¿Hacia dónde va el management? Reflexiones a partir del Global Drucker Fórum 2014

Por Xavier Marcet
Post publicado en Sintetia 25.11.2014
Desde hace seis años el Global Drucker Forum de Viena se ha convertido en una de las principales citas internacionales del management, en él se reúnen algunas de las principales referencias del management mundial convocadas por el recuerdo a Peter Drucker y el tributo a su inspiración. La última edición, por su cartel, se parecía a algo así como la final de la copa del mundo de management con figuras consagradas como Clayton Christensen, Gary Hamel, Roger Martin, Rita Gunter McGrath, John Hagel, Pankaj Ghemawat, Vineet Nayar o Steve Denning y otras más emergentes como Herminia Ibarra , Dov Seidman o Nilofer Merchant.
PeterDrucker
La alianza del Forum con la Harvard Business Review le garantiza el impacto mundial de sus reflexiones. Además, había presencia de destacadas personalidades del Financial Times, The Economist o la BBCDrucker definió el management moderno desde su lado más humanístico y su estela continúa inspirando de un modo extraordinario, capaz de convocar a los mejores del mundo para hablar del futuro del management y su capacidad real de transformación. Comparto estas notas sobre el contenido del Global Drucker Forum redactadas con la ayuda de los “remarks” finales de Rick Wartmanz, director del Drucker Institute y de los propios escritos de Richard StraubPresidente de la European Peter Drucker Society, verdadera alma y motor de los Forum. Estos son los siete destacados que me llevo.
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1.- Crear valor más allá del cortoplacismo. El reto para las empresas es crear valor desde la innovación más allá del cortoplacismo. Clayton Christensen explicó, con su pausada sabiduría, que apostar por innovaciones que creen mercados (creating – markets innovations) puede llevar un retorno a cinco o diez años, mientras que apostar por innovaciones de eficiencia puede llevar retorno en pocos meses. Pero lo que genera riqueza es la innovación que crea mercados, mientras que la innovación de eficiencia muy a menudo comporta grandes complicaciones sociales.
Lo primero y más difícil para los directivos es apostar a largo plazo (que según Drucker, no es la suma simple de cortos plazos, tal y como recordaba Rick Wartmanz) y crear valor estratégico, lo segundo es no hacer nada y lo tercero y más fácil es apostar por el cortoplacismo. En este marco fueron imprescindibles las consideraciones de Roger Martin sobre el capitalismo democrático y las desigualdades sociales. Martin recordó que hasta ahora la sociedad ha favorecido más a los que comercian con el valor que a los que crean valor. La reflexión de cómo crear valor para la empresa y para la sociedad en un mundo marcado por la innovación es fundamental.
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2.- Matar la burocracia, desplegar la estrategia a través de las personas. El segundo gran destacado de la conferencia fue sobre el carácter de las organizaciones hoy. Aquí, Gary Hamel se mostró enfático y contundente. Con las actuales burocracias no se conseguirán organizaciones que “cambien tan rápido como el propio cambio”, lo que es vital para mantenerse competitivas en la economía creativa. La expectativa por parte de Hamel de que los altos directivos favorezcan un cambio hacia el liderazgo distribuido en la empresa (más que gestionar sin managers, necesitamos que todo el mundo sea manager, en un claro guiño a la holacracia) era muy pesimista. La apreciación de Hamel de que el liderazgo de unos pocos está sobrevalorado y que el verdadero desastre de las empresas es que los empleados comprometidos son ínfima minoría (13 % de media en USA, ¡gran catástrofe !) da para pensar. El management, nacido hace 150 años, reclama en este sentido de una actualización radical.
3.- Desatar todo el potencial de las personas, (escribí al respecto hace poco) las aportaciones de Dov Seidman o Herminia Ibarra fueron muy interesantes. En general, cómo defendía Wartmanz en sus remarks finales, había un consenso en torno a que se consideraba poco a la gente que estaba en las organizaciones y que el esfuerzo para mantenerlos comprometidos era fundamental para todo, pero en especial para innovar y para cambiar. Con un 64% de media en USA, de empleados poco comprometidos con sus empresas y 23% activamente descomprometidos hay poco que hacer.
Aquí los cambios en el estilo de liderazgo inspirador (que convierta amenazas en oportunidades y ayude a que cada persona saque lo mejor de sí mismo decía Vineet Nayar) y el dar un propósito a las empresas que vaya más allá de la orientación a beneficio, devienen claves. Necesitamos desplegar el potencial de personas que vayan mucho más allá de las máquinas sofisticadas (“Machines can do the next right thing, but it takes a human to do the next right thing” decía Seidman). A las personas en una empresa antes se les pedía sus manos, después se les pidió su cerebro, llega el momento de pedir corazón y esto lo cambia todo, insistió Seidman. El management requiere un “human-centric paradigm” defiende Straub.
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4.- El Tsunami de la innovación. Con este calificativo presentaba a la innovación Richard Straub en el texto que daba contenido inicial al Forum. Y la innovación estuvo presente constantemente en el encuentro. Especialmente relevante fue la aportación de Rita Gunther McGrath. Avisó que la innovación no puede ser episódica en las empresas y recordó que el problema no es tener ideas, el problema es cómo incubarlas y cómo acelerarlas. Para ello necesitamos a verdaderos emprendedores al frente de las empresas (¡ y no burócratas diría Hamel o ingenieros financieros diría Straub!). La agilidad también apareció como un vector fundamental, hacer las cosas más rápido que los demás provee notables oportunidades y ventajas remarcaba McGrath. La innovación en la economía creativa es central, nadie lo discute. Denning, siempre magistral en sus columnas en Forbes y en su relato final del Forum, nos recordó que por mucha economía creativa que constatemos, lo esencial no es Internet (que no es la respuesta pero que lo invade todo igual que la innovación de la rueda hace 10.000 años lo cambió todo); la respuesta es como transformar radicalmente las empresas en factorías de innovación y como éstas satisfacen absolutamente a sus clientes.
5.- El futuro es social, no es creado, es co–creado. Ese futuro que en nuestra casa hace años que lleva adelantando Alfons Cornella. La aportación en este sentido de Merchant fue interesante basada en su propia experiencia de haber introducido en el mercado productos por valor de 18 billones de US $. Igualmente interesante fue la insistencia en la necesidad de sistematizar tanto el desaprendizaje como el propio aprendizaje en referencia a los usos de los consumidores y las prácticas generales del management.
6.- Management es gestión de la complejidad. Vivíamos ya en la complejidad y, encima, ¡llegó el Big Data! La conferencia de 2013 del Drucker Fórum se dedicó a la gestión de la complejidad y esta aproximación ha estado presente en muchos de los ponentes. La conjunción del crecimiento de la desigualdad (Roger Martin), de la victoria del capital sobre el trabajo, del desborde absoluto de la información, del estallido de múltiples modelos de negocio tradicionales, de la imposibilidad de continuar con el management burocrático y jerárquico que no implica a las personas, del imperativo de la innovación como gran palanca de nuevo valor, todo ello, requiere, de nuevas prácticas, nuevas herramientas y sobretodo grandes capacidades de síntesis. En la actual complejidad, sin síntesis potentes, no hay estrategia, solamente hay parálisis por análisis.
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7.- Los negocios como un viaje ético. Una de las muchas citas de Drucker que tiene absoluta vigencia es que, “no pueden existir negocios sanos en una sociedad enferma”. La relación de las empresas con la sociedad pasa a ser un cuestión central. Ya no se trata de la responsabilidad social voluntariosa, ni tan solo del “Shared Value” (al que se dedicó el Fórum de hace dos años) se trata ya de la innovación social. Se trata de que las empresas sepan crear valor a largo plazo como forma de estar en la sociedad y sepan, a la vez que impulsan sus negocios, resolver retos sociales de importancia. Negocio con propósito y compromiso social auténtico. Resultados económicos y resultados sociales. Este reto forma parte principal de la gran transformación que ha centrado la reflexión de este 6º Global Peter Drucker Forum.
Estos son los destacados que me llevo a casa y tengo la suerte de poder compartir. Ya veis que las ideas surgían a borbotones. El Global Drucker Forum me ha permitido entender piezas de un nuevo paradigma del management que emerge. Una vez terminado, lo único importante es la gran pregunta de Drucker ¿qué haremos con todo ello el próximo lunes?
Xavier Marcet, fundador y Presidente de la Barcelona Drucker Society

Publicado en XavierMarcet.com. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Contra la tontería. Menos gesticulación y más gestión

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Cómo diferenciar un jefe de un líder

7244634380_548af47c54En muchos de los talleres sobre Liderazgo que llevo a cabo con supervisores, mandos medios y gerentes, suelo entregarles a los participantes una lectura muy interesante que se titula “Hay muchos jefes, pocos líderes y ningún facilitador”. En este texto se trabajan fundamentalmente las grandes diferencias existentes entre ser “el jefe” y ser el “líder” de un equipo.

La gente en verdad se vive quejando del trato que dispensan algunos de sus superiores.

  • “Entre el y yo hay mucho distanciamiento”,
  • “no me trata como a una persona”,
  • “vive buscando errores para mantener el poder”,
  • “existe una barrera de plomo que no nos permite plantearle las cosas con confianza”,
  • “quiere tener siempre la razón”,
  • “la participación no es cosa de todos los días y después anda diciendo que se siente solo”,

…son algunas de las tantas quejas que uno se dispone a escuchar.

Pero volviendo a la lectura, necesito citar algunos conceptos que servirán para ilustrar aún más esto de “jefes” y “líderes”:

  • La autoridad de un jefe impone, la autoridad de un líder seduce.
  • Un jefe dice aquí mando yo, el líder dice aquí estoy a tu servicio.
  • Un jefe dice “vaya”, el líder dice “vamos”.
  • El jefe mira desde arriba buscando castigar el error, el lider se arremanga cuando es necesario apoyar al equipo, generando un aprendizaje compartido.

El reconocido autor Daniel Goleman llama liderazgo disonante a las primeras situaciones y liderazgo “resonante” a las segundas. La resonancia es música para los oídos de las personas que trabajan en cualquier empresa, en cambio la disonancia es puro ruido organizacional . Ese “ruido organizacional” está transformando a los lugares de trabajo en lo que él denomina “organizaciones tóxicas”

Más allá de las grandes exigencias y los cambiantes desafíos, es hora de que quien tenga un papel de liderazgo en una organización comulgue con un estilo que tenga sus bases en competencias como el trabajo en equipo, la gestión de los conflictos, la influencia, la motivación, el reconocimiento, la empatía, ejemplo, en fin, una “resonancia personal y organizacional” que aliente a desechar la toxicidad que muchos “jefes” emanan día a día y contaminan cualquier ambiente laboral.

¿Se acuerdan de la lectura? Bueno, va una última frase: “Si le temes a tu superior, él es un jefe, si lo aprecias y lo admiras, él es un líder”. Leí alguna vez: “La arrogancia intelectual y carácter abusivo son consideradas ahora mismo fatídicos; los jefes duros pierden el terreno”.

Uno ya es responsable para elegir el camino a seguir.

Seleccionado por Camila Ubierna de Diario de un Consultor, de Gabriel Paradiso

Hasta aquí entonces el aporte de Gabriel y ahora te invito a dejar comentarios con tus propios aportes sobre las diferencias entre un jefe y un líder.

Publicado en Puerto Managers. Post original aquí.

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