Los hitos del management en un siglo de Peter Drucker

La gerencia en los 95 años de Peter Drucker

Por Jorge Nascimento Rodrigues (2002)

Emprendices

1. La gestión es una ciencia empírica antigua.

Siempre tuvo prácticos eximios y numerosos profetas. Algunos son nombres fundadores de los cuales las generaciones más recientes apenas oyeron hablar, como el francés Henry Fayol, el alemán Walther Rathenau, el japonéss Shibusawa, o los americanos Mary Parker Follet y H.L.Gantt. 

De otros, probablemente, oirían hablar mal- como Frederic Winslow Taylor (transformado en “demonio” con el epíteto de “taylorismo”) o Alfred Sloan, la fuerza de la naturaleza que moldeó el grupo empresarial capitalista moderno.

Pero, sólo en la segunda mitad del siglo XX, el management se convirtió en una doctrina asimilable para el común de los mortales, algo que podía aprender y enseñar. Son muchos los académicos y consultores que asocian su nombre a esta “masificación”. Pero el hombre que inició esta revolución tiene hoy 95 años. (a la fecha del artículo original, Peter Drucker falleció el 11 de noviembre de 2005)

Fue bautizado como “Dr. Management“, término que se reusaba a reconocer. Además, siempre advertía que “No debemos encarar esas ideas como “recetas” – sino como herramientas a adecuar según el contexto”.

Incolda y el Cesa quieren rendir homenaje al padre de la Gerencia, recordando su obra en esta síntesis.

2. Un acontecimiento histórico

Un acontecimiento histórico La revolución iniciada por Drucker en los años 40 puede parecer casi accidental – él mismo es tan modesto como para rechazar el apodo de gurú de los gurus de management. Y confiesa que el éxito de ventas de The Concept of The Corporation – el libro que escribió en 1946 basado en el estudio de la General Motors – fue, hasta para él mismo, una sorpresa que demostró que “había un enorme interés por la gestión”.

El por qué de este interés “popular” es comprensible, si retrocedemos a la época. Los prácticos del mundo empresarial – como Alfred Sloan, el hombre que cambió la cara de la administración y organización de las grandes empresas, con su experiencia en la General Motors desde 1923 – encaraban la gestión como el don de un príncipe y, naturalmente, gustaban de hacer del asunto un coto privado.

Ahora bien, el flujo de gente que venía de profesiones relacionadas con la ingeniería y las instituciones financieras y que, de pronto fueron “empujadas” hacia posiciones ejecutivas, sin tener ningún bagaje en la materia, crearían ese mercado potencial.

Drucker, con la trilogía de libros que publicó en los años 40 y 50 – The Concept of The Corporation (1946), The New Society (1951) y The Practice of Management (1954) – mostró, de un plumazo, tres cosas: que había, en realidad, una nueva profesión históricamente emergente (el gerente o el “ejecutivo” como, en 1938, lo denominara Chester Barnard), que se transformaría en un nuevo segmento social en la post-guerra; que había nacido un nuevo tipo de estructura organizacional ascendente (la corporación) y que surgía la posibilidad de aprender a gobernar las empresas y organizaciones, de transferir el “know how” de gestión de alrededor de media docena de capitanes de la industria y profetas, a un público más amplio.

“El surgimiento del management como una institución distinta, fundamental y líder es un fenómeno esencial en la historia social. Raramente – si es que alguna vez ocurrió algo semejante – una nueva institución básica, un grupo líder nuevo, emergió tan rápidamente como sucedió con el management desde el amanecer de este siglo (XX)”, escribió Drucker en la primera página del primer capítulo de The Practice of Management.

Drucker no “inventó” la disciplina de la gestión – el rechazó perentoriamente esa afirmación de algunos comentaristas apologéticos. Intuyó un movimiento social y se dedicó a sistematizar lo que los profetas y prácticos anteriores venían produciendo. Después de este introito fundador, la película del management de la segunda mitad del siglo XX puede comenzar.

3. Exiliados & Heréticos

Los dos primeros grandes movimientos de gestión en la post-guerra son curiosamente protagonizados por gente que, o no era del agrado de los patrones de la época o que sólo fueran escuchados en el “exilio”, bien lejos de América y de Europa, donde el lector menos esperaría, ¡en Japón!.

El movimiento de la Calidad lanzado por las obras de W. Edwards Deming y Joseph Juran en los años 50 sólo sería “oído” entre los japoneses y completamente olvidado por los occidentales (que recién descubrirían a Deming en1982 cuando escribió Out of the Crisis, y a Juran cuando publicó Planning for Quality en 1985).

Todo comenzó en el lejano Imperio del Sol Naciente (salido de una derrota humillante) cuando Ichiro Ishikawa, primer presidente de la Federación de las Organizaciones Económicas del Japón y de la Unión de los Científicos e Ingenieros Japoneses, invitó a un oscuro estadístico (que colaborara en 1947 en la organización del censo japonés de 1951), de nombre W. Edwards Deming, a dar una conferencia en el Club de los Industriales de Tokio en julio de 1950.

Deming iba más allá de la tradicional visión “ingenieril” del control de calidad – traída al Japón inmediatamente en la post-guerra por un grupo de ingenieros americanos muy influenciados por el enfoque estadístico de Walter Shewhart. Si la calidad es, de hecho, para que ocurra en la práctica tiene que ser, liderada por la gestión – este fue el principal mensaje de Deming a su audiencia en Tokio.

Los japoneses crearían un Premio – Deming Application Prize – cuyo primer ganador fue, en 1951, Koji Kobayashi. Por otro lado, aquellos años verían el surgimiento de los herejes de la llamada corriente de las relaciones humanas- de la “humanización” del lugar de trabajo y de un nuevo tipo de relaciones con los trabajadores.

Actuaron muchas veces en el terreno de la casi clandestinidad, sin divulgar sus “experiencias” de creación de las “fábricas socio-técnicas” (el lector se sorprenderá al saber que la primera tuvo lugar en Procter & Gamble).

El movimiento comenzó a llamar la atención del exterior cuando The Human Side of Enterprise, escrito por Douglas McGregor en 1960, despertó una ola de lectores y cuando el artículo escrito en 1968 por Fredrick Herzberg en la Harvard Business Review – “Como se motiva a los empleados” – se convirtió en el más solicitado hasta hoy.

McGregor inventó una alegoría en torno de la oposición entre lo que designó como la “teoria X” y la “teoria Y” – o sea, en el primer caso (“X”) tendríamos el reino de la autoridad y del comando y control frente a la mediocridad innata de los “ejecutantes”; en el otro extremo (“Y”), había que liberar el empeño y la competencia de todos, porque “el humano típico no es un haragán innato” y no es cierto que con el garrote y la zanahoria las personas trabajen con eficacia – esta viene de la motivación, del compromiso.

A pesar del simplicidad de esta división -que el propio autor siempre rechazó -, la idea había tenido alguna experimentación práctica: McGregor había colaborado con el diseño de las fábricas de Procter & Gamble, en Georgia (en los Estados Unidos), que se convertiría en un éxito de alto desempeño.

4. El Marketing no es un asunto de cosmética

Las ventas eran tradicionalmente maquilladas con los típicos trucos que transformaban el arte de vender en casi charlatanería. Hasta que un profesor de la Harvard Business School y consultor dio un aire de seriedad al tema. Un célebre artículo en la revista Harvard Business Review de Julio – Agosto de 1960 ostentaba el polémico título de “Miopía en el Marketing“.

El artículo estaba firmado por Theodore Levitt, a quien bautizaron como el “padre” del Marketing, cuando éste pasó a ser una disciplina respetada.

Drucker no “inventó” la disciplina de la gestión, el rechazó perentoriamente esa afirmación de algunos comentaristas apologéticos.

El artículo en cuestión pertenece a un grupo selecto de documentos académicos que transformaron, de hecho, la concepción del mundo de los prácticos en las empresas. En ese artículo, Levitt hace una distinción entre las tareas de ventas y el marketing. Argumentaba que la preocupación central de las empresas debería ser satisfacer a los clientes y no producir bienes y “encajárselos” con trucos.

Intuyó un movimiento social y se dedicó a sistematizar lo que los profetas y prácticos anteriores venían produciendo.

Esta emergencia del marketing surgió luego del renacimiento de las marcas (Marlboro, al final de los años 50, se convirtió en un caso de estudio.) El trabajo pionero de Levitt llevó a una lenta comprensión de que invertir en esta área era crear algo “inmaterial” (diríamos hoy) en la cabeza de las personas concretas que constituyen los mercados.

El otro pilar humano de esta disciplina fue Philip Kotler. A él le debemos expresiones como “segmentación”, “posicionamiento” y “definición de target”. Reforzó las convicciones de Levitt y nos dió esta perla de definición: El marketing no es cosmética para vender lo que se tiene, sino el arte de crear valor para el cliente. Con Marketing Management, de 1967, el autor dio el puntapié inicial para más de 25 libros suyos hasta
el día de hoy.

5. Estrategia y Paradigma

Los años 60 asistirían, también, al triunfo de la estrategia – como disciplina “reina” del management. Un historiador económico, Alfred Chandler, en1962, escribió Strategy and Structure colocando a la estrategia en la cima de la agenda y diciendo claramente que debería “liderar”.

Las decisiones sobre la estructura de las organizaciones se inferirían después en conformidad con la estrategia. Igor Ansoff publicó, cinco años después, Corporate Strategy, y lanzó la moda del planeamiento estratégico (que daría al grupo Shell la fama de haberse anticipado a la crisis petrolera de los años 70).

Ansoff fue vice-presidente de la Lockheed y creía que había descubierto un “modelo práctico para la toma de decisiones estratégicas en una empresa”. El separó, definitivamente, la gestión operacional de la gestión estratégica.

Kenichi Ohmae, un japonés desconocido, que se doctorara en energía nuclear en el MIT, escribiría en Tokio La mente del estratega en 1975 (los occidentales sólo lo descubrirían en 1982, con la traducción del libro). La tesis del consultor de McKinsey en Tokio era que el secreto de los japoneses no residía en grandes staffs de planeamiento estratégico en las empresas – la clave era un estratega talentoso que se guiaba por un triángulo estratégico: la empresa, los clientes y la competencia.

Peter Drucker, por su lado, fue de los primeros en anticipar la “gran factura histórica” de los años 70 (abandono del patrón oro, crisis petrolera, agotamiento del modelo de crecimiento industrial, “take off” de la computadora personal). En The Age of Discontinuity (1969) habló del surgimiento del “trabajador del conocimiento” y de su impacto en la economía y la sociedad.

Fue precisamente en estos años que se difundió la idea de “cambio de paradigma” y de comenzar a “pensar lo impensable” con los futuristas como Herman Kahn, la pareja Toffler (con el primer libro, El choque del Futuro), Willis Harman y Oliver Markley (Changing Images of Man), Jay Forrester y la pareja Meadows (que escribió el célebre relato Limites al Crecimiento), y con los sociólogos heraldos de la “sociedad pos-industrial”, como Daniel Bell y Alain Touraine.

6. La competitividad

Al comenzar la década de los 80, la estrategia vuelve a estar en la cima con el trabajo de un académico de la Harvard Business School, Michael Porter, que crearía el concepto de “ventaja competitiva”, que ganaría el discurso empresarial y, más tarde, el político. Su libro Competitive Strategy, de 1980, se convirtió en una “biblia”.

Drucker, que raramente refiere autores vivos, considera su trabajo como un ejemplo de solidez en la investigación académica de gestión.

A Porter le debemos el modelo de las cinco fuerzas competitivas – la entrada de nuevos competidores, la amenaza de substitutos, el poder de negociación de los compradores, el poder de negociación de los proveedores y la rivalidad entre competidores – y el concepto de estrategias genéricas.

Con este último, Porter abrió tres puertas para la orientación de una empresa: competir por la diferenciación, liderar por el costo, o focalizar. Quien escoge bien, tiene éxito. “Intentar ubicarse en el medio deja a la empresa en una situación estratégica muy pobre”, escribió el Profesor de Harvard.

7. Japoneses y Excelencia

Pero, casi en la penumbra, nuevos protagonistas de geo- economía comenzaban a dar cartas. De pronto, al inicio de los años 80, Occidente descubría sorprendido lo que bautizarían como “gestión a la japonesa” (fue también por esa época que se supo del éxito del movimiento de la calidad en algunas industrias japonesas).

En junio de 1980, un programa televisivo de la NBC (cadena norte-americana) levantaba la polémica: “Si Japón lo logra, ¿por qué nosotros no?”. En lo que estuvo involucrado Deming.

Los libros sobre este “modelo” de paulatina innovación “incremental” ocurrieron en 1981 – por la pluma de William Ouchi (que acuñó el célebre título Teoria Z, una noción inspirada en los trabajos finales de McGregor antes de su muerte en 1964, y que subtituló ‘El desafio japonés’) y con The Art of Japanese Management, de Richard Pascale y Anthony Athos.

El contra-ataque americano a este deslumbramiento por el Japón no se hizo esperar.

Con alguna ingenuidad y ausencia de rigor en la investigación científica, Tom Peters y Robert Waterman, consultores de McKinsey, produjeron un informe tipo reportaje dónde mostraban que había empresas exitosas en América.

En un golpe literario, por pura casualidad, produjeron el libro de gerencia más vendido – En busca de la Excelencia, publicado en 1982. El management llegaba finalmente a las masas. Iniciándose el “boom” de la literatura de gestión.

Tom Peters, todavía hoy, recuerda ese momento: “El libro fue un punto de inflexión que marcó el fin de una era y el comienzo de otra. La búsqueda de la ‘excelencia’ fue en su época un mensaje revolucionario”, confesó recientemente a la revista Fast Company, en ocasión del próximo aniversario de los 20 años de publicación del libro.

También, en este período, nace la idea de “cultura de empresa” con el libro de un psicólogo social, Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, en 1985. Fue el quien escribió: “La empresa es un vehículo económico inventado por la sociedad. Las empresas no tienen derecho divino para sobrevivir. Pero los sistemas de valores y las filosofías sobreviven. Las personas las llevan con ellas”.

Más tarde haría la radiografía de las varias culturas de gestión en choque dentro de las organizaciones y que tienen dificultades en coexistir – la de los prácticos, la de los ingenieros y la de los ejecutivos. El éxito resulta de “alinearlas” y de promover el “diálogo cultural cruzado entre ellas”, recomienda Schein.

8. La industria de los gurús

El éxito editorial del libro de Tom Peters y Bob Waterman abrió terreno a una verdadera industria – de “best sellers” y de gurús, entre académicos, consultores con experiencia en el terreno y meros diletantes.

La primera parte de la década de los 90 vio sucederse un remolino de “best sellers”, muchos de ellos pioneramente lanzados en la revista americana Harvard Business Review y después transformadas en verdaderos negocios de consultoría de masa – como sucedió con la reingeniería inventada por Michael Hammer, un profesor de ciencias de computación del MIT, en1990.

El artículo original en la Harvard Business Review llevó el título de “Reingineering Work: Don’t Automate, Obliterate”, un grito radical contra la herencia de la Revolución Industrial, que sería reforzado con un libro. “Mientras que la Revolución Industrial se focalizó en las tareas individuales, la revolución de la reingeniería se concentró en todo el proceso, centrándose en el trabajo de cada persona”, explicaba Hammer de un modo simple a sus discípulos.

La reingenería sería, mientras tanto, víctima del contexto del “downsizing” en muchos sectores, en la primera mitad de los 90, y quedaría “filtrada” definitivamente. Su nacimiento al final de la era pre-Web, no le permitió “cabalgar” el boom posterior.

La década de los 90 asistiría, de hecho, a la multiplicación de las herramientas de gestión – concretamente las competencias nucleares distintivas de una empresa, teorizadas por Gary Hamel y C.K. Prahalad en un artículo inicial en 1990 en la Harvard Business Review (“The Core Competence of the Corporation”), el renacimiento del “aprendizage organizacional” con la obra de Peter Senge (La Quinta Disciplina: Arte y Práctica de la Organización que Aprende) y la natural “extensión” a la Administración Pública de la ola de cambios, con el lanzamiento del movimiento de “reinvención del gobierno”, a partir del título de un libro publicado por Ted Gaebler y David Osborne en1991.

En particular, el artículo de Hamel y Prahalad – “The Core Competencies of the Corporation” – tuvo mucho eco en los medios empresarios.

El término pasó a ser obligatorio y llevó a un cambio de óptica – del tradicional enfoque de los negocios en los que la empresa históricamente se involucró (y de las unidades de negocio que creó) a la identificación de las competencias distintivas y diferenciadoras que adquirió. Este cambio de análisis fundamentó el movimiento de alienación y “outsourcing” de todo aquello que no cuadrara con las competencias centrales y motivó la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio en función del portafolio de competencias identificadas.

La primera mitad de la década asistió a una revolución silenciosa, con un esfuerzo claro para romper una tradición arraigada: la gestión tiene que dejar de una vez los moldes tradicionales heredados de Taylor (la tarea,1911), de Fayol (los silos funcionales, 1916), de Max Weber (la burocracia, años 10-20 del siglo XX) y Alfred Sloan (la organización multidivisional, 1923-25). 1990 traería de nuevo al escenario a Michael Porter con la publicación de una obra de investigación académica muy ambiciosa – The Competitive Advantage of Nations. La visión macro-económica y geo-económica que presenta hizo que muchos gobiernos contrataran los servicios de consultoría del profesor de Harvard y desarrollara un negocio de creación de indicadores de competitividad” de los países.

Para el gerente, emprendedor y responsable de políticas públicas, Porter masificó un concepto operativo muy útil con soporte empírico – el de “cluster” industrial identificable geográfica y territorialmente. Pero, recientemente, Porter “extendió” la noción al campo de la innovación en “Innovation: Location Matters”, publicado en la revista Sloan Management Review (edición de Verano de 2001), adonde reafirma: “Nuestra investigación revela el elevado grado de influencia del ambiente local en el éxito de una actividad de innovación”.

9. La Sociedad del Conocimiento

Drucker, una vez más, marcaría el tono de la época – en La Sociedad Post-Capitalista, publicada en1993, explicaría con amplitud la economía emergente, la economía del conocimiento, su protagonista (el trabajador del conocimiento) y las implicancias para las organizaciones.

La idea del “trabajador del conocimiento” es vieja en Drucker – si por “vieja” aceptamos que descubrió ese personaje en los años 50 del siglo XX. Ese grupo social es hoy el 30% de la población activa y será 40% en 2020, según un estudio hecho por Drucker y divulgado, este año, por The Economist (de 3/11/2001).

El concepto mismo de sociedad del conocimiento ha echado raíces en la última década. Interrogado sobre el concepto Drucker respondió sin grandes vueltas: “Es un concepto simple. En un sistema capitalista, el capital es el recurso de producción crítico, y está totalmente separado, y aún en oposición, con el trabajo. En la sociedad hacia la cual nos estamos encaminando rápidamente, el recurso clave es el saber. No puede ser comprado con dinero ni creado con capital de inversión. El saber reside en la persona, en el trabajador del conocimiento”.

Y, todavía más polémico, diría: “El capital se volverá redundante, o sea, está por dejar de ser un ‘recurso’. El capital es importante en tanto factor de producción, pero no es más un factor de control”.

En este período de oro de mediados de los años 90 del siglo XX, el management era, cada vez más, “invadido” por el análisis histórico y sociológico y también por la filosofía. Charles Handy, un irlandés radicado en Inglaterra, a quien llaman “el Drucker europeo”, publica una serie de obras de reflexión, entre ellas La Era de la Paradoja. Los ejecutivos comienzan a ser confrontados con la necesidad de tener una concepción del mundo diferente – no basta con saber “hechar mano” a “herramientas” de gestión.

10. El interregno de la Nueva Economía

Con el disparar de la masificación de Internet y con la transformación de la World Wide Web en una herramienta de fácil acceso para el común de los mortales (con la creación de los “browsers”) y en una plataforma de negocios, la doctrina del management fue progresivamente “cercada” por las nuevas realidades.

Los gerentes, súbitamente, dejaron de leer con la misma voracidad a los gurús académicos y de las consultoras de gestión, y se volcaron hacia los nuevos “best sellers” que pintaban una nueva dinámica empresarial.

Un consultor canadiense forja el término “economía digital” con una obra con ese mismo título publicada en 1996 – The Digital Economy: Promise and Peril in the Age of Networked Intelligence, de Don Tapscott. Un periodista de la revista Wired (en ese entonces la de mayor culto), Kevin Kelly, publica en 1998 New Rules for the New Economy, donde se cambiaban al revés las leyes económicas válidas a lo largo del siglo.

Los nuevos términos popularizados por esta literatura de la “Nueva Economía” comenzaron a invadir el discurso empresarial y a influenciar, hasta cierto punto, la práctica de gestión: intangible, red, “soft”, inversión de la formación de precios, obsoletización, etc.

Conceptos que habían surgido en un contexto pre-Web, como la gestión del conocimiento y el capital intelectual, ganan posiciones y permean las nuevas plataformas y herramientas.

El “crash” del NASDAQ al principio de 2000 y la inversión en el clima psicológico de las “dot-com”, colocó un punto final a este interregno.

Con el comienzo de un nuevo siglo, la gestión pura y dura quiere regresar a las candilejas. El primer académico en lanzar una pedrada al edificio teórico de la Nueva Economía fue Michael Porter. El académico de Harvard, en un artículo publicado en marzo de 2001 en la Harvard Business Review, acusa a la Nueva Economía (de los años 90 del siglo XX) de haber generado un modelo artificial de costos y una utopía de negocio subsidiada por los accionistas y inversores y no alimentada por las ganancias obtenidas. “Los pioneros de la Internet violaron casi todos los preceptos de una buena estrategia”, remató Porter.

Todavía debemos curarnos de esa dolencia infantil de la Nueva Economía digital.

11. El fenómeno de la globalización

Mas, en el escenario aparece un nuevo debate crucial para gerentes y emprendedores. Más importante que la frontera doméstica es la internacional – global, dirán los más osados, en un siglo en que el término “globalización” está omnipresente.

Pero, ¿las empresas deberán “internacionalizarse” siguiendo un enfoque paso a paso (del mercado doméstico al de exportación y después a la multinacionalización), forzosamente lento (que implica décadas de aprendizaje y experimentación) y tendiente a “clonar” en otros lugares su cultura, o deberán pensar en forma “global” desde el comienzo y acelerar ese posicionamiento?.

Influenciado por el trabajo de Yves Doz, del INSEAD, acaba de publicar un libro en co-autoría con un portugués, José Santos, y con Peter Williamson, sugestivamente titulado From Global to Metanational.

La noción surge del estudio empírico de casos entre los que sobresalen las finlandesas Nokia y Linux . Esto motivó que la corriente de investigación académica de ese país nórdico sea una de las más fuertes en esta materia. Estudió, sobretodo, la “voluntad genética de ser global” y el cosmopolitismo de los emprendedores y gerentes que lideran dichas “start-ups”.

Fuente: Jorge Nascimento Rodrigues

Colaborador de EXECUTIVE DIGEST, del semanario Expresso y de otras revistas. Es editor de Janelanaweb.
Descargar documento en pdf  (Fecha de creación: 15-02-2006, 18:12:16)

Artículo escrito por Javier Diaz
Soy un Joven emprendedor apasionado por la tecnología, la educación y los negocios. Blogger en NegociosyEmprendimiento.org, creador de Emprendices.co, Co-fundador de Net Masters y Docente de Emprendimiento.

NOTA:

Hay una edición anterior, más completa, publicada por la Universidad del Bio Bio:
LA PELÍCULA DEL MANAGEMENT EN LOS 92 AÑOS DE DRUCKER“, 
JORGE NASCIMENTO RODRIGUES.
Traducción y adaptación por Mujeres de Empresa.com (http://mujeresdeempresa.com), Buenos Aires, Argentina.
© Janelanaweb.com y Mujeresdeempresa.com, 2002.
El autor es Jorge Nascimento Rodrigues periodista del semanario portugués Expresso (http://expresso.pt), editor de www.janelaweb.com y www.gurusonline.tv.
e-mail: jnr@mail.telepac.pt

Licencia: 
No especificada.

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Fuente: Emprendices

Imagen: Peter Drucker

Publicado en Pensamiento Administrativo. Post original aquí.

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Charles Handy: Nueve paradojas para explicar la incertidumbre

paradoxA pesar de las excelentes críticas, que aún hoy, con la ventaja que da la retrospección, merecieron las páginas de La era de la sinrazón, el mismo Handy no está satisfecho. “No ha resultado ser tan simple ni tan fácil como yo pensé”, escribe con franqueza.

El capitalismo ha sido menos flexible que lo que él suponía, y los gobiernos, menos sabios que lo que esperaba. “Lo que sucede en nuestras sociedades maduras es mucho más fundamental, complicado e inquietante que lo que yo había anticipado”. ¿Qué hay de todas esas oportunidades que pronosticó?

¿Y qué de esas nuevas libertades que han significado menos calidad y más miseria para tantos? Esta vez reprime su entusiasmo, su afán de ofrecer una solución para cada problema. Declara con franqueza: “No hay recetas que garanticen el éxito”.

Hoy ve economías globales que producen “buenos empleos, empleos caros, productivos, pero en mucha menor cantidad”. ¿Qué pasa con los que de pronto se ven excluidos de este cuadro fríamente calculado? Concluye con desaliento: “La vida nunca será fácil, ni perfectible, ni del todo predecible. Siempre se la entenderá mejor hacia atrás, pero nos toca vivirla hacia adelante”.

paradoja-handyEn su nuevo enfoque, La era de la paradoja  ofrece una especie de “mapa” que permitirá que la gente encuentre algunas explicaciones sobre las confusiones que dominan nuestra era.

Handy señala nueve paradojas que intentan explicar lo que sucede en nuestras sociedades y por qué es inevitable cierta confusión en los años que siguen. No es preciso resolverlas, sólo manejarlas. Pero para eso se las debe entender. Así se las puede transformar, de turbulencia, en algo más positivo.

1. La paradoja de la inteligencia.

La inteligencia es la nueva forma de propiedad. No se comporta como las otras formas de propiedad, y en eso reside la paradoja. A diferencia de otros tipos de propiedad, la inteligencia no se puede regala r, y, aun si uno la comparte, la conserva. Tampoco se puede poseer la inteligencia de otro, por más que se posea la empresa en que trabaja esa persona. Si la persona se va de esa empresa a otra, se lleva consigo su inteligencia.

2. La paradoja del trabajo.

Parece que hubiéramos convertido el trabajo en un dios, y luego dificultado que muchos lo adoraran. El resultado: alguna gente tiene trabajo y dinero pero escaso tiempo para el ocio, mientras que otra tiene sólo ocio pero no tiene ni trabajo ni dinero.

3. La paradoja de la productividad.

La productividad significa mejor trabajo con menos gente. Esto es bueno para las empresas y para los clientes. Solía ser mejor para los empleados. Algunos recibían mejores salarios y otros se iban a nuevas empresas. Pero ya no es así. Y aquí está la paradoja. Ahora el área de crecimiento es la economía por cuenta propia (the do-it yourself economy).

Eso abarca los buenos empleos, los trabajos en negro y el delito. Además —y esto es importante— incluye todo el trabajo que antes se pagaba a otros para que lo hicieran: cuidar enfermos, cultivar alimentos, hacer reparaciones. Esto no va a cambiar. Más gente se verá obligada a integrar este grupo. Son tiempos para aferrarse a las destrezas que requiere este tipo de trabajo.

4. La paradoja del tiempo.

Antes el tiempo estaba bien organizado. La cantidad de horas que los hombres pasaban en el trabajo determinaba la cantidad de horas que pasaban con sus familias; el tiempo que las mujeres necesitaban para el cuidado de sus familias determinaba el tiempo con que contaban para trabajar. Todos sabían quién estaba dónde en qué momento.

Hoy esto es más ambiguo, con empleos de medio tiempo, licencia para padres recientes, horarios flexibles, etc. A pesar de esto, los estadounidenses trabajan más horas por semana. Trabajan pensando que es estúpido, trabajan mientras cambiarían gustosos el ingreso extra por más tiempo libre.

5. La paradoja de las riquezas.

¿Cómo mantenerse rico? Antes se hacía proveyendo a la propia gente de más y más de las cosas que demandaban. Hoy la gente da a luz a menos futuros consumidores y vive más tiempo (y se convierte en peor cliente). Hay que mirar en otra dirección. ¿El extranjero? Por supuesto. Pero, en las zonas carenciadas, la gente tiene ansias de comprar pero no el dinero para hacerlo.

Entonces —y aquí está la paradoja— hay que brindarles lo que necesitan para producir y vendernos para que puedan comprarnos. Ningún gobierno ha logrado que su pueblo acepte esto. Significa perder empleos al comienzo. Y es difícil convencer a la gente con el argumento de que esto enriquecerá a sus hijos.

6. La paradoja de las empresas.

La empresa actual debe reconciliar varias paradojas. Debe ser planeada pero flexible, global y local, promotora masiva (mass marketer), pero dirigida a muchos nichos del mercado. Los empleados deben ser autónomos y parte de un equipo.

Los gerentes deben delegar más y controlar más. En última instancia, las organizaciones van a organizar, pero no necesariamente emplearán a la gente. Esto significa que ser empleado de tiempo completo se transformará en una ocupación en extinción. Las organizaciones serán menos visibles, pero no menos importantes.

7. La paradoja del envejecimiento.

Cada generación se considera distinta de la que la precede, pero planifica bajo el supuesto de que la que la sucede será igual. Hay que reconocer la falacia de este argumento. La educación de nuestros hijos será más prolongada, quizás indefinidamente. Sus vidas laborales empezarán antes y después. Y ellos, como nosotros, intentarán adecuar la sociedad a sus necesidades, y no a las necesidades de sus sucesores.

8. La paradoja del individuo.

Jung fue el que mejor captó esta paradoja: necesitamos de los demás para ser realmente nosotros mismos. Uno ve esto al presentarse: “Soy Fulano y trabajo en la Compañía Tal”. Luego, en una ciudad, miremos todos los edificios de oficinas y preguntémonos dónde estará “mi” cuarto. Preguntémonos, también, cuál será el “nosotros” al que queremos pertenece r. ¿Una organización minimalista, virtual? ¿Una familia en extinción? ¿O la redmplazaremos con una red interpersonal ?

9. La paradoja de la justicia.

Justicia significa dar a cada cual lo que le corresponde. Pero, ¿eso significa premio al logro y castigo a las ofensas? ¿O significa darnos lo que necesitamos? Y se puede explorar más: ¿debería recibir más un desvalido porque lo necesita más o, por ejemplo, un científico porque contribuye más a la sociedad?

Una cosa está clara: una sociedad que se percibe como injusta está condenada a destruirse a sí misma. Charles Handy ofrece una simple explicación del cambio de mentalidad que se está desarrollando en el medio empresarial a nivel de las bases. La gente ya no cree que los que ocupan los cargos superiores necesariamente tengan razón. Los líderes ya no pueden encargarse de pensar por los demás. La gente ya no quiere que lo hagan.

Organizaciones planas y en red

Si bien la mayoría reconoce estos puntos, las distintas empresas varían en su forma de reorganizarse. Muchas de las nuevas organizaciones de alta tecnología son “multipolares”, es decir, se asemejan a una federación de unidades interdependientes. Otro ejemplo es una compañía que tiene a 100 profesionales en puestos corporativos como finanzas y administración —en roles de servicio— y no en funciones que impliquen toma de decisiones.

Otras usan la “organización horizontal” con una jerarquía aplanada, y con equipos en vez de individuos constituyendo la base de la empresa. En este caso la dirección fija los estándares pero no necesariamente dicta cómo se los debe cumplir. Una práctica común es lograr una dirección pequeña y parcialmente dispersa. Pero, ya que es responsable del todo, debe ser fuerte y mantenerse bien informada.

Típicamente sus responsabilidades son las siguientes: decisiones de inversión, decisiones importantes sobre personal, el diseño y manejo del sistema de información y el “derecho de invasión” en caso de problemas. Tiene una perspectiva general pero no puede conducir la empresa por su cuenta, y debe tener pocos miembros para no sentir la tentación de intentarlo. Sin embargo, estos miembros pueden pinchar, influir y, si es necesario, interferir.

La tarea principal de la dirección es planear el futuro, pero debe asegurar que no se acabe el presente antes de que llegue el futuro.

La creciente desigualdad social

Ahora, más rápido que nunca, se está produciendo una división en la sociedad entre pobres y ricos. En un momento histórico en que la inteligencia es la propiedad que cuenta, el abismo entre pobres y ricos es absurdo e inconveniente.

Cuando la tierra y otras cosas materiales son las propiedades importantes, lo que posee una persona no lo puede poseer otra. Pero con la inteligencia es diferente. Se la puede compartir con otro, y esa persona gana pero uno no pierde. La justicia es el lazo social que permite que, convivamos en unidad. En el caso de la educación, esto significa que, en la medida de lo posible, todos deben tener la misma oportunidad de aprender.

Significa dar más de una oportunidad a aquellos que tardan en asir las oportunidades. Igualmente importante, significa alentar y asistir a aquellos que aprovechan de entrada las oportunidades tempranas. No se trata de recortar la educación de los médicos para crear más escuelas para delincuentes con el argumento de que éstos lo necesitan más.

La justicia busca equilibrar las necesidades de los individuos con las necesidades de la comunidad. La equidad, pues, requiere una inversión en la educación de todas las personas a lo largo de sus vidas. Qué uso hagan de esta educación dependerá de ellos. Pero si no se brinda la oportunidad de compartir la inteligencia, se contribuirá a dividir la sociedad.
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Fuente: HMS Global 
Imagen: The age of paradox

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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Conócete mejor con la ventana de Johari

por 

La-ventana-de-JohariLa Ventana de Johari es una herramienta muy útil para el análisis de uno mismo, y la gran ventaja es que se puede aplicar en cualquier área de la vida (con la familia, amigos, en el trabajo, compañeros de clase, etc.)

Se trata de un sencillo modelo que ayuda a comprender la forma en que procesamos la información y cómo varía la percepción que tenemos de nosotros mismos y de los demás.

La clave es estar abierto a los comentarios que otras personas nos hacen para conocernos mejor.

Dice un proverbio árabe:

Si un hombre te dice que pareces un camello, no le hagas caso; si te lo dicen dos, mírate a un espejo.

Viene a decir que si hay mucha gente que coincide en una misma opinión sobre ti, es posible les hayas dado razones de sobra para que opinen de esa manera. Si no les quieres escuchar, allá tú; pero eso es lo que proyectas al exterior.

Charles Handy llama a este concepto la casa de cuatro habitaciones de Johari y se muestra en forma de 4 cuadrantes como aparece en el siguiente diagrama.

ventana-de-johari

Estos cuadrantes están permanentemente interactuando entre sí, por lo que si una de las áreas aumenta o disminuye, ese cambio afecta a todas las demás.

Cuadrante 1: Área Pública

ventana-johari-area-publicaEs la parte de nosotros mismos que los demás también ven.

Son comportamientos que dejamos al descubierto, ya sean buenos o malos. Nos movemos en esta área cuando intercambiamos información con los demás.

Según la teoría, “la persona en la que predomina el área pública vive de manera más armónica y sana, pues se muestra tal cual es, se conoce a sí misma y no vive con miedo a que los demás la conozcan”.

Cuadrante 2: Área Ciega

ventana-johari-area-ciegaEs la parte que los otros perciben pero nosotros no, es decir, lo que los demás saben de nosotros y no nos cuentan.

Lo que comunicamos sin saberlo.

En muchas ocasiones, éste área es la fuente de nuestros problemas de comunicación con los demás.

No es fácil aceptar este tipo de información sobre nosotros mismos cuando se trata de una característica negativa que no reconocemos. Aun así hay que estar abiertos para aprender más sobre la impresión que causamos a los demás.

Cuadrante 3: Área Oculta

ventana-johari-area-ocultaEs el espacio personal privado.

Lo que sabemos de nosotros mismos pero que no queremos compartir.

En realidad, son sentimientos, ideas, secretos, miedos… cualquier cosa que queremos ocultar a los demás. Y lo ocultamos porque pensamos que no nos van a comprender,  no nos van a apoyar o que el grupo no lo va a aceptar.

Cuadrante 4: Área Desconocida

ventana-johari-area-desconocidaEs la parte más misteriosa del subconsciente que ni uno mismo ni los demás  logran percibir.

Un área donde se encuentran capacidades o habilidades ocultas. Una ventana desde donde podemos explorar cosas nuevas.

Los creadores de este modelo nos dicen que “en esta parte de la ventana se encuentran los sentimientos reprimidos, miedos desconocidos, fobias, y comportamientos condicionados desde que eras un niño”.

 ¿Quieres conocerte mejor?

Si estás dispuesto a conocerte mejor, los esfuerzos hay que ponerlos en el cuadrante 2.

¿Quieres saber cómo?

Pidiendo feedback o retroalimentación a las personas más cercanas. Que te digan honestamente lo que opinan de ti.

También es importante reducir el cuadrante 3 (área oculta). Si estás ocultando cosas a tu familia o amigos, eso podría crearte problemas futuros. Lo mejor es ser honesto en tus relaciones.

Para ello, te propongo un ejercicio creado por los autores de la ventana de Johari.

Sigue estos pasos:

1. Escoge de la lista entre 5-6 características que tú consideres que son las que mejor te representan.

2. Da a elegir a un grupo de personas las 5-6 características que según ellos son las que mejor te definen.

3. A partir de aquí, tú mismo puedes construir tu propia ventana de Johari:

  • Clasifica como Públicos aquellos rasgos que tú has identificado y al menos otra persona ha coincidido contigo.
  • Clasifica como Ciegos los rasgos que otros han señalado pero tú no.
  • Agrupa como Ocultas las características que tú has enumerado pero que los demás no han reconocido en ti.
  • El resto de rasgos ponlos en el área Desconocida. Se recogen en esta área por descarte, no significa que necesariamente formen parte de tu subconsciente.rasgos-de-la-ventana-de-Johari

Sin embargo, si quieres ir más allá y descubrir los rasgos negativos que tienes en tu área ciega, aquí tienes una lista que te puede servir. No te dejes intimidar. 😉

RASGOS-NEGATIVOSDe la ventana de Johari me quedo con dos ideas fundamentales:

La confianza y el compañerismo entre las personas va creciendo a medida que se va revelando información sobre uno mismo y sobre lo que hasta ahora formaba parte de lo privado y personal.

La confianza nunca proviene de tener todas las respuestas, sino de estar abierto a todas las preguntas. (Wallace Stevens)

Cada persona puede aprender a conocerse a partir de los comentarios de los demás. Tanta gente no puede estar equivocada, ¿o sí?

¿A qué estás esperando? ¡Buena suerte!

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Crédito imágenes Simpson: Blog de las habilidades directivas (http://competenciasdirectivas.wordpress.com)

Pilar Torrijos

@p_torrijos

Aprovechando el momento y en constante aprendizaje. Creadora del blog del Mando Intermedio y sumergida en el 2.0 sin olvidarme del 1.0

Madrid · http://elblogdelmandointermedio.com

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Publicado en El Blog del Mando Intermedio. Post original aquí.

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Charles Handy: “Los tiempos que vivimos son muy confusos”

0000016152Especialista en comportamiento organizacional, Charles Handy es uno de los pensadores de management más reconocidos de Europa. El foco de Handy, como profesor, escritor y conferencista ha sido la importancia de las personas en las organizaciones: el verdadero patrimonio de las empresas no son sus máquinas sino su gente, plantea. Para conservar el talento, esencial más que nunca en la era del conocimiento, la empresa no puede seguir considerando a sus trabajadores como un recurso más.

Una persona educada en diversos campos y con una fuerte formación humanística, Handy ha escrito textos que combinan filosofía, psicología, historia y sociología, para abordar la realidad de las empresas y sobre todo del trabajo. Handy, que no se considera a sí mismo un gurú del management, sino un filósofo social, se destaca por sus análisis profundos, llenos de anécdotas, metáforas y reflexiones muy poco prescriptivas. “Lo que es diferente en mis obras (eso espero) es que tratan acerca de los valores y sentimientos de la gente común, no sobre técnicas y diagramas”, expresó en una entrevista en una de sus visitas a la Argentina.

Algunos de los conceptos que ha desarrollado son el “trébol organizacional” que representa en cada hoja un grupo de personas esenciales para la organización; el “trabajador de portfolio”, como aquellas personas que trabajan en forma independiente de una organización; “los nuevos alquimistas”, como prefiere llamar a los emprendedores que combinan voluntad con suerte para dar vida a nuevas empresas; y el de un mundo de “pulgas y elefantes”, en el que las empresas se dividen entre aquellas enormes y multinacionales –los elefantes–, y las pequeñas –las pulgas– que giran a su alrededor y viven de ellas o llenan los espacios que los gigantes no ven o no pueden alcanzar.
En algunas de sus citas puede apreciarse su visión filosófica y profunda de las organizaciones y su rol en la sociedad:

• “Las compañías que sobreviven más tiempo son las que brindan al mundo no sólo crecimiento y dinero sino su excelencia, su respeto por los otros o su capacidad de hacer feliz a la gente. Algunos llaman ‘alma’ a estas cosas”.
• “El azar trae oportunidades, si sabemos mirar”.
• “Hemos creado una sociedad mercenaria. Hacerse rico y más rico, grande y más grande se han convertido en sustitutos de no creer en lo que estamos haciendo”.
• “Se corre el riesgo de llenar las empresas de gente que resulte ser el equivalente moderno de los monjes, es decir, personas que renuncian a todo por su profesión. Para que pueda sobrevivir, la empresa actual –basada en los activos humanos– debe hallar una forma de proteger a la gente de las exigencias del trabajo.”

Pensamiento vivo en la búsqueda de dar sentido a la nueva realidad organizacional del siglo 21.

Mini-bio: irlandés, nació en 1932 y vivió sus primeros años en una zona rural. Se educó luego en la Universidad de Oxford, y más tarde en el MIT. Comenzó su carrera en la Royal Dutch Shell y luego fue uno de los primeros profesores de managementde la London Business School. Se independizó luego para escribir y dictar conferencias. Ha recibido numerosos premios y doctorados honorarios por su labor.

Temas: comportamiento organizacional, recursos humanos, liderazgo, trabajo, psicología organizacional, cultura, cambio.
Bibliografía destacada: La era de la sinrazón, Más allá de la certidumbre, La era de la paradoja, La organización del futuro (en colaboración).
Más información sobre Handy en Wikipedia www.en.wikipedia.org/wiki/Charles_Handy

Publicado en Mercado. Post original aquí.
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Aprendiendo a manejar paradojas

Desconegut holandès

Por Xavier Marcet

Conocí a Charles Handy en el  Fórum Drucker de Viena del pasado noviembre. Desde entonces he leído diversos textos de Handy y me ha cautivado. Me parece un pensador de gran altura, cuyas reflexiones son útiles para el mundo del management pero también para nuestra vida en general. Este texto, de hace más de quince años (Encontrando sentido a la incerteza), sobre aprender a gestionar paradojas es una muestra de su pensamiento que os propongo compartir:

“Si vamos a intentar encontrar algún sentido en toda esta confusión que nos rodea debemos hallar la manera de organizarlo en nuestras mentes para empezar a entender lo que realmente está sucediendo en el mundo e intentar hacer algo al respecto.

Mi método para llevarlo a cabo consiste en aceptar que no existen respuestas simples o correctas a la vida, que la vida esta llena de contradicciones y sorpresas que, de hecho, está llena de paradojas. Pero si somos capaces de aprender a entender y aceptar estas paradojas, creo que podemos llegar a encontrar un sendero a través de ellas, podremos convivir con ellas y manejarlas.

(…) Lo que la paradoja me lleva a pensar es que dos pensamientos opuestos pueden ser ciertos al mismo tiempo. Por ejemplo, puedes estar enamorado de una persona y en determinados momentos te puede desagradar. Puedes desear al mismo tiempo la continuidad y el cambio y tenerlos ambos. Lo que tenemos que hacer es aprender a equilibrar los opuestos.

(…) Por ejemplo, yo sostengo que las organizaciones tienen que ser centralizadas y descentralizadas al mismo tiempo. Diferenciadas e integradas. Compactas y sueltas. Tienen que hacer planes a largo plazo y aun así ser flexibles. Sus trabajadores deben ser más autónomos pero por otra parte estar integrados en un equipo. Pero el hecho es que no podemos dejar que esto confunda a los que nos escuchan. Debemos encontrar la manera de vivir y trabajar con este tipo de contradicciones para reconciliar los opuestos en vez de vernos obligados a elegir entre ellos.

No creo que la mayoría de personas puedan manejar la paradoja con facilidad por lo que tendremos que intentar hacer la vida más simple para entenderlo. La primera acción que podría tomarse sería conseguir que las personas se diesen cuenta de que existe la paradoja y de que la solución no es sencilla. No existe un camino fácil hacia la gloria y la felicidad en la vida. Pero, por otra parte, necesitamos proveer una cierta estructura para las cosas, para que sea más fácil aprender a manejar la paradoja”.

(la mirada pertenece a un autor desconocido de origen holandés, se exhibe en la National Gallery)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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