Cuatro modalidades de Gobierno de la Organización 2.0.

Por Virginio Gallardo

La digitalización no es la estrategia. La estrategia es cómo conectamos el talento. Y podemos conectar el talento de muchas formas, pero muchas organizaciones no prestan suficiente atención a que tipo de Organización 2.0. necesitan.

Parce que las organizaciones tienen como única estrategia implantar redes sociales corporativas pero no piensan como es mejor crear conversaciones o cómo conectar el talento de las personas. Cada organización encuentra su propio camino y lo hace de una manera diferente, en la mayoría de los casos más fruto del azar que de la reflexión o de una estrategia.

Vamos a intentar dar una panorámica de las formas más frecuentes que tienen las empresas de implantar las tecnologías sociales.  Son diferentes  soluciones para diferentes necesidades estratégicas y todas ellas pueden ser exitosas según la empresa

Te ofrecemos cuatro escenarios los más frecuentes en nuestras organizaciones, son diferentes pero todos ellos posibles , todos válidos y exitosos en función de la estrategia.

¿Cómo construimos los escenarios?

Para describir estos cuatro escenarios o posibilidades observamos dos variables: Planificación de las Comunidades  y Complejidad de las Comunidades

1- Planificación de la comunidades:  Las comunidades  ya sea mediante intranets , CMS (Content Management Systems) tipo Blog, ya sea mediante herramientas sociales 2.0. con elementos conversacionales tiene:

Estructuras planificadas: dirigidas desde la dirección de la compañía, las comunidades están pactadas y sus responsables y funciones son claros. La mayoría de la información que se produce aunque sean conversacional está sometida a un control o gobierno.

Estructuras no planificadas o líquidas: dónde mayoritariamente las comunidades la elige el profesional, mando o directivo.  Hay tantas comunidades y foros como directivos y profesionales quieren crear foros. Hay un control muy difuso, que no se dirige desde la empresa a excepción de dos o tres comunidades muy estratégicas. Las comunidades aparecen y desaparecen con elevada frecuencia, puede haber unidades organizativas muy proactivas y otras reactivas.

2- Complejidad del tipo de Comunidades:

Las comunidades de comunicación suele ser las más frecuentes, pero  hay organizaciones que utilizan comunidades
con  varios objetivos a la vez: mejora, aprendizaje, compartir experiencias, gestión del conocimiento,.. Y donde la comunicación es un tipo de comunidad pero no es el predominante.

– Estructuras Simples  sólo de comunicación: compartir: Los foros, las comunidades, las intranets/blogs tienen un objetivo básicamente comunicacional donde se comparte experiencia, conocimiento, noticias, cursos, prensa, información de la empresa o del área .. todo lo que es importante para un colectivo pero siempre desde una perspectiva de comunicación. No se buscan productos de conocimiento, no se buscan solucionar problemas concretos, ni un objetivo concreto de mejora,…. Estos objetivos se consiguen de forma difusa.

– Estructuras Complejas  Dónde la comunicación no es la prioridad sino hay otros objetivos (negocio):.  Los foros o comunidades mayoritariamente se crean para resolver problemas concretos: retos de creatividad (comunidades de creatividad), transferencia de conocimiento (gestión del Conocimiento), preguntar a expertos (comunidades de expertos) , Gestión de la mejora (comunidades de mejora) ,… Las comunidades tienen fines y objetivos concretos y unos procesos definidos.

Las cuatro tipologías de Gobierno

Podemos observar cuatro tipologías de Gobierno de la organización 2.0.. No hay una solución buena o mala, cada tipología tiene sus ventajas e inconvenientes. Existen estas cuatro tipologías y las organizaciones que las tienen pueden considerarlas muy útiles para sus fines. La elección de una tipología es una elección estratégica.

Escenario 1: Organización2.0. estratégica y controlada

Las comunidades son de una tipología habitualmente comunicativas muy simples y fáciles de crear, a veces la única tipología son Comunidades de Práctica y otras Comunidades de Conocimiento. La organización crea espacios propios que se le dan mucha importancia estratégica que se definen de forma centralizada, así como los roles de las personas que las dinamizan  y se establece una política de gestión o gobierno 2.0. que puede ser vertical (áreas/departamentos) y transversal (directivos, mandos, proyectos,….)

Ventajas

La comunicación fluye de acuerdo la estrategia de la empresa. Las comunidades están al servicio de la estrategia.

El control permite asegurar que todas las áreas de la empresa llega la información de forma homogénea, que se participa en todos los ámbitos que la empresa cree que son relevantes, que no se pierde tiempo y esfuerzo en foros poco relevantes.

La organización puede tener un proceso para la aprobación de foros  o comunidades que los profesionales crean necesarios, pero siempre sujetos a unas mínimas reglas. 

Desventajas

La organización debe asegurarse que todos los aspectos de la empresa relevantes tienen un foro, pero puede equivocarse.

El control puede desincentivar la creación o foros que de forma espontánea se pudieran crear para usos no estratégicos o estratégicos.

Puede suponer lentitud y que muchos profesionales no quieran someter las conversaciones a la aprobación de la organización, pueden disminuir los posibles debates y foros especialmente aquellos menos alineados con la estrategia pero que pueden ser interesantes.

Escenario 2: Organización 2.0. fluida  y masiva “Organización whatsapper”

La comunicación tiene muchos espacios que se crean continuamente de forma descontrolada. Cada persona puede crear un foro de discusión, debate, puede invitar a compañeros y a otras áreas a hablar (fenómeno que ya sucede con el WhatsApp donde por ser una tecnología privada los grupos los decide cada persona pero esto con una tecnología corporativa). La comunicación puede ser muy intensa. Menos algunos grupos muy estratégicos la decisión de de crear foros y comunidades se deposita en la propia organización.

Ventajas

La comunicación fluye de forma muy dinámica de acuerdo con las necesidades de cada profesional o grupos de profesionales. La comunicación está al servicio de los profesionales más activos o influencers que pueden ser mandos/directivos o no.

El no control permite asegurar que cualquier persona puede utilizar la red de forma rápida y para lo que necesita, sin problemas ni justificaciones, ni jerarquías que las obstruyan.

La empresa tiene muchas conversaciones relevantes que no podría haber planificado. La ausencia de reglas facilita la proliferación de la comunicación. Los “líderes informales” influencers llevan el peso de la comunicación

Desventajas

La organización no puede asegurarse que todos los aspectos que se tratan en estos grupos son relevantes para la empresa.

El descontrol puede incentivar la creación o foros que de forma espontánea puedan hablar de temas no estratégicos o irrelevantes desde el punto de vista de un área.

La no aprobación de la organización de los debates puede crear ruido organizativo, puede hacer olvidar los aspectos estratégicos y substituirlos por los aspectos que los líderes más informales decidan. Puede hacer que áreas importantes de la organización sin este tipo de liderazgo no estén bien comunicadas

Escenario 3: Organizaciones 2.0. con Gobierno complejo

No hay una única tipología de Comunidad, que habitualmente son las Comunidades de Comunicación.  La comunicación puede tener espacios propios pero mayoritariamente los foros que se crean persiguen otros fines: aprendizaje, mejora, gestión del conocimiento, creatividad, comunidad de práctica, innovación,…Desde la organización se definen los foros y áreas de comunicación más importantes , los roles de las personas que las dinamizan  y se establece una política o Gobierno que gestiona todos estos espacio de forma centralizada.

Ventajas

Las conversaciones fluyen de acuerdo la estrategia de la empresa. Los objetivos de la empresa (mejora, innovación, aprendizaje,…) están ordenados de acuerdo con la estrategia.

El control asegurar que todas las áreas de la empresa llega la información de forma homogénea, se participa en los aspectos que son más relevantes para cada área (compartir experiencias, conocimiento, aprender) mediante comunidades y foros más especializados que los de comunicación pero asegurando que son relevantes, que no se pierde tiempo y esfuerzo en foros poco relevantes.

Hay conversaciones  pero en entornos de foros/comunidades con procesos más complejos y más linkados al negocio.

 Desventajas

Cuando sólo hay una tipología de Comunidad y especialmente si estas son  Comunidades de Comunicación el gobierno es más sencillas y son más fáciles de crear,… Crear comunidades diversas y especialmente si son de práctica, de conocimiento o de mejora exigen más esfuerzo organizativo, dificultan la implantación. El gobierno es más complejo.

El control puede desincentivar la creación o foros que de forma espontánea se pudieran crear para usos no estratégicos. Puede suponer lentitud y que muchos profesionales no quieran someter las conversaciones a la aprobación de la organización.

En las comunidades de comunicación se producen efectos de aprendizaje, mejora y compartir prácticas aunque de una forma más simple y sencilla por lo que la organización puede no querer asumir más complejidad.

Escenario 4: Organización 2.0. líquida multipropósito

Hay muchas comunidades, blogs/CMS  o foros donde se conversa con diversos fines: aprendizaje, mejora, gestión del conocimiento, creatividad, comunidad de práctica, innovación,… Cada persona puede crear un foro de discusión debate, puede invitar  a compañeros y a otras áreas a hablar de forma no controlada. Desde la organización se dan pautas y formación para gestionar diferentes tipos de comunidades pero hay una autoorganización y los roles/procesos no siempre son los que se enseñan y dependen de cada responsable o profesional su aplicación correcta

Ventajas

Las conversaciones fluyen de acuerdo las necesidades de los profesionales (mejora, innovación, aprendizaje,…) y los decide cada responsable o un profesional de forma rápida y ajustando el proceso y roles a lo que él cree adecuado.

En diferentes áreas hay diferentes prácticas, puede haber muchos foros a la vez y puede crearse  una saturación en algunas áreas y en otras una baja densidad de participación pero no paramos la dinámica en las áreas organizativas con más influencers.

Si los profesionales están bien formados utilizan estos medios de forma rápida y dinámica para los fines que necesitan (compartir experiencias, conocimiento, aprender)

Desventajas

Las Comunidades de Comunicación son muy sencillas y fáciles de crear,  pero no las comunidades de práctica, de conocimiento o de mejora exigen más esfuerzo organizativo, dificultan la implantación y son más complejas por lo que al no ser controladas se suele  producir mayor desorden, puesto que los procesos  pueden no ser utilizados de forma adecuada..

Para que se produzcan los efectos de aprendizaje, mejora y compartir prácticas debe formarse bien a los mandos y profesionales, sino acaban creando foros que son mayoritariamente de comunicación o de compartir pues son más sencillos de utilizar.

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

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Nodos brillantes: talento individual frente a inteligencia colectiva

por Ignacio G.R. Gavilán

¿Queda hueco para el talento individual en el mundo hiperconectado de la inteligencia colectiva?

La inteligencia es fruto de la conexión y la colaboración. Así ocurre en nuestros cerebros. Una serie de pequeños procesadores, las neuronas, se conectan, se unen y colaboran para producir ese comportamiento complejo y maravilloso que hemos dado en llamar inteligencia.

Ese mismo mecanismo subyace en el más cercano correlato artificial de inteligencia que son las redes neuronales. Una serie de pequeños nodos procesadores se unen formando complejas topologías que, actuando de manera coordinada, son capaces de exhibir resultados que consideramos inteligentes. Perceptrones, redes de Hopfield, mapas autoorganizados y otras muchas variantes son arquitecturas que mediante la interconexión de nodos son capaces de conseguir la inteligencia, el aprendizaje e, incluso, comportamientos emergentes no planificados.

Pero el modelo va más allá. En 1997, Pierre Lévy introdujo el concepto de inteligencia colectiva. Demostró que los colectivos de personas consiguen, mediante la interacción y la actuación grupal, comportamientos más inteligentes que los mayores expertos actuando de forma aislada.

Synaptic gasp (detalle). Fuente: Maureen Flynn-Burhoe

Consciente o inconscientemente, este concepto de inteligencia colectiva late en el alma de toda la revolución 2.0, una revolución que pone en contacto a personas con personas, que fomenta la interacción, la colaboración, la co-creación, la compartición de ideas, diseños, recursos intelectuales, materiales y financieros…

Se percibe en todos los casos, cerebro, redes neuronales e inteligencia colectiva, un patrón común: una serie de nodos que poseen una capacidad de procesamiento, un cierto conocimiento e inteligencia, se interconectan y colaboran, y de la interconexión y colaboración surge una forma de inteligencia superior a la de cada nodo por separado. En el caso de nuestro cerebro, los nodos son las neuronas. En el caso de las redes neuronales, sus correlatos digitales. Pero cuando hablamos de inteligencia colectiva los nodos somos nosotros, son las personas, son los individuos.

Somos nodos de un ingente entramado social y cognitivo que mediante la interacción y la colaboración produce frutos en forma de inteligencia colectiva. La idea es a un tiempo apasionante y sobrecogedora.

Las posibilidades que abre el mundo de la colaboración 2.0 son inmensas. El concepto de inteligencia colectiva es sugerente y prometedor. Pero ¿qué sucede con las personas, con su inteligencia y su talento? ¿Qué sucede con nosotros en un mundo en que pasamos a ser nodos, simples nodos, de una red de conocimiento? ¿Qué papel queda para la persona? ¿Qué lugar para el talento individual?

La respuesta se encuentra, en el fondo, en la propia arquitectura de estas redes de conocimiento e inteligencia. La interconexión actúa como multiplicador, como mecanismo potenciador de unas capacidades que, sin embargo, residen en su origen en los nodos. Si los nodos no fuesen en sí mismos inteligentes, no habría nada que potenciar, nada que multiplicar y no habría inteligencia superior.

Los individuos formamos parte, sí, de una red de conocimiento, pero aportamos nuestro propio talento, nuestra propia inteligencia, nuestro propio saber. Y cuanto mayor sea éste, cuanto mayor sea el talento individual, mayores frutos obtendremos en la colectividad.

Future of knowledge. Fuente: Gerd Leonhar

No podemos contentarnos con ser nodos automáticos, pasivos, grises. Aspiramos a ser nodos brillantes. El brillo es nuestro conocimiento y nuestro talento individuales, nuestra aportación única a la red.

Un brillo que se puede, que se debe, acrecentar mediante el estudio, el trabajo, el desarrollo personal y profesional. Hoy en día gozamos de más medios que nunca para acrecentar ese brillo. Tenemos a nuestro alcance más información que nunca accesible a través de la red, más libros que nunca, más cursos que nunca y muchos de estos recursos son baratos o gratuitos. No hay excusa. Tenemos el imperativo de utilizar esos recursos para brillar.

Un imperativo cognitivo y de procesamiento que nos pide aportar a la inteligencia colectiva. Un imperativo personal que, como nos enseñó Maslow hace muchos años, nos hace aspirar al desarrollo y a la autorrealización personales pero, también, un imperativo ético que nos exige aportar a la colectividad, devolver aumentados los talentos heredados y la educación recibida.

Tenemos la aspiración, tenemos la posibilidad y tenemos el deber de brillar, de aportar. Aspiramos a ser nodos brillantes. Se lo debemos a la sociedad. Nos lo debemos a nosotros mismos.

Publicado en Blogthinkbig. Post original aquí.

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Inteligencia Colectiva y Conocimiento en Tránsito

Por José Miguel Bolívar

Es probable que hayas oído hablar en alguna ocasión sobre inteligencia colectiva, un tipo de inteligencia que surge de la colaboración entre individuos y que se ha visto muy favorecida y potenciada con la llegada de la llamada Web 2.0, al facilitar ésta enormemente tanto el acceso a la información como la co-creación de contenidos por parte de los llamados prosumidores.

Entre las principales ventajas de la inteligencia colectiva destaca el hecho de que suele permitir llegar a conclusiones mejores que las que obtendrían los miembros integrantes de dicha colectividad de forma individual. En otras palabras, los sesgos e imperfecciones individuales se diluyen dando lugar a un rendimiento intelectual mejorado.

Lo que probablemente no sea tan conocido es que la inteligencia colectiva mejora con la colaboración pero empeora con la cooperación. Dicho de otra forma, la inteligencia colectiva se ve potenciada por el trabajo en red, pero se ve perjudicada por el trabajo en equipo a consecuencia de la aparición del pensamiento de grupo.

Seguro que este dato no sorprende a expertos en redes como Eugenio Moliní pero apostaría a que es algo desconocido en la mayoría de las organizaciones tradicionales que siguen operando ancladas en el paradigma del control.

La primera conclusión que se puede extraer de lo anterior es que cuanto más dirigida esté la gestión del conocimiento, menos favorecida se verá la inteligencia colectiva. Esto no significa que las organizaciones no deban hacer nada al respecto. Más bien, al contrario, significa que deben cambiar de actitud, controlando menos e implicándose más en la creación de espacios colaborativos.

La siguiente conclusión tiene que ver con el hecho de que la inteligencia colectiva es superior precisamente por ser colectiva. Esto implica que el conocimiento individual pierde relevancia y pasa a segundo plano. Nadie ha sido nunca imprescindible pero ahora lo es aún menos. Las organizaciones deben por tanto desmitificar el valor del conocimiento individual y superar su obsesión por capturarlo y retenerlo.

Fomentar el trabajo colaborativo como nueva forma de enfocar la gestión del conocimiento es una estrategia acertada, pero siempre teniendo en cuenta que lo que aporta valor es la existencia, el dinamismo y la actividad de las Comunidades de Práctica (a las que me referiré como CoPs durante el resto de la entrada) y no tanto el conocimiento que sus miembros vuelcan en wikis, foros y herramientas de colaboración.

La salud y calidad de un programa de gestión del conocimiento se medirá por tanto en función de la actividad de sus CoPs más que por la cantidad de conocimiento producido, ya que el verdadero reto no es la producción de conocimiento, sino la participación de forma sostenida.

Es importante que las organizaciones comprendan esto: las herramientas y sus contenidos son sólo un soporte, el exoesqueleto visible de las CoPs. Lo realmente valioso e importante es la conversación constante que tiene lugar bajo ese exoesqueleto.

Las herramientas son sólo medios, catalizadores que facilitan la puesta en común de información y la conversación que se genera a partir de ellos para finalmente traducirse en co-creación de conocimiento.

Los contenidos deben ser el resultado de la colaboración, no su origen ni tampoco su finalidad. Además, el contenido en sí es caduco por naturaleza y su vigencia está íntimamente ligada a la existencia, y sobre todo a la actividad, de la CoP que lo produce y mantiene.

Por tanto, desde el punto de vista de la organización, lo realmente valioso es el contenido que constituye las conversaciones, mucho más que el que se vuelca sobre las plataformas colaborativas.

En la era de la inteligencia colectiva, cuando se habla de conocimiento, hay que entender que éste no reside tanto en las personas como en las redes; que es un flujo continuo a través de nodos; que el conocimiento en su versión más actual es siempre conocimiento en tránsito y que, por consiguiente, la única forma realista de conservarlo actualizado no es almacenándolo en plataformas colaborativas sino creando los espacios para que las CoPs que lo producen y sustentan puedan seguir haciéndolo.

Publicado en Óptima Infinito. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Por qué Planificar es Perder el Tiempo

Por qué los jefes arruinan la efectividad

Para seguir leyendo:

La Creación de una Cultura de Colaboración dentro de la Organización

Gestión del cambio en la Era de la Colaboración. De la Jerarquía a la Redarquía

Inteligencia Colaborativa I. Fundamentos

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