que tiende a conservar un cierto estado de cosas (para bien o para mal).
  • Los sistemas cuentan con un elemento regulador de sus procesos para mantener su equilibrio, llamado de homeóstasis u homeostásis o de *retroalimentación de equilibrio.
  • Todo sistema cuenta dentro de si con un mecanismo de demora o de espera. Este elemento, se refiere a que siempre existe un lapso de tiempo entre una causa y el efecto deseado. Si llegamos a comprender este fenómeno podemos manejarlo; si no, puede acarrearnos grandes dificultades.

*Se habla de retroalimentación o realimentación (feedback), debido a que al tratarse de relaciones circulares, cada efecto es a su vez causa de otro efecto.

La clave para comprender los procesos de retroalimentación y demora es entender que bajo las apariencias siempre existe un sistema independiente que se desarrolla según sus propias leyes, y que mientras más tratemos de atacar los síntomas superficiales sin prestar atención a lo que ocurre en el fondo, más energía estaremos gastando en vano.

UN NUEVO ENFOQUE EN EL CONCEPTO DE LIDERAZGO

Como conclusión podemos decir que en una organización en aprendizaje los lideres son diseñadores, guías y maestros; Son los responsables de construir una organización donde la gente constantemente expanda sus capacidades para entender la complejidad de la realidad, aclarar la visión personal y empresarial y mejorar los modelos mentales compartidos. Son asimismo, responsables de diseñar mejores procesos de aprendizaje por medio de los cuales la gente pueda enfrentar de manera productiva las cuestiones o situaciones críticas a las que se enfrenta y desarrollar la maestría en las cinco disciplinas.

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Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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