Toma de decisiones – Página 7 – Pensamiento Estratégico

Decisiones Irracionales

por Cristina Saez

Aunque se siguen asociando más a las tripas que a la inteligencia, las intuiciones son atajos del cerebro para tomar decisiones rápidas. Se basan en capacidades evolucionadas a lo largo de miles de años y están detrás de la mayoría de nuestras elecciones.

Darwin tenía una mente tan analítica que incluso llegó a plantearse el amor como una cuestión científica. En 1838, dos años después de haber regresado a Inglaterra tras su épico viaje a bordo del Beagle por el Cono Sur, durante el cual realizó las observaciones que le permitirían sentar las bases de la teoría de la evolución, este naturalista inglés se planteó qué hacer con su vida: ¿buscaba una mujer y se casaba? ¿O mejor se consagraba a la investigación científica? Entonces este naturalista tenía 28 años y para tomar una elección cogió una hoja de papel –que se conserva–, trazó dos columnas y en la de la izquierda escribió la palabra “casarse” y anotó todos los argumentos que se le ocurrieron a favor del matrimonio. En la de la derecha, listó todas las ventajas de la soltería.

Las razones que el padre de la evolución arguyó eran curiosas. Por ejemplo, para desestimar casarse apuntó cosas como “quizás discutir”, “menos tiempo para conversar con hombres inteligentes”, “tener que hablar con la familia de ella”, “no poder leer por las tardes” o “menos dinero para libros”. Y a favor, “hijos (si Dios quiere)” o “compañía constante y amistad en la vejez”. Tras revisar la lista, acabó concluyendo que si bien una boda supondría “cosas buenas para la salud de uno”, era también “una pérdida terrible de tiempo”. Así es que decidió que lo mejor sería… ¡comprarse un perro!

Sin embargo, lo que no podía sospechar Darwin era que poco le iba a durar aquel convencimiento. Semanas, de hecho. Su cerebro le iba a jugar una mala pasada. Al cruzarse, quizás por fortuna, quizás por poca fortuna, con su prima hermana Emma Wedgewood, Darwin se enamoró perdidamente, a pesar de haber decidido concienzudamente que el matrimonio no iba con él. Emma se convirtió en el gran amor de su vida y con ella tuvo nada menos que 10 hijos. Al cabo de los años, incluso escribió un libro en el que trató de explicar con ojos de científico tal misterio, el misterio del amor.

Lo que Darwin no estimó es que su cerebro tomaba decisiones por él sin que él pudiera remediarlo. En el caso de Emma, había escogido ya mucho antes de que el naturalista inglés pudiera ni tan siquiera plantearse si su prima Emma le agradaba o no. La frialdad con la que Darwin colocó los argumentos en una balanza era más superficial que real. Y es que las decisiones, a diferencia de lo que se solía pensar hasta hace poco, no se rigen exclusivamente por las leyes de la razón y la lógica. Muchas, la mayoría, son intuiciones que, sorprendentemente, se toman desde la subjetividad. Sí, sí, lo han leído bien: nuestras decisiones por mucho que pensemos que son fruto de valoraciones conciezudas son en realidad intuiciones irracionales. De hecho, todo acto consciente, por paradójico que nos resulte, es, en verdad, inconsciente. Y eso es una gran noticia que encima ahora cuenta con una explicación neurocientífica.

Nuestras decisiones son irracionales
Hasta hace una década, la psicología social consideraba que la toma de decisiones tenía que ser consciente y guiarse por las leyes de la lógica. Que ante cualquier elección lo más acertado era elaborar listas con los pros y los contras, analizarlos minuciosamente, sopesarlos concienzudamente y sólo entonces, después, éramos capaces de elegir bien, como hizo Darwin. Las ciencias cognitivas solían menospreciar el papel de la intuición y de la irracionalidad. Y, sin embargo, ahora sabemos que esos impulsos no tienen por qué fallar y que, en ocasiones, son mucho más eficaces que una elección racional.

De hecho, buena parte de nuestra vida mental es inconsciente y se basa en procesos ajenos a la lógica, reacciones instintivas. Tenemos intuiciones sobre casi todo, suelen ser decisiones rápidas, casi viscerales, que aparecen en nuestra consciencia sin que sepamos de dónde vienen, pero que son tan fuertes que nos impulsan a actuar. Por eso nos enamoramos. Y si eso tiene o no que ver con toda una serie de deliberaciones en nuestro inconsciente, no lo sabemos. A nosotros sólo nos llega el sentimiento de “quiero estar con esta persona” y obramos en función de eso. En la mayoría de las ocasiones, esos impulsos o intuiciones nos conducen a la respuesta adecuada. Y es que no se trata de otra cosa que de atajos que tiene el cerebro, estrategias que ha desarollado durante miles de años para ser más eficaz.

Porque, si realmente tuviéramos que decidir cosa por cosa, punto por punto, poner sobre una balanza pros y contra de cada caso, seguramente, hoy no estaríamos aquí. Nos hubiéramos extinguido hace mucho tiempo. ¿Se imaginan si nuestros antepasados, ante la presencia de un depredador, se hubieran parado a sopesar qué camino tomar, o si era mejor intentar matar al animal o salir corriendo?

Por suerte, tenemos circuitos neuronales que se encargan de que el corazón, el aparato digestivo, el organismo en definitiva, funcionen bien. Y lo mejor es que nuestro cerebro nos mantiene ajenos a todos esos procesos. No tenemos que pensar, por ejemplo, que queremos respirar o que queremos mantenernos dormidos. ¿Cómo sería nuestra vida si decidiéramos cada segundo si invertimos o no en bolsa, si respiramos, si el hígado se pone en funcionamiento, si llevamos al niño al cole, si…? Algo similar ocurre cuando jugamos, por ejemplo, al fútbol. Nos lanzan una pelota, y corremos, alargamos la pierna y la chutamos, sin que para ello hayamos realizado de forma consciente toda una serie de cálculos complejos sobre su trayectoria.

“¿Me suicido o me tomo una taza de café?”, se preguntaba el escritor francés Albert Camus. Y con esto quería decir que todo en la vida es elección. A cada segundo estamos escogiendo entre diversas alternativas. Y, de hecho, la existencia, al menos la humana, se define por las elecciones que hacemos. La intuición nos ayuda a resolver muchos de los dilemas cotidianos, desde si debemos o no casarnos hasta cosas mucho más triviales como qué pasta de dientes compramos, o atrapar las llaves que nos lanzan al vuelo o detectar si nuestra pareja nos miente cuando nos dice que ha salido tarde de trabajar. La neurociencia ha descubierto que la inteligencia funciona a menudo sin pensamiento consciente; de hecho, la corteza cerebral, donde reside la consciencia, está llena de procesos inconscientes, al igual que las partes más antiguas del cerebro. “Es un error presuponer que la inteligencia es necesariamente consciente y reflexiva”, afirma el investigador alemán Gerd Gigerenzer.

Así, lo que sucede ante una información es que nuestro cerebro decide o bien dejarla pasar, o bien expresarla o anularla, cuenta Ranulfo Romo, neurocientífico de la Universidad París al frente de un grupo de investigación sobre los mecanismos cerebrales de toma de decisiones. Procesa continuamente información y lo hace por debajo del consciente; así, dice Romo, es como el cerebro anula o veta todos los actos conscientes que pudieran traer consecuencias negativas o peligrosas. De otra forma, nos volveríamos locos; viviríamos en el caos debido al incesante tráfico de señales que nuestras neuronas captan, analizan y evalúan. Sólo aquellas que consideran muy relevantes pasan al consciente para que este les preste atención, como por ejemplo, siguiendo con Darwin: “¿Contraigo matrimonio con Emma o me dedico a investigar?”. Y para hacer todo eso, para estar pendiente de todo lo que ocurre, procesar información y decidir continuamente, recabar datos de la memoria, realizar predicciones, deducciones, el cerebro consume muchísima energía. De hecho, nada menos que el 20% de la energía disponible en nuestro cuerpo. No está nada mal, ¿no?

Cómo decidimos
Desde hace algún tiempo, la investigación neurocientífica está enfocada a intentar entender qué hace que nuestro cerebro decida en un momento determinado “me caso o no me caso”, siguiendo con el ejemplo de Darwin. En el laboratorio, gracias a técnicas de neuroimagen, se puede ver la deliberación de las neuronas para tomar elecciones. Así es como se ha descubierto que antes de que emitamos una pregunta, nuestras células nerviosas ya andan procesando esa situación. Y es que el cerebro recaba continuamente datos, los analiza, y va informando, cuando lo estima oportuno, a la conciencia.

Por otro lado, la memoria recurre a experiencias acumuladas y las coteja con la información que ha recogido el cerebro quien, como si fuera un juez, delibera y sentencia. Se ha visto que los sentimientos, nuestro estado emocional, influyen en esa deliberación. Por ejemplo, si vamos al súper a hacer la compra de la semana muertos de hambre, seguramente compraremos muchas más cosas de las que realmente necesitamos. Y en esto mucho tiene que ver una parte de nuestro cerebro, la más primitiva, llamada cerebro reptiliano, que está bajo la corteza, y que es el manto que recubre el cerebro. Esta zona, que se formó durante millones de años de evolución, está llena de células nerviosas que parece ser son las responsables de los impulsos que tienen que ver con el afecto, con la valoración de la información de la que se desprende una recompensa. Y, por tanto, de las emociones que afectan a nuestras elecciones.

La neurociencia cree que el proceso de elección se basa en una serie de reglas generales que nuestro cerebro ha ido aprendiendo y que conforman una especie de libro de instrucciones al que nuestro inconsciente recurre ante cada situación. Allí encuentra respuestas rápidas y precisas. Lo único que debe hacer es escoger la regla adecuada para cada momento. Este procedimiento es indispensable para tomar muchas decisiones importantes, puesto que nos enseña a confiar, a imitar y a experimentar emociones como el amor, sin las cuales la supervivencia sería imposible.

El investigador de psicología de la conducta del instituto Max Planck, Gerd Gigerenzer, autor de Decisiones instintivas. La inteligencia del inconsciente (Ariel, 2008), cuenta que eso es lo que ocurre, por ejemplo, con padres e hijos. Si cada mañana los progenitores tuvieran que decidir si van a seguir invirtiendo sus recursos en los niños, tras noches en blanco, berrinches, trastadas, podría ponerse en peligro la supervivencia de la especie. Por eso, el cerebro bloquea esa posibilidad de decisión, de valorar si vale o no la pena aguantar.

Más vale una buena intuición que mil decisiones racionales
Paradójicamente, en el pensamiento occidental, la intuición empezó siendo la forma más segura de conocimiento y ha acabado siendo menospreciada como una guía voluble y poco fiable para la vida. Hoy en día seguimos relacionando la intuición más con las tripas que con el cerebro. No obstante, según los descubrimientos que ha hecho Gigerenzer en el prestigioso instituto Max Planck, estos impulsos sacan partido de capacidades evolucionadas del cerebro. Se basan en reglas generales, que no tienen nada que ver con el balance de pros y contras, sino que funcionan ignorando parte de la información.

En muchos procesos, una memoria limitada parece ser un buen filtro para poder aprender. Es así como empezamos a hablar, recordando al principio sonidos, palabras y, después, estructuras simples hasta que somos capaces de construir frases. Algo similar ocurre cuando decidimos. Nuestro cerebro se basa en la regla de que, a veces, menos es más y ante una situación le basta una sola buena razón para elegir. A eso Gigerenzer lo llama regla general o heurística. Las intuiciones basadas en una sola buena razón son eficaces y también pueden ser muy precisas. Estas reglas se benefician de algunas facultades del cerebro, como la memoria de reconocimiento, la habilidad para localizar objetos móviles, el lenguaje o emociones como el amor. La heurística acelera la toma de decisiones y se posibilita la acción rápida, muy útil si caminamos por la selva, por ejemplo, y aparece un tigre. No nos es deseable pararnos a pensar, sino que haya un sistema que nos active y nos haga salir pitando.

Una buena razón puede ser: escoge lo que conozcas. Nos fiamos de lo que conocemos y, en cambio, sentimos aversión por lo desconocido. Tenemos una capacidad extraordinaria para reconocer caras, voces e imágenes, que está adaptada a la estructura del entorno. Reconocer hace posible que reaccionemos rápidamente y también que compremos una marca de leche u otra. En la naturaleza, el instinto de elegir lo que se conoce es una garantía para la supervivencia. Acordarse de enemigos o de potenciales peligros nos ayuda a evitarlos, como también identificar caras amigas o qué plantas son comestibles.

Nuestro cerebro evolucionado nos proporciona capacidad para tomar decisiones, pero también la cultura. “Evolucionado –afirma Gigerenzer– no quiere decir que sea una destreza debida sólo a la naturaleza o sólo a la cultura. La cultura da a los seres humanos una capacidad, transformada en facultad por la práctica prolongada. La inteligencia del inconsciente está en saber qué regla es probable que funcione en cada situación”. Estas capacidades evolucionadas, genéticas y culturales, son indispensables para muchas decisiones importantes y pueden evitar que cometamos errores de bulto en asuntos trascendentales. La calidad de estos impulsos radica en la inteligencia del inconsciente, que no es otra cosa que la capacidad de saber sin pensar en qué regla basarse en cada situación. Sin la intuición, poco podemos conseguir.

Inteligencia social

Los seres humanos somos animales sociales. Necesitamos vivir en sociedad para desarrollarnos como individuos, para aprender, para ser felices. Para ello, contamos con una facultad: somos capaces de extraer conclusiones rápidas de nuestras relaciones, y saber si la persona que tenemos delante nos está mintiendo o si, por el contrario, podemos confiar en ella.

Nuestras neuronas infieren una serie de información, por ejemplo, captan si tienen la boca ligeramente arqueada o las cejas, lo que denotaría enfado o alegría, pero son incapaces de quedarse ahí. Dan un paso más y realizan inferencias sobre los demás. Y bastan décimas de segundo para que decidamos si el que tenemos delante es o no cooperador, si podemos confiar en él, si nos ha traicionado. A esa capacidad la ciencia cognitiva la denomina inteligencia social.

Pero ¿por qué hemos desarrollado los seres humanos esa capacidad? Pues, seguramente, considera Gerd Gigerenzer, neurocientífico de Instituto Max Planck, se trate de una herencia de nuestra época más primitiva. El entorno social en el que surgieron y evolucionaron los primeros homínidos era mucho más complejo e imprevisible que el físico. Y para poder sobrevivir, tuvimos que generar herramientas que nos permitieran evaluar rápidamente si el que teníamos delante era o no amigo o qué consecuencias tendría nuestra conducta sobre los demás. De ahí que casi todas las relaciones que establecemos surjan como resultado de reacciones instintivas. Y esos instintos sociales funcionan como una especie de pegamento social.

Cuestión de confianza

Si cada uno tuviéramos que partir de las experiencias propias para todo, necesitaríamos, sin duda, varias vidas. Imaginemos que un niño debiera partir de cero y él solo tuviera que aprender a comer, a caminar, a vestirse, a hablar. Sin duda, el proceso de aprendizaje sería lentísimo. Y como no tenemos varias vidas para dedicar a aprender, los seres humanos hemos descubierto que resulta más razonable imitar a los otros, preguntar o pedir consejo.

De hecho, siguiendo con el ejemplo del niño, este imita primero a sus padres, después, al crecer, adopta roles públicos y profesionales. Y esta manera de actuar, confiando en el otro e imitándolo, es uno de los tres atajos que tiene el cerebro para tomar decisiones reflexivas, junto con el lenguaje y la enseñanza, y para permitir la transmisión cultural de información de generación en generación.

En el súper

Los supermercados dicen mucho más de lo que creemos sobre nosotros. Las teorías de la economía estándar dicen que todos sabemos hasta cuánto estamos dispuestos a pagar. ¿Cuánto se gastaría usted en un vino? ¿Y en un jersey? Siempre que compramos tomamos decisiones de precios. Pero a veces es muy difícil, por ejemplo, evaluar qué vale el placer de saborear un helado. Solemos establecer lo que valen las cosas por comparación. Por ejemplo, en un restaurante, si en la carta hay un plato muy caro y al lado uno no tan caro –pone como ejemplo Dan Ariely, profesor de Psicología del Consumo del Massachusetts Institute of Technology (MIT)– seaguramente el segundo nos parecerá razonable y lo escogeremos.

Que estemos más omenos satisfechos con nuestra adquisición depende en buena medida de las expectactivas que tengamos sobre un producto. Neurocientíficos del MIT hicieron una prueba con individuos que compraron calmantes, unos de una marca conocida y cara, y otros, de una blanca y barata. Los del segundo grupo se arrepintieron y afirmaron que sus pastillas eran peores que las caras.”Cuando experimentamos la realidad pensamos que es una realidad objetiva, pero no lo es, porque la realidad en parte es una combinación de lo que hay dentro y lo que hay fuera”, dice Ariely.

Menos es más

Valorar los puntos a favor y en contra de cada elección requiere que invirtamos una gran cantidad de tiempo y de recursos, y resulta poco eficaz. Aunque, claro, tomar la primera decisión que se nos presenta tampoco parece funcionar. Y es que el proceso para tomar decisiones correctas no consiste en disponer de una gran cantidad de información, sino en descartar intuitivamente aquella que no necesitamos.

En ocasiones a nuestro superyó ese funcionamiento le parece poco de fiar, por lo que hemos interiorizado la creencia de que más siempre es mejor. Sin embargo, los experimentos demuestran que si tenemos menos información, las decisiones pueden ser mejores. El psicólogo estadounidense Barry Schwartz, autor del libro ¿Por qué más es menos? (Taurus Ediciones, 2005), habla de la paradoja de la elección y afirma que, si bien necesitamos tener opciones, a medida que estas crecen, elegir tiraniza.

Y es que, aunque parece lógico pensar que cuantas más alternativas mejor porque hay más posibilidades de que esté incluida la que más nos guste y que, por tanto, quedemos más satisfechos, lo cierto es que la mente humana no funciona así. Podemos asimilar una cantidad limitada de información, más nos colapsa y nos agobia.

Publicado en Cristina Sáez. Post original aquí.

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Sesgos cognoscitivos del gerente: su influencia en la toma de decisiones

por Libertad Martín Alfonso¹y Adolfo Álvarez Pérez²

El proceso de toma de decisiones puede definirse como una actividad volitiva del gerente. El presente trabajo aborda la anterior afirmación al enfocar desde una perspectiva psicológica, un grupo de aspectos que intervienen en el proceso de toma de decisiones; especialmente se fundamenta el papel de los sesgos cognoscitivos y del sistema de necesidades y motivaciones del individuo que cumple esta función. Se utiliza la tipología de Atkinson/Mc Clelland vinculada a las aspiraciones del gerente. Se exponen un grupo de herramientas como alternativas de intervención.

La toma de una decisión es un acto difícil y contradictorio por la complejidad de su naturaleza psicológica. Éste incluye y pone en funcionamiento diversos aspectos de la personalidad del sujeto como su sistema de necesidades y motivos, sus posibilidades intelectuales y la capacidad de vencer obstáculos tanto externos como internos. Es un proceso que requiere la realización de un intenso trabajo psíquico para su desarrollo exitoso.

Actualmente, la cuestión de tomar decisiones rebasa los marcos de la psicología. La estudian las ciencias económicas y gerenciales, la cibernética entre otras, pues su correcta estrategia tiene gran importancia para la labor de organizaciones científicas, administrativas y productivas, para empresas estatales y organismos planificadores. La toma de una decisión se convierte en centro de la actividad ejecutora de personas y de organizaciones.

La literatura psicológica considera que la toma de decisiones es una fase, eslabón o momento dentro de la estructura del acto volitivo o acto de voluntad. Ella es el resultado de la actividad psicológica efectuada en etapas precedentes, que preparan las condiciones para la elección de una u otra determinación en el curso de la actuación. En el presente trabajo se realiza un análisis de la toma de decisiones en la actividad gerencial, como una fase del acto volitivo, en la que intervienen diversos aspectos psicológicos, especialmente cognoscitivos, que pueden tener influencia favorecedora o no en el proceso de arribar a una exitosa decisión.

Desarrollo

La gerencia es una actividad que se caracteriza por estar encaminada hacia el logro de un objetivo o fin que es consciente, planificado y regulado por el individuo o grupo de individuos que la ejecutan. Se tiene una imagen anticipada del resultado de la actuación, por esto podemos considerar que la gerencia es una actividad voluntaria.

Cuando la actividad del hombre implica para éste una toma de conciencia del fin a través del cual logra satisfacer sus motivos, tal actividad es voluntaria pero si además de esto, el motivo es consciente y el hombre debe efectuar reflexiones y tomar decisiones, debe decidir entre varias alternativas posibles y elegir, cuándo debe vencer obstáculos ya sean de naturaleza externa o interna, poniendo en tensión sus posibilidades energéticas-funcionales tanto psíquicas como físicas en un esfuerzo para la consecución del fin, estamos en presencia de una actividad volitiva.¹ La gerencia es también una actividad volitiva.

Cualquier manifestación volitiva del hombre, posee una cierta estructura en la que se aprecian fases que indican qué constituye un proceso a desplegar y qué posee una dimensión temporal relativamente prolongada, implicando un trabajo psíquico más o menos complejo. En términos generales las fases de la actividad volitiva son:²

Fase de aparición del motivo y el establecimiento del objetivo o fin.
Fase de reflexión.
Fase de decisión.
Fase de ejecución.

La actividad volitiva tiene que iniciarse necesariamente a partir de algún aspecto inductor, es decir de un motivo,independientemente de la forma psicológica concreta que adopte (aspiración, ideal, convicción). Las teorías de la motivación en el campo de la gerencia han tratado de definir los sistemas de necesidades y motivos que explican el comportamiento de los grupos humanos inmersos en la actividad laboral. Así encontramos modelos tradicionales; teorías que se enfocan hacia las necesidades internas que alientan el comportamiento (la jerarquía de necesidades de Mc. Clelland); teorías del proceso de motivación, que consideran las necesidades como un elemento por el cual el individuo decide comportarse (teoría de las expectativas, de la equidad y de la determinación de metas) y las teorías del reforzamiento, que tratan de fundamentar la conducta humana.³

Resulta especialmente interesante para explicar las motivaciones del gerente, el modelo de Atkinson, que relaciona el comportamiento y el desempeño con tres impulsos básicos: la necesidad de logro, la necesidad de poder y la necesidad de afiliación o de contacto estrecho con otro. Esta tipología fue desarrollada por Mc. Clelland, quien describió cuestiones relacionadas con la necesidad de logro; consideró que las personas con necesidad de logro muy grande gustan asumir responsabilidades, tienden a imponerse metas difíciles y valoran enormemente la retroalimentación acerca de lo bien que hacen las cosas. Indicó además, que los administradores pueden elevar en cierta medida, el nivel de necesidad de logro de sus empleados, si crean el ambiente laboral apropiado y así dan salida a la necesidad de poder, como otro aspecto que caracteriza a la motivación administrativa. También descubrió en la necesidad de afiliación, un factor importante en la satisfacción del empleado y el gerente con su trabajo.⁴

Las aspiraciones son tipos específicos de motivos que movilizan el comportamiento cuando las condiciones de satisfacción de las necesidades no están representadas en una situación dada, de forma inmediata, pero que pueden ser creadas como resultado de la actuación especialmente organizada de la persona.¹ La idea que de sí mismo tiene el gerente, como estratega, organizador y líder, así como de sus tareas y funciones fundamentales trasciende a la formación de tres aspiraciones necesarias para su desempeño.⁴

La aspiración de control de la situación.
La aspiración de pertenecer a la organización considerada a la vez como entidad formal y como grupo social.
La aspiración de dirigir, de darle un rumbo a la organización.

Se establecen correspondencias entre las necesidades de afiliación, poder y logro y las aspiraciones del gerente. Se plantea que la necesidad de poder se satisface a través de la aspiración de controlar pues el gerente necesita pensar que ejerce el control de la situación, en tres niveles: control de la estrategia, control de la organización y control de las personas. La necesidad de afiliación se satisface a través de la aspiración de pertenecer y la necesidad de logro se satisface con la aspiración de dirigir.⁴

La dinámica del sistema de necesidades y motivos del individuo que dirige la organización puede ser diversa y compleja. Sin embargo, coincidimos con la idea de que el planteamiento de objetivos, metas y acciones que se planifican para conseguirlas están respaldadas por motivaciones del individuo que es el responsable de darle su energía, sentido y dirección.

Los medios más adecuados para lograr el fin, la valoración de los posibles procedimientos que se deben seguir y entre los que se debe elegir, el análisis de los pro y los contra de la interacción, las ventajas y desventajas corresponden a la fase de reflexión.¹

La reflexión es un proceso que lleva implícito efectuar análisis, evaluaciones y valoraciones de la realidad para llegar a un resultado, esto quiere decir que encierra un arduo trabajo intelectual. No sólo contempla los posibles obstáculos externos y cómo salvarlos, sino que se dirige muy particularmente a vencer los obstáculos internos referidos a aspectos motivacionales (tendencias, deseos) que pueden poseer para la personalidad una considerable importancia, pero que están orientados en sentido opuesto al objetivo o fin de la actividad y a eludir diversas predisposiciones que se encuentran profundamente arraigadas en el proceso intelectual del ser humano, y que por resultar muy difícil reconocerlas lógicamente, contribuyen a tergiversar el procesamiento de la información que proviene de la realidad. Esto hace a la fase de reflexión una etapa compleja y que requiere de gran esfuerzo psicológico para culminar con una decisión acertada.

Durante el proceso de socialización las personas aprenden determinadas reglas o fórmulas con las cuales intentan dar sentido o explicación a todo lo que les rodea; estas fórmulas constituyen un conjunto de operaciones mentales que sirven de filtro para procesar la información del mundo.^5,6 Si ellas se forman adecuadamente, el individuo se encuentra preparado para tener una visión relativamente objetiva del medio externo, si se elaboran de manera distorsionada constituyen importantes fuentes de sesgos cognoscitivos en la interpretación de la realidad.⁵

La literatura psicológica reconoce un conjunto de operaciones mentales distorsionadas que forman parte del sustrato cognoscitivo de las personas y que tienen un gran influencia en la elaboración de sesgos cognoscitivos. Por ejemplo, el pensamiento absolutista, la generalización excesiva, inferencia arbitraria, la magnificación y miniminación y la etiquetación, entre otras.⁷

En la actividad gerencial la situación de decisión está ligada a la percepción de la realidad que tiene el gerente, así ésta puede estar permeada por las distorsiones cognoscitivas y producirse los sesgos cognoscitivos que pueden clasificarse en tres categorías:⁴

En el nivel de percepción de la información.
En el nivel de atribución de una causa a los eventos.
En el nivel de representación formal de la realidad.

Los sesgos de percepción intervienen en la fase de adquisición de la información. Entre estos encontramos la percepción selectiva que consiste en el uso de prejuicios para aceptar o analizar la información, colocar etiquetas a los problemas o personas, bloquear la información discordante que contradice la opinión del gerente; el sesgo de analogía que hace percibir los acontecimientos de la empresa a través del prisma del pasado, relacionando hechos presentes con acontecimientos anteriores similares y aplicar las mismas soluciones; el sesgo de representatividad que hace pensar que un evento es probable si nos parece representativo de una clase o eventos. Una clase especial de sesgo de representatividad es el conocido como la “ley de los pequeños números”. Con mucha frecuencia sacamos conclusiones basadas solamente en uno o dos ejemplos. El sesgo de impresión consiste en percibir los eventos por la impresión personal y el compromiso emocional, implica la involucración emocional con la estrategia, con lo que pasa alrededor.

Los sesgos de atribución se refieren a la atribución de causas a los eventos, cuando la razón no es obvia, subestimando el papel de la situación (el azar o factores ambientales) y sobrestimando el papel de las personas. En estos encontramos el sesgo de disponibilidad como tendencia a atribuir la causa de un evento a la primera razón que nos venga a la cabeza, la más disponible y el sesgo de atribución egocéntrica donde el gerente atribuye los resultados a su política, a su gestión y asigna los fracasos a circunstancias que no dependen de su voluntad.

Los sesgos de formalización son mecanismos reductores de la percepción de complejidad, donde se destacan como ejemplos el anclaje y el sesgo de simplificación que consiste en reducir la realidad a un modelo sencillo que nos permita estructurar y entender los problemas. Se interesa más en el modelo, que en la realidad.

Ejemplos de usos de sesgos:Atribuir éxitos de la empresa a resultados de su estrategia, cuando se pueden deber al azar o a otros acontecimientos (atribución egocéntrica), basar sus decisiones en tendencias observadas con muy pocos datos (ley de los pequeños números) de los cuales infiere resultados supuestamente confiables y estables (sesgos de representatividad). Se enamora de sus propias ideas (compromiso emocional) aún cuando no dan resultados. Pinta imágenes doradas de la empresa y prefiere ver lo bueno de los informes que las señales de peligro (percepción selectiva). Ésta se aprecia también cuando el gerente se rodea de gente que piensa como él por sus antecedentes sociales y educativos, así todos tenderán a ver el mundo de la misma manera. Luego se consideran como válidos los argumentos que provienen de su grupo y se niega a someterlos a otras pruebas (sesgo de representatividad). Se pierde de vista que problemas distintos requieren soluciones distintas (sesgos de analogía). Se aplica la misma receta que hace mucho tiempo cuando enfrentaron la primera decisión (sesgo de impresión).

El uso de los sesgos, es en la mayoría de los casos, inconsciente. Por otra parte, no siempre se quiere ser un gerente racional y un decisor imparcial. Se prefiere construir una realidad que complazca, elegir los problemas y desarrollar las acciones que se prefieran. Sin embargo, ¿cómo se puede reducir la interferencia de las distorsiones y los sesgos cognoscitivos? ¿Cómo estimular y favorecer la toma de decisiones adecuadas?

Las respuestas son complejas. No obstante los avances de las ciencias biomédicas y sociales han permitido aproximarse a soluciones en el marco del desarrollo del pensamiento y la creatividad del individuo. Tomando como antecedentes los descubrimientos de Roger Sperry en la década del 60, acerca de las funciones específicas de los hemisferios cerebrales, Edward de Bono crea la expresión “Pensamiento Lateral” para referirse al pensamiento que está altamente relacionado con los procesos mentales de creatividad e ingenio. Considera que éste es un tipo de pensamiento provocativo, por generar nuevas ideas, que escapa de los moldes tradicionales, es sumamente flexible, ilógico y puede ser aprendido. El pensamiento lateral es una actividad, un proceso que permite generar nuevas ideas, mediante la reestructuración de esquemas conceptuales y la provocación de otros.⁸

A diferencia del pensamiento vertical que ha sido estimulado en mayor proporción por la familia, la escuela y la sociedad; el pensamiento lateral es necesario desarrollarlo, entrenarlo a través de métodos específicos. Se plantea que esto se puede lograr entrenando las denominadas “herramientas o reglas” para pensar que constituyen procedimientos para el análisis de las ideas o situaciones. Las principales herramientas del pensamiento divergente que se describen, son las siguientes:⁹

PNI (Positivo, Negativo, Interesante): Siempre reaccionamos de una manera emocional frente a una idea y no la vemos desde otros ángulos, ésta es una trampa del pensamiento que se debe desbloquear. Pero es necesario ver los puntos positivos, negativos e interesantes de la idea.

CTF (Considerar todos los Factores): Una decisión debe tomar en cuenta muchos factores o variables para llevarse a cabo, por eso es de importancia considerar todos los factores.

CYS (Consecuencias y Secuelas): Una idea que inicialmente parecía agradable terminó siendo desagradable, pues a la larga no resultó ser tan buena como la imaginábamos, es decir debemos anticiparnos a los resultados, imaginando las consecuencias y secuelas a corto y largo plazos.

POM (Propósitos, Objetivos y Metas): Se deben fijar los objetivos para actuar en determinado sentido fijando metas y dejando de lado las cuestiones sin importancia.

PB (Prioridades Básicas): Dentro de todas las alternativas existen dos o tres prioridades básicas, que deben tener en cuenta para no decidir basados en impulsos o impresiones.

APO (Alternativas, Posibilidades y Opciones): Siempre existen alternativas para dar respuesta a una situación, debemos esforzarnos por buscar alternativas, posibilidades y opciones.

OPV (Otros Puntos de Vista): Un solo punto de vista, lleva a una solución. Tener en cuenta otros puntos de vista flexibiliza la situación y el individuo tiene la posibilidad de ponerse en lugar de otras personas.

La fase de reflexión culmina con la fase de decisión. Ésta se destaca por ser consecuencia de un arduo trabajo interno, de una reflexión ante disyuntivas de la situación que puede ser heterogénea, cambiante, contradictoria. La decisión conlleva una reestructuración valorativa que puede manifestarse en el propósito de cambiar la situación, o modificar su posición respecto a ella. En ambos casos se requiere de flexibilidad para desplegar la acción que más se ajusta a la consecución del objetivo.^1,2

Después de la decisión se produce la fase de ejecución, que puede ser más o menos compleja en función de múltiples circunstancias. Puede ser que la puesta en práctica de la decisión se vea obstaculizada por nuevas dudas o vacilaciones, si el objetivo es necesario o no, si está ejecutando correctamente la decisión o reconocer que no puede ejecutar la decisión tomada. La actividad volitiva no es un simple proceso lineal, puede sufrir detenciones, regresiones, desviaciones y hasta omisiones de fases.^1,2

Finalmente, consideramos que el estudio de los aspectos psicológicos que caracterizan la dinámica interna del proceso de toma de decisiones, puede constituir un punto importante para su perfeccionamiento. El gerente como individuo, portador de un sistema de formaciones psicológicas relativamente estables e individuales, que le permiten regular su comportamiento, necesita conocer las particularidades de su psiquis que se comprometen activamente en el desempeño de su función gerencial y que la facilitan o entorpecen; así a través de un proceso de autoeducación personal puede hacer cada vez más eficiente su actividad.

Referencias bibliográficas

Brito H. Psicología general para los I.S.P. La Habana:Editorial Pueblo y Educación,1987.
Petrovsky AV. Psicología general. Moscú:Editorial Progreso,1980.
Stoner J, Freedman R, Gilbert D. Administración. 5 ed. Printing hold.
Sallenave JP. La gerencia integrada. Grupo Editorial Norma, 1997.
Beck AT, Young J. Depresión. Philadel-phia:University of Pensilvania,1990.
Sanz J, Vázquez C. Adaptación española de la escala de actitudes disfuncionales de Weissman y Beck: Propiedades clínicas y psicométricas. Análisis y modificación de conducta. 1993, vol. 1967:705-50.
Burns D. Sentirse bien. México:Editorial Paidos,1990:
Bravo Oyarse E. El desarrollo de las capacidades cognoscitivas. Lima:Editora Reana, 1991.
¿Por qué no soy creativo? Perú:Centro de capacitación INTERBAC,1991.

Lic. Libertad Martín Alfonso. Escuela Nacional de Salud Pública. Ciudad de La Habana, Cuba.

¹ Máster en Psicología de la Salud. Profesora Asistente.
² Máster en Salud Pública. Profesor Asistente.

Publicado en Revista Cubana de Salud Pública. Post original aquí.

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¿Qué es la aversión a la pérdida y qué efectos psicológicos tiene?

Según se comprobó en un famoso experimento realizado por el premio Nobel Kahneman y su colega Amos Tversky, que está publicado en la revista Science, la sensación que genera la pérdida de algo, por ejemplo, una determinada cantidad de dinero, resulta, en comparación con la sensación que genera ganar esa misma cantidad de dinero, más intensa. Es decir, las personas no son indiferentes, sino que prefieren NO perder a ganar.

Por ejemplo, el malestar que genera perder 100€ es mayor en intensidad que la alegría que produce ganar los mismos 100€. De hecho, se ha comprobado que la alegría de ganar 100€ es apenas la mitad de intensa que la pena que produce perder 100€. Este fenómeno se conoce como “aversión a la pérdida”.

Dicho de otro modo, la mayoría de las personas prefieren ganar algo, aunque sea poco, pero sin arriesgar nada, a la posibilidad de ganar mucho, pero asumiendo riesgos. Este fenómeno se conoce como Efecto Certeza.

En concreto, en uno de los experimentos se comprobó que si un determinado problema se presenta en términos de posibles ganancias asumiendo un riesgo, las personas prefieren evitar o, al menos, minimizar el riesgo. Es decir, que las personas no quieren asumir riesgos, aunque impliquen la posibilidad de ganar algo.

Sin embargo, cuando el mismo problema se les presenta en términos de posibles pérdidas, muestran una gran propensión al riesgo, es decir, que ante la posibilidad de perder algo que ya tenían, las personas suelen hacer todo lo posible para no perder o para recuperar (si ya lo han perdido) ese algo, lo que a veces les lleva a asumir grandes riesgos.

Dicho de otra manera, las personas prefieren ir sobre seguro antes que arriesgar para ganar algo, pero no les importa asumir riesgos si se trata de evitar una posible pérdida.

Por ejemplo, las personas tienden a arriesgar más para recuperar 100€ que para ganar 100€. A este fenómeno se le conoce como Efecto Reflejo. Dicho aún de otra manera, las personas, en general, prefieren ganar una cantidad más pequeña sin tener que arriesgar nada a ganar una cantidad mayor, pero aceptando el riesgo de perder una parte, o todo.

Sin embargo, cuando esas mismas personas se enfrentan a la posibilidad de perder algo, aunque sea poco, o arriesgar para no perderlo o recuperarlo si ya lo han perdido, aunque tengan que arriesgar bastante, en general, prefieren arriesgar. Es decir, que las personas están más dispuestas a aceptar riesgos para recuperar algo que para ganarlo.

Dicho de otra manera, las personas reaccionan de manera más intensa ante la posibilidad de una pérdida que ante la posibilidad de una ganancia, aunque la cantidad sea la misma. Por eso, la amenaza de perder algo motiva mucho más que la promesa de ganar algo equivalente.

Por ejemplo, cuando las personas reciben $50 y tienen que elegir entre la posibilidad de quedarse con $20 o de apostar con un 50% de posibilidad de quedarse los $50 o perder todo, generalmente eligen la opción segura.

Sin embargo, si tienen que elegir entre la posibilidad de perder $30 de los $50 que han recibido o apostar con un 50% de posibilidad de quedarse los $50 o perderlo todo, generalmente eligen la opción arriesgada.

Importante: la aversión a perder domina la natural aversión al riesgo.

La explicación de este fenómeno reside en que elegir la opción de ganar algo seguro, aunque sea poco, apenas requiere esfuerzo mental, mientras que valorar una opción arriesgada, aunque, teóricamente, las ganancias puedan ser mayores, requiere un gran esfuerzo mental.

Sin embargo, el esfuerzo mental de elegir entre aceptar una perdida segura o arriesgar es parecido, de ahí que mucha gente prefiera arriesgar antes que aceptar una pérdida segura.

La aversión al riesgo se corresponde con la activación de una parte de nuestro cerebro llamada el Giro Frontal Inferior Derecho. Así, cuanto más activa sea esta parte del cerebro en una persona, mayor será su aversión al riesgo.

Cuando un problema se formula en términos de pérdida también se activa la parte emocional de nuestro cerebro, la amígdala, es decir, que la activación de la amígdala es la causante de la tendencia hacia lo seguro y la aversión a la pérdida y al riesgo.

La aversión a la pérdida y al riesgo está relacionada con la ansiedad, es decir, las personas que muestran rasgos de ansiedad tienen también una mayor aversión al riesgo.

Publicado en Axioma Sales Trainig. Post original aquí.

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Encontrar el amor es como encontrar apartamento: la lógica de conseguir pareja

por José Fernando Duarte

El amor es famoso por ser irracional. Los trabajos de economistas comportamentales como Dan Ariely y de psicólogos como Barry Schwartz nos ayudan a entender mejor nuestro comportamiento al momento de buscar la pareja ideal.

Imagine un acuerdo de arrendamiento que se renueva todos los días en lugar de tener un contrato. Tanto usted como su casero se levantan cada mañana y deben decidir si continúan con el acuerdo o no. Existen pocos incentivos para invertir en el apartamento pues ninguna de las partes tiene la seguridad de que el otro seguirá con el arreglo al día siguiente. Por el contrario, tanto el inquilino como el propietario se inclinan a buscar una opción mejor. Un apartamento más bonito y más económico o un arrendatario que pague más y ponga menos problemas.

De la misma manera, en una relación sentimental, las partes tienen la libertad de decidir en cualquier momento si continúan o no con el acuerdo y son pocos los incentivos racionales para invertir recursos (tiempo, dinero, paciencia) en él. El mundo está lleno de alternativas y tiene más sentido preguntarse si existe una mejor allá afuera. Es más, el mundo de las redes sociales y las citas online se encarga de mostrarnos una selección casi ilimitada de opciones aparentemente mejores ahora (nunca mostramos nuestros defectos en las redes) al alcance de nuestras manos.

De hecho, según Schwartz, entre más opciones haya disponibles más presión siente el consumidor al momento de tomar una decisión. En principio, es mejor tener 100 apartamentos para escoger que solo cinco, pero también es mucho más complejo escoger y es más difícil saber si se está tomando la decisión correcta; esto se conoce como la paradoja de la elección. Tal vez por eso los matrimonios de la vieja escuela (que tenían menor libertad de elección) o los arreglados (que despojan de la libertad de elección) tienden a durar más incluso hoy, cuando el divorcio es una alternativa.

Entre más tiempo se vive en un lugar, mejor se conocen los defectos y las desventajas de vivir ahí. Generalmente, en un apartamento nuevo solo identificamos los aspectos positivos (quien lo ofrece se asegura de ello) y cuesta mucho más identificar los negativos. Las personas también se aseguran de mostrarnos solo sus cosas buenas; toma tiempo y esfuerzo empezar a conocer los detalles que nos hacen imperfectos. Así también las redes sociales y las aplicaciones de citas nos brindan una imagen distorsionada de la realidad, que difícilmente compensa el pasar tiempo con una persona.

¿Será que puedo aspirar a algo mejor? Seguramente. Pero, para Ariely, el amor es una situación donde, contra todo pronóstico y contra toda racionalidad, usted deja de hacerse esta pregunta. En otras palabras, el malo conocido se vuelve mejor que el bueno por conocer y usted prefiere invertir sus recursos en lo que tiene, en lugar de lo que puede obtener. Eso sí, es un grave error suponer que todas las ocasiones donde esto sucede son óptimas.

¿Siempre es mejor el malo conocido? Claro que no. Es fácil irse al extremo opuesto, caer en el error de apresurarse a escoger una opción y apegarse a ella por el miedo a no encontrar algo mejor, o por la urgencia de sentar cabeza. En el mundo de las relaciones podemos darnos el lujo de estar solos, aunque para muchos eso implique un costo de oportunidad o el miedo a quedarse solo. A esta situación se le conoce como el problema de la secretaria, pues se asocia a una situación donde un ejecutivo importante debe contratar una secretaria para las tareas del día a día y no sabe cuántos recursos invertir.

Incluso nuestros argumentos más lógicos pueden ser engañosos. “He invertido demasiado en esta relación como para dejarla ahora”, es un error común conocido como la falacia de los costos hundidos, en donde damos más importancia a los recursos invertidos que a los retornos que podemos obtener con otra opción claramente mejor. Lo verdaderamente lógico es mudarse a la opción que brinda mayores retornos, independientemente de las pérdidas en las que se haya incurrido con la alternativa actual. Asimismo, llega un punto donde por más tiempo o esfuerzo que se haya invertido en una relación, hay que aceptar las pérdidas y cortar de tajo.

Similarmente, cuando se trabaja muy duro por conseguir algo se crea una disonancia cognitiva y se le valora más de lo debido. Ese alguien que tanto costó conquistar puede no ser tan bueno como parece. Más aún, está demostrado que el solo hecho de poseer algo nos lleva a sobrevalorarlo y somos naturalmente aversos a la pérdida. Es decir, tendemos a sobreestimar tanto la satisfacción que obtenemos con aquello y a sobreestimar la ansiedad que nos causaría perderlo, especialmente cuando nos costó trabajo conseguirlo.

¿Cómo tomar una mejor decisión? No es coincidencia que seamos mejores dando consejos que poniéndolos en práctica. La mejor forma de enfrentar los sesgos cognitivos que nos llevan a tomar malas decisiones es alejándose de la situación. No siempre es fácil hacer esto y por ello lo más recomendable es escuchar los consejos de amigos y familiares. De la misma manera, tratar de pensar en nuestras circunstancias como si le estuvieran sucediendo a un amigo o incluso analizar el problema en un idioma distinto a la lengua materna pueden ayudarnos a pensar de forma más racional.

A la larga, no existe una manera precisa de modelar algo tan complejo como las relaciones humanas. Sin embargo, cuando tomamos consciencia de nuestras limitaciones y de los desencadenantes de nuestras malas elecciones, es mucho más sencillo modificar nuestro comportamiento. Entender la manera en que sin notarlo somos irracionales, puede ayudar a mejorar las decisiones que tomamos en el día a día; así tal vez evitándonos muchas posibles decepciones.

Publicado en El Mal Economista. Post original aquí.

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La toma de decisiones: El rol de las emociones.

por Psic. Alberto Loria

“When dealing with people, remember you are not dealing with

creaturesof logic, but with creatures of emotion.”- Dale Carnegie (1888 – 1955)

Este es el primero de una serie de artículos que tiene por objetivo principal analizar desde varias perspectivas los diferentes elementos que entran en juego al realizar el complejo proceso de tomar una decisión.

Es inevitable que cada día de nuestra existencia tengamos que tomar decisiones y por consecuencia siguiendo un principio semejante a la Ley de acción y reacción de Newton; nuestras decisiones tendrán una respuesta o consecuencia. El que esta última sea lo que esperábamos depende de una multitud de factores, pero dejando esto de lado por un momento; ¿alguna vez te has puesto a reflexionar sobre las decisiones que tomaste y llegaste a la conclusión: “En que estaba pensando”, “Por qué hice eso; debí…”, “Hubiera sido mejor…”, “No pensé claramente” o “Si hubiera…”, etc?

Es muy probable que tú al igual que la mayor parte de las personas hayas llegado a algunas de estas conclusiones sobre ciertas decisiones, pero entonces ¿Por qué actuaste de esta forma?, ¿Qué te llevo a tomar esta decisión? Si recuerdas claramente una de estas ocasiones, te invito a tratar de analizarla, e incluso de revivirla mentalmente y trata de identificar cómo te sentías en ese momento, qué pensamientos pasaban por tu mente ¿Tal vez esa situación te hizo recordar algo? Si pudiste realizar este breve ejercicio probablemente descubriste que dejaste que tus emociones fueran las que influenciaran e incluso determinarán tu decisión.

Las emociones son uno de los más poderosos precursores de la conducta (Hills et al., 2001). Es indiscutible que un estado emocional intenso modificará la forma en que percibimos lo que nos sucede y también influenciará de manera directa en lo que creamos que pasará en el futuro. Tomando esto en cuenta podemos comprender por qué estas emociones repercuten de una forma tan directa en la decisión que tomamos: funcionan como un filtro que distorsiona lo que afrontamos en cada momento.

En la literatura es difícil encontrar una definición exacta de lo que es una emoción (Greenberg, 1997; Leahy, 2011) esto es porque las emociones son un compuesto de 3 factores o ingredientes (Greenberg y Paivio, 1997):

1. El afecto: Es el componente emocional encargado de identificar la expresión o manifestación de ciertas características biológicas que hacen que una persona tenga una mayor tendencia a ser más enojona, triste, ansiosa o alegre. Seguramente has visto que existen recién nacidos o bebes que desde esos primeros momentos tienen una mayor tendencia a expresar ciertas emociones. Esto es un ejemplo de este factor.

2. Los sentimientos: Lo cual incluye el darnos cuenta de las sensaciones físicas que tenemos. Con esto me refiero al conjunto de sensaciones corporales que asociamos con la aparición de determinadas emociones. Como palpitaciones, sudoración, sonrojamiento, etc. También incluye sensaciones más complejas como el cansancio, abatimiento y aburrimiento.

3. Evaluación consiente: Este factor es el más complejo ya que en este se realiza una integración de lo que nos está pasando en este preciso momento y lo que nos ha pasado antes y simultáneamente se compara esto con la jerarquía de valores de la persona. Se refiere a los pensamientos que tenemos sobre la situación y sobre nuestras emociones mismas.

De una manera gráfica podríamos ver que una emoción se representaría de la siguiente manera:

Siguiendo esta línea de pensamiento podríamos afirmar que la emoción es lo que le da un significado personal a lo que nos sucede. Tomando esto en cuenta, para este artículo nos enfocaremos en los estados emocionales positivos y negativos (V.J. Wukmir, 1967). Ésta clasificación se basa en el principio de que las emociones tienen la función de ayudarnos a sobrevivir y adaptarnos; es decir cuando una experiencia es considerada como placentera y enriquecedora producirá un estado emocional positivo; por lo contrario si se considera como peligrosa o perjudicial generará un estado emocional negativo.

Ambos tipos de emociones son necesarias para la supervivencia. Sin las positivas no sabríamos que cosas nos producen bienestar y sin las negativas no podríamos identificar que situaciones son riesgosas. Sin embargo como la emoción es producto de una interpretación, está sujeta a asociarse con situaciones que no deberían ser tan placenteras, un ejemplo es que existe una fuerte relación entre las emociones positivas y las conductas de apuestas patológicas.

Entonces una vez que comprendemos lo que es una emoción, cómo se clasifican y cuál es su función, podemos ver que las emociones toman un papel fundamental en el proceso cognitivo de la toma de decisiones, ya que funcionan como una brújula que trata de dirigirnos en el camino correcto para llegar a ser u obtener lo que uno desea. Entonces al funcionar como brújulas, quiere decir que las emociones no pueden estar bien o mal; ya que dependen de la evaluación cognitiva para aparecer. En este caso la interpretación cognitiva es el imán que guía la brújula. Si la interpretación cognitiva (imán) esta distorsionada, puede hacer que te desorientes y las emociones (brújula) te guíen por la decisión o el camino equivocado.

Esta evaluación cognitiva es lo que marca la diferencia entre por qué una misma situación puede ser vivida de forma diferente por cada persona; para poner un ejemplo de esto vamos a pensar en la situación hipotética: Quedas de verte con una persona para comer a las 5 pm en tu restaurante favorito, tú llegas puntual y decides pasar a tomar una mesa. En lo que llega tu compañía decides ponerte a revisar tu whatsapp, cuando te das cuenta ya son las 5:35 y el mesero viene por segunda vez a preguntarte si deseas ordenar algo. En todo este tiempo tu acompañante no llego y no sabes nada de el/ella; en este momento a lo mejor sin que te des cuenta se realiza una evaluación cognitiva en la cual decides interpretar la situación de una manera particular, lo cual llevará a que tengas una emoción diferente:

Evaluación cognitiva (interpretación)	Emoción
“Siempre es un impuntual, quien se cree”	Enojo
“No le importo, seguro no le caigo bien”	Tristeza
“ Voy a poder disfrutar mi filete, sin tener que invitarle”	Felicidad

Con este ejemplo queda claro el rol fundamental de esta evaluación cognitiva en la generación de las emociones negativas (en los 2 primeros ejemplos) y las positivas (en la última). Esto va a llevar a que la persona que viva una situación como la anterior, en función de la emoción que tenga tomará la decisión inmediata de quedarse a comer o de irse y también podría influir en una decisión futura sobre si volver a salir con esa persona o no.

Sin embargo esto nos lleva a preguntarnos ¿Qué nos hizo realizar esa evaluación cognitiva? ¿Por qué cada persona llegó a una conclusión diferente? Esto se tocará más a fondo en el siguiente artículo en el cual veremos los elementos que nos predisponen a realizar determinada evaluación y qué efecto tiene esta predisposición en la toma de decisiones.

Publicado en Centro de Neurociencias Sociales. Post original aquí.

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Reseña del libro “Pensar rápido, pensar despacio” de Daniel Kahneman

por Alba Colominas Espinola

Pensar rápido, pensar despacio es un libro publicado el 2011 por el psicólogo Daniel Kahneman (Tel Aviv, 1934). En la actualidad, es profesor de Psicología en la Universidad de Princeton.

Especialista en psicología cognitiva, la principal contribución de Kahneman a la Economía consiste en el desarrollo, junto a Amos Tversky, de la denominada Teoría de las perspectivas (prospect theory), según la cual los individuos toman decisiones, en entornos de incertidumbre, que se apartan de los principios básicos de la probabilidad. A este tipo de decisiones las denominaron atajos heurísticos.

Kahneman ganó el Premio Nobel de… ¡Economía!

En el año 2002, conjuntamente con Vernon Smith, fue galardonado con el Premio Nobel de Economía por haber integrado aspectos de la investigación psicológica en la ciencia económica, especialmente por lo que respecta al juicio humano y a la toma de decisiones bajo incertidumbre.

Recientemente incluimos a Daniel Kahneman en nuestro ránking de los 12 psicólogos más influyentes en la actualidad. Siendo el único psicólogo que ha logrado ganar un Premio Nobel, su inclusión es más que merecida.

Pensar rápido, pensar despacio: una recopilación de sus principales ideas

En el libro Pensar rápido, pensar despacio, Kahneman sintetiza sus investigaciones sobre la forma de pensar de los seres humanos. El autor mantiene la tesis ampliamente aceptada en la psicología actual sobre los dos modos de pensamiento: el Sistema 1, rápido, intuitivo y emocional, y el Sistema 2, más lento, reflexivo y racional.

El primero proporciona conclusiones de forma automática, y el segundo, respuestas conscientes. Lo peculiar es que, en la mayoría de las ocasiones, no reflexionamos sobre cuál de los dos ha tomado las riendas de nuestro comportamiento.

Un libro dividido en cinco secciones temáticas

El libro se divide en cinco partes. En la primera parte presenta cómo funcionan los dos sistemas y cómo se producen los juicios y la toma de decisiones por parte de ambos. La segunda parte profundiza sobre la heurística de los juicios y hace especial hincapié sobre las dificultades del Sistema 1 para pensar estadísticamente. La tercera parte se centra en la incapacidad para reconocer la incertidumbre y nuestra propia ignorancia y la sobreestimación de aquello que creemos entender del mundo que nos rodea.

La cuarta parte profundiza sobre la naturaleza de las decisiones económicas y plantea la teoría de las perspectivas bajo la hipótesis de los dos sistemas. En la quinta parte del libro Kahneman realiza una distinción entre los que él llama “el yo que experimenta” (relacionado con el Sistema 2) y “el yo que recuerda” (relacionado con el Sistema 1). En ocasiones el objetivo de felicidad de ambos yo conduce a situaciones claramente contrapuestas.

Finalmente, y en una especie de conclusión, se examinan las implicaciones de las tres distinciones realizadas en el libro: el yo que recuerda frente al yo que experimenta, la toma de decisiones en la economía clásica frente a la toma de decisiones en la economía conductual, y el Sistema 1 frente al Sistema 2.

Varias consideraciones y reflexiones sobre este libro

Podemos considerar las hipótesis de partida de Kahneman sumamente originales y atractivas. A mi juicio, extiende los conceptos de Sistema 1 y Sistema 2 a la totalidad de procesos del pensamiento. Esta visión modeliza perfectamente la toma de decisiones del tipo “lo primero que se me ha pasado por la cabeza” frente a aquellas decisiones que tomamos después de haber reflexionado cuidadosamente. Podemos ver un ejemplo de ello en un sencillo problema que el mismo Kahneman plantea:

Un bate y una pelota juntos cuestan 1,10$

El bate cuesta 1$ más que la pelota

¿Cuánto cuesta la pelota?

La respuesta inmediata la da el Sistema 1:

La pelota cuesta 0,10$

Sólo una invocación al Sistema 2 nos dará la respuesta correcta.

**El Sistema 1 y el Sistema 2, una sencilla forma de conceptualizar el pensamiento**

Fisiológicamente hablando, podríamos incluso llegar a postular que las respuestas del Sistema 1 emergen directamente del sistema límbico, naturalmente transformadas y procesadas por las áreas neocorticales, mientras que las del Sistema 2 que implican un procesado más elaborado, (el intelectual-cognitivo-reflexivo) sólo se podrían llevar a cabo en las áreas corticales más modernas ubicadas en la zona cortical frontal prefrontal.

Esta consideración situaría el Sistema 2 como una estructura exclusivamente propia de los animales superiores, surgido evolutivamente como complemento al Sistema 1.

Críticas posibles a la obra de Kahneman

Las hipótesis de Kahneman podrían tacharse de excesivamente simplistas y un tanto antropocéntricas, pero a poco que reflexionemos, el análisis del comportamiento bajo este punto de vista permite explicar un gran número de reacciones observadas en el comportamiento humano en general y en particular, en los proceso de toma de decisiones que en mayor o menor medida se deben tomar siempre en entornos de incertidumbre.

Las descripciones de las distintas hipótesis que se plantean en el libro son, a mi parecer, excesivamente repetitivas y poco sintéticas (realmente podrían describirse en unos pocos párrafos) y el autor pretende demostrar su validez con la exposición, un tanto desordenada, de los resultados de un considerable número de experimentos, que no siempre parecen ser los más adecuados y algunos de los cuales no proporcionan argumentos demasiado consistentes.

Lamentablemente, Kahneman no profundiza demasiado en los procesos de gestación y nacimiento de las distintas hipótesis que presenta, procesos que probablemente facilitarían su asimilación por parte de los lectores.

Entre lo académico y lo comercial…

El libro parece concebido más como un libro de divulgación para el gran público (en la línea de un best-seller o de un libro de autoayuda) que como una obra científica. Los ejemplos, experimentos y casos particulares aparecen profusamente descritos, a veces de una forma un tanto caótica y desordenada y sin un hilo conductor demasiado definido, ilustrando diversos aspectos de las dualidades presentadas.

A pesar de su carácter divulgativo, el libro no está exento de rigurosidad científica. Todas las afirmaciones planteadas y cada uno de los experimentos están adecuadamente referenciados. Al final se incluyen todas las referencias bibliográficas, las notas del autor y también las conclusiones.

Lo más interesante: el estudio sobre el efecto ancla

Después de leerlo, uno no puede evitar sentirse a la vez identificado y sorprendido por algunos de los procesos mentales descritos en el libro. Parecen especialmente interesantes la aversión a la pérdida y el efecto ancla. En el primero, se nos muestra la tendencia natural de la gente a evitar perder antes que ganar beneficios. Esto lleva a la aversión al riesgo cuando se evalúa una posible ganancia, ya que entonces se prefiere evitar una pérdida a recibir un beneficio.

El llamado efecto ancla (o ‘efecto anclaje’) tiende a hacernos tomar como referencia la primera oferta (primer dato) que nos han dado, principalmente cuando no tenemos una información completa y certera. También es digno de resaltar el esfuerzo hecho por Kahneman por cuantificar numéricamente la intensidad del efecto ancla, cuantificación que no es fácil de realizar en la mayor parte de procesos psicológicos, El efecto ancla es ampliamente utilizado en entornos económicos de negociación o de marketing.

Un libro recomendado a profesionales y curiosos

En resumen, se recomendaría la lectura de este libro no tan solo a los profesionales de las ciencias psicológicas sino en general a cualquier persona interesada en conocerse un poco mejor a sí misma, profundizar en los procesos que determinan sus decisiones y dotarse de mecanismos que le permitan avanzar un paso más en el camino hacia su felicidad.

Publicado en Psicología y Mente. Post original aquí.

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Cómo influyen los sentimientos en la toma de decisiones

por Eva Maria Rodríguez

Seguro que no te suena a nuevo esto de que los sentimientos influyen en la toma de decisiones. ¿Cuántas veces te has arrepentido de tomar una decisión en un determinado estado emocional? Probablemente te hayas dado cuenta de que eres más propenso a correr riesgos cuando te sientes feliz, mientras que la tristeza te provoca el efecto contrario.

Tomar decisiones cuando estamos enfadados no suele dar buenos resultados, ni tampoco si la decisión se toma en un estado de euforia. Pero, ¿sabes realmente cómo influyen tus sentimientos en tus decisiones?, ¿alguna vez te has dejado llevar por la primera impresión para decidir?, ¿eres consciente de hasta qué punto tus emociones son manipulables para “ayudarte” a tomar decisiones”?

“El gran valor de saber cómo entregarnos es que todos y cada uno de los sentimientos se pueden dejar en cualquier momento y en cualquier lugar en un instante, y puede hacerse continuamente y sin esfuerzo”

-David R Hawkins-

El afecto heurístico y la toma de decisiones

El afecto heurístico es un atajo mental que permite a las personas tomar decisiones y resolver problemas de forma rápida y eficiente. En este proceso influye la emoción (miedo, placer , sorpresa, etc.), es decir, la respuesta emocional afecta a la decisión, jugando un papel principal en la toma de decisiones.

Se trata de un proceso que funciona por debajo de la conciencia y que acorta el tiempo de toma de decisiones, permitiendo a las personas funcionar sin tener que realizar una búsqueda exhaustiva de la información. Esta forma de actuar se produce rápida y involuntariamente en respuesta a un estímulo, por lo que el proceso afecta al estado de ánimo durante un periodo corto de tiempo.

El afecto heurístico surge normalmente mientras juzgamos los riesgos y beneficios de algo, dependiendo de los sentimientos positivos o negativos que asociamos a con un estímulo. Es el equivalente a actuar según dicte tu corazón.

Los investigadores han encontrado que si tus sentimientos hacia algo son positivos, entonces es más probable que juzgues minusvalores los riesgos y sobrestimes lo beneficios, mientras que si sus sentimientos hacia una actividad son negativos serás más propenso a sobrestimar los riesgos como altos y minusvalorar los beneficios.

Algunos ejemplos del afecto heurístico

Para ver cómo funciona el afecto heurístico vamos a ver algunos ejemplos prácticos. El primer ejemplo es tan evidente que parece muy simple. El segundo, tal vez no lo sea tanto.

Para empezar, imagina una escena en la que dos niños van a jugar a un parque. Uno de los niños ha jugado durante mucho tiempo en los columpios en la casa de sus abuelos y, como los quiere mucho y se ha divertido con ellos, tiene sentimientos positivos hacia los columpios del parque y, cuando los ve, de inmediato toma la decisión de ir a los columpios porque considera que se va a divertir a pesar de los riesgos que conlleva caerse del columpio (alto beneficio, poco riesgo) y corre hacia ellos.

Sin embargo, el otro niño recientemente se cayó de un columpio mientras jugaba en otro lugar y se hizo mucho daño. Este niño, al ver los columpios, considera que estos son una mala elección (poco beneficio, gran riesgo). Ambos niños han tomado una atajo mental para decidir sobre las ventajas y las desventajas de montar en los columpios.Ninguno de los dos se ha parado a intentar valorar de manera realista todos los beneficios y riesgos, sino que han tomado su decisión en base a un recuerdo.

Esto que parece tan simple y tan evidente en un niño, también lo hacemos los adultos en multitud de situaciones en las que, si pensáramos de forma reflexiva dedicándoles un poco de tiempo, tomaríamos otro tipo de decisión con la que estaríamos más conformes después.

En estas decisiones, la heurística afectará a la determinación de lo que se consideran ventajas y desventajas. Si bien esos atajos mentales permiten a las personas para hacer rápida y con frecuencia razonablemente decisiones precisas, sino que también puede conducir a una mala toma de decisiones.

Como ejemplo, piensa en la publicidad. En las técnicas de marketing empleadas en los establecimientos comerciales o por los comerciales de venta, así como en la publicidad se utilizan estrategias que te hacen sentir bien, que despiertan tus emociones positivas, que hacen alusión a tus pasiones o te presentan un modo de vida con el que te identificas o que te gustaría seguir.

Eso hace que seas mucho más receptivo a la hora de comprar o pagar más por los productos y servicios que te ofrecen. De hecho, funciona hasta tal punto que nos se podemos sentir inclinados a comprar productos pensando que cubren una necesidad que realmente no tenemos. Incluso no poder acceder al objeto que cubre la supuesta necesidad puede llegar a generarnos ansiedad.

Algunas observaciones científicas

La investigación ha demostrado que los riesgos y beneficios tienen una correlación negativa en la mente de las personas. Las investigaciones han revelado que las personas realizan sus juicios sobre una actividad o una tecnología no solo por lo que piensan al respecto, sino también por cómo se sienten al respecto.

Un estudio realizado en 1978 por Lichtenstein y colaboradores arrojó mucha luz sobre el importante papel que el afecto heurístico tiene en la toma de decisiones. Los investigadores descubrieron que los juicios de los beneficios y riesgos fueron negativamente correlacionados.

Es decir, encontraban que las personas menospreciamos el riesgo a medida que tenemos una visión más optimista de los beneficios. Lo mismo ocurre al revés, cuanto mayores pensamos que son los riesgos peor valoramos a los posibles beneficios.

Se observó que ciertos comportamientos, como el consumo de alcohol y el tabaquismo, fueron valorados como de alto riesgo y de bajo beneficio, mientras que otros, como el consumo de antibióticos o las vacunas, fueron considerados de alto beneficio y bajo riesgo.

Un poco más tarde, en 1980, Robert B. Zajonc argumentó que las reacciones afectivas a los estímulos son a menudo la primera reacción que se produce de forma automática y, posteriormente, que influye en la forma en que se procesa y juzga la información.

En el año 2000, Finucane y otros teorizaron que un sentimiento positivo hacia una situación (es decir, el afecto positivo) conduciría a una menor percepción del riesgo y a una percepción de mayor beneficio, aun cuando esto lógicamente no esté justificado para esa situación.

Sea como fuere, los seres humanos estamos lejos de ser la máquina racional que algunos aspiran a ser. Lo queramos o no, nuestra mente está preparada y predispuesta para tomar las decisiones de manera rápida y utilizando solo una parte de la información. De hecho, muchas veces tomamos decisiones antes de darnos cuenta de que las hemos tomado y seguimos dándole vueltas y vueltas al algo que para nosotros ya tiene un destino: el que nosotros hemos elegido.

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

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Decisiones y renuncias

por Álvaro Cabezuelo

Cada elección tiene su anverso, es decir, una renuncia, por lo que no hay diferencia entre el acto de decidir y el acto de renunciar

Italo Calvino

Vivimos en un mundo lleno de decisiones. Claro que no es un mundo justo y hay personas que pueden elegir más, como las que vivimos en países industrializados, y personas que pueden elegir menos, al vivir en un entorno menos favorable y dónde las limitaciones vienen dadas por el contexto.

En nuestra vida diaria nos encontramos rodeadas por muchos estímulos: escaparates, compañías de teléfono, ofertas, búsquedas y comparativas. En todo ese escenario de posibilidades, tenemos que elegir alguna de ellas y, al hacerlo, renunciamos a otras.

Luchamos, cada vez más, por conseguir esa libertad. La libertad de tener cada vez más oferta y ser dueñas de nuestra demanda. Eso es lícito y bueno, aunque ahora vamos a intentar darle una vuelta de tuerca.

Pongamos un ejemplo sencillo:

Entras a una tienda de ropa con la intención de comprar unos pantalones vaqueros. Imaginemos que sólo tenemos el dinero justo para uno. La vendedora se nos acerca y nos pregunta qué andamos buscando.

Podemos tenemos claro, tener una idea previa, o no, en el color que buscamos, la forma o, al menos, el estilo. O quizás pueda ocurrir que esa idea previa se modifique o surja una nueva con aquello que vemos, nos ofertan o nos muestran.

Incrementan las posibilidades, necesitamos especificar más entre el abanico disponible. Ahora sabemos que las decisiones que, a priori parecían claras, ahora son más complicadas. Tenemos que renunciar a otros.

Una vez elegida la prenda y descartadas las otras, pagamos, salimos de la tienda y nos dirigimos a casa para probarnos la nueva adquisición.

Al principio, podemos estar satisfechas con la compra y disfrutar de la novedad por un tiempo o bien, poco después de conseguirla, que nos asalten las dudas acerca de nuestra decisión: ¿ habrá sido una buena elección ? , ¿ no era mejor el otro? , ¿debería haber pensado mejor antes de comprarlo y meditarlo más?

Decidir es renunciar

Cuando tomamos una decisión, entre todas las disponibles, podemos vivir con la sensación de que aquello que elegimos en su momento ha perdido valor con el tiempo, se ha desgastado.

Sí, claro, se transforma. En ese momento puede ocurrir que pensemos en todos aquellos caminos que no tomamos siempre fueron mejores. ¿ Acaso ese otro pantalón que nunca elegimos no se hubiera desgastado igualmente?.

Desgastado no es sinónimo de peor, es sinónimo de diferente

Libertad sí. Pero, ¿y si en realidad somos un poco “esclavos” de ella?. A veces vivimos con la sensación de no tener lo adecuado porque, desde muchos medios, nos bombardean con la idea de “usar y tirar”.

De que aquello que tiene el prójimo es siempre mejor que lo nuestro por ser nuevo o diferente. Por tanto, siempre hay nueva meta a la que aspirar y para ser mejores tenemos que desprendernos de aquello que ya no es nuevo para nosotras. Lo hacemos también con las personas que nos rodean, con nuestra vida o con nuestros objetivos.

Claro que hay que luchar por cambiar y por seguir avanzando. Esa libertad no se cuestiona y es necesaria. Pero tengamos en cuenta el inconformismo que nos venden: el “carpe diem” a cualquier precio.

Evitemos caer en las trampas publicitarias que acaban por convertirse en una auténtica filosofía de vida.

Reflexionemos sobre las decisiones que tomamos y seamos testigos de los cambios sin despreciar lo que, en su día, elegimos de forma libre siempre que nos sume y no nos reste en nuestra vida.

En época de cambios, miras tus nuevas paredes y piensas que no va tan mal. Repasas los teléfonos que no usas imaginando qué sería de ti si hubieras seguido llamando.

A ratos, te buscas excusas y haces un trato contigo mismo:mirar lo bueno del camino para poder asumir lo malo.

Escandar Algeet. Garabatazos

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Toma de decisiones bajo riesgo e incertidumbre (parte 2)

por Iván José Turmero Astros

Continuación de este post.

Para elaborar pronósticos se pueden encontrar dos grandes clases de modelos: causales y de series de tiempo. Los primeros tratan de encontrar las relaciones de causalidad entre diferentes variables, de manera que conociendo o prediciendo alguna o algunas de ellas, se pueda encontrar el valor de otra. En el segundo caso no interesa encontrar esas relaciones, sino que se requiere solamente encontrar los posibles valores que asumirá una determinada variable. En todos los casos siempre se hace uso de la información histórica, ya sea para predecir el comportamiento futuro o para suponer que el comportamiento histórico se mantendrá hacia el futuro y sobre esta base hacer los estimativos.

Se debe tener presente que no existe ningún método de pronóstico infalible; lo que hacen estos procedimientos es estimar un valor posible, pero siempre sujeto a errores. Si el fenómeno que se va a pronosticar fuera determinístico, sólo bastaría utilizar la ley matemática que lo rige y predecir con exactitud el resultado; este sería el caso de fenómenos físicos, como por ejemplo la caída libre de un cuerpo. En el proceso de toma de decisiones se involucra el comportamiento humano, por ejemplo, a través de las decisiones de los individuos a quienes está dirigida un determinado producto o servicio; las decisiones del mercado están compuestas por muchísimas decisiones individuales, imposibles de predecir con exactitud.

La mayoría de los datos incluyen combinaciones de estas tendencias y se deben generar procedimientos para separarlos. Existen otras clases de pronósticos denominados cualitativos o de pronóstico tecnológico, tales como el Método Delphi.

Método delphi

Este método busca, a través de múltiples rondas o iteraciones donde se comparte la información, encontrar consenso sobre valores o escenarios posibles. Se hace énfasis en que no hay un método de pronóstico perfecto, aunque se podría construir un modelo que ajuste perfectamente los datos que se tienen de un fenómeno; sin embargo, esto no es recomendable puesto que el elemento aleatorio o de error siempre estará presente y será impredecible y es mejor identificar los patrones predecibles y asumir el error que se presente que tratar de introducir en el modelo el elemento error que, se repite, es completamente impredecible e inevitable. En otras palabras, cualquier estimativo implica un cierto grado de error inevitable.

Métodos de los mínimos cuadrados

Se considera el mejor método aquel que minimiza la suma de los cuadrados de los errores (diferencias entre el valor estimado y el observado).

Métodos de suavización

Dentro de los métodos de suavización se pueden considerar tres categorías: a) Promedios móviles, b) suavización exponencial y c) otros.

Promedios móviles

Esta técnica consiste en tomar un grupo de valores observados, calcularle el promedio y utilizarlo como pronóstico para el siguiente período. Sólo sirve para pronosticar un sólo período: el siguiente. Se debe especificar el número de observaciones que se tomarán; se llama móvil porque siempre se toman las N últimas observaciones para hacer el pronóstico. Se pueden considerar promedios móviles simples y promedios móviles lineales. En el primer caso se toman los N últimos datos y se calcula el promedio; en el segundo caso se construyen además promedios de los promedios y con ellos se establece una ecuación lineal que permite elaborar el pronóstico.

Este método puede utilizarse cuando se sabe que los datos son estacionarios. La ventaja sobre el promedio total es que permite ajustar el valor de N para que responda al comportamiento de los datos.

Suavización exponencial:

Existen muchos métodos de suavización exponencial: simple, de tasa de respuesta de adaptación, método de Brown de un solo parámetro, método de Holt de dos parámetros, método cuadrático de Brown, etc. Aquí se considerarán un método de suavización: suavización exponencial simple.

El suavización exponencial simple consiste en asignar un peso a la última información (dato) disponible y al último pronóstico, el cual, a su vez, contiene la información pasada, así:

F t+1 = aX t + (1- a) F t

Para F 2, se tiene:

F 2 = F 1

Otra forma de expresar el pronóstico es:

F t+1 = F t + a e

Donde e es el error incurrido en el último pronóstico.

Métodos de tendencia

Uno de los métodos más conocidos, pero también de los más mal utilizados es la regresión lineal. En cualquier curso de Presupuesto es tema obligado. Sin embargo, como se mencionó, se tiende a utilizar mal este procedimiento. En cualquier caso en que se utilice un modelo, es necesario validarlo: esto es, verificar si los supuestos del modelo coinciden con la realidad. Y esto no es lo que hace la mayoría de los usuarios.

La regresión lineal implica por lo menos, distribución normal de los errores de la variable dependiente, que no están correlacionados y para utilizarlo con validez estadística, además debe contarse con un tamaño de muestra n de por lo menos 30 datos históricos. Un supuesto obvio es que la tendencia observada de los datos puede ser descrita por una recta. Sin embargo, este supuesto se puede obviar haciendo las substituciones necesarias, por ejemplo, si se considera que una variable tiene un comportamiento exponencial (no lineal), estos datos podrían “linealizarse” calculando el logaritmo de los datos y proyectar el logaritmo. Después se halla el antilogaritmo y esa sería la proyección.

La idea de la regresión lineal es hallar una recta que cumpla con un requisito básico común para muchos métodos de pronóstico: la suma de los cuadrados de la diferencia entre el valor estimado y el observado es mínima. Por eso se llama también método de mínimos cuadrados. En general, se trata de encontrar (en el caso de la regresión lineal), una recta que cumpla esa condición y que se expresa así:

Y = a + b1X1 + b2X2 + b3X3+…+bnXn + e

Donde

Y = variable dependiente

Xj = variable independiente

e = error

a = intersección con el eje de las abscisas (y)

bj = coeficiente de cada variable Xj

El caso particular de una variable independiente la “fórmula” será:

Y = a + bX + e

Métodos de descomposición

Un método de pronóstico es el de descomposición, para analizar series de tiempo. Un paso importante en el proceso de determinar el método de series de tiempo adecuado es considerar los diferentes patrones que se encuentran en los datos. Se pueden identificar cuatro patrones típicos: horizontal o estacionaria, estacional, cíclico y de tendencia.

Se presenta un patrón horizontal o estacionario (H) cuando los datos fluctúan alrededor de un valor promedio constante. Las ventas que no aumentan ni disminuyen con el tiempo, es un ejemplo de este tipo de comportamiento.
Se presenta un patrón estacional (E) cuando los datos están afectados por factores que se repiten con cierta frecuencia (trimestral, mensual o en determinadas fechas, por ejemplo, Navidad, Semana Santa, etc.).
Un patrón cíclico (C) se presenta debido a efectos económicos de largo plazo y generalmente asociados con el ciclo económico. La construcción de vivienda puede ser un ejemplo de este tipo.
Un patrón cíclico (C) se presenta debido a efectos económicos de largo plazo y generalmente asociados con el ciclo económico. La construcción de vivienda puede ser un ejemplo de este tipo.

Los métodos de descomposición suponen que los datos contienen patrones estacionales, cíclicos y de tendencia; una función que representa esta relación puede ser la siguiente:

Dato = patrón + error = f (tendencia, estacionalidad, ciclo) + error

X t = f(T t , E t , C t , Er t )

Donde:

X t es el dato al período t.

T t es el componente de tendencia en el período t.

E t es el componente o índice de estacionalidad del período t.

C t es el componente cíclico del período t.

Y Er t es el error del período t.

El procedimiento general para aislar los diversos componentes es el siguiente y se aplica a los diferentes métodos de descomposición.

1) Con los datos disponibles calcule el promedio con un N igual a la longitud de la estacionalidad (12 meses, 6 meses, 4 trimestres, o 7 días, por ejemplo). Con esto se elimina la estacionalidad y el error, por lo tanto en el promedio móvil se encuentra sólo la tendencia y el ciclo. A esto lo llaman algunos desestacionalizar la serie de datos.

2) Separe el resultado del promedio móvil de los datos. Lo que queda es la estacionalidad y el error.

3) Aísle los factores estacionales promediándolos para cada período que constituyen el período completo de estacionalidad (cada mes, semestre o trimestre, por ejemplo).

4) Identifique la forma de la tendencia con los resultados de (lineal, exponencial, etc.) y calcule su valor para cada uno de los períodos para los cuales se tienen datos.

5) Separe el resultado de 4) de los resultados de 1) para obtener el factor cíclico.

6) Separe la estacionalidad, la tendencia y el ciclo de los datos para obtener el error.

Este método es útil cuando se considera que existe una tendencia y estacionalidad. La estacionalidad se puede identificar en los datos si se observan ciertos “picos” o “baches” en los datos con regularidad; por ejemplo, si encuentra que el consumo de gaseosa es siempre mayor en los días sábados y domingos y menor en los días jueves, se podría sospechar que existe una estacionalidad asociada a esos días de la semana. Por otro lado, se puede llegar a la conclusión acerca de la existencia de la estacionalidad deduciéndola a partir del comportamiento del negocio; por ejemplo, antes de examinar cualquier dato, se podría pensar que la venta de juguetes o de calendarios y agendas va a presentar picos en los tres últimos meses del año. Obsérvese que se habla de estacionalidad cuando los períodos de análisis son menores de un año. Por ejemplo, semestres, trimestres o meses en relación con un año; quincenas, décadas o semanas en relación con mes; días de la semana con relación a la misma. Esto es, si los datos son anuales, por ejemplo, no tiene sentido pensar en la existencia de un patrón estacional. Uno de los modelos de descomposición más utilizados es el multiplicativo, o sea,

X t = T t x E t x C t x Er t

Donde:

Xt es el dato real en período t

Tt es el valor de la tendencia en período t

Ct es el valor del factor de ciclo en período t

Ert es el error en período t

Al aplicar los seis pasos propuestos se tiene:

1) y 2) Calcule el promedio móvil y aísle los factores estacionales:

Mt = Tt x Ct

Donde Mt es el promedio móvil en período t

La expresión anterior aísla la estacionalidad y el error.

3) El siguiente paso es eliminar el error de los valores obtenidos con la última expresión. Los modelos clásicos de descomposición utilizan el enfoque del promedio medial. Para calcular el promedio medial se toman todos los datos de promedio móvil para cada período (mes, trimestre, etc.) y se eliminan los valores extremos, con los datos restantes se calcula el promedio. Los datos obtenidos para cada período se ajustan al 100% multiplicando el promedio medial por 100x número de períodos/suma de todos los promedios mediales 4) y 5) Los pasos finales es el de calcular la tendencia y separarla del ciclo. Se identifica el patrón de la tendencia y se calcula el valor de ella para cada uno de los períodos para los cuales se tienen datos. La tendencia se calcula a partir de los datos Mt. En este modelo se elimina así: donde a,b,c… son las constantes de la regresión y t es el período correspondiente.

6) Con estos factores, estacionalidad, tendencia y ciclo, se puede estimar el error.

Método de determinación a través de las probabilidades subjetivas

Es importante precisar que lo subjetivo no implica arbitrariedad. Así, por ejemplo, si hoy al salir por la mañana se observa que el cielo está cubierto, entonces se saldrá preparado para la lluvia. Subjetivamente, aunque no en forma arbitraria, se está asignando una probabilidad alta al evento lluvia. Y no es arbitrario porque es el resultado de la información con que se cuenta, la cual permite hacer un estimativo subjetivo, no arbitrario, de la probabilidad de tener un día lluvioso.

Hecho esto se debe hacer una verificación de consistencia interna con la percepción de la o las personas que están haciendo la estimación subjetiva de la distribución de probabilidad. Una aproximación podría ser verificar si los valores asignados a cierto intervalo, por ejemplo, de 0 a 34,999, debe tener o no una probabilidad igual al intervalo 35,000 a 44,999 y así para todas las posibilidades. Tratar de definir el punto del intervalo que hace indiferente a la persona entre ese valor y una unidad más o una unidad menos, tiende a ser difícil en la práctica; sin embargo, siendo menos riguroso el método, se podría intentar establecer sub-intervalos iguales y hacer las verificaciones respectivas.

Una alternativa para estimar casos concretos de probabilidades subjetivas es a partir de los datos máximo, mínimo y más probable de una determinada variable. Con esta información se pueden hacer estimativos de los parámetros de algunas distribuciones, por ejemplo:

Donde:

X min = Estimativo del mínimo valor que puede tomar la variable X

X máx. = Estimativo del máximo valor que puede tomar la variable X

X p = Estimativo del valor más probable que puede tomar la variable X

s = Desviación estándar de la variable X

Estos estimativos pueden ser adecuados para distribuciones normales o distribuciones llamadas Beta utilizadas en los análisis de redes tipo PERT(Project Evaluation Review Technique).

Las probabilidades subjetivas cumplen las mismas reglas que las probabilidades objetivas y pueden ser utilizadas operacionalmente en la misma forma que las segundas.

Método de determinación de los estimativos a través de encuestas

Se presenta un ejemplo simple de cómo determinar probabilidades a partir de la información de una encuesta que contiene información subjetiva, para hacer estimativos de demanda. Parte de una encuesta a los elementos de una muestra de 200 clientes potenciales, para un determinado producto.

La encuesta precisaba varios factores de compra: 1) Deseo de comprar el producto. 2) Tiempo en que se compraría el producto. 3) Actitud de las esposas ante la decisión de compra. 4) Preocupación de que el producto utilizará energía atómica. 5) Actitud del decisor ante el precio.

Los resultados del primer punto fueron:

Respuesta Número Porcentaje

Definitivamente comprarán 10.5

Más probable que compren a que no compren 70 35

No es probable que compren 120 60

Una encuesta realizada anteriormente indicaba que con un producto similar, solo el 46% de quienes habían afirmado que comprarían, efectivamente compraron. Esta información ayuda a estimar unos pesos o ponderaciones. Con los resultados a la mano, se procedió a asignar ponderaciones a las diferentes respuestas (en este proceso se podría utilizar el Método Delphi), así:

Para el factor 1,

Respuesta Ponderación

Definitivamente comprarán 1.0

Más probable que compren a que no compren 0.4

No es probable que compren 0.0

Para el factor 2,

Respuesta Ponderación

En 3 meses 1.0

Entre 3 y 6 meses 0.8

Entre 6 y 12 meses 0.6

Para el factor 3,

Respuesta Ponderación

La esposa no opina 1.0

La esposa opina y desea el producto 1.0

La esposa opina pero prefiere a la competencia 0.6

Para el factor 4,

Respuesta Ponderación

No le preocupa el uso de energía atómica 1.0

Muestra preocupación por el uso de energía atómica 0.4

Para el factor 5,

Respuesta Ponderación

Precio dentro del presupuesto 1.0

Precio más alto que el presupuesto 0.3

Precio más bajo que el presupuesto 0.8

De acuerdo con los resultados del primer punto, o sea la pregunta sobre si comprarán o no el producto, el mercado potencial era de 40% (355 que respondieron más probable que compren), compuesto por 35% que respondió más probable que compren, más 5% que respondió que definitivamente comprarían; considerando las ponderaciones de los diversos factores, se llega a un nuevo estimativo de 19%, teniendo en cuenta solo el primer factor. (10×1+70x.4=38 y 38/200=.19)

¿Cómo se utilizarían estos pesos o ponderaciones en la estimación total? Cada Encuestado se ponderaría por la forma en que hubiera respondido así: Si el encuestado responde “bien” a todas las preguntas equivaldría a 1(1x1x1x1x1). Si por el contrario responde así:

Factor Respuesta Ponderación

1 1 1.0

2 2 0.8

3 2 1.0

4 2 0.4

5 1 1.0

Al efectuar la “Ponderación “de esas respuestas se hallaría que equivale a 0.32. Esto se repite para cada una de las encuestas y se suma; el resultado total expresaría una cifra representativa del mercado potencial. Si por ejemplo, esta suma resultara ser de 11.9, se tendría un estimativo del mercado que realmente compraría el producto de 5.95% (11.9/200).

Algunos pueden objetar la validez de hacer estimativos que no pueden ser “probados” o “demostrados” a priori y que por lo tanto la decisión podría estar tan errada como suponer la certeza de un solo estimativo. Lo cierto es que es mucho más razonable examinar varias posibilidades planteadas por expertos, que pensar que el futuro es determinístico y basar el análisis en un solo dato.

Se dice también que quienes responden una encuesta, no saben realmente cuál va a ser su comportamiento futuro y que esto es válido en cualquier dirección (los que dicen sí y los que dicen no) y que por lo tanto, cualquier intento que se haga en ese sentido, será un esfuerzo inútil. Esto indica una actitud derrotista que llevaría a la conclusión de que no se podrían tomar decisiones a menos que existiera certeza absoluta sobre el futuro. No debe olvidarse que el problema básico del decisor, es tomar decisiones con consecuencias irreversibles, con información incompleta.

La realidad es que el mundo sigue su curso. El hombre es el motor y tiene que tomar decisiones, con o sin información, completa o incompleta, confiable o no. Y mientras tanto habrá que buscar formas que despejen la incógnita del futuro y las que se presentan en este capítulo y otras de la literaturaexistente, son aproximaciones a la solución del problema.

Cómo tomar decisiones con información probabilística:

Una vez se ha obtenido la probabilidad de que un proyecto es bueno o malo, poco se puede decir sobre el curso de acción que debe emprender el decisor, puesto que es el individuo en forma subjetiva quien decide si una probabilidad de fracaso es alta o baja. O sea que el decisor deberá discernir en forma subjetiva si un proyecto con una determinada probabilidad de fracaso de considerase aceptable o no; hecha esta escogencia para proyectos mutuamente excluyentes se debe proceder a seleccionar el mejor. ¿Qué decir entonces de un proyecto con VPN esperado de $10,000,000 con probabilidad de fracaso de 10% comparado con un proyecto de $20,000,000 de VPN esperado pero con 15% de probabilidad de fracaso? Para estos casos se puede sugerir el siguiente procedimiento heurístico (no siempre escoge el mejor): se debe seleccionar el proyecto con mayor Coeficiente de Variación Probabilístico (CVP).

Problemas

1) Una encuesta de viviendas incluyó una pregunta sobre el número de automóviles, N, actualmente poseídos por gente que vive en residencias y la tasa de interés, i, sobre el préstamo de tasa más baja para los autos. Los resultados para 100 viviendas se muestran a continuación:

Número de autos, N			0	1	2	3	(4
Viviendas			12	56	26	3	3

Tasa de préstamo, i		0.00-2	2.01-4	4.01-6	6.01-8	8.01-10	10.01-12
Viviendas		22	10	12	42	8	6

(a) Determine si cada variable es discreta o continua y diga por qué.

(b) Elabore gráficas de las distribuciones de probabilidad y de las distribuciones acumulativas para N e i.

(c) De la información obtenida, ¿cuál es la probabilidad de que una vivienda tenga 1ó 2 autos?, ¿Tres o más autos?

Solución:

a) El número de autos (N) es una variable discreta, al igual que el número de viviendas, debido a que nadie puede tener un número fraccional de carros ni viviendas. Por otra parte, la tasa de préstamo es una variable continua, ya que puede asumir valores fraccionales.

Número de autos	Viviendas	P	F
0	12	12	12
1	56	56	68
2	26	26	94
3	3	3	97
(4	3	3	100

Monografias.com

Tasa de préstamo	Viviendas	P	F
0.0-2	22	22	22
2.01-4	10	10	32
4.01-6	12	12	44
6.01-8	42	42	86
8.01-10	8	8	94
10.01-12	6	6	100

Monografias.com

c) La probabilidad de que una vivienda tenga dos o más autos es:

P (N = 1 ó N = 2) = P (N = 1) + P (N=2) = 0,56 + 0,26 = 0,82 = 82%

La probabilidad de que una vivienda tenga tres o más autos es:

P (N ( 3) = P (N = 3) + P (N ( 4) = 0,03 + 0,03 = 0,06 = 6%

2) Un funcionario de la firma State Lottery Commission ha obtenido una muestra de los compradores de billetes de lotería durante un periodo de 1 semana en una localidad. Las cantidades distribuidas de vuelta a los compradores y las probabilidades asociadas para 5000 boletas son:

Distribución, $			0	2	5	10	100
Viviendas			0,91	0,045	0,025	0,013	0,007

(a) Elabore gráfica de la distribución acumulativa de las ganancias.

(b) Calcule el valor esperado de la distribución de los dólares por billete.

(c) Si todos los billetes cuestan $2, ¿cuál es el ingreso de largo plazo esperado para el estado por billete, con base en esta muestra?

Solución:

Distribución	Probabilidad	Dist. Acumulada
0	0,91	0,91
2	0,045	0,955
5	0,025	0,98
10	0,013	0,993
100	0,007	1

Monografias.com

b) E (D) = 0. 0,91 + 2. 0,045 + 5. 0,025 + 10. 0,013 + 100. 0,007

E (D) = 1,045 $

c) E = 2 – 1,045 = 0,955 $/billete

3) Jerry Hill es presidente y ejecutivo principal de una firma estadounidense de procesamiento de alimentos, Hill Products and Services. Recientemente, fue contactado por una gran cadena de supermercados con sede en Indonesia, que desea el mercadeo dentro del país de su propia marcade cenas congeladas, bajas en grasa, con calorías que varían dentro de un rango medio, de mucho sabor, para ser calentadas en microondas. La ofertahecha a Jerry por la corporación del supermercado exige que se tome una serie de decisiones, ahora y dentro de 2 años. La decisión actual comprende dos alternativas: (1) Arrendar las instalaciones de la cadena de supermercados, que se había acordado convertir en una instalación de procesamiento actual para uso inmediato por parte de la compañía de Jerry, o (2) construir y adquirir una instalación de procesamiento y empaque en Indonesia. Los resultados posibles de esta primera etapa de decisión son un buen o mal mercado dependiendo de la respuesta del público.

Las alternativas de decisión, 2 años a partir de ahora, dependen de la decisión de arrendar o adquirir que se tome ahora. Si Hill decide arrendar; una buena respuesta del mercado significa que las alternativas de decisión futuras son producir al doble del volumen, a igual volumen o a la mitad del volumen original. Ésta será una decisión mutua entre la cadena de supermercados y la compañía de Jerry. Una respuesta mala del mercado indicará la mitad del nivel de producción, o el retiro completo del mercado de Indonesia. Los resultados para decisiones futuras son, nuevamente, buenas y malas respuestas del mercado.

Como acordó la compañía del supermercado, la decisión actual para Jerry de adquirir la instalación le permitirá fijar el nivel de producción dentro de 2 años. Si la respuesta del mercado es buena, las alternativas de decisión son cuatro veces o el doble de los niveles originales. La reacción a una mala respuesta del mercado será la producción al mismo nivelo ninguna producción.

Construya el árbol de decisiones y resultados para Hill Products and Services.

Solución

Identifique los nodos y las ramas de decisión iniciales y luego desarrolle el árbol utilizando las ramas y los resultados de mercado bueno y malo para cada decisión. La figura 6 detalla la primera etapa de decisión (DI) y las ramas de resultados.

Monografias.com Decisión ahora:

Llámela DI

Alternativas: arrendar (L) y adquirir (O)

Resultados: buenos y malos mercados

Monografias.com Selección de decisiones dentro de 2 años:

Llámelas D2 hasta D5

Resultados: buen mercado, mal mercado y fuera del negocio.

Monografias.com Selección de niveles de producción para D2 hasta D5:

Cuadruplique la producción (4X); duplique la producción (2X); nivel de producción (1 X); la mitad de la producción (O.5X); suspenda la producción (OX).

Las alternativas para futuros niveles de producción (D2 hasta D5) se agregan al árbol seguidas de las buenas y malas respuestas del mercado (figura 6). Si se toma la decisión de suspender la producción (OX) en D3 o D5, el único resultado es salir del negocio. Con esto se termina el árbol de decisiones en la forma presentada en la figura 6, denominado árbol en dos etapas, puesto que hay dos puntos de decisión.

El tamaño del árbol crece rápidamente. Un árbol apenas con 10 nodos de decisión puede tener cientos de resultados finales. El análisis computarizado para resolver el árbol y seleccionar el mejor camino de decisión resulta muy pronto esencial.

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Figura 1. Árbol de decisión de dos etapas que identifica alternativas de decisión y resultados posibles.

Para utilizar el árbol de decisiones a fin de evaluar y seleccionar alternativas. Es preciso estimar la siguiente información adicional para cada rama:

Monografias.com Probabilidad estimada de que cada resultado pueda ocurrir. Estas probabilidades deben sumar 1.0 para cada conjunto de resultados (ramas) que resultan de una decisión.

Monografias.com Información económica para cada alternativa de decisión y resultado posible, tal como, inversión inicial y flujos de efectivo anuales.

Las decisiones se toman a partir de la estimación de probabilidad y la estimación del valor económico para cada rama de resultados. De ordinario se utiliza el valor presente en los cálculos de valor esperado del tipo de la ecuación (1). El procedimiento general para resolver el árbol mediante análisis VP es:

1. Empiece en la parte superior derecha del árbol. Determinar el valor VP para cada rama de resultado considerando el valor del dinero en el tiempo.

2. Calcule el valor esperado para cada alternativa de decisión.

E (decisión) = L (estimación de resultado) P (resultado) (2)

Donde la sumatoria incluye todos los resultados posibles para cada alternativa de decisión.

3. En cada nodo de decisión, seleccione el mejor valor E (de decisión), el costo mínimo para una situación de costos solamente, o el reintegro máximo si se estiman los ingresos y los costos.

4. Continúe moviéndose a la izquierda del árbol hacia la decisión de las raíces con el fin de seleccionar la mejor alternativa.

5. Trace el mejor camino de decisiones de regreso a través del árbol.

El siguiente ejemplo ilustra este procedimiento.

4) Se requiere una decisión bien sea para mercadear o para vender un nuevo invento. Si el producto es mercadeado, la siguiente decisión es hacerlo a nivel internacional o nacional. Suponga que los detalles de las ramas de resultados producen el árbol de decisiones de la figura 7. Para cada resultado se indican las probabilidades y el VP de los costos y beneficios (reintegro en $ millones). Determine la mejor decisión en el nodo de decisiones DI.

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Figura 2. Solución de un árbol de decisiones con valores presentes establecidos.

Solución

Utilice el procedimiento anterior para determinar que la alternativa de decisión DI, de vender el invento, debe maximizar el reintegro.

1. Este ejemplo se ofrece el valor presente del reintegro.

2. Calcule el reintegro VP esperado para alternativas de los nodos D2 y D3 utilizando la ecuación (2). En la figura 8, a la derecha del nodo de decisión D2, los valores esperados de 14 y 0.2 en óvalos se determinan como:

E (decisión internacional) = 12(0.5) + 16(0.5) = 14

E (decisión nacional) = 4(0.4) – 3(0.4) – 1(0.2) = 0.2

Los reintegros VP esperados de 4.2 y 2 para D3 se calculan en forma similar.

3. Seleccione el reintegro esperado más grande en cada nodo de decisión. Éstos son 14 (internacional) D2, y 4.2 (internacional) en D3.

4. Calcule el reintegro esperado para las dos ramas DI.

E (decisión de mercado) = 14(0.2) + 4.2(0.8) = 6.16

E (decisión de vender) = 9(1.0) = 9

El valor esperado para la decisión de vender es simple puesto que el único resultado tiene un reintegro de 9. La alternativa nodal DI de vender genera el reintegro esperado más grande de 9.

5. El camino de reintegro VP esperado más grande es seleccionar la rama de venta en DI para obtener $9, 000,000 garantizados.

5) La ciudad de Blarney tiene un corredor de 0.3 millas de autopistas de tráfico pesado para repavimentar. La firma Ajax Construction Company ofrece dos métodos para hacerlo. El primero es una superficie de concreto por un costo de $150,000 y un cargo de mantenimiento anual de $1000.

El segundo método es una cobertura de asfalto con un costo inicial de $100,000 y un cargo de servicio anual de $2000. Sin embargo, Ajax también exigiría que cada tercer año la autopista fuera retocada con un costo de $7500.

La ciudad utiliza una TMAR igual a la tasa de interés sobre bonos de ingresos, 6% en este caso. (a) Determine el número de años de equilibrio para los dos métodos. Si la ciudad espera que la interestatal remplace este tramo de autopista en 20 años, ¿cuál método debe seleccionarse? (b) Si el costo de retoque aumenta en $500 cada 0.1 milla cada 3 años, ¿es la decisión sensible a este costo?

Solución

(a) Prepare las ecuaciones VA Y determine el valor n de equilibrio.

VA del concreto = VA de asfalto

-150,000(A/P,6%,n) – 1000 = -100,000(A/P,6%,n) – 2000

-7500 [ Monografias.com P/F,6%,j) ] (A/P,6%,n)

Donde j = 3, 6, 9,…, n. Esta relación se rescribe como:

-50,000(A/P,6%,n)+1000+7500[ Monografias.com P/F,6%,j) ](A/P,6%,n)= O (3)

Un valor de n = 39.6 satisface la ecuación, de manera que se requiere una vida de 40 años aproximadamente para lograr un equilibrio al 6%. Si se tiene en cuenta que la carretera se requiere sólo durante 20 años, debe construirse la superficie de asfalto.

(b) El costo total de retoque aumentará en $1500 cada 3 años. La ecuación (3) es ahora:

50,000(A/P,6%,n)+1000+[7500+1500 Monografias.com PIF,6%j)(A/P,6%,n)]==O

donde j = 3, 6, 9, . . ., n. El punto de equilibrio es aproximadamente 21 años, lo cual favorece aún la superficie del asfalto pero sólo en un margen de 1 año. La decisión es técnicamente insensible al incremento establecido en el costo estimado del retoque de $500 por 0.1 de milla.

6) Valores esperados para una propuesta. La firma Holdar-XS Construction Company piensa construir un complejo de apartamentos cerca al borde de una colina parcialmente nivelada. El soporte para la tierra a un lado del complejo debe asegurar que no ocurrirá daño o perjuicio a los edificios u ocupantes durante la estación lluviosa. La cantidad de lluvia experimentada en un momento de tiempo puede causar potencialmente cuantías variables de daño. En la tabla 5 se detalla la probabilidad de ciertas lluvias (en pulgadas) dentro de un periodo de unas pocas horas y el costo inicial para construir una pared de apoyo que asegure protección cuando se presente la cantidad correspondiente de lluvia. La construcción de la pared de apoyo será financiada por un préstamo a 30 años con reembolso al 9% de interés compuesto anual.

Los registros indican que ha ocurrido un promedio de $20,000 en daños durante las fuertes lluvias complejos similares. Sin tener en cuenta intangibles importantes de seguridad humana, requisitos de seguro e impuestos sobre la renta, determine cuánto se debe gastar en la pared de soporte. Suponga para construir la pared se establece la TMAR al costo del capital de deuda, es decir, 9%.

Tabla 5. Costo de lluvias de pared de apoyo
Lluvia, en pulgadas	Probabilidad de que ocurran mayores lluvias	Costo de la pared de apoyo, $
2.0	0.3	10.000
2.5	0.1	15.000
3.0	0.05	22.000
3.5	0.01	30.000
4.0	0.005	42.000

Solución

Utilice un análisis VA para encontrar el plan más económico. Inicialmente, determine la relación VA el pago del préstamo y el costo esperado del daño para cada nivel de lluvia. Se utiliza la cifra de $20000, ya que esta presenta la mejor experiencia disponible del costo de los daños.

V A = reembolso del préstamo anual + costo esperado de los daños anuales

V A = costo de la pared(A/P, 9%; 30) + (-20,000) (probabilidad de mayores lluvias)

Para ilustración, el VA a 3.0 pulgadas es:

VA = -22,000 (A/P, 9%,30) – 20,000(0.05) = $-3141

Los valores VA resultantes en la tabla 6 indican que la selección más económica es la pared de $30,000 para protección contra un aguacero de 3.5 pulgadas. La pared de $22,000 para una lluvia de 3.0 pulgadas está en un segundo lugar cercano.

Tabla 6. Valor anual para diferentes paredes de apoyo
Lluvia, en pulgadas	Pared de apoyo, costo, $	Costo anual de préstamo, $	Daño anual esperado, $	VA, $
2.0	-10.000	-973	-6.000	-6.973
2.5	-15.000	-1.460	-2.000	-3.460
3.0	-22.000	-2.141	-1.000	-3.141
3.5	-30.000	-2.920	-200	-3120
4.0	-42.000	-4.088	-100	-4.188

Comentario

Cuando la gente se encuentra potencialmente en peligro se incluye a menudo un gran factor de seguridad. Entonces, en la toma de decisiones no se utilizan sólo los resultados del análisis económico. Al construir para proteger en un grado mayor que el realmente requerido en promedio, las probabilidades de daño se reducen y los costos reales se aumentan.

7) Un muchacho desea establecer una venta de periódicos en la cafetería de la universidad y tiene que decidir cuantos deberá comprar. Estima vagamente la cantidad que podría vender en 15, 20, 25 ó 30 periódicos (para simplificar la situación, se acepta que cantidades intermedias no ocurran). Por lo tanto considera que tendrá que adquirir 15, 20, 25, ó 30 periódicos.

Con esta información se puede construir una tabla de resultados que indique el número de periódicos faltantes o sobrantes, así:

	Ventas	15	20	25	30
Compras
15		0	-5	-10	-15
20		5	0	-5	-10
25		10	5	0	-5
30		15	10	5	0

Para convertir estos resultados en pérdidas o ganancias monetarias se deben utilizar las siguientes formulas:

Cuando Compras > Ventas

Resultado = PV x Ventas – PC x Compras + PR x (compras – ventas)

Cuando Compras < Ventas

Resultado = PV x Compras – PC x Compras

Donde:

PV: Precio de venta de cada periódico = 600 $

PC: Precio de compra de cada periódico = 500 $

PR: Precio de venta de los periódicos sobrantes como retal de papel = 2.50 $

Por lo tanto, la tabla de ganancias que se conoce como matriz de resultados será:

	Ventas
Compras	15	20	25	30
15	1500	1500	1500	1500
20	-987.50	2000	2000	2000
25	-3475	-487.50	2500	2500
30	-5962.50	-2.975	12.5	3000

En este caso, sin llegar a la completa ignorancia, el decisor no tiene, ni siquiera en forma subjetiva un estimativo de la probabilidad de ocurrencia de los diferentes eventos.

Conclusiones

Con el desarrollo de este trabajo se obtuvieron las conclusiones siguientes:

1. Los proyectos económicos que comprendan riesgos e incertidumbre son considerados casos no determinísticos.

2. El concepto de incertidumbre implica que no se asignan distribuciones de probabilidad (definidas en términos de sus parámetros, tales como la media y la desviación estándar).

3. El riesgo implica que sí se le puede asignar algún tipo de distribución probabilística.

4. El término incertidumbre se utiliza para indicar una situación de desconocimiento del futuro y el hecho mismo de impredictibilidad de los hechos.

5. No se puede garantizar que una inversión de los frutos deseados y en consecuencia es posible que no ocurra el evento en teoría cierto.

Recomendaciones

En función del análisis y conclusiones que se obtuvieron con esta investigación se recomiendan las acciones siguientes:

1. Considerar el análisis de riesgo e incertidumbre de inversión de un proyecto.

2. Considerar la distribución probabilística para la evaluación económica de un proyecto.

3. Considerar el análisis de los índices de rentabilidad para la evaluación económica de un proyecto.

4. Considerar las estimaciones empíricas (relativo a la experiencia) a la hora de evaluar económicamente un proyecto.

5. Tomar en cuenta el factor riesgo a la hora de invertir en una determinada comunidad o país, en base a su seguridad política y social.

Bibliografía

www.analitica.com/va/economia/opinion/9805646.asp

www.cesca.es/farmacio/aula/xarxes_neuronals/fernandez/shtd.html

www.infonegocio.com.pe/areas/marketing/especiales/20112000mc.shtml

www.sigsa.com/ealmf/publicaciones/gestion.htm

www.javeriana.edu.co/decisiones/Riesgo_incertidumbre_on_line/

Publicado en Monografías.com. Post original aquí.

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¿Qué tanto confía usted en su intuición para tomar decisiones?

Los empresarios suelen confiar en el “olfato”, pero la idea es minimizar los riesgos. Cuanto más experiencia tenga un ejecutivo, más útil será el uso de esta herramienta emocional.

Por César Antúnez de Mayolo
Docente de Pacífico Business School

Usted tiene un cargo directivo de responsabilidad y acaba de entrevistar a tres candidatos para un puesto gerencial en su área. Hay información objetiva que indica que uno de los tres candidatos está menos calificado que los otros dos, sin embargo, usted cree que “hay algo” en ese candidato que le dice que es el mejor para el puesto.

Mientras la gerencia de recursos humanos le muestra resultados de pruebas de rasgos de comportamiento y un informe de verificaciones laborales, usted sostiene que por su “kilometraje”, no cree equivocarse y como quien más se perjudicaría con una mala elección sería usted mismo, quiere tomarse el riesgo de contratarlo.

¿Qué tanto influye en su decisión la certeza versus su propia terquedad? ¿Por qué a veces minimizamos información objetiva por efectos de darle más peso a nuestro “olfato”, “buen ojo” o “feeling”? ¿En qué tipo de situaciones nos sirve más la intuición?

Decisiones directivas

Además de desarrollar gente, la esencia misma del trabajo de un directivo consiste en tomar decisiones, generalmente bajo presión y analizando información incompleta.

Los errores al tomar las decisiones en la empresa son costosos, pues nos pueden llevar a contratar a la persona incorrecta, lanzar al mercado productos antes de tiempo o asociarnos con una empresa que no nos convenga.

Incluso, solemos confiar mucho en nuestra intuición, pero la incertidumbre siempre estará presente y la idea es que tanto en decisiones estratégicas, tácticas u operativas, minimicemos el riesgo.

La intuición versus la razón

Las decisiones que tienen que ver con nuestra intuición son generalmente más rápidas, automáticas, fáciles, implícitas y emocionales.

En dichas situaciones, los inputs son procesados automáticamente, casi sin percatarnos de ello, llevándonos a un sentimiento casi espontáneo. En contraste, las decisiones que tienen que ver con el razonamiento son más lentas, conscientes, laboriosas, explícitas y lógicas.

La buena intuición

Como la intuición no lleva consigo soporte lógico, analítico o evidencias comprobables, solemos pensar que tiene que ver con puro instinto. Sin embargo, cuando la usamos correctamente, si bien decidimos rápidamente de manera inconsciente, es realmente con base en experiencias pasadas, según nuestros fracasos y lecciones aprendidas, por lo que es difícil seguirle la pista a la lógica que nos lleva a la decisión final.

El valor de la experiencia

Cuanto más experiencia tengamos más útil nos será el usar nuestra intuición, pero esta será una mala consejera en situaciones totalmente nuevas.

Como decía el gurú del management Peter Drucker, la intuición no debería de ser una “corazonada” de artistas, por lo que deberíamos de confiar en ella solo en situaciones en las cuales podemos controlarla.

Publicado en Gestion.pe. Post original aquí.

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Aunque se siguen asociando más a las tripas que a la inteligencia, las intuiciones son atajos del cerebro para tomar decisiones rápidas. Se basan en capacidades evolucionadas a lo largo de miles de años y están detrás de la mayoría de nuestras elecciones.

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Desarrollo

Referencias bibliográficas

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El amor es famoso por ser irracional. Los trabajos de economistas comportamentales como Dan Ariely y de psicólogos como Barry Schwartz nos ayudan a entender mejor nuestro comportamiento al momento de buscar la pareja ideal.

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Kahneman ganó el Premio Nobel de… ¡Economía!

Pensar rápido, pensar despacio: una recopilación de sus principales ideas

Un libro dividido en cinco secciones temáticas

Varias consideraciones y reflexiones sobre este libro

El Sistema 1 y el Sistema 2, una sencilla forma de conceptualizar el pensamiento

Críticas posibles a la obra de Kahneman

Entre lo académico y lo comercial…

Lo más interesante: el estudio sobre el efecto ancla

Un libro recomendado a profesionales y curiosos

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El afecto heurístico y la toma de decisiones

Algunos ejemplos del afecto heurístico

Algunas observaciones científicas

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Cada elección tiene su anverso, es decir, una renuncia, por lo que no hay diferencia entre el acto de decidir y el acto de renunciar

Italo Calvino

Decidir es renunciar

Desgastado no es sinónimo de peor, es sinónimo de diferente

En época de cambios, miras tus nuevas paredes y piensas que no va tan mal. Repasas los teléfonos que no usas imaginando qué sería de ti si hubieras seguido llamando.

A ratos, te buscas excusas y haces un trato contigo mismo:mirar lo bueno del camino para poder asumir lo malo.

Escandar Algeet. Garabatazos

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Promedios móviles

Suavización exponencial:

Problemas

Conclusiones

Recomendaciones

Bibliografía

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Decisiones directivas

La intuición versus la razón

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**El Sistema 1 y el Sistema 2, una sencilla forma de conceptualizar el pensamiento**